UNIVERSIDAD

AUTÓNOMA DE DURANGO

MODELO CMI
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
EMPRESARIAL
CAPITAL HUMANO Y LIDERAZGO
MTRA: ANA LUISA TERRAZAS JAQUEZ
PRESENTA:
DULCE A. PÉREZ SOSA
RODOLFO A. ARELLANO FLORES
ABELARDO PÉREZ SOSA

VICTORIA DE DURANGO, DGO, MÉXICO

01 DE MARZO DEL 2023
Introducción:
Para empezar con este trabajo, primero tenemos que saber que significa “CMI” y
para qué sirve.
Un Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial que se
utiliza para medir la situación y evolución de una empresa desde una perspectiva
general. El cuadro de mando ofrece una serie de indicadores numéricos y gráficos
que ofrecen una visión general, objetiva y en tiempo real que ayuda a la toma de
decisiones de los directivos.
En un principio los cuadros de mando estaban basados exclusivamente en datos
financieros y se realizaban cada 3 meses. Esta visión financiera de la empresa
limitaba la capacidad de los gerentes a la hora de tomar decisiones, pues los
datos de los que disponía representaban a la empresa en el pasado.
En que se basa un cuadro de mando
El cuadro de mando ofrece información sobre la situación de la empresa y sus
objetivos, y se desarrolla teniendo en cuenta las 4 perspectivas que están
interrelacionadas entre sí:
Financiera: a través de los indicadores financieros las empresas podrán
maximizar su valor y crecimiento, por ejemplo, pueden aumentar ventas o reducir
el coste de algunos procesos para ser más productivos. Estos valores pueden
medirse desde el cuadro de mando y ver si las estrategias para conseguir
mejorarlos están funcionando de forma adecuada.
Cliente: en el cuadro de mando deben recogerse métricas que midan el grado de
relación con los clientes. Algunos de estos indicadores son la retención de
clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de clientes.
Procesos interno: los procesos internos en una empresa agregan valor a sus
productos y servicios, siendo, además, fundamentales para cualquier estrategia de
reducción de costos. Dentro de los distintos tipos de procesos de una empresa se
encuentran las acciones que se realizan en el día a día, los procesos de gestión y
relación con los clientes, procesos de creación e innovación y procesos sociales.
Formación y desarrollo: bajo esta perspectiva, el cuadro de mando debe aportar
información sobre los intangibles de la empresa como son el capital humano, el
informativo y de comunicación y el organizacional.
Que indicadores debe incluir el un cuadro de mando
Las distintas métricas o KPls (indicadores que miden el rendimiento) que ofrece un
cuadro de mando debe ser elegidos con especial cuidado. Para poder tener una
visión global y real de lo que sucede en la empresa estos indicadores deben
representarse tanto en cifras como de manera visual.
Es de mucha ayuda utilizar el método semáforo para indicar el estado de cada
indicador (verde para los que se encuentran en un rango normal, naranja los que
tienen una pequeña desviación y rojo para aquellos con una desviación grave).
Para determinar los rangos de cada indicador la empresa o los profesionales
deben estudiar el mercado y su sector para marcar ellos mismos los rangos de
estas métricas.
La cantidad de indicadores globales que debe mostrar un cuadro de mando debe
encontrarse entre 15 y 20 y deben estar alineados con los objetivos fijados en la
estrategia empresarial.
Desarrollo:

