LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teoría de las Relaciones Humanas nace como movimiento crítico a la Teoría Clásica de la
Administración. Desde su concepción tuvo como idea principal corregir la fuerte deshumanización
del trabajo que promocionaba los clásicos a través del sometimiento que padecían los trabajadores
al tener que usar procedimientos precisos, estrictos e inflexibles. Su principal exponente fue Elton
Mayo. La Teoría de las Relaciones Humanas surge entre 1920 y 1940, luego de la primera guerra
mundial y la aparición de las primeras democracias. Al mismo tiempo aparecen también las
primeras legislaciones laborales con las nuevas jornadas reducidas de trabajo, las mejoras en las
condiciones de salubridad, la aparición del seguro social y el poder de los sindicatos que cada vez
era mayor. Sumado a todo esto también hay que incluir el gran desarrollo que tuvieron las ciencias
sociales, esencialmente la psicología y la sociología.

Bajo todos estos antecedentes y con el objetivo de encontrar la manera de mejorar el rendimiento
de los trabajadores mediante la comodidad física y sociabilización del mismo es que nace
la Teoría de las relaciones humanas, mostrando la “otra cara de la misma moneda” con respecto
a la visión de los clásicos.
Teoría o Escuela de las Relaciones Humanas
Desde un primer momento la a Teoría de las Relaciones Humanas va a tener muy en claro cuál va
a ser su enfoque: poner énfasis en el estudio de las personas dentro de su trabajo , diferenciándose
así desde un primer momento de la Teoría Clásica que mostraba la otra cara de la misma moneda:
El estudio de métodos y tiempos enfocado principalmente en que en la manera en la que se
ejecutaban las tareas.

El desarrollo de la Teoría de las Relaciones Humanas se forjó principalmente en lo que se

llamó “Los experimentos de Hawthorne”, liderados por Elton Mayo, en los cuales durante casi doce
años se dedicaron a estudiar los factores motivacionales del hombre a la hora de desarrollar sus
trabajos, una gran parte de la Teoría de las Relaciones Humanas se basó en estos experimentos,
fuera de ella y gracias a su empirismo, la misma dejó un legado de otros conceptos importantes,
que hasta hoy en día son aplicados en las empresas, entre ellos podemos destacar:
  Influencia de la motivación
 La importancia del buen uso del liderazgo.
 La aparición de las organizaciones informales y las dinámicas de grupo.
 La importancia de la comunicación

no de los principales aportes de la Teoría de las Relaciones Humanas fue el estudio de cómo la
motivación de las personas impacta en el rendimiento laboral.

El hombre social
Una de las conclusiones más importantes se obtuvo al respecto, como se vio en las Experiencias
de Hawthorne, de donde surgió concepto de Hombre Social, que dice que:

esta “El hombre en su trabajo está mayormente motivado por las recompensas sociales y
simbólicas,  que por las recompensas económicas como factor decisivo en su satisfacción
laboral.”
Esta visión es totalmente antagónica a la propuesta por Taylor cuando hablaba del hombre
económico que decía que su motivación laboral era la paga salarial.

Teoría de Lewin
Otro de los autores más importantes sobre la motivación humana en ésta teoría fue Kart Lewin.
Especializado en “dinámica grupal”, afirma que:

“el comportamiento del individuo depende del mismo sujeto y su interrelación con el
ambiente que lo rodea.
En otras palabras “el comportamiento de un individuo es función o resultado de la
interacción de esa persona con el medio ambiente”, lo que recibe el nombre de Teoría de
Lewin.  

El mismo autor también dejó conceptos como: necesidades humanas, ciclos de motivación, moral y
actitud, frustraciones y recompensas que no serán analizadas en este momento, pero vale la pena
mencionarlas.

El liderazgo – Teoría de las Relaciones Humanas

Por liderazgo se entiende que “es la capacidad que tiene un hombre en conocer la motivación
humana y saber conducir a las personas a través de su influencia al logro de objetivos.”

