Reclutamiento

Identificación del talento

Se llama identificación de talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados

para llenar las vacantes de la organización. Este proceso, que se inicia con la búsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, permite obtener solicitantes
de trabajo, de los cuales se debe seleccionar a los nuevos emplea dos. El proceso de selección
es independiente del de identificación de talento.

Los métodos de reclutamiento son muy variados, y los reclutadores de casi todos los países se
encuentran sometidos a diferentes estructuras legales.

La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los
reclutadores deben actuar de manera ética, veraz y competitiva.

Las descripciones de puestos constituyen elementos esenciales en este campo, pues

proporcionan la información básica sobre las funciones que se deben desarrollar y
responsabilidades que se deben asumir cuando se ocupa un puesto vacante.

En las organizaciones modernas cada vez se recurre más al reclutamiento internacional. A

medida que más compañías operan en dos o más países, el proceso de identificar y atraer a
personal de diversas nacionalidades para trabajar en compañías diversificadas, así como el de
atraer trabajadores locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes
retos profesionales.

Reclutamiento interno versus el reclutamiento externo

Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si
llevará a cabo un reclutamiento interno (entre el personal de la corporación) o externo (entre
capital humano disponible en el mercado de trabajo externo).

Reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno se destaca la creación de un clima positivo dentro
de la organización, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera
en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo
entorno; basta prepararlo para sus responsabilidades específicas, sin tener que introducirlo a
la cultura organizacional, a la que ya conoce por su pertenencia a la entidad.

Entre las desventajas resalta que puede propiciar un clima de frustración entre las personas
que no logran ascender.

Reclutamiento externo

Por su lado, el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos, sangre y
perspectivas nuevas. Otro beneficio que obtiene la organización es que puede ayudar a
romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables. En un grupo afectado por
absentismo crónico, por ejemplo, la incorporación de personal nuevo, comprometido a
cumplir las jornadas de trabajo puede tener un efecto saludable sobre el resto de los
empleados.
Entre las desventajas se cuentan: el proceso de reclutamiento externo siempre es más costoso,
complejo y toma más tiempo. Además, es más inseguro, pues no se tiene la certeza de que
quien lo ocupará permanezca en el puesto mucho tiempo.

Pasos de la identificación de talento

Reclutamiento local, nacional e internacional

Asimismo, la identificación de talento en una organización puede llevarse a cabo a nivel local,
nacional o internacional. Cada una de estas variantes presenta desafíos específicos, con
ventajas y desventajas características. Por ejemplo, es probable que el reclutamiento a nivel
local resulte más económico, pues se evitan costos de viajes o comunicaciones a lugares
distantes, aunque la oferta puede ser escasa y sus conocimientos más limitados, lo cual ocurre
sobre todo en áreas especializadas como la tecnología. El reclutamiento local, por último,
ofrece la ventaja de la familiaridad con el entorno: en muchos casos, es probable que los
interesados en ingresar a la empresa la conozcan, al menos superficialmente.

Por otra parte, a nivel internacional, los costos operativos suelen ser más altos, y el grado de
familiaridad de los reclutadores con el mercado de trabajo en que se mueven puede ser
menor. No obstante, a veces es la única forma de encontrar capital humano específico, en
particular cuando se trata de puestos a nivel directivo. Los desafíos del reclutamiento
internacional incluyen desde enfrentar un marco legal diferente hasta adaptarse a una
psicología distinta y manejar canales de comunicación nuevos hasta minimizar los gastos del
proceso, que también requiere de un plazo mayor, pero que asegura, dentro de lo posible, un
proceso de alta calidad.

Desafíos del reclutamiento de capital humano

Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores son los
siguientes:

• Planes estratégicos y de capital humano: El reclutador debe consultar de continuo las

políticas y directivas corporativas, lineamientos generales que le permiten mantener siempre
presentes los objetivos finales de su actividad, que son los objetivos corporativos.

• Condiciones del entorno: Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer
una fuerte influencia sobre sus prácticas de reclutamiento. Entre estos factores se pueden citar
las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia o presencia de personal calificado en
ciertas áreas, las labores de reclutamiento de otras empresas, en especial las de la
competencia, y en general el clima económico en el que opera la organización.

 Los principales indicadores macroeconómicos.

 El nivel estimado de ventas y/o logros corporativos, comparado con los niveles
realmente alcanzados.
 El índice de avisos de solicitud de empleados

Asimismo, existen factores sociales y políticas gubernamentales que afectan el reclutamiento.