AUDI

Misión:
Satisfacer totalmente las necesidades de nuestros clientes a través de la
excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros colaboradores y el
compromiso con nuestro país.
Visión:
Nuestra visión es ser una empresa líder en la comercialización y prestación de
servicios automotores logrando la satisfacción y excediendo las expectativas de
los clientes a través de la creación de valor de las marcas y los productos
ofrecidos, creando una cultura con huella de liderazgo que nos permita ser
percibidos como primera opción en el momento de adquirir un vehículo y buscar
seguridad en la prestación de servicios de posventa, construyendo una relación de
legitimización y confianza a largo plazo con el cliente.
Objetivos estratégicos:
Audi está desarrollando un plan enfocado en la electromovilidad, la conducción
autónoma y procesos más sostenibles. Eliminará gradualmente la producción de
sus motores de combustión del 2021 al 2033, y trabajará en consolidar su
movilidad.
Ingolstadt, 30 de agosto de 2021.- Audi quiere ser un líder sostenible, social y
tecnológico para 2030. La marca premium quiere ofrecer a los clientes de
vehículos eléctricos un sistema a bordo sin igual con su propio ecosistema. 'La
estrategia corporativa Vorsprung 2030 garantizará que Audi siga siendo viable en
el futuro', dijo el director ejecutivo de Audi, Markus Duesmann. El ritmo del cambio
en nuestra sociedad está aumentando rápidamente. Por eso estamos acelerando
nuestra propia transformación'. Hace unas semanas, Audi anunció que a partir de
2026, solo lanzaría nuevos modelos en el mercado global que estén equipados
con sistemas de propulsión eléctrica. La compañía eliminará gradualmente la
producción de sus motores de combustión interna entre ahora y 2033. Esta clara
decisión fue el resultado de un proceso estratégico intensivo con la ambición de
seguir creciendo de manera rentable.
Objetivos específicos:
El ambicioso objetivo de Audi se centra en reducir progresivamente un 30% las
emisiones de CO2 de sus vehículos para el año 2025 a lo largo de todo el ciclo de
vida del producto, tomando como referencia inicial el año 2015.
La producción de vehículos requiere un alto consumo energético y supone un gran
desafío en lo que respecta a la descarbonización. En este sentido, Audi ya ha
alcanzado dos hitos en favor de una producción “limpia”. En 2018, la factoría de
Bruselas, responsable de la fabricación de la gama de modelos Audi e-tron,
obtuvo el certificado de producción neutra en cuanto a emisiones de CO2. Entre
las acciones que fomentan la producción climáticamente neutra se encuentran las
siguientes: conversión a electricidad verde e instalación de un gran sistema
fotovoltaico (107.000 metros cuadrados), suministro de calor a través de energías
renovables cubiertas por certificados para biogás y compensación de las
emisiones que actualmente resultan inevitables mediante proyectos de créditos de
carbono certificados. Esta experiencia en Bruselas marca la hoja de ruta para la
descarbonización del resto de emplazamientos.
Recursos humanos:
Actualmente, RRHH de Audi México se compone de las siguientes áreas:
Relaciones Laborales, Administración de Personal, HR Marketing, Desarrollo de
Competencias, Salud.
Ocupacional y Seguridad Industrial. Cada una de éstas, cumple una función
específica para el buen funcionamiento de la compañía, por lo cual, no podríamos
afirmar que una es más importante que la otra; dentro de nuestra cultura tenemos
el concepto de “nosotros” y no del “yo”, a la hora de trabajar.
Todo es con base al perfil de la vacante, sin embargo, hay ciertas características
que buscamos en la gente que quiera formar parte de nuestro equipo.
 Gente con pasión y que busque la perfección a la hora de hacer su trabajo
 Trabajo en equipo
 Con integridad en su forma de actuar dentro de la compañía
 Con actitud positiva, con actitud de innovar, aprender y aplicar su talento
Marketing:
Audi, el fabricante de coches del grupo Volkswagen, ha recibido el premio Imán, al
mejor anunciante del año en marketing directo e interactivo. La compañía, al
margen de los anuncios de televisión, con los que la empresa consigue notoriedad
y reconocimiento de marca, cuida sus estrategias de marketing directo e
interactivo con el fin de fomentar la relación directa con sus clientes. Estas
técnicas acaparan ya el 50% de la inversión publicitaria.
Para Guillermo Fadda, director de marketing de la empresa automovilística, cada
medio tiene sus características: 'la televisión crea notoriedad, construye imagen y
emocionaliza la marca; la prensa permite argumentar el producto de forma más
racional; los patrocinios y los eventos plasman los valores de marca de manera
tangible y crean para el consumidor una experiencia directa con la marca, con lo
que actúan como una herramienta de fidelización y satisfacción de clientes; y el
marketing directo e interactivo facilitan un contacto personal con clientes y
prospectos, con el fin de trabajar la imagen y dar a conocer los productos'.
Ante la saturación publicitaria en televisión y la consiguiente pérdida de eficacia, el
marketing directo e interactivo, según este directivo 'son sin duda de los medios
con mayor potencial y que más peso están ganando dentro de nuestra estrategia',
afirma.
Muchas de las campañas de marketing directo que ha llevado a cabo Audi junto a
CP Proximity, su agencia desde hace siete años, han ganado un león en el
Festival de Cannes, o un premio a la eficacia en España o varios Imán, galardones
éstos últimos que reconocen las mejores campañas de marketing directo e
integrado realizadas en España, con independencia del medio que se utilice.
Joaquim Ramis, presidente de la agencia, destaca que estos premios vienen a
demostrar que 'con un enfoque correcto, creatividad y resultados van de la mano'.
Fadda añade que 'nuestra estrategia de marketing se centra en situar a Audi como
la marca premium más innovadora. Los pilares en los que nos basamos son la
combinación del 'alma' de la marca, bajo el lema 'A la vanguardia de la técnica',
con sus valores de deportividad, innovación y prestigio. Estos valores se plasman
en el producto, en la comunicación y en la red comercial'. Asimismo resalta la cada
vez mayor importancia de las acciones de fidelización. 'El cliente es el centro de
todas las acciones de la marca, que están enfocadas a su satisfacción y a superar
sus expectativas, razón por la que las técnicas de fidelización han ido ganando
peso dentro de la estrategia año tras año', concluye.
Una de las últimas campañas de Audi, titulada 'El heredero del poder de Quattro'
para el lanzamiento del nuevo Q7, ganador de una plata en los Imán'06, consiguió
650 reservas del automóvil antes de que éste estuviera en el concesionario (que
implicaban el pago de 3.000 euros), tras haberse registrado previamente 6.985
usuarios interesados en la web.
Resultados:

