INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PRIVADO JOBS CAPACITY

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

Trabajo presentado por:

• Mirian Roxana, Cutire López.

• Liseth Betsy, Chambi Mamani.

• Gambel Anderson, Ruelas Quispe.

• Liseth Mirtha, chahuares Mamani.

• Alejandro Jaime, Gallegos Kama.

• Franklin Edson, Champi Quispe.

DOCENTE : Rosa Angela, Mamani Sonco.

CURSO : Administración de Recursos Humanos

GRUPO : M10 – V

AREQUIPA – PERÚ

2023
 INDICE

Tabla de contenido
TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................................................... - 1 -
Trabajo presentado por:................................................................................................................. - 1 -
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... - 3 -
CAPÍTULO I .............................................................................................................................................. - 4 -
1. SIGLO MOTIVACIONAL ........................................................................................................................ - 4 -
¿Qué deben tener en cuenta los líderes de una empresa al motivar? ....................... - 6 -
CAPÍTULO II ............................................................................................................................................. - 8 -
2.JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES SEGÚN LA TEORIA DE MASLOW ..................................................... - 8 -
2.2 Tipos de necesidades en la pirámide de Maslow ....................................................... - 9 -
2.3 Características de la pirámide de Maslow .................................................................. - 11 -
Ejemplos de la pirámide de Maslow .................................................................................... - 12 -
CAPITULO III .......................................................................................................................................... - 15 -
3.TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG ................................................................................... - 15 -
CAPITULO IV .......................................................................................................................................... - 21 -
4.TEORIA DE LAS ESPECTATIVAS............................................................................................................ - 21 -
4.1Teoría de las expectativas de Vroom ................................................................................ - 21 -
Aportaciones de la teoría de las expectativas de Vroom ................................................. - 21 -
Fórmula de la teoría de las expectativas de Vroom ....................................................... - 22 -
Ejemplos de la teoría de las expectativas de Vroom ..................................................... - 23 -
Para favorecer y motivar determinadas conductas ........................................................ - 23 -
Para desalentar y eliminar ciertas conductas ............................................................... - 24 -
CAPÍTULO V ........................................................................................................................................... - 25 -
5. CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. - 25 -
● Sistema de restricciones:.............................................................................................. - 28 -
● Realizar un plan estratégico de comunicación interna ..................................... - 28 -
● Implementar estrategias de desarrollo organizacional ..................................... - 29 -
● Involucrar a los empleados en la toma de decisiones ....................................... - 29 -
● Adoptar mejores herramientas tecnológicas ........................................................ - 29 -
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... - 30 -
REFERENCIAS ......................................................................................................................................... - 32 -
 INTRODUCCIÓN

Podemos definir la motivación como un “mecanismo” que

influye en el comportamiento humano y que nos guía hacia la

consecución de metas u objetivos. (El interés que tiene una

persona en realizar una conducta para obtener un incentivo).

Alli empieza por la necesidad en la mente de una persona;

esta necesidad nos vuelve insatisfechos e insatisfechos con la

situación, es por eso que tenemos que hacer algo para

disminuir este malestar.

Al final, podemos lograr, o no, el incentivo:

En el primer caso llega la satisfacción, que siempre será

momentánea.

En el segundo, se reintroduce la insatisfacción, dando paso a

la frustración.

En el trabajo podemos observar, que hay personas en el

mismo lugar y con las mismas condiciones que tienen un

ingreso mayor que otras. Esto se debe a la motivación, por lo

que las empresas deben planificar por qué sucede esto y qué

motiva a los trabajadores a obtener mejores resultados.

CAPÍTULO I

1. SIGLO MOTIVACIONAL

Es el proceso que se extiende por todo el tiempo en que

el individuo actúe para alcanzar la meta que se ha propuesto

o cubrir una necesidad.

También se le llama ciclo motivacional, debido a que es algo

cíclico; es decir, una vez que el individuo ha alcanzado un

objetivo, irá tras otro comenzando nuevamente el proceso

1.1 Etapas del ciclo motivacional

Homeostasis:

En la psicología se le llama homeostasis a la tendencia natural

que tiene todo organismo de restablecer su equilibrio una

vez que ha sido alterado. Para ello se recibe información, se

procesa y posteriormente se realizan los ajustes necesarios

para aplicarla y lograr el equilibrio deseado.

