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UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD Y DE SEGURIDAD

OCUPACIONAL EN EL CENTRO DE ACOPIO DE
CHATARRA METÁLICA DE REPRESENTACIONES
AREQUIPA IMPORTACIONES & EXPORTACIONES S.R.L.
TRABAJO DIRIGIDO
Presentado por: Daniel Fernando Balandra Mallma

Como requisito parcial para optar al título de: LICENCIATURA EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Tutor: Cesar Wilde Villagómez Villarroel
Cochabamba, Julio de 2015

Tabla de contenido
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 1
1.2. Descripción de la empresa ....................................................................................... 1
1.2.1. Visión ................................................................................................................ 1
1.2.2. Misión ............................................................................................................... 2
1.2.3. Valores .............................................................................................................. 2
1.2.4. Tamaño y personal ............................................................................................ 3
1.2.5. Productos .......................................................................................................... 6
1.2.6. Infraestructura ................................................................................................... 7
1.2.7. Maquinaria y herramientas ............................................................................... 9
1.3. Identificación del problema...................................................................................... 9
1.4. Planteamiento del problema ................................................................................... 10
1.4.1. Stock de materias primas distantes ................................................................. 11
1.4.2. Equipo de Protección Personal ....................................................................... 14
1.4.3. Desorden físico del depósito ........................................................................... 23
1.4.4. Balanza distante y no confiable ...................................................................... 24
1.4.5. Tareas administrativas .................................................................................... 26
1.4.6. Resumen del diagnóstico ................................................................................ 30
1.5. Identificación de puntos de apalancamiento .......................................................... 32
1.5.1. Grandes Distancias ......................................................................................... 32
1.5.2. Equipos de protección personal ...................................................................... 33
1.5.3. Desorden físico ............................................................................................... 35
1.5.4. Báscula camionera .......................................................................................... 35
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1.5.5. Tareas administrativas .................................................................................... 36
1.6. Priorización de problemas ...................................................................................... 38
1.6.1. Criterios de evaluación ................................................................................... 38
1.6.2. Puntuación ...................................................................................................... 39
1.7. Justificación............................................................................................................ 40
1.8. Alcance y Delimitación .......................................................................................... 42
1.9. Objetivo general ..................................................................................................... 43
1.10. Objetivos específicos ............................................................................................. 43
II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 44
2.1. Pensamiento Sistémico........................................................................................... 44
2.1.1. Diagramas de ciclos causales .......................................................................... 46
2.2. Salud y Seguridad Ocupacional ............................................................................. 48
2.2.1. Equipos de protección personal (EPP’s) ......................................................... 49
2.2.2. Metodología Mosler ........................................................................................ 50
2.3. Evaluación financiera ............................................................................................. 53
2.3.1. Análisis de Sensibilidad .................................................................................. 54
III. MÉTODOS Y TÉCNICAS ........................................................................................ 56
3.1. Metodología ........................................................................................................... 56
3.2. Técnicas utilizadas. ................................................................................................ 57
3.2.1. Entrevistas en profundidad ............................................................................. 57
3.2.2. El diagrama de árbol de causa y efecto ........................................................... 58
3.2.3. Matriz de priorización de Kendall .................................................................. 59
3.2.4. Distribución geográfica de almacenes ............................................................ 59
3.2.5. Diagramas de flujos de procesos .................................................................... 60
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3.3. Recursos empleados ............................................................................................... 61
IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ........................................................................... 63
4.1. Selección del proveedor de la báscula camionera .................................................. 63
4.2. Selección de la marca de los EPP’s........................................................................ 71
V. DISEÑO DE PROPUESTA Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ............................ 76
5.1. Báscula Camionera................................................................................................. 76
5.1.1. Ingresos anuales .............................................................................................. 76
5.1.2. Gastos adicionales de inversión en edificaciones ........................................... 81
5.1.3. Gastos adicionales de inversión en equipo electrónico .................................. 82
5.1.4. Gastos adicionales de inversión en mobiliaria ................................................ 83
5.1.5. Gastos operacionales y de mantenimiento ...................................................... 83
5.1.6. Insumos ........................................................................................................... 86
5.1.7. Suministros ..................................................................................................... 87
5.1.8. Ubicación geográfica ...................................................................................... 88
5.1.9. Tamaño de las puertas..................................................................................... 90
5.1.10. Proceso operativo ............................................................................................ 93
5.1.11. Precio del servicio........................................................................................... 94
5.2. Plano de distribución física .................................................................................... 96
5.2.1. Naturaleza de los productos ............................................................................ 97
5.2.2. Demanda del producto .................................................................................... 98
5.2.3. Lotes de almacenamiento................................................................................ 98
5.2.4. Modelo de organización operativa del almacén ............................................. 99
5.2.5. Ancho de las calles ......................................................................................... 99
5.2.6. Áreas del depósito......................................................................................... 101
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5.2.7. Delimitación de lotes .................................................................................... 106
5.2.8. Capacidad de almacenamiento...................................................................... 106
5.3. Implementación de Equipo de Protección Personal (EPP’s).- ............................. 113
5.3.1. Análisis de riesgos ........................................................................................ 113
5.3.2. Identificación de EPP’s por puesto laboral ................................................... 129
5.3.3. Recomendación de EPP’s por parte de 3M .................................................. 133
5.3.4. Muestreo y selección de guantes de seguridad ............................................. 138
5.3.5. Selección de botas de seguridad ................................................................... 141
5.3.6. Capacitaciones al personal de planta ............................................................ 143
5.4. Elaboración de procesos e identificación de actividades redundantes o no