El comportamiento de un buen líder entonces requerirá de aptitudes como:

 ayudar y orientar al grupo, solucionar problemas;

 saber estimular, asistir, recompensar;
 saber penalizar;
 informar a sus dirigidos;
 evaluar
 tomar decisiones;
 etc.
La Teoría de las Relaciones Humanas logró corroborar la gran influencia de este tema con la forma
en la que se conducen los individuos y de cómo mejoran su rendimiento a través del buen uso del
liderazgo.

Gracias a las Experiencias de Hawthorne, también se pudo demostrar la existencia e importancia

que tienen los líderes informales dentro de los grupos, y de esa forma contraponerse a lo que
pensaban los clásicos que hablaban solamente de autoridad formal, niveles jerárquicos, etc.

Por lo tanto, el liderazgo, es uno de los factores claves en el estudio de la administración de

empresas.

A lo largo de los años se desarrollaron varios aportes al tema, pero uno de los más aceptados es
esta clasificación que se presenta a continuación, en dónde se lo divide en tres grandes grupos:

1. Teorías de los rasgos de personalidad

2. Teorías sobre los estilos de liderazgo
3. Teorías situacionales de liderazgo
Rasgos de personalidad:
Un rasgo, según la RAE, es una peculiaridad, propiedad, o nota distintiva, ergo, para esta teoría,
los líderes deben tener “algo” en su personalidad que los distinga de los demás, ya sean:

 rasgos físicos (energía, imagen, etc.);

 rasgos intelectuales (autoestima, entusiasmo, conocimientos, etc);
 rasgos sociales (la forma de interrelacionarse, cooperación, etc);
 rasgos relacionados con el trabajo (iniciativa, persistencia, etc)

Clasificación de los rasgos de personalidad – Teoría de las Relaciones Humanas

En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito 1.

Estilos de liderazgos
El enfoque de la teoría de los rasgos se centró en las características personales que debe tener un
líder, en este enfoque se hace hincapié sobre las distintas maneras en que se comportan las
personas, marcando tres estilos bien diferenciados: el autocrático, el democrático y el liberal.
Autocrático: Aquí el líder es el que toma todas las decisiones, no hace participar a nadie del
grupo, es un líder dominante, el cuál es el que determina qué tarea se hace, quién las hace, cómo
se deben hacer, y los pasos a seguir.
 Democrático: Las decisiones son tomadas en forma consensuada entre el grupo con el
aval e incentivo del líder. La decisión de cómo se dividen las tareas queda a cargo del
grupo. Aquí el líder busca ser uno más del mismo. Para realizar alguna tarea, éste brinda
varias opciones de cómo hacerlas y deja que el grupo elija.
 Liberal: La participación del líder es mínima y limitada, hay una libertad casi completa en
la toma de decisiones grupales, solo brinda información si se la solicitan, la división de
tareas queda completamente a cargo del grupo.
En el cotidiano de trabajo se puede utilizar los tres estilos dependiendo de cada circunstancia, lo
difícil es saber cómo y cuándo aplicar cada una, en cada situación en particular.

Situacionales de liderazgo
Este enfoque presenta una serie de patrones a ser utilizados por el líder dependiendo si el
liderazgo se centra más hacia más hacia el jefe o a los subordinados, marcando distintas áreas
entre la autoridad del jefe y el área de libertad que tienen los subordinados.

Así entonces se irá desde un líder que es el que toma las decisiones y las comunica, hasta el otro
extremo en el que el administrador permite que el grupo pueda moverse libremente dentro de
parámetros definidos por el superior.

Organizaciones informales y dinámica de grupo – Teoría de las Relaciones Humanas

Los grupos informales se generan por la aprobación, conformidad y aceptación espontánea de sus
integrantes que generalmente se identifican entre ellos. En la organización informal se concreta y
materializa los usos y costumbres de ellos, y en las normas sociales que generan.

¿Por qué se generan estos grupos informales dentro de las empresas?

Porque entre otras cosas, las personas pasan gran parte de su tiempo en sus lugares de trabajo
con sus compañeros, eso genera relaciones entre ellos, que generalmente haga que se encuentren
intereses comunes. Si bien más allá de las funciones propias de cada cargo que genera la
organización formal, y que delimitan jerarquías, por fuera de ella, podrán existir relaciones grupales
informales. Por ejemplo, que después de trabajar se vaya a jugar al fútbol o un after office.