Por ejemplo, puede citarse el caso de los países que legislan sobre la obligatoriedad de incluir
determinado porcentaje de discapacitados en la fuerza laboral de una empresa; entre los
factores sociales se destaca la creciente oferta de trabajo por parte de jubilados que aún se
encuentran en condiciones de prestar sus servicios.

Los departamentos de personal deben mantenerse bien asesorados sobre los aspectos legales
del proceso de reclutamiento. Por ejemplo, el trabajo infantil (la práctica de contratar a
personas menores de 16 años) está penalizada en todos los países latinoamericanos. Sin
embargo, el reclutamiento y contratación de otros grupos de la población no están regulados
de manera uniforme en todo el continente.

• Políticas corporativas: A continuación, se detallan los factores que pueden tener efecto
directo sobre el proceso de reclutamiento.

 Políticas de compensación
 Políticas de contratación. Algunas compañías fijan determinados lineamientos y
políticas a los cuales debe adecuarse su proceso de reclutamiento.
 Políticas de contratación internacional: Algunas corporaciones suelen tener políticas
sobre el número de empleados extranjeros que es deseable contratar. No obstante,
cada vez más corporaciones multinacionales contratan capital humano extranjero,
principalmente para cubrir puestos directivos o bien de capital intelectual calificado

Los niveles salariales constituyen una limitación que los reclutadores deben enfrentar.

• Hábitos y tradiciones en el reclutamiento: Los departamentos de capital humano, al igual que

cualquier otra organización, tienden a preservar los hábitos y políticas que les han permitido
alcanzar éxito en el pasado. En muchos casos, ciertas políticas por tradición eficaces pueden
conducir a resultados rápidos y eficientes, pero también es posible que lleven a cometer
determinados errores o que no permitan identificar estrategias más productivas.

• Requisitos del puesto: Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe preguntarse
qué se requiere para desempeñarlo, es decir, debe elaborar el perfil del puesto. Con
frecuencia, definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es la única alternativa
para identificar a los candidatos adecuados. Es esencial responder a las siguientes preguntas:

 ¿Qué nivel tiene el puesto?

 ¿Qué es necesario hacer?
 ¿Qué es necesario saber?
 ¿Qué es necesario aprender?
 ¿Qué experiencia es realmente indispensable?

• Costos: Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran diversas variables
como las que implican insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa, o bien el
de contratar a una agencia de outsourcing que se encargue de ello, aunque ésta sea una
opción algo más cara. No obstante, el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda de
talento, ya sea mediante llamadas telefónicas, citas, contactarse con una agencia outsourcing
o realizar entrevistas representa un costo para la organización, el cual se determina mediante
la siguiente fórmula:

Costo de reclutamiento = Horas-hombre del reclutador × Horas-hombre del tiempo invertido en

el proceso de reclutamiento

• Incentivos: Al igual que en el área de compensación de capital humano de la organización, en

los mercados de trabajo existe una amplia gama de servicios y posibilidades de compensación
indirecta. El reclutador debe conocer la política de su organización en este campo, y en
algunos casos debe ofrecer explícitamente estos incentivos, en el curso de su tarea.

Los incentivos pueden ser de carácter monetario (por ejemplo: “Si usted acepta este empleo y
cumple sus cuotas de producción, la empresa le dará un bono total de $3 200 al final de cada
año”), de servicios (“Nuestra empresa cuenta con los mejores servicios de comedor, gimnasio y
piscina de la ciudad”) o de garantías importantes (“Aunque usted estará suscrito al Seguro
Social, la empresa le garantizará también acceso y tratamiento integral en las mejores clínicas
del país, si sufre un accidente laboral”). Otros incentivos pueden resultar poderosos y
convincentes, aun si solo son más o menos intangibles.

Políticas de promoción interna

Muchas intentan primero ubicar a los candidatos idóneos en su interior, porque este enfoque
favorece la motivación de los empleados y permite su fácil integración a la cultura
organizacional y a sus funciones específicas. El reto de las empresas medianas y grandes es
contar con bases de datos que contengan toda la información actualizada de su capital
humano, es decir, el historial personal, académico y profesional de cada uno de los empleados
que las conforman.

Canales de reclutamiento interno

Los empleados que la compañía tiene en la actualidad constituyen una fuente esencial de
posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y
poseen información detallada sobre las políticas y los procedimientos de la entidad. En muchos
casos, las decisiones sobre promociones y transferencias laterales las toman los gerentes de
línea, con escasa participación directa del departamento de capital humano en el proceso.

Programas de promoción de vacantes

Los departamentos de capital humano participan en el proceso de promover y transferir al

personal de la compañía mediante programas de promoción de vacantes, por medio de los
cuales se informa a los empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para
llenarlas, y se invita a quienes los cubren a que soliciten el puesto.