productivas. ..................................................................................................................... 143
5.4.1. Procesos administrativos actuales ................................................................. 143
5.4.2. Análisis de redundancia de datos .................................................................. 159
5.4.3. Procesos operativos productivos actuales ..................................................... 161
5.4.4. Procesos operativos productivos propuestos ................................................ 163
5.5. Aportes adicionales .............................................................................................. 165
VI. EVALUACIÓN FINANCIERA .............................................................................. 176
6.1. Báscula camionera ............................................................................................... 176
6.1.1. Inversiones requeridas .................................................................................. 176
6.1.2. Ingresos y gastos incrementales .................................................................... 177
6.1.3. Flujo de caja e indicadores............................................................................ 181
6.2. Análisis de sensibilidad de Báscula camionera .................................................... 184
VII. RESULTADOS PARCIALES O TOTALES .......................................................... 189
7.1. Equipos de protección personal (EPP’s) .............................................................. 189
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7.2. Báscula camionera ............................................................................................... 191
VIII. CONCLUSIONES ............................................................................................... 193
IX. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 195
X. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 197
XI. ANEXOS ................................................................................................................. 199
Lista de tablas
Tabla 1.- Características del paquete compactado .................................................................. 7
Tabla 2.- Recomendaciones de uso de EPP de la caja nacional de salud ............................. 15
Tabla 3.- Detalle de EPP's al inicio del trabajo..................................................................... 17
Tabla 4.- Matriz de priorización de puntos de apalancamiento ............................................ 40
Tabla 5.- Criterio de valoración de riesgos ........................................................................... 52
Tabla 6.- Actividades desarrolladas ...................................................................................... 56
Tabla 7.- Criterio de decisión para compra de báscula camionera ....................................... 67
Tabla 8.- Características de las empresas proveedoras de básculas...................................... 68
Tabla 9.- Puntuación de empresas proveedoras de básculas camioneras ............................. 69
Tabla 10.- Puntuación final de empresas proveedoras de básculas camioneras ................... 70
Tabla 11.- Criterios de evaluación de proveedor de EPP's ................................................... 71
Tabla 12.- Ponderación de criterios de evaluación para proveedor de EPP's ....................... 72
Tabla 13.- Calificación verbal de cada proveedor de EPP's ................................................. 73
Tabla 14.- Calificación numérica para cada proveedor de EPP's ......................................... 74
Tabla 15.- Puntuación final de proveedores de EPP's .......................................................... 75
Tabla 16.- Gastos históricos en pesajes en dólares americanos ............................................ 76
Tabla 17.- Gastos en pesajes del año 2010 ........................................................................... 78
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Tabla 18.- Gastos en pesajes del año 2011 ........................................................................... 78
Tabla 19.- Inversiones en edificaciones expresado en dólares americanos .......................... 81
Tabla 20.- Inversiones en equipo electrónico expresado en dólares americanos. ................ 82
Tabla 21.- Inversiones en mobiliaria expresado en dólares americanos. .............................. 83
Tabla 22.- Salarios y beneficios a operadores expresado en dólares americanos. ................ 84
Tabla 23.- Beneficios sociales .............................................................................................. 85
Tabla 24.- Gastos administrativos anuales expresado en dólares americanos. ..................... 86
Tabla 25.- Costos de insumo por pesaje expresado en dólares americanos. ........................ 87
Tabla 26.- Precios de pesaje de competencia 1..................................................................... 95
Tabla 27.- Precios de pesaje de competencia 2..................................................................... 95
Tabla 28.- Precios de pesaje propuestos ............................................................................... 96
Tabla 29.- Prueba piloto de pesos y dimensiones de paquetes ........................................... 107
Tabla 30.- Capacidad de almacenamiento 1 ....................................................................... 109
Tabla 31.- Capacidad de almacenamiento 2 ....................................................................... 111
Tabla 32.- Identificación de riesgos 1 ................................................................................. 113
Tabla 35.- Análisis de riesgo por función 1 ........................................................................ 116
Tabla 38.- Análisis de riesgo por sustitución 1 ................................................................... 117
Tabla 41.- Análisis de riesgos por profundidad 1 ............................................................... 119
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Tabla 44.- Análisis de riesgos por extensión 1 ................................................................... 122
Tabla 47.- Análisis de riesgos por agresión 1 ..................................................................... 123
Tabla 50.- Análisis de riesgos por vulnerabilidad 1 ........................................................... 125
Tabla 53.- Evaluación de riesgos 1 ..................................................................................... 127
Tabla 56.- Clasificación de riesgos ..................................................................................... 128
Tabla 57.- Equipo de protección personal del operador y ayudante de compactadora....... 130
Tabla 58.- Equipo de protección personal del latero .......................................................... 131
Tabla 59.- Equipo de protección personal del administrador y el balancero ...................... 132
Tabla 60.- Prueba piloto de respiradores desechables ........................................................ 136
Tabla 61.- Pruebas de resistencia de guantes ...................................................................... 139
Tabla 62.- Comparativa de modelos de botas se seguridad ................................................ 142
Tabla 63.- Redundancia de ingreso de datos ...................................................................... 159
Tabla 64.- Resumen de inversiones requeridas para la báscula expresado en dólares

americanos. ......................................................................................................................... 176
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Tabla 65.- Capital de trabajo del primer año expresado en dólares americanos................. 176
Tabla 66.- Capital de trabajo necesario expresado en dólares americanos. ........................ 177
Tabla 67.- Proyección de ventas ......................................................................................... 178
Tabla 68.- Proyección de ingresos expresado en dólares americanos. ............................... 178
Tabla 69.- Tasa de inflación histórica de Bolivia ............................................................... 179
Tabla 70.- Proyección de gastos expresado en dólares americanos.................................... 179
Tabla 71.- Detalle de la depreciación anual de las inversiones expresado en dólares

americanos. ......................................................................................................................... 181
Tabla 72.- Flujo de caja de inversión en la báscula expresado en dólares americanos. ..... 182
Tabla 73.- Indicadores de inversión de la báscula .............................................................. 184
Tabla 74.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos expresado en
dólares americanos. ............................................................................................................. 184
Tabla 75.- Escenario de inversión de báscula con un incremento en gastos de operación

expresado en dólares americanos. ....................................................................................... 186
Tabla 76.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos y un aumento
de gastos operativos expresado en dólares americanos. ..................................................... 187
Lista de figuras
Figura 1.- Organigrama general de la empresa ....................................................................... 6
Figura 2.- Distribución actual del almacén ............................................................................. 8
Figura 3.- Ciclos causales de la problemática de la empresa ................................................ 12
Figura 4.- Ciclo causal de grandes distancias ....................................................................... 13
Figura 5.- Ciclo causal de resistencia al EPP ........................................................................ 19
Figura 6.- Ciclo causal de traslado de materia prima ........................................................... 20
Figura 7.- Ciclo causal de familiarización ............................................................................ 21
Figura 8.- Ciclo causal de accidentes.................................................................................... 22