Entonces, conocer y saber conducir los grupos informales y su dinámica es fundamental, ya que
son estos los que realizan las distintas tareas dentro de la empresa, comprenderlos entonces,
ayudará a lograr mejores resultados.

La comunicación – Teoría de las Relaciones Humanas

Otro de los puntos importantes dentro de la Teoría de las Relaciones Humanas fue el estudio de la
comunicación. En tal sentido se estudió la misma con la finalidad de:

1) Estimular y promulgar la confianza de los trabajadores en la empresa.

2) Que los niveles más bajos también tengan participación en las posibles soluciones a los
problemas dentro de su trabajo.

De ese modo entonces, se lograría la satisfacción y cooperación del empleado y su consecuente

mejor desempeño en sus tareas. El propósito final es lograr una comunicación bidireccional entre
 superiores y subordinados en dónde exista un flujo de información y así los subordinados puedan
resolver sus necesidades y los superiores sepan lo que acontece.

Críticas a la Teoría de las Relaciones Humanas de Elton Mayo

Como ya a estas alturas es sabido la Teoría de las Relaciones tuvo una visión totalmente
enfrentada a la Teoría Clásica de la Administración, y se la crítica al igual a que la anterior por ser
parcializada y centrar su estudio sólo en la parte psicológica del trabajador, pero sin hacer
referencia a la parte fisiológica del trabajo.

Además, se la criticó por tener una “visión romántica” del hombre imaginándolo feliz, productivo e
integrado en su ambiente de trabajo.

Otros puntos por los cuáles se la criticó fue por hacer un exagerado énfasis en los grupos
informales.

Por última esta teoría fue criticada por su reducido campo experimental.

Comparación entre la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría Clásica

Como vimos, la oposición de la Teoría de las Relaciones Humanas con la Teoría Clásica fue total,
dos visiones totalmente contrapuestas de cómo punto de partida por futuros autores para crear
nuevas teorías en base a esos lineamentos, que tiempo más tarde algunas otras que empezaron a
unir ambos puntos de vistas, que, en realidad, son complementarios y no excluyentes.

Teoría de las
Teoría clásica
Humanas

Teoría del hombre máquina Visión romántica del trabajador

Énfasis en las tareas Énfasis en el trabajador

Se inspira en
procedimientos científicos Se base en ciencias sociales, principalmente en la sociología y psicología
en base de la ingeniería

Líneas claras de autoridad,

con tendencia a la Tiende a la delegación, confía en la autonomía de los trabajadores.
centralización

Extrema división del trabajo Mayor preponderancia a las relaciones humanas

Tiende a crear principios y

leyes empíricas de
Confianza en las personas
aplicación. Racionalización
del trabajo

Clara separación entre

Promueve la dinámica de grupo
línea y staff

Solo toma en cuenta los

Aparecen y la dan mayor importancia a los grupos informales
grupos formales

Hombre económico: Hombre social: motivado por las recompensas y reconocimientos sociales
motivado por las
recompensas salariales

Menor importancia al
Mayor importancia el liderazgo
liderazgo

Comunicaciones rígidas a
través de las líneas Estimula y promueve la comunicación
autoridad

Características de la teoría de las relaciones humanas

Estas son las principales características de la teoría de Elton Mayo:

 Estudia a la organización no como una maquinaria sino como un grupo de personas, las cuales
componen dicha organización.
 Enfatiza en las personas, y basa la teoría centrándose en la parte humana.
 Ofrece la capacidad de tener autonomía al trabajador, y no la totalidad al jefe, o patrón de la
organización. La idea es que el trabajador tenga autonomía para desarrollar su labor sin el
sometimiento constante y la vigilancia del jefe.
 Propicia la confianza en las personas.
 Da gran importancia a las relaciones que existen entre los trabajadores que componen la
empresa.
 La teoría se inspira en la psicología y no en la autoridad. La psicología empieza a tener
importancia a la hora de estudiar e investigar las relaciones humanas en todo tipo de ámbitos,
incluyendo las organizaciones como es este caso.
 Tiene en cuenta las relaciones entre los componentes humanos de la organización, y favorece
también las dinámicas grupales.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador. En un país eminentemente democrático como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como
medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. En
consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