En este contexto, el CMI y la gestión del capital intelectual son temáticas estre-
chamente relacionadas en la medida en que su construcción se vuelve en torno a
la estrategia, enfatizando el potencial de los activos intangibles y su interacción
con el resto de los recursos empresariales.
Aunque partan de objetivos distintos y utilicen metodologías diferentes, tan-to la
gestión del capital intelectual como el CMI, se basan en los indicadores de
desempeño no financieros como forma de obtención de ventajas competitivas sos-
tenibles, utilizando en conjunto activos tangibles e intangibles en la creación de
valor para la organización. Así, los indicadores de desempeño de la gestión del
capital intelectual y del CMI deberán estar alineados con la estrategia organizativa
y con las características del sector en que la empresa actúa. En esta línea, Pe-
santes y Faggioni (2002) señalan que el CMI integra las herramientas que las em-
presas necesitan para gestionar su capital intelectual al tiempo que integra una
valoración tangible o monetaria del mismo dentro de los procesos operativos. Es
importante reconocer que sin este último punto la gestión del capital intelectual se
vuelve inútil.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los re-cursos y
las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de
Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control,
financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor
seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una
visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, y gracias a esta inteligencia
empresarial, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden co-
rregir las desviaciones a tiempo.
Las áreas de Recursos Humanos de las empresas siguen creciendo y desa-
rrollando prácticas más creativas y sofisticadas, muchas veces a través del uso de
la tecnología; todo con el fin de atraer, desarrollar y retener al mejor capital hu-
mano, de acuerdo con la estrategia de su negocio y en beneficio de la rentabilidad
del mismo.
Empresas mexicanas y/o cedes que utilizan el modelo de CMI además de Audi:
Copachisa Constructora:
Esta empresa constructora mexicana, dedicada al ramo habitacional, co-mercial e
industrial, participó con dos prácticas: capacitación y reconocimiento. Para esta
última compartió su programa que incentiva la colaboración y fortalece el sentido
de pertenencia, mejorando la gestión del conocimiento, la comunicación, la
colaboración, la creación de estrategias, así como el rendimiento de los em-
pleados, beneficiando los resultados.
Grand Palladium: Hotel & Resorts
La empresa preocupada por realizar una segmentación de sus hoteles y el
lanzamiento de nuevas marcas para cada uno con políticas de expansión y cum-
pliendo con estándares de calidad, fue galardonada tras compartir su práctica en
reconocimiento, con su programa Customer Service Excellence y su Premio al
Espíritu Palladium, así como su práctica de Compromiso Social Sustentable, con
acciones como la limpieza de costas, playas, y manglares y la participación con la
comunidad maya.
Grupo Brisas:
Este grupo hotelero obtuvo el reconocimiento por su práctica de Comunica-ción, al
estar en contacto constante con sus empleados a través de innovadoras
estrategias y creativas piezas de comunicación en las que constantemente re-
cuerda que la gente es el activo más importante de la empresa, enfatizando los
valores de grupo, como honestidad, lealtad, actitud proactiva, calidad, creatividad
e innovación, humor, entre otros; así como para hacer que participen de las dife-
rentes iniciativas, como cursos de capacitación y diplomados.