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Figura 9.- Ciclo causal de desorden ...................................................................................... 24
Figura 10.- Repercusión de la báscula .................................................................................. 26
Figura 11.- Ciclo causal del tiempo administrativo disponible ............................................ 27
Figura 12.- Consecuencias del control de personal .............................................................. 28
Figura 13.- Ciclo causal de resolución de tareas administrativas ......................................... 29
Figura 14.- Ciclo causal de presión administrativa ............................................................... 30
Figura 15.- Árbol de causas y efectos ................................................................................... 31
Figura 16.- Punto de apalancamiento de grandes distancias................................................. 33
Figura 17.- Punto de apalancamiento de la resistencia al uso de EPP .................................. 34
Figura 18.- Punto de apalancamiento del desorden .............................................................. 35
Figura 19.- Punto de apalancamiento del uso de la báscula ................................................. 36
Figura 20.- Punto de apalancamiento de resolución de tareas administrativas..................... 37
Figura 21.- Dimensiones de un tráiler .................................................................................. 64
Figura 22.- Gastos en pesajes del año 2010 .......................................................................... 80
Figura 23.- Gastos en pesajes del año 2011 .......................................................................... 80
Figura 24.- Alternativa 1 de posicionamiento de báscula ..................................................... 89
Figura 25.- Alternativa 2 de posicionamiento de báscula ..................................................... 89
Figura 26.- Plantilla de giro de tráiler ................................................................................... 91
Figura 27.- Plantilla de giro de tráiler sobrepuesta en el plano ............................................ 92
Figura 28.- Flujo de operación de la báscula ........................................................................ 94
Figura 29.- Determinación de ancho de calle ..................................................................... 100
Figura 30.- Áreas de almacenaje......................................................................................... 104
Figura 31.- Área total para almacenamiento propuesto ...................................................... 110
Figura 32.- Área total para almacenamiento 2 .................................................................... 112
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Figura 33.- Comparación de respiradores de mantenimiento de 3M .................................. 137
Figura 34.- Proceso de recepción de chatarra ..................................................................... 145
Figura 35.- Proceso de elaboración del reporte "Ingreso diario" ........................................ 146
Figura 36.- Pantalla del reporte de ingreso diario 1 ............................................................ 146
Figura 37.- Pantalla del reporte de ingreso diario 2 ............................................................ 147
Figura 38.- Proceso de elaboración del inventario ............................................................. 148
Figura 39.- Pantalla de elaboración de inventario 1 ........................................................... 149
Figura 43.- Proceso de elaboración de caja chica ............................................................... 151
Figura 44.- Pantalla de caja chica 1 .................................................................................... 151
Figura 45.- Pantalla de caja chica 2 .................................................................................... 152
Figura 46.- Proceso de pago a pequeños proveedores ........................................................ 153
Figura 47.- Pantalla de pago a pequeños proveedores 1 ..................................................... 154
Figura 50.- Proceso de elaboración del reporte "Aasa sin bonificación" ........................... 155
Figura 51.- Pantalla del reporte "Aasa sin bonificación" 1 ................................................. 156
Figura 52.- Pantalla del reporte "Aasa sin bonificación" 2 ................................................. 157
Figura 53.- Proceso de elaboración del reporte "Aasa con bonificación" .......................... 157
Figura 54.- Pantalla del reporte de "Aasa con bonificación" .............................................. 158
Figura 55.- Proceso de despacho de chatarra ...................................................................... 159
Figura 56.- Proceso operativo 1 .......................................................................................... 162
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Figura 57.- Proceso operativo 2 .......................................................................................... 162
Figura 58.- Proceso operativo propuesto 1 ......................................................................... 164
Figura 59.- Proceso operativo propuesto 2 ......................................................................... 164
Figura 60.- Pantalla de inventario propuesto 1 ................................................................... 168
Figura 64.- Pantalla de validaciones del inventario propuesto 1 ........................................ 169
Figura 65.- Pantalla de validaciones del inventario propuesto 2 ........................................ 170
Figura 66.- Pantalla de precios del inventario propuesto.................................................... 170
Figura 67.- Reporte de ingreso diario propuesto ................................................................ 171
Figura 68.- Reporte de producción propuesto .................................................................... 172
Figura 69.- Reporte de pago a proveedores pequeños propuesto ....................................... 173
Figura 70.- Reporte de Aasa propuesto, pantalla 1 ............................................................. 174
Lista de anexos
Anexo 1.- Fotografías del centro de acopio en el año 2010 ............................................... 199
Anexo 2.- Fotografías del centro de acopio de chatarra en los años 2011.......................... 200
Anexo 3.- Distancias cada vez más grandes ....................................................................... 201
Anexo 4.- Compra de chatarra diaria .................................................................................. 202
Anexo 5.- Recomendaciones de la Caja Nacional de Salud ............................................... 203
Anexo 6.- Operadores que no usan el casco y otros EPP’s ................................................ 205
Anexo 7.- Latero trabajando bajo el sol .............................................................................. 206
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Anexo 8.- Arquetipo de tragedia del terreno común........................................................... 207
Anexo 9.- Tragedia del terreno común en la empresa ........................................................ 208
Anexo 10.- Arquetipo de soluciones contraproducentes .................................................... 209
Anexo 11.- Ticket de Kory Jhonson ................................................................................... 210
Anexo 12.- Latero con EPP ................................................................................................ 211
Anexo 13.- Operador y Ayudante con EPP ........................................................................ 212
Anexo 14.- Trabajadores con EPP ...................................................................................... 213
Anexo 15.- Báscula recién terminada ................................................................................. 214
Anexo 16.- Báscula finalizada ............................................................................................ 215
Anexo 17.- Indicador digital de báscula ............................................................................. 216
Glosario
Acopio.- Reunión en cantidad de una cosa, recolección.
ANSI.- De las siglas en inglés: “American National Standards Institute” que traducido al
español es el “Instituto nacional estadounidense de estándares”, que es una organización sin
fines de lucro que establece estándares para productos y servicios.
ASSHTO.- De las siglas en inglés: “American Association of State Highway and
Transportation Official” que traducido al español quiere decir “Asociación americana de
funcionarios de avenidas interestatales y de transporte”. Esta asociación norteamericana sin
fines de lucro que trabaja con el gobierno norteamericano que busca fomentar el desarrollo
y operación del sistema de transporte estadounidense.
Batea.- Bandeja que en la empresa sirve para cargar la máquina compactadora de chatarra
liviana.
Clasificación IP.- Indica el grado de protección de un equipo electrónico contra el agua y el

polvo.
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Cuadrilla de estibadores.- Un grupo de personas que se encarga de la estiba de transportes.
Depósito.- Este término será usado indistintamente como “centro de acopio”.
Destarar.- Según la Real Academia de la Lengua Española, es “rebajar la tara de lo que se ha

pesado con ella”.
EPP’s.- Es la sigla que significa “Equipos de Protección Personal”.
Estibar.- Cargar mercadería a un transporte o descargar mercadería de un transporte según

sea el caso.
Flete.- Es el precio que se paga por el transporte de una mercadería.
IBMETRO.- Instituto Boliviano de Metrología, instituto gubernamental encargado de

certificar los diferentes instrumentos de medición que se usan en el país.
Merma.- Se lo denomina merma a la cantidad de materia prima perdida en el proceso de

producción y a la cantidad de tierra u otros materiales que pueden llegar junto con la
mercadería que se adquiere.
Transferencia.- En este trabajo se utilizará este término para referirse a la producción debido
a que es el término acogido por la empresa.
Resolución.- También denominado “valor de escala”, es el valor mínimo de incremento o

decremento en la medición de un peso por una balanza o báscula.
Ruma.- Es un montón, en este caso de chatarra conglomerada en un espacio físico

determinado.
Tara.- Es el peso del contenedor de una mercancía, que puede ser un vehículo, vasija, caja
entre otros.
UPS.- Son las siglas en inglés para “Fuente de poder ininterrumpida”. Es un aparato que está
diseñado para proteger a los equipos electrónicos de posibles cortes de energía imprevistos
gracias su regulador de voltaje y a una batería que lleva incorporada para mantener el
suministro de energía por un tiempo determinado.
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A mis padres…los amo.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de grado se desarrolla en una empresa familiar denominada

“Representaciones Arequipa Importaciones Exportaciones S.R.L.” que está situada en la
ciudad de El Alto, en el departamento de La Paz. Esta empresa tuvo un crecimiento repentino
en su negocio de reciclaje de residuos ferrosos por lo que tuvo que contratar una cantidad
considerable de personal y ello conllevó a una reducción de su productividad por el poco
control de personal y procedimientos no adecuados para la nueva cantidad de mercadería que
manejan.
El objetivo del presente trabajo es de identificar, a través de herramientas del pensamiento

sistémico, cuáles son las causas principales de la reducción de la productividad que sufre la
empresa. Una vez identificadas las causas se procederá a analizar alternativas de solución
para las mismas y se escogerá la mejor que se adecue a las necesidades de la empresa. Todo
esto se lo realizará a través de herramientas ingenieriles, como ser la matriz de Kendall,
diagramas de flujo, diagramas geográficos, entre otros según se requiera por la naturaleza
de cada causa.
Gracias a la identificación de las causas, el presente trabajo pretende sugerir a la empresa a

invertir en una báscula camionera, para tal sugerencia se realiza un estudio de mercado entre
proveedores y la posible competencia, se realiza una evaluación financiera tomando como
ingresos los ahorros que tendría la empresa al dejar de usar básculas ajenas y se determina el
retorno de la inversión.
Finalmente se determina que gracias al presente trabajo la empresa obtuvo ingresos