El objetivo de promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital

humano a llenar los puestos disponibles mediante un proceso interno, y alentar a que cada
empleado logre sus objetivos personales.

La promoción interna de vacantes es más común en posiciones que van de nivel bajo a
intermedio.
Retención de empleados

Se presenta un caso especial cuando una compañía trata de atraer a un empleado de otra y le
hace una oferta, lo cual se conoce como pirateo. Aunque los especialistas en capital humano
tienden a evitar este tipo de circunstancias, hay ocasiones en las que una empresa no desea
deshacerse de un empleado valioso, y tiene que renegociar, lo cual puede ser complejo. En
general, el efecto de este proceso tiende a ser negativo para la moral y la identificación con la
empresa, así como para el grupo de personas que rodea al individuo que acaba quedándose en
la misma organización, pero en mejores condiciones. Pese a estos factores, el hecho es que en
ciertas ocasiones las empresas no desean prescindir de determinados empleados clave, y el
administrador de capital humano debe actuar con habilidad y tacto.

Canales del reclutamiento externo

Reclutamiento en el sitio de la empresa

Debido a la expansión de la tecnología en innumerables áreas y la difusión que permite

internet, cada vez más empresas recurren a este medio para realizar sus procesos de
reclutamiento. Una forma de recabar información de forma ágil y eficiente es destinar una
página web que contenga las ofertas y/o solicitudes de empleo en el sitio de la empresa.

Sitios de reclutamiento en internet

Existen varios sitios de internet especializados en ofertas de empleo , los cuales han
aumentado su popularidad en el mercado de trabajo, en especial entre las personas jóvenes.

El fenómeno de gamification, que es la aplicación de conceptos y técnicas de los juegos a otros

ámbitos, es ya una tendencia que también se utiliza para reclutar personal.

Referencias de otros empleados

Otra fuente muy usual para obtener candidatos es mediante la recomendación de empleados
de la empresa que desea llenar una vacante. Estas referencias presentan varias ventajas. En
primer lugar, cabe la posibilidad de que los empleados especializados en áreas en que es difícil
obtener solicitantes conozcan a otras personas con conocimientos similares.

Publicidad

Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad de una

empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones,
identifica a la firma y proporciona datos sobre cómo solicitar el trabajo. En el caso de personal
especializado, la empresa puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios que
circulan en determinadas regiones donde abundan las personas que poseen los conocimientos
necesarios.

Dado que el costo de los avisos depende de su tamaño y ubicación, la tendencia general
apunta a un estilo directo y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

• Las responsabilidades específicas del empleo, y no un título desprovisto de sentido

para el lector, como “asesor” o “consejero”.

• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales

que se espera que utilice y la información inicial que debe presentar.

• Los requisitos laborales y académicos que deben cubrir para cumplir la función.
Entidades gubernamentales

Con frecuencia, los organismos gubernamentales de un país cuentan con estadísticas e

información diversa sobre los niveles y oportunidades de empleo en determinados campos. A
menudo, sus publicaciones y monografías permiten obtener información esencial sobre las
condiciones de empleo en cierta región del país.

Agencias de empleos

Estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes
corporativos les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad
y ofertas de espontáneos. Muchas de ellas han recurrido al empleo de sitios de internet.

Por lo común, las políticas de contratación varían entre las diversas agencias. Algunas
seleccionan a sus aspirantes con el mayor cuidado y solo se concentran en personas que
consideran tienen las características del candidato ideal, en tanto que otras optan por enviar a
los solicitantes a las empresas interesadas para que éstas lleven a cabo el proceso de
selección.

Compañías “cazadoras de cabezas” (headhunters)

Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un

pago que debe ser cubierto por la compañía contratante. Algunas de ellas se especializan en
buscar e identificar personal ejecutivo, en tanto otras prefieren detectar determinados
técnicos, expertos y científicos. Con frecuencia, estas compañías llevan a cabo búsquedas
activas entre el personal de otras organizaciones. El teléfono y los contactos privados pueden
constituir sus principales instrumentos de acción.

Outsourcing

Actualmente, un recurso muy utilizado es el outsourcing, que consiste en contratar a una

empresa especializada que se encargue de la administración de determinados procesos no
esenciales del negocio, con el objetivo de que la gerencia pueda dedicarse a cuestiones
estratégicas. El proceso de outsourcing puede ser local o internacional.

Junto con las ventajas que ofrece, este recurso implica una serie de costos y riesgos
considerables.

Entre las cuestiones que llevan a una empresa a optar por el outsourcing se pueden
mencionar:

• Apoya en la reducción de costos en varias áreas, como planta y equipo, capacitación,

tecnología,

etcétera.