En definitiva, la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en
razón a las limitaciones que presentan las teorías clásica y científica de la administración, que con
el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores.
Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a dichas teorías de la administración.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
  Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin.
 Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del
hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, uno de
los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a examinar los problemas
humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por mayo de esta manera:

 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a
su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la
productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de «estar junto a», de
«ser reconocida», de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la
afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es solo salarial.
 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica
surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la
comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una investigación para
verificar la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los supuestos de
la Administración Científica. Poco antes, mayo había realizado una investigación en una industria
textil que tenía una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había
probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de
descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y contrató una
enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de
personal disminuyó.5 En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la
fábrica Hawthorne de a Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación
entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo6
coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotación de personal (turno ver) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad
del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran
afectados por variables de naturaleza psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor
psicológico, que en ese momento resultaba extraño e impertinente, lo que hizo que el experimento
se prolongara hasta 1932.
1; Primera fase del experimento de Hawthorne En la primera etapa del experimento se escogieron
dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de
observación trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tenía una
intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de
los operarios. Los observadores no encontraron aina correlación directa entre estas dos variables,
pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada
factor psicológico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal, es decir,
consideraban que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación
aumentaba, y de producir menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor
psicológico sobre el factor fisiológico: las condiciones psicológicas8 afectan la eficiencia de los
operarios. AI darse cuento del factor psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores
trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.
2. Segunda fase del experimento de Hawthorne La segunda etapa del experimento empezó en
1927.9 Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban
los interruptores mientras una sexta operaría proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La
sala de pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una
división de madera. Las herramientas de trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departamento
y constaba sólo de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la producción en
una cinta perforada. La producción era el índice de comparación entre el grupo experimental
(sujeto a variación en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en
condiciones constantes). El equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un
supervisor, además de un observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se
aseguraba del espíritu de cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a
participar en la investigación y se íes explicó cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de
ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del
horario de trabajo, etcétera). Se íes informaba de los resultados, y las variaciones se sometían a su
aprobación. Se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con el
trabajo. La investigación con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para observar la
producción.
1. Este período duró dos semanas. Se estableció la; capacidad productiva en condiciones
normales
de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoriamente) que después se comparó con la
de los demás periodos.
2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas,
se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo normales y se midió el ritmo de
producción. Sirvió para verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo.
3. En este periodo se modificó el sistema de pago. En el grupo control había un pago por
tareas del grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos por más de cien empleadas);
las variaciones en la producción de cada una de ellas se diluían en la producción y no se
reflejaban en el salaria individual. El pago para el grupo experimental se hizo aparte y,
como éste-era muy pequeño, los esfuerzos individuales repercutían directamente en el
salario. Este periodo duró odio semanas. Se observó un aumento en la producción.
4. Este periodo marca el inicio a la introducción de variaciones en el trabajo: un intervalo de
cinco minutos de descanso en el periodo de la mañana y otro igual en el periodo de la
tarde. De nuevo se observó un aumento en la producción.
5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos cada uno,
observándose nuevamente un aumento en la producción,
6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una mañana y tres en
la tarde. La producción no aumentó y las empleadas se quejaron de que se interrumpía el
ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regresó a dos intervalos de diez minutos, en cada periodo y se
servía un ligero refrigerio. Nuevamente aumentó la producción.
8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero además el
grupo experimental trabajó sólo hasta las 16:30 y no hasta las 17 horas, como lo hacía el grupo de
control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
9. En este periodo el grupo experimental trabajó sólo hasta las 16 horas. La producción
permaneció sin cambios.
10. En este periodo el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 horas, como en el
7o. periodo. La producción aumentó bastante.
11. En este periodo se estableció la semana de cinco días con el sábado libre. La
producción diaria del grupo experimental continuó subiendo.
12. En este periodo se volvió a las condiciones del 3er. periodo, retirando todos los.
beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas. Este periodo, último y
 decisivo, duró 12 semanas. Inesperadamente, la producción llegó a un índice jamás
alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por empleada).

Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas en los periodos pesar de todo, la
producción aumentó continuamente de uno a otro periodo. En el periodo lio., un año
después del inicio del experimento, los investigadores notaron que los resultados eran
extraños; Había un factor psicológico que ya había aparecido en el experimento anterior
sobre la iluminación. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las
siguientes conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala de
montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo
que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre
ellas y se convertían en un equipo.
e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun
cuando se les pidiera trabajar normalmente.
3. Tercera fase del experimento de Hawthorne Preocupados por la diferencia entre las
actitudes del grupo experimental y del grupo control, los investigadores se apartaron del
objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio
de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo de control, las
empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y controladora. A pesar de su
política abierta hacia el personal, la empresa sabía poco o nada sobre los factores
determinantes de las actitudes de las operarías en relación con la supervisión, a los
equipos de trabajo y a la propia organización. Así, en 1928, inició el Programa de
Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones
respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al trato
de los supervisores. El programa fue bien recibido por idos operarios y por los supervisores
y los resultados fueron alentadores. En función de esto se creó la División de
Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar
anualmente a todos los empleados. Para una empresa de 40 000 empleados el plan
resultaba ambicioso. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21126 empleados.10 En 1931 se
adoptó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía que los operarios hablaran
libremente, sin que el entre visitador desviara el tema o tratase de imponer un rumbo
previsto.

Mediante la organización informal, los operarios se mantienen unidos por vínculos de lealtad.
Cuando el operario pretende ser leal también a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa trae consigo conflicto, tensión, inquietud y descontento. Para estudiar ese fenómeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta etapa del experimento.

4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne Se escogió un grupo experimental para trabajar
en una; sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. Un
observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo.
Ese experimento tenía por objeto analizar la organización informal de los operarios.
El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un salario por hora
con base en factores y un salario de horario mínimo, en el caso de interrupción de la
producción. Los salarios podían ser mayores sí la producción total aumentaba. El
observador, una vez familiarizado con el grupo experimental) pudo constatar que dentro de
la sala los operarios usaban varias artimañas (una vez que. los operarios habían montado
lo que juzgaban ser su producción normal, reducían su: ritmo de trabajo). Los operarios
desarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. El grupo desarrolló
 métodos para garantizar sus actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara el
algún compañero y presionando a 'los más rápidos para que ''estabilizaran" su producción
por medio de sanciones simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el estudio de las relaciones
entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por motivos financieros. Su
influencia sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la
teoría clásica, que era la dominante

5: Conclusiones del experimento de Hawthorne

El experimento de Hawthorne proporcionó un esbozo

3e los principios básicos de la Escuela de Relaciones

Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:

a. El nivel de producción es resultado

de la integración social

El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado
(como afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad
social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la
integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado
presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo, pero no está integrado
socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social

b. Comportamiento social de los empleados

El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o

reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier
desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los
colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del
grupo permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no apartarse de ellos.

c. Recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales. Los
operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada
pierden el respeto y la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y
ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social
desarrolla creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y expectativas
(sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de
comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en
relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su
comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos colegas sí su comportamiento se aparta

d. Grupos informales

Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como
autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autores-
humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas,
motivación, etcétera). La empresa se visualizó como una organización social compuesta por
grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la
empresa; es decir, con los propósitos definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen
la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contraposición con la
organización formal establecida por la dirección.14 Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores
sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus
actitudes y a su comportamiento

e. Relaciones humanas

En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la

organización, y se mantienen en una constante interacción social. Para explicar el comportamiento
humano en las organizaciones, la Teoría de las relaciones humanas estudió, esa interacción social.
Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre
personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el
comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro
lado, también es influenciada por las otras personas. Las personas tratan de adaptarse a las
demás personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender
a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve influenciado por las
actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parteé Dentro de la
organización es donde surgen las oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran
cantidad de grupo s e interacciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación de una
atmósfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.

La primera de estas variables es la mortalidad experimental: dos de las trabajadoras fueron

sustituidas durante el transcurso del experimento, por lo que los datos de productividad pudieron
verse afectados por la alteración de la muestra inicial.

Una segunda variable que, a juicio de Parsons, podría explicar el aumento del rendimiento, tiene
que ver con el efecto de aprendizaje que las trabajadoras pudieron acumular a lo largo de cinco
años, de tal modo que la mejora en el redimiento podría deberse al hecho de que las trabajadoras
desarrollaran sus habilidades con la práctica.