adicionales al implementar su propia báscula, los trabajadores obtuvieron equipos de
protección personal apropiados para su desempeño laboral y la administración redujo sus
operaciones administrativas. Quedó pendiente la implementación de una nueva distribución
física debido a la imposibilidad de realizarlo por las grandes rumas de residuos ferrosos
existentes en la empresa.
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EXECUTIVE SUMMARY
This degree work takes place in a family business called "Representaciones Arequipa
Importaciones Exportaciones S.R.L." which is located in the city of El Alto, in the department
of La Paz. This company had a sudden growth in its ferrous waste recycling business so had
to hire a significant number of staff and this led to a reduction in productivity by poor staff
control and inadequate procedures for the new amount of merchandise they handle.
The aim of this study is to identify, through tools of systems thinking, what are the main
causes of reduced productivity that the company suffers. Having identified the causes, it will
proceed to analyze alternative solutions for them and choose the one who best suits the needs
of the company. All this would be done through engineering tools, such as Kendall’s matrix,
flowcharts, geographic diagrams, among others as required by the nature of each cause.
Thanks to the identification of the causes, this paper will suggest the company to invest in a
truck scale, for that suggestion a market survey among suppliers and potential competition is
made, a financial assessment is performed taking as revenue savings the company would
have to stop using foreign scales and the return on investment is determined.
Finally it is determined that thanks to this work, the company obtained additional revenue
for implementing its own scale, workers obtained personal protective equipment appropriate
to their job performance and the management reduced its administrative operations. It was
pending the implementation of a new physical distribution due to the impossibility of doing
by large ferrous waste piles existing in the company.
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I. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
La empresa Representaciones Arequipa Importaciones Exportaciones S.R.L. fue fundada el

año 1995 bajo el nombre de Zully Mallma, empresa unipersonal comercial. Esta empresa
comenzó comercializando fierro de construcción de una siderúrgica peruana en calidad de
representante comercial de esa marca para el mercado boliviano.
Posteriormente entró al negocio del reciclaje metálico, adquirió un pequeño depósito y

comenzó a comprar desperdicios o chatarra metálica que pueda ser exportada hacia el Perú,
vale decir chatarra metálica de alta densidad como su principal producto.
Luego toma el nombre que actualmente tiene y expande su actividad comercial a industrial.
El motivo de esta expansión es debido a la adquisición de máquinas compactadoras que
permiten compactar la chatarra metálica de baja densidad y con ello hacer factible su
adquisición y exportación.
A través de los años la empresa fue creciendo poco a poco, comenzando con un depósito
pequeño hasta lograr obtener un depósito de diez mil metros cuadrados ubicados en la ciudad
de El Alto del departamento de La Paz.
Es aquí donde toma lugar el presente trabajo, es en este depósito en donde se compra, se
selecciona, se almacena, se compacta y se cargan los transportes de chatarra listos para su
exportación.
El trabajo operativo que se realiza en el depósito es de carácter pesado, ya que todas las
operaciones, exceptuando la operación propia de compactación, son de carácter manual y
requiere de esfuerzo físico para su realización.
1.2. Descripción de la empresa
1.2.1. Visión
“Ser la empresa líder del país en la industria del reciclaje de metálicos y residuos sólidos”.
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1.2.2. Misión
“Acopiar y proveer a nuestros principales clientes de chatarra ferrosa en las dimensiones y

composiciones que requieren, mediante procedimientos rigurosos y eficientes de selección y
compactación, respetando las normas medioambientales y legales y así mismo brindando
respeto y seguridad laboral a nuestro personal”.
1.2.3. Valores
Los principales valores que promulga la empresa para alcanzar el éxito son los siguientes:
 Respeto; el respeto por sí mismo y el respeto hacia las demás personas. El trato entre
todas las personas siempre debe ser con respeto y sin miramientos de ninguna clase.
Es importante que las personas respeten el trabajo de su compañero y no lo crean ni
más ni menos importante que el suyo.
 Honestidad; es muy importante para la empresa que las personas que trabajen en ella
sean honestas, que sepan reconocer cuando cometieron un error o no pudieron
concluir algo y que no se culpen entre ellas.
 Puntualidad; la empresa exige la puntualidad principalmente en los horarios y en los
tiempos plazo otorgados para ciertas tareas.
 Responsabilidad; este valor es muy importante ya que indica que uno debe ser
responsable con el trabajo que tiene, comprometerse con él y hacerlo
conscientemente.
 Cooperación; es importante que todo el personal coopere entre ellos mismos, que se
trabaje en equipo, como si la empresa fuera uno solo. La cooperación ayuda a que
exista una mejor comunicación y compresión del trabajo que realiza la persona de al
lado.
 Equidad; para la empresa es muy importante no tener niveles, ni clases. Ninguna
persona de la empresa debe creerse superior ni inferior, para la empresa todos los
puestos son iguales y cumplen una función vital.
 Superación; la empresa exige una superación constante en todos sus aspectos,
operativa, económica, tecnológica, administrativa, comercial. Esto hace que la
empresa se aleje de la mediocridad y que sea cada vez más eficiente.

 Adaptación al cambio; para poder lograr una mejora constante, la empresa debe ser
capaz de adaptarse al cambio lo más rápido posible, mientras más rápida sea su
adaptación, más rápido será el apaleamiento de los efectos negativos que los nuevos
cambios puedan generar.
1.2.4. Tamaño y personal
La empresa actualmente está conformada por 8 personas en el área administrativa y el resto

del personal es obrero y su número en promedio ronda las 20 personas, este número varía
debido al trabajo pesado que se realiza lo cual ocasiona que varias personas se retiren pasado
cierto tiempo.
En el área administrativa se tienen los siguientes puestos laborales:
 La gerente general; que es la persona que dirige la empresa. Ella es la que negocia los
precios de compra con los proveedores, los fletes con las empresas transportadoras
entre otras funciones que involucran la gerencia de una empresa.
 La asistente de logística y exportaciones; es la encargada de preparar toda la
documentación y la coordinación de los transportes para que la mercadería pueda ser
exportada. Esta persona también coordina con los grandes proveedores en los
diferentes departamentos del país los despachos de chatarra ferrosa de sus depósitos
y coordina con las transportadoras la disponibilidad que tienen sus transportes para
recoger la chatarra. Finalmente esta persona se encarga de preparar toda la
documentación necesaria para que los clientes en el exterior realicen el pago
respectivo a la empresa por la mercadería exportada.
 El contador; es el encargado de llevar la contabilidad de la empresa, ve el pago de
impuestos y la remuneración de todo el personal. Es importante indicar que la
contabilidad de la empresa, se maneja a través de un servicio terciarizado.
 La tesorera; es la encargada de realizar los pagos que son efectuados mediante
cheques, también es la encargada de controlar los gastos del depósito, de asegurarse
de que la caja chica del depósito tenga dinero en efectivo, entre otros.
 El administrador del depósito de chatarra; es el encargado de recibir la chatarra
ferrosa en el depósito, de clasificarla y de coordinar su almacenamiento. Esta persona

también prepara los pagos a los proveedores que tengan una cuenta bancaria en el
mismo banco de la empresa para que posteriormente lo apruebe gerencia y se efectúe
la transacción monetaria.
El administrador del depósito también es la persona que se encarga de supervisar la

estiba de los transportes, así mismo se encarga de conseguir las cuadrillas de
estibadores para realizar esta operación.
También se encarga de supervisar la producción de las máquinas compactadoras y de

su mantenimiento como también la entrega de equipos de protección personal a los
trabajadores.
Entre sus actividades administrativas se pueden citar las siguientes: la preparación de

reportes diarios y mensuales que exige gerencia, el manejo de la caja chica del
depósito, el inventario del depósito en unidades de peso y el inventario valorizado.
 La auxiliar administrativa del depósito; es la persona que ayuda al administrador en

sus tareas diarias, cubre las horas en las que no se encuentra el administrador en el
depósito, inspecciona la chatarra que un nuevo proveedor indica poseer, se encarga
de coordinar la limpieza del depósito, mantener el archivo de la empresa y coordinar
la compra y preparación del refrigerio para el personal obrero.
En el área operativa se tienen los siguientes puestos laborales:
 El balancero; que es el encargado de acompañar a todos los transportes cada vez que
se pesan en una báscula. También es el encargado de auxiliar al administrador en las
tareas de coordinación de recepción de la mercadería.
 El electricista; Este es un servicio terciarizado al igual que la contabilidad. Un técnico
eléctrico va al depósito 4 veces por mes para revisar la parte eléctrica de todas las
máquinas compactadoras y la distribución eléctrica general del depósito.
Además del balancero y el eléctrico, la empresa cuenta por cada máquina compactadora
instalada los siguientes puestos laborales:
 El operador; es el encargado de operar la máquina compactadora, de su

mantenimiento diario y de llevar la cuenta de todo lo que produjo durante la jornada.