Estímulo:

Una vez que se está en equilibrio aparece un incentivo o

estimulo que genera una necesidad.

Necesidad: Cuando aparece una necesidad se rompe el

estado de equilibrio, por tanto, el individuo se siente

incentivado a alcanzar algún objetivo. Esto causa un estado

de tensión.

Estado de tensión:

El individuo entra en un estado de tensión, ya que no se siente

bien con la aparición de una nueva necesidad. Intenta buscar

la satisfacción al cumplir el objetivo que se ha propuesto.

Comportamiento:

Después del estado de tensión el individuo pasa a la acción

que le permita satisfacer la necesidad que tiene. Cuando sus

acciones o conductas no le permitan alcanzar sus objetivos,

el proceso se verá interrumpido, entrando en un estado de

frustración o insatisfacción.

Por otro lado, si logra cumplir con sus objetivos y satisfacer

sus necesidades pasará a la siguiente fase del ciclo.

Satisfacción:

Una vez que el individuo ve cubierta sus necesidades

existentes, este se sentirá satisfecho, lo cual tendrá una

influencia positiva sobre su estado de ánimo. A partir de allí,

podrá volver al estado de equilibrio al procesar los

conocimientos que ha adquirido durante el proceso.

¿Qué deben tener en cuenta los líderes de una empresa

al motivar?

Una organización que mantenga a sus integrantes motivados,

tendrá la capacidad de alcanzar sus metas aun frente a una

crisis. Debido a que cada individuo que la conforma se sentirá

comprometido a conseguir el éxito sin importar el entorno.

Para esto es preciso que cada uno de los que ejercen el

liderazgo tengan en cuenta que la motivación puede variar de

una persona a otra. Esto depende de la crianza, los valores, la

percepción, entre otros factores, de cada individuo.

Teniendo esto en cuenta, y sabiendo que los tiempos actuales

provocan cambios constantes dentro de las empresas es

preciso propiciar un clima motivacional para todos. Esto debe

ser un proceso continuo que garantice la satisfacción de todas

las personas que conforman la organización, de manera que

su desempeño sea óptimo.

Con este fin debe darse atención a las expectativas que tiene

cada individuo que forma parte de la organización;

posteriormente se debe evaluar el nivel de accesibilidad que

tiene la empresa para cubrir dicha expectativa.

A partir de allí puede trazarse un plan de política

motivacional que se mantenga en funcionamiento de manera

constante. De forma que puedan alcanzarse diferentes

objetivos con el tiempo y todo el personal se sienta satisfecho

con su desempeño dentro de la empresa.

 CAPÍTULO II
2.JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES SEGÚN LA TEORIA
DE MASLOW
La jerarquía de necesidades de Maslow se describe como una

pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros

niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit»,

al nivel superior lo denominó «auto actualización»,

«motivación de crecimiento» o «necesidad de ser»

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más

altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho

las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de

crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la

jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las

necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.

1. Necesidades básicas o fisiológicas.

2. Necesidades de seguridad y protección.

3. Necesidades sociales o de afiliación.

4. Necesidades de estima o reconocimiento.

5. Necesidades de autorrealización.
2.2 Tipos de necesidades en la pirámide de

Maslow

Las necesidades humanas que plantea Maslow son:

Necesidades básicas o fisiológicas. Son aquellas

necesidades básicas que todo ser humano necesita para la

supervivencia física, tales como respirar, hidratarse,

alimentarse, dormir, evitar el dolor, eliminar desechos

corporales, mantener la temperatura corporal, entre otras.

Necesidades de seguridad y protección. Son aquellas

necesidades vinculadas con la seguridad de la persona y el

sentido de cuidado y protección. A pesar de que estas

necesidades se ven claramente en los infantes, son

primordiales en los adultos, e implican evitar estímulos como:

ruidos molestos, luces que encandilan, cambios de

temperaturas, inseguridad, criminalidad, pesadillas, y todos

aquellos que pongan en riesgo la salud física o psíquica del

individuo.
Necesidades sociales o de afiliación. Son aquellas

necesidades vinculadas con la naturaleza gregaria y social del

ser humano, como las relaciones de amistad, de pareja, de

familia. Implican acciones como: encontrar grupos de

pertenencia, un lugar en un determinado círculo, entre otras.