Grupo Cristal:
Dedicado a la venta de joyería fina y relojes de prestigiadas marcas, parti-cipó con
sus mejores prácticas en capacitación, comunicación, reclutamiento y selección,
reconocimiento y compromiso social sustentable (con su programa Bri-gada
Brillante). Es así que en capacitación compartió el éxito de su plataforma de
aprendizaje Universidad Brillante, en la que sus colaboradores pueden acceder a
los programas de capacitación que contribuyan a sus objetivos estratégicos.
The Estée Lauder Companies:
El grupo líder a nivel mundial en la fabricación de productos para el cuidado de la
piel, maquillaje y fragancias participó con una práctica de compromiso social
sustentable a través de la cual se donaron más de 2.7 millones de pesos a dife-
rentes fundaciones con una misma causa: la lucha contra el cáncer de mama, in-
volucrando a los colaboradores en la campaña de concientización y haciéndolos
sentir orgullosos de pertenecer a esta empresa.
OfficeMax:
La cadena mexicana de artículos de oficina y papelería se hizo acreedora al
galardón con su práctica de liderazgo, al alinear las competencias de los colabora-
dores de nuevo ingreso con el proceso de reclutamiento, la medición de tenden-
cias de comportamiento de candidatos a puestos vacantes, así como la identifica-
ción de preferencias, valores, características de personalidad, experiencias y
comportamientos para potenciar el aprendizaje y desarrollo de los mismos. Asi-
mismo, da coaching grupal e individual para desarrollar las habilidades de lideraz-
go de los colaboradores y estos puedan dirigir los equipos de trabajo y mejorar los
procesos de comunicación.