Además de la operación propia del compactado, también se encarga junto a su
ayudante de alimentar la compactadora de chatarra ferrosa de baja densidad.
 El ayudante; es la persona que trabaja junto con el operador en el proceso de llenar el
cajón de la compactadora con chatarra ferrosa de baja densidad que normalmente se
encuentra a una distancia no mayor a 3 metros de la máquina. Para la realización de
esta operación, el ayudante llena unas bateas metálicas con chatarra liviana, todas las
que sean posibles para que sea más fácil y rápido el llenado del cajón. Esta persona
se encarga también de llevar, mediante una carretilla, el paquete compactado hasta la
balanza del área de producción para poder pesarlo y luego se encarga de llevar el
paquete compactado ya pesado hasta la zona de almacenamiento y carga del mismo.
 El latero; es la persona que se encarga de transportar con el uso de una carretilla la
materia prima desde las rumas de recepción de chatarra liviana, o de baja densidad,
hasta los pies de la máquina compactadora. Muchas veces el latero es la persona que
tiene que subirse en las rumas para poder escoger lo que se va a prensar, debido a la
dificultad que se tiene al compactar chatarra liviana muy voluminosa.
Estos puestos mencionados del área operativa sólo se aplican cuando la producción es de
paquetes compactados, cuando la producción es de cabinas aplastadas solo existen el
operador y 2 ayudantes. En el momento que la máquina no tiene cabinas para aplastar a sus
pies, las 3 personas se dedican a trasladar estas cabinas desde las rumas en donde se las
recibió.
En la Figura 1 se presenta el organigrama de la empresa en donde se muestran las

dependencias entre los puestos laborales de la organización.

Gerente General
Asistente De Administrador de
Tesorera Contador
exportaciones depósito
Auxiliar
administrativo
Operadores de
Estibadores Electricista Balancero
prensa
Figura 1.- Organigrama general de la empresa
1.2.5. Productos
La empresa compra principalmente 2 tipos de chatarra ferrosa, pesada y liviana. A partir de

los últimos se obtiene paquetes compactados y cabinas prensadas.
1.2.5.1. Chatarra pesada
La chatarra pesada es aquella chatarra ferrosa que tiene un espesor mayor a 6 milímetros.
Este tipo de chatarra no requiere de ninguna clase de compactación debido a su alta densidad
que ya posee. Por lo tanto la empresa sólo se limita a acopiar esta chatarra y a exportarla.
1.2.5.2. Chatarra liviana
La chatarra liviana al contrario de la chatarra pesada, es aquella chatarra ferrosa que tiene un
espesor menor a 6 milímetros. Esta chatarra normalmente está compuesta por desperdicios
de latas, chasises de autos, refrigeradores, cocinas entre otros. Debido a la baja densidad de
este material, esta chatarra se la exporta en muy pocas cantidades, siendo normalmente
utilizada como materia prima para los productos compactados.

1.2.5.3. Paquetes compactados
El paquete compactado elaborado por la empresa es formado principalmente por toda la

chatarra liviana que pueda ingresar en el cajón de la compactadora.
Es importante mencionar que las dimensiones del cajón de la compactadora son de 40 cm x

40 cm x 120 cm.
Las características del paquete compactado se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1.- Características del paquete compactado

Dimensiones (m) 0.45 X 0.45 X 0.50
Volumen (m3) 0.101
Peso promedio (TM) 0.08
Densidad (TM/m3) 0.79
Como se puede observar en las características del paquete compactado, sus primeras dos
dimensiones superan en 5 centímetros a las dimensiones de la caja de la compactadora, esto
es debido a que una vez que el paquete sale de la máquina este tiende a expandirse un poco.
1.2.5.4. Cabinas prensadas
Las cabinas prensadas están elaboradas a partir de cabinas de autos trozadas normalmente en
4 ó 6 partes y son bastante grandes como para que puedan entrar en el cajón de la
compactadora.
Debido a que estas cabinas no pueden ser compactadas por las restricciones dimensionales
de los equipos instalados, el proceso que realiza la empresa es de aplastarlas con la quijada
de la compactadora para luego utilizarlas como paredes de los laterales del semirremolque
del tráiler para así elevar la capacidad volumétrica del transporte.
1.2.6. Infraestructura
La empresa tiene sus oficinas centrales ubicadas en la zona sur de la ciudad de La Paz. Es
ahí donde la mayor parte del personal administrativo trabaja con excepción del administrador
del depósito y del auxiliar administrativo.

La mayor parte del personal obrero, realiza sus actividades en el depósito o centro de acopio,
mismo que está ubicado en la ciudad de El Alto del departamento de La Paz. Este depósito
que tiene una superficie de aproximadamente 10 000 metros cuadrados, cuenta con oficinas
administrativas, una sala de reuniones, cocina, y unos vestidores con sanitarios.
Aproximadamente a 80 metros de las oficinas administrativas se encuentra un tinglado en

donde están ubicadas las máquinas compactadoras, y a 20 metros de las mismas, en dirección
opuesta a las oficinas, se encuentra la caseta del transformador que es el que provee de
energía eléctrica a todo el depósito.
Es importante mencionar que toda el área del depósito, exceptuando el área de las
compactadoras y de las oficinas, es de tierra. Esto ocasiona que haya bastante polvo en las
épocas que no llueve y que haya bastante lodo en las épocas de lluvia.
En la Figura 2 se muestra un plano del depósito con medidas reales exceptuando las áreas
etiquetadas como “Almacenamiento” ya que debido a la asimetría de las rumas metálicas,
fue mucho más práctico delimitar un área aproximada.
Figura 2.- Distribución actual del almacén

1.2.7. Maquinaria y herramientas
En cuanto a las máquinas y herramientas que se utilizan para el trabajo diario, se puede decir
que la empresa cuenta con lo siguiente:
 5 Máquinas compactadoras.
 2 Balanzas pequeñas.
 4 Carretillas que se renuevan semestralmente.
 2 Escritorios con sus respectivas computadoras
 1 Montacargas
1.3. Identificación del problema
La empresa actualmente tiene varios problemas que solucionar para lograr una mayor
productividad y al mismo tiempo reducir sus costos operativos.
Su principal problema actual es la producción. El problema se suscita desde hace varios años
atrás cuando los precios de la chatarra, regulados por el mercado internacional, eran bastantes
altos.
Esto provocó que bastantes pequeños acopiadores de desperdicios se interesen más por el
desperdicio metálico ferroso, lo que incrementó la cantidad de chatarra recibida en el centro
de acopio. Sin embargo la capacidad de producción de chatarra compactada en ese entonces
era muy inferior a la cantidad de chatarra metálica liviana recibida mensualmente.
Debido al exceso de compra de la chatarra liviana y a la poca producción de la chatarra

compactada, poco a poco el depósito fue llenándose completamente provocando que los lotes
físicos inicialmente trazados fueran sobrepasados en capacidad y con el tiempo, eliminados.
Para tener una idea de la tasa de acumulación de stock, en el Anexo 1 y en el Anexo 2 se