Necesidades de estima o reconocimiento. Son aquellas

necesidades que se vinculan con la fortaleza, el sentimiento

de independencia, libertad y confianza que tiene el individuo

sobre sí mismo. También incluyen la necesidad de apreciación

de los demás o el reconocimiento en un área profesional o

vital de relevancia. La falta de estas necesidades lleva a

sentimientos de inferioridad, soledad o debilidad.

Necesidades de autorrealización. Son aquellas

necesidades que forman parte del peldaño más alto de la

pirámide y tienen que ver con la motivación vital, es decir, la

necesidad psicológica más elevada de los seres humanos, que

implica hallar un sentido íntimo a la existencia. Esto incluye

desplegar el potencial individual y convertirse en aquello que

se quiere. La autorrealización es una necesidad difícil de

alcanzar de forma total y varía según cada individuo.

2.3 Características de la pirámide de Maslow

La pirámide de Maslow es una herramienta muy utilizada,

que surgió dentro de la psicología pero que es útil en varias

disciplinas en las que es de importancia identificar y

jerarquizar las necesidades de los individuos.

Con esta teoría, Abraham Maslow, psicólogo humanista

estadounidense, buscó entender la motivación humana para

determinar qué es aquello que motoriza la conducta. Además,

se interesó por los deseos que la guían y la capacidad humana

de siempre ir por más. Aunque centra su estudio en los

adultos, Maslow sostuvo que el comportamiento humano es

fácilmente identificable en los niños.

Para Maslow, al momento de suplir una necesidad

determinada, el ser humano minimiza o no tiene en cuenta a

las demás. Sin embargo, la jerarquía no implica que una

necesidad tiene que estar totalmente satisfecha para tener en

cuenta las necesidades de otro nivel, pero sí parcialmente.

Además, el paso entre un tipo de necesidades y otro suele

darse de forma gradual.

El comportamiento humano, para Maslow, se rige por estas

necesidades insatisfechas, que son motores, ya que sostiene

que las necesidades satisfechas no funcionan como impulsor

de conducta, sino que el organismo es dominado y se mueve

por las necesidades no satisfechas.

De todas las necesidades planteadas por Maslow, solo las del

primer peldaño nacen con el ser humano, las demás se

adquieren a medida que se integra a la sociedad. Por esta

razón, predominan por encima de las superiores. También es

importante destacar que las necesidades de autorrealización

no se presentan en todos los individuos y desaparecen de

vista si falla momentáneamente alguna de las necesidades

más elementales.

Ejemplos de la pirámide de Maslow

Algunos ejemplos de las necesidades planteadas en la

pirámide de Maslow son:

• Necesidades fisiológicas: Comer, beber agua, respirar,

reproducirse, dormir, asearse.

• Necesidades de seguridad y protección: Tener salud,

tener un hogar para vivir, contar con el amparo de la ley,

obtener un seguro de vida, vivir en un entorno seguro, tener

estabilidad laboral.

• Necesidades sociales: Construir vínculos sanos, pertenecer

a un grupo social determinado, ser miembro de un club,

generar amigos en el entorno laboral, construir una familia,

tener un vínculo sexo-afectivo, recibir el afecto de terceros.

• Necesidades de estima: Confiar en uno mismo, ser

valorado por familiares y amigos, tener el respeto de los

demás, fortalecer la autoestima, tener fama, obtener un logro.

• Necesidades de autorrealización: Desarrollar un talento,

alcanzar el máximo del potencial personal.

2.4 Críticas a la pirámide de Maslow

Existen diversas críticas hacia la teoría de Maslow, que

surgieron tanto dentro de la psicología como en otras

disciplinas. En primer lugar, se critica la definición de

“autorrealización” que plantea en su estudio, ya que muchos

sostienen que es casi imposible determinar cuándo los

individuos se sienten de esa manera, es decir, cuándo creen

que llegaron a su máximo.