• Permite una mayor respuesta a los cambios del entorno.

• Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas.

• Asegura la calidad de los productos o servicios que proporcionará el nuevo canal.

Entre las desventajas para la organización se destacan:

• Fuga de información al compartirla con el proveedor de outsourcing.

• Implantación de un sistema de control, para conservar la línea de mando entre el
personal de outsourcing.

• Necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa, que podrían exponerse

a copias ilegales.

Con frecuencia, estas necesidades provocan que el outsourcing sólo sea parcial, lo que
permite a la corporación conservar los aspectos vitales del proceso dentro del país
sede.

• Posibilidad de rezago en relación con la innovación de nuevas tecnologías.

Un aspecto final es la necesidad de distinguir claramente entre outsourcing y

offshoring, término que describe los movimientos de capitales y recursos financieros a
países conocidos como “paraísos fiscales ”, o que estimulan las inversiones de diversas
maneras.

Instituciones educativas

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas constituyen

una buena fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia tendrán moderadas
expectativas salariales.

Asociaciones profesionales

Entre sus objetivos primordiales, numerosas asociaciones profesionales enarbolan la

promoción del empleo entre sus asociados, y en consecuencia ponen en práctica
programas para promoverlo. Con frecuencia, el reclutador puede enterarse de los
detalles de estos programas y busca métodos para aprovecharlos constructivamente.

Programas gubernamentales

Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, y en particular en América

Latina, y a la falta de capacitación de la población, los gobiernos de cada país han
implementado programas de capacitación.

En ocasiones, las autoridades enfrentan situaciones de desempleo estructural, en las

cuales existen personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y capacidad no se
adecua a los empleos disponibles.

Agencias de empleos temporales

Las agencias de empleos temporales proporcionan o “prestan” trabajadores

adicionales a las empresas.

En el caso de labores que solo se llevan a cabo de manera excepcional, este tipo de
trabajador puede constituir una excelente alternativa. Casi todas las empresas
experimentan circunstancias que justifican recurrir a estas agencias.

Empleados eventuales

Algunas agencias de empleos ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por

periodos que oscilan de meses a un año. Cuando la organización no desea encargarse
del proceso de reclutar, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un empleado de
planta, puede optar (en los países donde la legislación laboral lo permite) por
“alquilar” los servicios temporales de un grupo de personas.

Ferias de empleo

Un recurso poco aprovechado es el de las ferias de empleo, en las que se convoca a

numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los
visitantes. Estas ferias pueden ser organizadas por el gobierno, alguna asociación
particular o una institución educativa.

Reclutamiento internacional

El reclutamiento internacional es la práctica de buscar talento en el extranjero. En los

países industrializados el reclutador puede conocer información y orientación,
situación que tal vez no se presenta en los países subdesarrollados.

Además de la información general sobre aspectos salariales y las características del

puesto, puede tener presente preguntas como las siguientes, que con frecuencia se le
podrán presentar incluso antes de comenzar el proceso de evaluación:

• ¿Quién tendrá la responsabilidad administrativa y financiera de tramitar las visas de

trabajo necesarias?

• ¿La esposa (o esposo) del candidato seleccionado recibirá también una visa de
trabajo?

 ¿Quién tendrá la responsabilidad de cubrir los gastos de mudanza?

• ¿Se proporcionará ayuda a la familia para encontrar vivienda y escuelas adecuadas?

• ¿Cubre la empresa los gastos de viajar con regularidad para visitar el país de origen?

El resultado final de sus esfuerzos dependerá del grado en que logre familiarizarse y
comprender a fondo la dinámica social y los mecanismos sociales del nuevo país,
donde por un tiempo residirá el candidato aceptado.
Formularios de solicitud de empleo

Los formularios de solicitud de empleo tienen por objetivo proporcionar a la empresa

información sobre los candidatos surgidos del proceso de reclutamiento. Incluso en los
casos en que los mismos postulantes ofrecen información detallada en su currículum
vítae, las empresas suelen exigir que se llene un formulario que contiene información
comparable con la que se obtiene de los otros candidatos.

El formulario incluye información sobre:

 Datos Personales
 Situación laboral
 Educación y preparación académica
 Antecedentes laborales
 Asociaciones, distinciones, y pasatiempos
 Referencias
 Integridad de la información. Es práctica extendida solicitar al candidato que firme
la solicitud de trabajo con su puño y letra.
 Selección
Pasos de la selección de personal

1- Recepción preliminar de solicitudes: paso 1

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal, o con la recepción de una solicitud de empleo.

Durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el

candidato, así como una evaluación preliminar, que suele ser informal.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos
contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

2- Administración de exámenes: paso 2

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos;
otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial se emplean diversos exámenes, por lo general se pretende
evaluar las respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo. En estos casos, el
candidato desempeña varias funciones del puesto, y un comité de evaluaciones asigna —en
forma individual— una puntuación determinada a cada función. Al final del proceso se
computan los resultados, se obtienen los promedios y se asigna a cada candidato una
puntuación final. Es necesario agregar que el procedimiento resulta costoso, y sólo es aplicable
en determinadas circunstancias.

Validación de exámenes

Las pruebas psicológicas tradicionales permiten determinar la capacidad básica del individuo
respecto a diversas actividades, pero con frecuencia las pruebas no ofrecen garantías de ser
válidas. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación importante con el desempeño de una función, o con otro aspecto
relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva
será la prueba como instrumento de selección.

Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de

demostración práctica, y el racional.

Tipos de pruebas psicológicas.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicológicas, basadas en la
personalidad, se cuentan entre las menos confiables, porque la relación entre personalidad y
desempeño suele ser vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimientos son más confiables, pues
determinan la información que posee el candidato.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Con frecuencia, la validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
La prueba del polígrafo o “detector de mentiras” es la más común. Por razones éticas, su uso
es casi inexistente en el ámbito latinoamericano, donde el rechazo cultural de este tipo de
prueba es considerable.

Las pruebas de carácter médico, por último, determinan con razonable precisión el estado de
salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo recomendable
para ciertos puestos o que lo descalifican para otros.
3- Entrevista de selección: paso 3

La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la

idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿Puede este candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a las otras personas que lo han solicitado? Las entrevistas de selección constituyen la
técnica más utilizada para formular decisiones de selección de personal; su uso es casi
universal en el mundo de habla hispana.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se necesita que sus conclusiones no
varíen de entrevistador a entrevistador, aunque es común que cada uno exprese opiniones
divergentes. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada
entrevista, y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de
manera sistemática. La validez tiende a ser cuestionable, porque en la práctica son pocos los
departamentos de personal que llevan a cabo procedimientos de validación de los resultados
de sus entrevistas.

Diversos tipos de entrevista

Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa —el
entrevistador— y un solo solicitante. Pese a estos lineamientos generales, es posible emplear
estructuras diferentes.

Una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen al entrevistado con base
en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes
con un solo entrevistador. Esta técnica permite ahorrar tiempo, y que se comparen de
inmediato las respuestas de los diferentes solicitantes
Entrevista por competencias. La entrevista por competencias es una herramienta de reciente
introducción en el campo, que se usa para asegurarse de contar con personal calificado y
competente. Su objetivo es identificar comportamientos en el pasado reciente de la persona
que sean exitosos y permitan predecir el desempeño adecuado en un cargo específico. La
dinámica de estas entrevistas se basa en formular preguntas sobre incidentes críticos o de
eventos conductuales.

Entrevistas en ubicaciones geográficamente distantes. Una de las posibilidades que ha abierto

la moderna tecnología de las comunicaciones es permitir a la empresa entrevistar a
determinados candidatos mediante una videoconferencia, que los pone en contacto con los
entrevistadores de una capital lejana.

Proceso de la entrevista
4- Verificación de referencias y antecedentes: paso 4

Verificación de antecedentes
¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? En
opinión de las personas que entrevistaron al solicitante: ¿Cómo se desenvolvió?

Para responder a estas preguntas, los especialistas en recursos humanos recurren a la

verificación de datos y referencias. Un primer elemento necesario es verificar las referencias
académicas.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo de trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los anteriores superiores y profesores del candidato pueden no ser del todo
objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

5- Evaluación médica: paso 5

Por varias razones, es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante.

6- Entrevista con el supervisor: paso 6

En casi todas las empresas, es el supervisor inmediato o el gerente del departamento

interesado, quien en último término tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de nuevos empleados. En muchas ocasiones, el futuro supervisor es la persona
más idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades y conocimientos técnicos)
del solicitante. Asimismo, puede responder con mayor precisión a preguntas específicas.

7- Descripción realista del puesto: paso 7

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición, el resultado

es negativo en casi todos los casos. Para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo
advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el
equipo o los instrumentos que se utilizarán. De ser factible, esto se debe llevar a cabo en el
campo o área de trabajo.

8- Decisión de contratar: paso 8

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Esta

responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de
recursos humanos.

Desafíos, procesos de selección, realimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado.

Si los elementos anteriores a la selección se consideraron con cuidado y los pasos de selección
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe de manera productiva.