muestran 2 fotografías tomadas por el satélite de Google y descargadas mediante su software
gratuito Google Earth1. En la primera fotografía que data en enero del 2011, se puede ver el
1 Se puede descargar el programa en la siguiente página web: http://www.google.com/intl/es/earth/index.html

depósito lleno en un 80% de su capacidad2, 7 meses después, en agosto del 2011, se puede
observar que el depósito está completamente lleno.
Además de la situación de la acumulación masiva de stock y de la pérdida de los lotes físicos,

el exceso de stock ocasionó que surgieran problemas logísticos debido al poco espacio que
tenían los vehículos para circular dentro del centro de acopio.
Esto provocó que las exportaciones de chatarra disminuyeran debido a que solamente se
podía cargar 1 vehículo por día y ya no 2 o 3 como se hacía cuando había más espacio, esto
resultó finalmente en una reducción de las exportaciones y ninguna reducción de los costos
fijos de ese entonces.
Para poder dar una solución a este desbalance, la empresa adquirió 2 compactadoras
adicionales y contrató más gente para la producción, sin embargo esto se realizó cuando el
depósito ya se encontraba prácticamente lleno.
Con las 2 nuevas compactadoras la empresa pudo balancear la compra diaria de chatarra
liviana con el consumo de la misma en la producción y más aún, adquirió una capacidad de
producción mensual mayor que el acopio promedio mensual, esto gracias a la reciente baja
de precios de la chatarra ferrosa en el mercado internacional que ocasionó que la empresa
acopie menos y pueda bajar el stock acumulado hasta cierto grado.
1.4. Planteamiento del problema
La empresa indica que su principal problema es que tienen una producción muy costosa para
los ingresos que genera la misma. Estos gastos se han ido incrementando a medida que han
incrementado personal para el área de producción, pero no de manera proporcional a la
cantidad de personal que tenían en un inicio.
Las razones de este incremento presupuestario pueden ser muchas, como por ejemplo la falta
de control del personal operativo, incremento de accidentes laborales, la organización física
del depósito entre otros.
2
El porcentaje otorgado se basa en un estimado visual realizado por el autor del presente trabajo.

Para identificar las fuentes del problema se va a utilizar la herramienta de los diagramas de
ciclos causales, herramienta del enfoque sistémico, y adicionalmente se usará un árbol de
causas y efectos para sintetizar y relacionar las diferentes fuentes con la problemática central
mencionada por la empresa.
Como se puede observar en Figura 3 se presenta el diagrama de ciclos causales de elementos

en la empresa que afectan directa e indirectamente en la producción de la misma, ocasionando
que sea cara e ineficiente. Posteriormente se desglosará la problemática en general en
pequeños problemas para identificar las verdaderas fuentes del problema global.
1.4.1. Stock de materias primas distantes
El primer sistema, que se muestra en la Figura 4, está relacionado a un problema que provoca
de manera directa la baja producción.
Como ya mencionó este problema se originó cuando el centro de acopio comenzó a rebalsar
de chatarra metálica debido a que la producción no era lo suficientemente alta como para
contrarrestar los ingresos por compras.
Una vez que el nivel de producción aumentó por la adquisición de 2 máquinas

compactadoras nuevas, la continua acumulación de stock paró debido a que las máquinas
consumen más chatarra liviana de lo que se compra en el día.
Posteriormente a esto los precios de la chatarra internacional comenzaron a bajar y como

consecuencia las compras también bajaron, provocando que el flujo de salida por producción
sea más elevado que el flujo de entrada por compras, logrando de esta manera reducir el stock
ya acumulado por varios meses.

Figura 3.- Ciclos causales de la problemática de la empresa

Es importante entender que las compras del día alimentan directamente a las máquinas
compactadoras porque se las deposita justo al lado de ellas, entonces cuando las compras del
día no abastecen la cantidad que consumen las máquinas, se utiliza la chatarra almacenada
anteriormente.
Con el transcurso del tiempo las rumas de chatarra liviana más cercanas a las máquinas
compactadoras empiezan a agotarse y los lateros tienen que recorrer distancias más largas
conforme se van acabando las rumas más cercanas.
A medida que las distancias se agrandan, el tiempo de trasladar la chatarra se hace mayor,
provocando que en ocasiones las máquinas dejen de compactar porque tienen que esperar
que llegue el latero con chatarra liviana como materia prima de la máquina.
Como se puede apreciar en el diagrama causal, este es un ciclo estabilizador en donde la

producción después de cierto tiempo será prácticamente igual a las compras del día.
Esto sucederá porque llegará el momento que la distancia del stock remanente será tan
alejada, que el latero sólo podrá realizar unos pocos traslados durante su jornada laboral cuya
repercusión en la materia prima disponible para la producción será mínima.
Figura 4.- Ciclo causal de grandes distancias 3
3 Es importante mencionar que los diagramas causales presentados en el presente trabajo de grado fueron elaborados con
el programa “Evolución 4.0”. Los nombres asignados a los ciclos y a las variables están restringidos por los tipos y
cantidad de caracteres que permite el programa.

Como se puede apreciar en el diagrama causal, la relación de la producción y la distancia de
la materia prima es positiva debido a que la producción siempre consume la materia prima
que esté más cercana, dejando lo más lejano para después y aumentando cada vez la distancia
entre la materia prima y las compactadoras, véase Anexo 3.
Las compras del día reducen la distancia de la materia prima a las compactadoras debido a
que en el momento en que se compra la materia prima, esta se la descarga al lado de las
compactadoras, véase Anexo 4.
Luego se observa la relación positiva entre la distancia y el tiempo de traslado lo que quiere
decir que a mayor distancia que exista entre la ruma y la máquina compactadora, mayor será
el tiempo de traslado.
Finalmente se tiene la relación negativa entre el tiempo de traslado y la disponibilidad de

materia prima en las compactadoras, dado a que mientras menos sea el tiempo de traslado,
habrá mayor disponibilidad materia prima al lado de las compactadoras, y lo mismo ocurre
de manera inversa, mientras más tarde el latero en trasladar la materia prima, habrá menos
disponibilidad de la misma en las compactadoras.
1.4.2. Equipo de Protección Personal
El uso de los equipos de protección personal es un problema que afecta indirectamente a la

producción debido a que los equipos con los que cuenta la empresa actualmente son bastante
incómodos, lo cual provoca que el personal se fatigue mucho más rápido cuando usan sus
EPP’s o que tengan que estar cuidando que estos no se caigan como en el caso de los cascos.
Consecuentemente el incremento de fatiga provoca que el trabajo se realice a un ritmo más
lento lo que finalmente hace que la producción disminuya.
Por otra parte los EPP’s que se utilizan no tienen garantía de que estén certificados debido a
que los establecimientos en donde se adquirieron no son establecimientos autorizados por
ninguna marca de EPP’s. Esto presenta un elevado riesgo en el momento en que ocurra un
accidente por la poca protección que brinda el equipo, provocando que la persona resulte
lastimada y con varios días de baja médica, consecuentemente la fuerza productiva se reduce

y la producción baja. Además de la reducción de la fuerza laboral las consecuencias sociales
por no contar con un buen EPP pueden llegar a ser más perjudiciales para la empresa.
Adicionalmente la caja nacional de salud realizó una evaluación sobre las medidas de
seguridad que deben ser implementadas según su análisis de riesgo de las operaciones diarias,
aspecto que puede ser verificado en el Anexo 5.
En la evaluación de riesgo que mostró la CNS4 se aprecian que las anotaciones realizadas no
sólo se basan en el equipo de protección personal utilizado por la gente, sino que también
hacen referencia a mejoras en la infraestructura y en las herramientas utilizadas en el
depósito.
En la Tabla 2 se presentan 5 de las anotaciones de la caja nacional de salud referentes a los

equipos de protección personal.
Tabla 2.- Recomendaciones de uso de EPP de la caja nacional de salud
RIESGO UBICACIÓN CAUSA CONSE- ACCIONES