 CAPITULO III
3.TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
3.1 TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE FREDERICK

La motivación de los trabajadores, y de las personas en

general ha sido una cuestión de máxima relevancia. Teniendo

en cuenta esa diferencia cualitativa en las necesidades

humanas, Herzberg formuló su teoría como una manera de

explicar el comportamiento de las personas en el trabajo, que

se basaría en dos tipos de factores:

3.2. FACTORES DE HIGIENE

Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja. La insatisfacción en una planilla casi siempre es

consecuencia de los factores de

higiene, cuando estos no están

presentes en el campo laboral. Pero

una vez que estos son cubiertos

tiene un efecto real con una

satisfacción a largo plazo

Se trata de los siguientes elementos:

➢ El sueldo o salario acorde y Justo al trabajo

➢ La seguridad laboral
 ➢ La adecuación al trabajo: inducción al nuevo personal

➢ Políticas de la empress

➢ Relación con compañeros y supervisores

➢ Estabilidad en el cargo

➢ Condición del trabajo

3.3 FACTORES MOTIVACIONALES

Estos tienen que ver con el contenido del cargo, las

tareas y los deberes relacionados con el puesto. Y son estos

que van a producir un efecto de satisfacción duradero en el

colaborador. Así mismo el aumento en la productividad muy

por encima de los niveles esperados o normales.

Se trata de los elementos como:

➢ Delegación de responsibilities
 ➢ Libertad de decider cómo realizar un trabajo (confianza y

autonomía)

➢ Resaltar nuestras habilidades personales

➢ Ascensos

➢ Ampliación y enriquecimiento del puesto el

➢ Reconocimiento por logros y avances

➢ Promoción y crecimiento profesional

Por tanto, vemos que dentro del entorno laboral las diferentes

necesidades de las personas exigen diferentes tipos de

incentivos. La preocupación por el bienestar de los

trabajadores puede ser de gran ayuda para asegurar los

factores de higiene. Comodidad y seguridad

Paralelamente, los programas de reconocimientos, así como

los planes de formación y de desarrollo de carrera, pueden

contribuir a potenciar los factores motivadores. Aumento del

buen desempeño

Afortunadamente, desarrollar este tipo de propuestas de

valor al empleado está al alcance de cualquier empresa, sea

cual sea su tamaño y el sector en el que opere.

 Es importante destacar, que esta es una teoría que se basa en

la motivación. Puesto que considera que la motivación es el

factor que impulsa y compromete a las personas para que

rindan mejor en el trabajo. Por eso es tan importante que los

objetivos de la empresa coincidan con los intereses de sus

trabajadores.

Como consecuencia, esto explica que las respuestas de las

personas hacia el trabajo sean diferentes, dependiendo de si

se sienten satisfechas o insatisfechas. Esta teoría fue

desarrollada por Frederick Herzberg, quién determinó por

medio de sus estudios que los factores que impulsan a los

trabajadores son los factores de higiene y de motivación. De

ahí que la teoría de Herzberg reciba el nombre de teoría de

motivación-higiene, teoría de los dos factores o teoría

bifactorial de Herzberg.

3.4 EL MODELO CONTINGENCIALDE WROOM

Víctor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que

rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las

diferencias individuales, se refiere únicamente a la

motivación para producir.

Vroom propone un modelo de la expectativa de la motivación

basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que

conducen a un objetivo final. Es decir, cuando la persona

busca un resultado intermedio, para alcanzar los resultados

finales.

Estos tres aspectos son:

1. Relación esfuerzo-rendimiento: el esfuerzo del

trabajador debe estar directamente relacionado con el

rendimiento que obtiene de su conducta. En el caso contrario

(por mucho que se esfuerce no puede obtener los resultados

esperados), el trabajador no se sentirá motivado para realizar

dicha acción.

2. Relación rendimiento-refuerzo: en este caso, se trata

de reforzar más los mejores rendimientos, es decir, a mayor

rendimiento, mayor recompensa (mayor en cantidad o en

calidad, sobre todo mayor en relación al valor que le otorgan

los trabajadores).

3. Relación refuerzo-valor: este tipo de relación hace

referencia a la importancia que tiene que la recompensa dada

al trabajador tiene que tener un valor positivo para él para,

con ello, motivar su conducta.

EJEMPLO:

Poder averiguar las necesidades e intereses de los

trabajadores para establecer, en función de ellas, las

recompensas de los diferentes resultados. La expectativa de

estos resultados motivará la acción de los trabajadores. De

este modo, las recompensas pueden ir desde: un aumento de

sueldo o algún beneficio económico adicional para aquellos

más necesitados económicamente o para los que valoran

positivamente el dinero; reconocimiento individual o público;

ascenso o mejora de empleo; ventajas laborales particulares;

etc.
 CAPITULO IV

4.TEORIA DE LAS ESPECTATIVAS

4.1Teoría de las expectativas de Vroom

La teoría de las expectativas de Vroom supone una gran aportación

al mundo laboral y de las organizaciones en tanto que incluye la

importancia de considerar las necesidades y expectativas de los

trabajadores a la hora de estructurar y organizar la actividad laboral.

