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Romper paradigmas en el servicio

Marco Espejo González*

Rentabilidad
en la gestión de logística
Hacer rentable el abastecimiento no depende de conseguir el menor costo por parte del proveedor, tampoco se centra

en elaborar cuadros comparativos con tres cotizaciones, la rentabilidad debe estar basada en un ganar-ganar para

todos los que forman parte del proceso. Sobre esa línea, los operadores logísticos deben innovar en el servicio que

prestan y las empresas deberán evaluar la mejor oferta. Lo importante es romper paradigmas en beneficio del sector.

* Consultor Logístico Senior, investigador, docente en materias Logísticas.

La dinámica en la gestión de la cadena permite extender con-
ceptos y etapas para el diseño de estrategias que contribuyan
en la rentabilidad de la empresa, partiendo de la imperiosa ne-
cesidad de diluir paradigmas dogmáticos que coexisten con
procesos burocráticos y enfoques desgastados, que con el
transcurrir de los años pierden vigencia ante mercados cam-
biantes y dispuestos a recibir una cuota de innovación.
¿Visitar a los proveedores?, ¿realmente contribuye a nues-
tra empresa el ganar–ganar? Ser un comprador de escritorio
que busca obtener el menor costo en cada compra pone en
riesgo la sostenibilidad de nuestro abastecimiento. Una em-
presa transnacional de cosméticos contrató los servicios de
un operador logístico, en donde firmó un contrato por un tiem-
po determinado, cuyas cláusulas contemplaban que el pro-
veedor debía brindar servicios adicionales que favorecieran al
incremento del nivel de servicio de la operación.
Al final del día, el operador desarrolló resultados que
permitieron incrementar la cobertura en el mercado de su
cliente convirtiéndose en un socio estratégico en beneficio
de la rentabilidad de su operación, sin embargo, el hecho
de concentrarse en este cliente significó descuidar el desa-
rrollo de otros clientes que tan sólo representaron el 10%
de la facturación.
Los servicios adicionales incrementaron el costo de ope-
ración del operador, convirtiéndose éstos en factores de ries-
go para la continuidad de la empresa; al solicitar la actuali-
zación de la tarifa del servicio, la empresa cosmética limitó
su respuesta a contribuir a reducir sobrecostos en los que el
proveedor podría estar incurriendo, dejando en claro que los
precios ya se encontraban definidos en el contrato.
Ante esta situación, el operador logístico tuvo que afrontar
problemas financieros, incumplimientos de pagos salariales y
beneficios sociales de sus trabajadores, teniendo que idear
una propuesta de solución a una huelga de trabajadores es-
tablecida ante la negativa del cliente. ¿Qué decisión tomaría
usted de ser el gerente general del operador logístico?

Énfasis Logística junio 2014


LINEAMIENTOS SEGÚN
LA OPERACIÓN
Los pedidos incompletos y no conformes
pueden obedecer a prácticas inadecuadas
dentro de la operación del proveedor, que
pueden anticiparse al establecer objetivos
sostenibles, desarrollando propuestas que
conjuguen procesos alineados que se re-
fuercen con principios de responsabilidad
social, orientados hacia el incremento de la
rentabilidad de cada participante de nues-
tra cadena de suministro, ¿por qué no
considerar una estrategia de integración
horizontal con nuestros proveedores y
canales de distribución?, es decir, generar
programas de capacitación entre los par-
ticipantes estructura elementos indirectos
que contribuyen al crecimiento.
Siguiendo con nuestro proceso, tra-
zaremos la segunda etapa, a fin de di-
ferenciar y priorizar la administración de
materiales, considerando para ello el
margen y la rotación; y enfocando así
nuestros esfuerzos a garantizar la con-
tinuidad del abastecimiento y los niveles
de servicio sin afectar la rentabilidad por
excedentes de inventario, de tal forma
que se aseguren los niveles de servicio
al 100 % en todos los materiales. ¿Cómo
impacta este enfoque sin diferenciar el
comportamiento de los stocks?
¿Qué proveedores representan una
oportunidad para establecer contratos
a mediano plazo?, ¿Quiénes ponen en
riesgo el abastecimiento? Es necesario
comenzar por conocer la rotación y el
margen de cada artículo para luego iden-
tificar el grado de importancia que repre-
sentamos para nuestros proveedores;
todo material de alta rotación es el pun-
to de partida para desarrollar planes de
abastecimiento programados, lo cual per-
mite establecer costos unitarios que in-
crementen la rentabilidad de la empresa.
Aspectos para mantener el nivel del servicio
Rotación versus margen
Los servicios de los proveedores logísticos deben de
atender puntualmente las necesidades de sus clientes
pero sobre todo contar con una estrategia alineada a la
de sus clientes.
Por otro lado, los materiales con baja
rotación requieren un financiamiento
por parte del proveedor, cuya política de
crédito no refleje un impacto negativo
en el costo de almacenamiento, no hay
que dejar de considerar también que
todo descuento ofrecido por el provee-
dor no necesariamente será beneficioso
para nuestra empresa.
CREAR UNA ESTRATEGIA
PARA AHORRAR COSTOS
Una empresa distribuidora de consumo
masivo permitió el protagonismo de su
director financiero, quien estableció el ob-
jetivo en post, de incrementar el margen
bruto de la operación, sirviéndose de po-
cadena integral 31
Romper paradigmas en el servicio
líticas de compra que se convirtieron en
instrumentos financieros, a fin de obtener
un plazo de crédito superior y un des-
cuento por volumen, sesgando estas de-
cisiones con los objetivos reales de la em-
presa. El proveedor, por su parte, superó
los indicadores mencionados que fueron
rechazados por el área de compras al
afectar el costo de almacenamiento, en-
tonces el enfoque —desacertado del
financiero— llevó a la inmovilización del
capital y al incremento de las cuentas por
pagar, dónde el ganar–ganar no fue una
premisa considerada por el proveedor.
Para desarrollar herramientas, con-
ceptos y estrategias de negocio se
requiere de perfiles de marketing; es
importante innovar aprovechando las
fuentes de abastecimiento donde lo
imposible es limitarnos a reglas de
mercado establecidas por condiciones
eventuales. Los commodities, la esca-
sez, las desviaciones en la demanda,
entre otros factores, determinan las po-
sibilidades para sentarnos a evaluar la
asignación de valor de los clientes hacia
los materiales o productos terminados,
consiguiendo así alternativas ocultas
para disminuir el costo de los mismos.
Entonces ¿usted qué decisión tomará?,
¿ser parte de los paradigmas o aportar
con herramientas de innovación en be-
neficio de nuestro sector? •
Énfasis Logística junio 2014