SSL Digital:
La empresa mexicana que ofrece soluciones integrales para medios exterio-res
digitales (Digital Signage) obtuvo el galardón por su práctica de comunicación, por
su estrategia de comunicación interna dirigida a transmitir información inme-diata,
oportuna y sustentable a través de la tecnología digital, cuyo canal principal es un
circuito cerrado de televisión, donde a través de pantallas y tótems emiten los
mensajes más relevantes para su equipo, que son reforzados a través de otras
herramientas, como emails, town hall meetings, mensajes desde el pódium y
eventos.
Volkswagen: Group Academy México
Con la participación en 10 de las 11 categorías (compensaciones; condicio-nes
físicas; talento y desempeño; conocimiento; desarrollo organizacional; capaci-
tación; liderazgo; comunicación; compromiso social sustentable; y filosofía y códi-
gos), Volkswagen Group Academy México, organización incluyente dedicada al
desarrollo profesional, así como al crecimiento constante y actualizado de sus
clientes, se hizo acreedora al reconocimiento. A través de sus siete áreas y más
de 300 instructores y consultores, ayudan a las personas a detectar sus habilida-
des, encontrando las respuestas idóneas y a la medida. La filial de la firma auto-
motriz alemana Volkswagen sabe que el factor determinante para el buen funcio-
namiento de una organización es su capital humano, por eso lleva a cabo proce-
sos específicos de búsqueda de talento, con el objetivo de atraer a candidatos
calificados, acordes con los perfiles requeridos para su organización. Es así como
con su práctica de capacitación obtuvo el reconocimiento, gracias al entrenamien-
to dedicado a sus especialistas en reclutamiento y selección, entre los que se en-
cuentran: Taller de Entrevista por Competencias, Taller de Pruebas Psicométricas,
Taller de Observadores y Sesión de Lecciones Aprendidas. La otra práctica exito-
sa en la que participó fue la de reclutamiento y selección.
WEG México
La empresa de origen brasileño, dedicada a la producción de motores eléc-tricos,
transformadores, subestaciones, equipos de control y automatización, pin-turas,
entre otros, participó con su práctica de compromiso social sustentable, en la que
con su programa WEG Alimentando círculos de vinculación social que pro-mueven
el bienestar, presta especial atención a la salud física de cada colabora-dor, hace
labor social y contribuye al cuidado del medio ambiente a través de ac-ciones
como Carrera por la Salud, Luchando por las Adicciones y su Programa de
Reforestación.
Conclusión:
Para finalizar, el modelo CMI es muy útil para la medición del Capital inte-lectual
de una empresa, ya que, como hemos visto anteriormente, maneja un ma-pa
estratégico, sistema de alertas de riesgos, tiene la capacidad de automatizar y
acelerar procesos y estandarizarlos.
Una de sus desventajas es que no es muy aplicable, si las empresas están
centradas solo en medidas financieras a corto plazo o a enfrentar sus dificultades
financieras, es difícil justificar inversiones en la formación de recursos humanos,
en la medida en la que los beneficios potenciales solo se generarán en períodos
futuros. Por consiguiente, dichas inversiones tienden a ser tratadas como gastos,
por lo que la reducción de los mismos es una forma simple de producir beneficios
incrementales a corto plazo.
Sin embargo, esta forma de actuación puede poner en peligro la supervi-vencia de
la empresa, ya que a largo plazo su desempeño estará comprometido. Así, a lo
largo del presente artículo se ha puesto de manifiesto cómo la utilización del CMI
puede facilitar la identificación de las lagunas entre las capacidades nece-sarias y
las que realmente existen, llevando la organización a desarrollar y acom-pañar
programas de formación de recursos humanos. Además, dicho instrumento
permite asociar esas inversiones a los resultados financieros globales, justificando
su realización y contribuyendo para la evaluación de su eficacia.
Los conceptos de CMI y capital intelectual son dos métodos de gestión es-
tratégica que ayudan a identificar los recursos intelectuales de las organizaciones
en la economía del conocimiento, la utilidad del CMI “reside en que permite a los
gerentes controlar simultáneamente los resultados financieros en el corto plazo y
el progreso de la adquisición de los intangibles que aseguran el éxito de la empre-
sa”. En consecuencia, presta especial atención a toda aquella información que no
puede ser suministrada por los estados contable-financieros de la empresa, relati-
va a los activos, recursos, capacidades intangibles, así como a los posibles.
Bibliografía
Alto Nivel. (15 de marzo de 2018). ALTONIVEL. Obtenido de ALTONIVEL:
https://www.altonivel.com.mx/empresas/empresas-mejores-capital-humano/
Deloitte. (s/f de 2023). Deloitte. Obtenido de Deloitte:
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/technology/articles/que-es-cmmi-capability-
maturity-model-integration.html
Rodrigues Quesado, P., Aibar Guzmán, B., & Portela Lima Rodrigues, L. (s/f). EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA. Obtenido de EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA:
file:///C:/Users/dulce/Downloads/Dialnet-
ElCuadroDeMandoIntegralComoHerrameintaDeGestionEst-4264026%20(1).pdf