Aportaciones de la teoría de las expectativas de Vroom

Este planteamiento ha servido de base para la planificación y estructuración del

trabajo aportando como novedad la consideración de cómo la conducta de los

trabajadores viene motivada por la percepción y expectativa que tienen sobre el

resultado que van a obtener de su acción laboral. De este modo, para favorecer

determinadas conductas (rendimiento, eficiencia, etc.) o eliminar otras (absentismo,

incumplimiento de normas, retraso en la entrada, etc.) la organización deberá tener en

cuenta los aspectos que favorecerán la motivación o des-motivación del trabajador para

realizarlas, considerando las preferencias e intereses personales de cada uno de ellos.

Según esta teoría, para asegurar un buen rendimiento laboral, resulta necesario cuidar

tres tipos de relaciones que se dan en todo proceso de trabajo. Ya que el

incumplimiento de alguna de ellas perderá la fuerza motivadora hacia el trabajador

repercutiendo, con ello, negativamente en su rendimiento y eficiencia. Estos tres

aspectos son:

1. Relación esfuerzo-rendimiento: el esfuerzo del trabajador debe estar

directamente relacionado con el rendimiento que obtiene de su conducta. En el

caso contrario (por mucho que se esfuerce no puede obtener los resultados

esperados), el trabajador no se sentirá motivado para realizar dicha acción.

2. Relación rendimiento-refuerzo: en este caso, se trata de reforzar más los

mejores rendimientos, es decir, a mayor rendimiento, mayor recompensa

(mayor en cantidad o en calidad, sobre todo mayor en relación al valor que le

otorgan los trabajadores).

3. Relación refuerzo-valor: este tipo de relación hace referencia a la importancia

que tiene que la recompensa dada al trabajador tiene que tener un valor

positivo para él para, con ello, motivar su conducta.

Fórmula de la teoría de las expectativas de Vroom

Víctor Vroom establece una fórmula para determinar el grado de motivación de los

trabajadores hacia determinada acción:

Motivación = Expectativa * Instrumentalidad * Valencia

Estos tres factores son los elementos clave que condicionarán la motivación hacia la

tarea del personal laboral siendo:

• Expectativa: percepción que el trabajador tiene sobre el resultado que va a

obtener de su conducta. Presenta un valor entre 0 y 1.

• Instrumentalidad: la percepción del trabajador de que su acción particular

(como elemento constitutivo de la empresa) va a ser determinante en la

consecución del resultado esperado. Este valor también va de 0 a 1.

 • Valencia: el valor que el trabajador otorga al resultado obtenido por la tarea

realizada. Este aspecto presenta valores entre -1 y 1.

Ejemplos de la teoría de las expectativas de Vroom

A partir de la fórmula que establece Vroom para determinar el grado de motivación de

los trabajadores hacia las tareas y en base a los valores de los diferentes elementos

involucrados, vamos a comentar algunos ejemplos de aplicación de dicha teoría en el

ámbito laboral:

Para favorecer y motivar determinadas conductas

1. Averiguar las necesidades e intereses de los trabajadores para establecer, en

función de ellas, las recompensas de los diferentes resultados. La expectativa de

estos resultados motivarán la acción de los trabajadores. De este modo,

las recompensas pueden ir desde: un aumento de sueldo o algún beneficio

económico adicional para aquellos más necesitados económicamente o para los

que valoran positivamente el dinero; reconocimiento individual o público;

ascenso o mejora de empleo; ventajas laborales particulares; etc.

2. Concretar los efectos que cada acción laboral tiene sobre el resultado final

intentando que todos los trabajadores sean elementos importantes en la

consecución del resultado final. La percepción por parte del trabajador de

la importancia de su aportación individual condicionará en gran medida su

motivación para llevarla a cabo

 3. Establecer recompensas que, como acabamos de comentar,

sean importantes para los trabajadores.