Otro aspecto que Parson considera fundamental a la hora de interpretar correctamente los
resultados obtenidos es el de la retroalimentación, y hace referencia al hecho de que las
trabajadoras del grupo experimental, a diferencia del resto de sus compañeros de trabajo, tenían
acceso a la información acerca de su rendimiento individual.

Por último, como se señala desde el marco de la psicología conductista, el hecho de formar parte
de un grupo reducido favorecería además que las trabajadoras asignaran un valor más alto a su
propio rendimiento individual y mantuvieran unos niveles más elevados de motivación al entender
que su papel dentro del grupo no se veía reducido a una pequeña aportación dentro de un grupo
muy numeroso.

Conclusiones:

1. El Efecto Hawthorne se da siempre en todos los estudios que están relacionados con la salud
oral. Consiste en una modificación de la conducta de los sujetos por sentirse observados, los
cuales mejoran su cuidado oral. De esta forma se enmascaran los resultados de estos estudios.
2.Es imposible eliminar el Efecto Hawthorne, pero sí podemos intentar reducirlo, realizando en el
estudio dos grupos, a uno lo supervisaremos con frecuencia y al otro solo al principio y al final.
Estos grupos estarán subdivididos en un grupo experimental y otro placebo cada uno.

3.Podemos usar el Efecto Hawthorne para beneficio de los pacientes, aunque como para ello
deben sentirse observados, por ejemplo, haciéndoles pensar que están en un estudio, nos
enfrentamos ante un reto ético.

4.El Efecto Hawthorne bando disminuyendo con el paso del tiempo, debido a que al principio los
pacientes se adhieren más disciplinadamente al estudio, siguiendo el tiempo de cepillado y la
técnica (incluso se los cepillan más tiempo), y conforme nos alargamos en el tiempo, se van
cansando y su cuidado oral no es tan bueno como al principio.

5.Para evitar el efecto Hawthorne podemos:

a). Hacer 2 grupos y subdividir los mismos

b). Aumentar la duración del ensayo clínico

c). Ampliar el tamaño de la muestra

d). Resaltar los resultados en el grupo test

 Organización Informal: Categoría que se refiere a las agrupaciones espontáneas

basadas en la simpatía, amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carácter.
De estos grupos surgen líderes, reglas, costumbres, obligaciones y hasta rituales; sus
relaciones dependen de la cohesión que guardan entre sí los integrantes del grupo.

 Organización Formal: Categoría que incluye al personal y sus relaciones

reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal,
militar, entre otras.

Mayo dio especial importancia a los grupos informales:

 El grupo informal, a menudo tiene más influencia sobre la productividad que la

organización oficial o formal.

 El grupo informal, entra en franca oposición con la organización formal.

 Cuando la administración logra interesar o atraer a algunos grupos informales, éstos

pueden ayudar a cumplir sus objetivos.

CRITICAS:

1. Contraposición a la teoría clásica. Los factores considerados como decisivos y cruciales

por una escuela no eran enfocados correctamente por la ONU.

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones humanas. La función principal

del administrador consiste en solucionar conflictos para evitar que aparezcan e interfieran
la harmonía empresarial de manera negativa.

3. Concepción ingenua y romántica del obrero. En la década de los años 40 y comienzos

de los años 50 los autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al
ambiente de trabajo.
4. Limitación del campo experimental. Se limitan al mismo ambiente de investigación
restringido de la administración científica, la fábrica.

5. Énfasis en los grupos informales. Algunas investigaciones han demostrado que la

cohesión del grupo no es necesariamente correlacionada con el aumento de productividad
y que puede llegar a ser disfuncional si el grupo se une contra la dirección que quiere la
empresa.

6. Enfoque manipulativo de las relaciones humanas. La manipulación es un proceso

atreves del cual condiciona al individuo para que ejecute cualquier acto sin que su
participación sea realmente libre.

7. Parcialidad de las conclusiones. La teoría de las relaciones humanas resulta parcial

pues se circunscribe solo la organización informal además de que las conclusiones de
mayo no van al fondo del problema