ESPECÍFICA CUEN- CORRECTIVAS
CIAS
Ergonómico Áreas de Los protectores Alergias, Proporcionar a los

recojo de latas respiratorios que rinitis, trabajadores otro
y máquinas de utilizan inflación protector respiratorio
prensas conjuntamente de las vías para polvo marca
los lentes no son respirato- Moldex mod. 2300
anatómicos por rias, con- con válvula y renovar
esta situación se juntivitis. éstos cuando se
empañan los deterioren, por
lentes y dejan de nuevos.
utilizar ambos
elementos.
4 Caja Nacional de Salud

Proyección Áreas de Los lentes que Conjuntivi En el menor tiempo
de recojo de latas les -tis, teri- posible, se debe
fragmentos o y máquinas de proporcionaron gium cambiar los lentes de
partículas prensas no tienen filtro protección por otro de
de protección la marca Libus mod.
UV y varios Z87 + con filtro UV
están rayados.
Exposición a Área de El operador y Trauma Proporcionar a los

niveles altos máquinas ayudante de la acústico, operadores y
de ruido prensadas máquina no sordera ayudantes de la
tienen protector profesional máquina prensas de
auditivo ambos turnos, tapones
auditivos de la marca
3M, Libus, Moldex y
realizar un estudio de
niveles de ruido.
Esfuerzo Área de recojo El ayudante Lumbalgia Realizar un curso de

físico de latas y desconoce la del capacitación para
retiro del técnica para esfuerzo, manipular cargas
paquete manipular cargas lesión pesadas, asimismo se
prensado a la pesadas. muscular y deben cambiar las
balanza. ósea en fajas de protección
brazos. lumbar por otro
modelo que no tenga
scratch.
Golpes o Área de recojo Los guantes de Heridas Se debe cambiar los

cortes por de latas para cuero de varios punzo guantes de cuero rotos
su traslado a por nuevos, previa

objetos o las máquinas trabajadores cortantes entrega de los
herramientas prensas están rotos. en manos deteriorados.
Fuente.- Caja Nacional de Salud, ver Anexo 5
Como se puede apreciar en la Tabla 2, las recomendaciones principalmente indican

proporcionar o cambiar 5 tipos de equipos de protección personal: Protector respiratorio,
lentes de seguridad, protector auditivo, fajas lumbares y guantes de seguridad.
Además de las recomendaciones realizadas por la Caja Nacional de Salud, se detalla en la

Tabla 3 los equipos de protección personal con los que cuenta la empresa.
Tabla 3.- Detalle de EPP's al inicio del trabajo
Equipo de Marca Modelo Descripción

protección
personal
Casco Genérica Genérico Casco color azul con arnés estándar.
Protector Genérica Genérico Protector blanco de forma casi

respiratorio triangular.
Protector Ninguna
facial
Lentes de Genérica Genérico Lentes que según indica en el marco

seguridad cumplen con la norma americana de alto
impacto ANSI Z87.1
Protección Ninguna
auditiva

Guantes de Genérica Cuero Guantes nacionales de cuero reforzado
Seguridad Reforzado y con manga larga para protección de
antebrazos.
Faja lumbar Genérica Genérico Fajas de scratch y tiras para los

hombros.
Botas de Bata Sanson Botín de caucho vulcanizado con punta

seguridad Industrials de seguridad y plantilla antideslizante.
Mandil de Genérica Genérico Es un mandil de cuero que protege la

cuero parte frontal del cuerpo de cortes
producidos por la manipulación de la
chatarra.
Es importante mencionar que además de las observaciones que realizó la CNS, el personal
obrero tampoco utiliza el casco constantemente. La mayor parte del tiempo el personal anda
sin casco porque éste se les cae constantemente. Esto hace que el uso del casco sea bastante
incómodo para las operaciones diarias, debido a que se lo tiene que estar cuidando
constantemente para que no se caiga y lo cual desconcentra al trabajador de lo que tiene
hacer, véase Anexo 6
Además de la situación del casco existe un problema con los lentes de seguridad, si bien la
caja nacional de salud sólo recomendó el uso de lentes de seguridad tanto para el personal
que traslada chatarra como para el personal que trabaja en las compactadoras, esta medida
no es lo suficientemente segura para el trabajo en el área de las compactadoras.
En el momento de compactar se corre el riesgo de que partículas metálicas salgan disparadas

de la máquina en dirección al rostro del operador o del ayudante, pudiendo causar heridas o
marcas en el rostro del trabajador. Es por este motivo que lo lentes no son totalmente seguros
dado a que no cubren todo el rostro.
Finalmente está la situación de las botas, cada vez que hay época de lluvias los pies de los
trabajadores tienden a mojarse, debido a que las botas no son impermeables. Y algunas veces

por el desgaste que tienen las botas, estas se agujerean y ponen en riesgo de corte o de punción
los pies de los trabajadores.
En la Figura 5 se muestra el diagrama causal con sus respectivos ciclos causales que mejor
refleja la problemática del uso de los equipos de protección personal en la empresa.
Figura 5.- Ciclo causal de resistencia al EPP
En este diagrama presentado en la Figura 5, se puede apreciar un ciclo estabilizador

denominado como “Resistencia al EPP”. En el cuál el sistema se estabiliza cuando alcanza
el nivel de producción deseado, que posiblemente es el nivel de producción que se tiene
cuando no se utilizan la mayoría de los equipos de protección personal, EPP’s.
Este ciclo posiblemente vaya a minimizar cualquier uso de equipos de protección personal,
debido al agotamiento adicional que causa el uso de los mismos.
La forma de leer el diagrama es la siguiente:
1. A medida que se utilizan más equipos de protección personal, existe una mayor
transpiración por parte del personal que realiza un trabajo manual y de esfuerzo físico.
2. Debido a la mayor transpiración, se genera una mayor deshidratación, haciendo que
los trabajadores se cansen más rápido, por ende una disminución de su energía. Como
consecuencia a esto, surge una disminución de la producción dado a que los
trabajadores cansados realizan sus procedimientos de manera más lenta.

3. Dado a que existe un decremento de la producción, la diferencia entre la producción
deseada y la producción real aumenta, haciendo que la presión por parte de la gerencia
aumente de la misma manera.
4. A medida que aumenta la presión por producción, el personal obrero rechaza el uso
de los EPP’s ya que consideran que esto estorba en lugar de ayudar. Finalmente
debido a que hay una menor aceptación de los EPP’s hay una menor utilización de
los mismos, haciendo que el sistema se equilibre para minimizar la diferencia entre
la producción real y la demandada al dejar de utilizar los EPP’s.
En la Figura 6 se puede apreciar un segundo ciclo causal denominado “Traslado_MP” en

donde se puede observar un problema colateral causado por el aumento del agotamiento al
utilizar los equipos de protección personal.
Figura 6.- Ciclo causal de traslado de materia prima