Cuando la organización tiene en consideración estos parámetros, la fuerza motivadora

será alta ya que los valores de los tres elementos serán positivos. Por ejemplo:

Motivación (0,72) = expectativa (0,9) * instrumentalidad (0,8) * valencia (1).

Para desalentar y eliminar ciertas conductas

Esto suele darse en los casos en los que los trabajadores realizan conductas

inadecuadas o disruptivas. En estos casos, lo interesante es que tanto las expectativas

de los trabajadores, la instrumentalización y la valencia presenten valores bajos o

negativos para que la fuerza motivadora de la combinación de estos elementos

suponga un valor muy bajo que desmotive la realización de la conducta en cuestión.

Por ejemplo, en el caso en el que algún trabajador llegue tarde al trabajo, se pueden

establecer sanciones (económicas, llamadas de atención, pérdida de empleo y/o sueldo

temporal, etc.) la percepción de las cuales, junto con la toma de conciencia de que este

resultado depende de su actuación concreta, unido a lo negativo que supone dicho

resultado, desmotivará al trabajador para realizar dicha conducta.

Con respecto al rendimiento, si los bajos rendimientos están penalizados o no

recompensados adicionalmente, igualmente las expectativas de los resultados, la

conciencia de las consecuencias de su acción concreta y lo negativo del resultado

desmotivarán al personal laboral hacia la baja productividad.

Cabe resaltar que esta teoría, al igual que todas aquellas destinadas a gestionar los

recursos humanos de las organizaciones laborales, deben ser utilizadas con

responsabilidad y con una actitud de mejora general de todos y cada uno de los

implicados. En caso contrario, en manos no adecuadas, se pueden cometer grandes

abusos y negligencias laborales. Se trata por tanto de alentar a la conciencia individual

para que el provecho que dichas teorías pueden aportarnos sea en beneficio de la

consecución de mejoras sociales globales.

CAPÍTULO V

5. CLIMA ORGANIZACIONAL

5.1 ¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

Es un conjunto de propiedades medibles acerca del espacio

de trabajo percibido, directa o indirectamente, por los

individuos que trabajan en este ambiente y que influencia su

motivación y comportamientos

5.2 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UN BUEN CLIMA

ORGANIZACIONAL?

Influye de manera importante en el desempeño de los

empleados, pues tiene un impacto profundo en la motivación,

las actitudes y la satisfacción de los empleados a nivel

individual, está directamente relacionado con la eficacia y

desempeño

5.3 ¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE CULTURA Y CLIMA

ORGANIZACIONAL?
 La cultura organizacional son aquellas normas y valores por

los que se rige una empresa. Unos principios relacionados

con la estructura de la compañía, con los métodos de

desempeño del trabajo, y hasta el modo en que se relaciona

la plantilla.

El clima organizacional es un conjunto de propiedades

medibles del entorno laboral que son percibidas de forma

directa e indirecta por los empleados, y que afectan su

motivación y comportamiento.

Es una variable vital para aquellos en posiciones de liderazgo,

que pueden medir la respuesta anticipada para una nueva

política o cambio, así como las respuestas de los empleados

a políticas existentes.

5.4 ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL?

● Es un concepto multidimensional: Pueden incluir el grado de conflicto, el estilo

de liderazgo, la estructura de la autoridad y la naturaleza autónoma de la

organización.

● Tiene una cualidad durable: Se construye sobre un cierto período y es la

representación de la cualidad perdurable del ambiente interno de la compañía,

como es experimentado por los empleados.

● Es medible: Es un conjunto de propiedades que puede llegar a medirse por el

instrumento adecuado, por ejemplo, una encuesta de clima organizacional.
● Es influenciado fuertemente por la estructura organizacional: Se relaciona con
el apoyo que los empleados sienten que reciben de la organización.

● Refleja el grado de motivación de los empleados: Tiene efectos positivos y

negativos en el comportamiento de las personas en el espacio de trabajo

● Constituye la identidad única de la organización: El que da a la organización una

identidad única o distintiva, y ofrece una imagen rápida de las relaciones entre la

organización y sus empleadores.

5.5. BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA

ORGANIZACIONAL

● Un ambiente cómodo: La ausencia de tensiones facilitará la comunicación

organizacional y la relación entre los miembros de la empresa.

● Incremento del interés: Un ambiente agradable ayuda a que las ganas de trabajar
se renueven así como el interés por emprender nuevos proyectos.

● Satisfacción laboral: la comunicación, el sentimiento de grupo y el

reconocimiento mejorarán la felicidad en el trabajo de los empleados.

● Evitar el absentismo laboral: La infelicidad en el trabajo y un clima organizacional

malo.

● Mejorar la productividad laboral: Un ambiente laboral adecuado que permita el

desarrollo individual y en grupo de los empleados permitirá una optimización del

tiempo y los recursos.

 5.6 ¿QUÉ FACTORES INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

● Sistema de restricciones:

Puede ser medido proveyendo información a los empleados acerca de qué tipo de

comportamiento será premiado, castigado o ignorado. De esta manera el

comportamiento puede ser influenciado por grados diversos de premios y

castigos.

● Evaluación de uno mismo y de los otros:

● Las variables organizacionales pueden afectar el comportamiento a través de la

evaluación de empleados.

Estímulos:

Al haber un ambiente laboral bueno, los niveles de excitación individuales, que

componen una de las variables motivacionales que afectan directamente el

comportamiento humano, impactan directamente en el nivel de activación y por

tanto el desempeño. Por tanto, un buen clima organizacional es fundamental para

tener una más alta satisfacción de empleados, mejores relaciones humanas y más

alta productividad.

5.6 ¿CÓMO LOGRAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL?

● Realizar un plan estratégico de comunicación interna

Para que las estrategias de los miembros de los niveles directivos puedan ser

aplicadas de manera eficiente en todos los niveles jerárquicos.

● Implementar estrategias de desarrollo organizacional

Ya que es una estrategia psicosociológica- educativa promovida desde la dirección

de la organización con el fin de adaptar las creencias, valores y actitudes a los

retos empresariales en un entorno cada vez más competitivo.

● Involucrar a los empleados en la toma de decisiones

Es recomendable considerar el desarrollo de las personas por parte de la

administración al momento de evaluar las acciones realizadas e implementar

cambios en políticas, procedimientos y reglas para que estas puedan resultar

favorables para los empleados.

● Adoptar mejores herramientas tecnológicas

Comprender las necesidades de las personas que integran la organización y

proveerles herramientas que supongan una mejora para el desempeño de sus

actividades contribuirá de manera significativa en su satisfacción.

 CONCLUSIONES

• hoy en dia se sabe que la motivacion dentro de las las empresas y a nivel personal

es muy relevante puesto que a traves de ello se llega a cumplir metas o incluso

llegar a superarlos.

• Podemos notar que la motivación en diferentes campos, ya sea en el trabajo,

estudio, etc.. desempeña un papel importante en la calidad y rapidez.

• los factores claves mas communes que Podemos mencionar dentro de una

empresa es la de tener un lider que nos guie y motive a seguir realizando bien

nuestro trabajo y superar espectativas. aveces un sistema de recompensas

incentivan y les da la para ponerse de pie y volver con fuerza a la cancha

porsupuesto un clima organizacional y una estructura de trabajo motivacional, en

los cuales hacemos notar la preocupacion del empleador hacia su personal.

fomentar el buen trato entre compañeros y supervisores, el equipamiento de

implementos de seguridad tambien nos motiva o nos indica que estamos seguros

y protegidos

• Un buen clima organizacional permite que la empresa retenga su fuerza laboral y

que estos sean más productivos y estén satisfechos con su trabajo. Cómo ve, la

experiencia del empleado es sumamente importante para garantizar la

productividad de su organización.

• En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas

para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su

esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de

que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta. Davis

y Newstrom (2003). Una de las metas es el impulso de la creatividad a través del

 desarrollo del cerebro triuno que propone el paradigma de la educación

transpersonal como lo afirma Aguirre y Manasía (2000).

• En la educación transpersonal se hace énfasis en aprender a aprehender; es decir,

en el modo de preguntar adecuadamente, enfocando la atención en los aspectos

convenientes, en estar abierto en la consideración y ponderación de nuevas ideas,

en el acceso a la información y en tener presente que lo que actualmente se sabe

y conoce puede cambiar, por lo cual el contexto en donde se imparte el

aprendizaje adquiere connotación situacional.

 REFERENCIAS
https://www.questionpro.com/blog/es/que-es-el-clima-organizacional/

https://tucoachdeexito.com/ciclo-motivacional/