Las máquinas compactadoras están debajo de un galpón que las cubre del sol, por lo tanto
los operadores y ayudantes trabajan la mayor parte del tiempo bajo sombra lo cual hace que
el trabajo no sea tan agotador.
Sin embargo los lateros tienen que trabajar la mayor parte del tiempo bajo el sol debido a que
su trabajo consiste en ir donde las rumas de chatarra, buscar chatarra y luego transportarla en
la carretilla, véase Anexo 7. Esta exposición constante al sol provoca un mayor cansancio y

esto a su vez genera un aumento en el tiempo de traslado de la chatarra, consecuentemente
hay menos chatarra disponible a los pies de las compactadoras.
Como se puede observar en el diagrama, este ciclo tiende a estabilizar el sistema anulando el
uso de EPP’s hasta que la producción se iguale a la deseada.
Hasta el momento sólo se muestran los problemas que actualmente acarrea la empresa para
que los trabajadores usen su equipo de protección personal. Sin embargo la utilización de
equipos de protección personal también tienen efectos positivos para la empresa que
lamentablemente tienen un tiempo de demora para que sean efectivos.
Como se puede observar en el diagrama presentado en la Figura 7, se tiene el ciclo reforzador

denominado “Familiarizacion” cuyo propósito es anular el efecto de la transpiración causada
por el uso del EPP. Esto se logra a través de la generación del hábito de la utilización de los
EPP’s y el consiguiente incremento de la tolerancia al calor.
Figura 7.- Ciclo causal de familiarización
Sin embargo para lograr este hábito de utilización de EPP’s, se debe utilizarlos
constantemente, y no sólo utilizarlos por un momento y luego dejarlos. Es por ese motivo
que la empresa exige a la administración del depósito que haya un control en los trabajadores
sobre el uso de los equipos entregados.

Lamentablemente los trabajadores sólo utilizan los EPP cuando está presente alguna persona
de la administración del depósito. En el momento en que se encuentran solos, la mayoría de
ellos se quita el EPP para poder trabajar más rápido y cómodo.
Finalmente en la Figura 8 se puede apreciar, otro ciclo reforzador que brinda a la empresa un
resultado positivo, el ciclo denominado “Accidentes”, lamentablemente de igual manera que
en el anterior caso, existe un retraso para que este efecto positivo se pueda apreciar.
Figura 8.- Ciclo causal de accidentes
El ciclo causal comienza con la utilización del EPP, lo cual a medida que más se utiliza, la
seguridad laboral en la empresa aumenta también. El hecho de que la seguridad laboral
aumente ocasiona que haya menos accidentes de producción en el largo plazo. Es aquí donde
se produce el retraso, en la percepción. La disminución de accidentes laborales de producción
sólo podrá ser percibido en un largo plazo salvo que anteriormente a la utilización de EPP’s
hayan ocurrido varios accidentes laborales constantemente, el cual no es el caso de la empresa
según los registro que esta lleva. Sin embargo debido a que el material que se manipula es
chatarra de fierro, cuya naturaleza es dura y punzante, bastó un solo accidente, hace varios
años atrás, en la empresa para que ocasionara gastos por varios miles de bolivianos.

Una vez que la tasa de accidentes de producción haya disminuido, los posibles gastos
directos e indirectos por accidentes laborales de igual manera se reducirán.
Consecuentemente debido a que hay menos gastos por accidentes, la necesidad de una mayor
producción para compensar estos gastos se reduce, entonces la presión por la producción
necesaria para apalear estos gastos adicionales también se reduce.
Debido a que hay una menor presión por el decremento de la tasa de accidentes, surge una
mejor aceptación de los EPP’s, entonces la tasa de utilización de los equipos de protección
personal aumenta.
En resumen la situación de los equipos de protección personal se asemeja bastante al

arquetipo denominado “Soluciones contraproducentes”, véase Anexo 10 debido a que los
efectos negativos del uso de los equipo de protección personal son a corto plazo y los efectos
positivos son a largo plazo. Esto ocasiona que el personal dé una solución a corto plazo al
problema de la producción que es el “NO USAR EPP’S” para que en el largo plazo se
presenten las consecuencias indeseadas como más accidentes laborales y hasta multas por
parte de los organismos gubernamentales regulatorios.
1.4.3. Desorden físico del depósito
El desorden físico es otra causa que afecta la gestión de la empresa ya que por el exceso de
stock, los primeros lotes físicos quedaron totalmente eliminados del depósito. El problema
del desorden se presenta al momento de seleccionar la chatarra ferrosa que se va a compactar,
debido a que los diferentes tipos de chatarra están mezclados.
Así mismo, el desorden de los lotes provoca una incertidumbre sobre el inventario que se
tiene en los registros. Al ser los productos comprados a granel cuya unidad de medición es
el peso, no se puede determinar la cantidad existente en un lote hasta que el mismo se vacíe,
por lo tanto en el desorden de lotes existentes no se puede determinar la cantidad que hay
físicamente debido a que todo el stock existente está en uno o dos grandes lotes.
El desorden también genera problemas logísticos, ocasionando que los proveedores muchas
veces tengan que descargar chatarra liviana en lugares alejados de las máquinas

compactadoras o en lugares que se puede mezclar fácilmente con otro tipo de chatarra, todo
esto debido al poco espacio que existe para la circulación de los transportes.
Como se puede apreciar en la Figura 9, tenemos dos ciclos reforzadores que incrementan el
desorden que existe en el depósito. El primero denominado “Desorden_Prod” comienza
cuando el desorden ya está presente, a mayor desorden hay una menor cantidad de ventas
debido al decremento de los despachos por la falta de espacio para realizar los mismos. El
decremento de los despachos genera que el stock de productos terminados se incremente cada
vez más y consecuentemente el stock de productos terminados más el stock de materia prima
generan un exceso de stock en el depósito lo que finalmente genera más desorden.
Figura 9.- Ciclo causal de desorden
De la misma manera en el segundo ciclo reforzador denominado “Desorden_MP”, el

desorden genera una disminución de la producción debido a que los operadores deben de
seleccionar la materia prima compactable y separarla de la que no es. Eso genera una demora
en el proceso de compactado y por ende se acumula el stock de materia prima que hay en el
depósito, generando finalmente mayor desorden.
1.4.4. Balanza distante y no confiable
Otro problema que tiene la empresa es que debe usar a su personal para acompañar a los
vehículos que deben ser pesados, esto genera una disminución de la fuerza productiva debido
al largo tiempo que toma pesar un vehículo, por la distancia que existe entre el depósito y las
básculas más cercanas.

Este tiempo se incrementa más aún porque varias de las básculas tienen la certificación de
verificación de balanza de IBMETRO5 desactualizada, lo cual no garantiza a la empresa que
lo que indican sus tickets de pesaje sea preciso. Debido a esta situación varias veces la
empresa tiene que acudir a una báscula más lejana que sí cuenta con la certificación
actualizada, lo cual genera más retrasos o simplemente tiene que confiar en la báscula más
cercana que tiene la certificación desactualizada.
Por el tiempo perdido en ir a básculas lejanas, la empresa tuvo que usar algunas veces
básculas no certificadas por IBMETRO, lo cual genera la posibilidad de que hayan faltantes
de materia prima en el depósito, lo que ocasiona que baje la producción cuando no haya con
qué producir e incrementen los costos al tener mermas por faltantes no previstas.
Como se puede observar en la Figura 10, no existen ciclos causales que refuercen o nivelen
los elementos que afectan la producción de la empresa. Lo que sí se puede observar son 3
problemas que se generan por utilizar la báscula actual:
1. El uso del personal de la empresa al momento de ir a pesar.

2. La poca garantía sobre la exactitud en cuanto a la determinación del peso. Es
importante recordar que este material se adquiere y se vende por peso.
3. El horario que tienen las básculas públicas. En muchas ocasiones los proveedores
alquilan los vehículos por hora, y cuando estos llegan a las básculas en horarios en
los que no atienden deben de esperar y por ende pagar más alquiler del vehículo.
5
Para mayor información de IBMETRO ingresar a su página web: http://www.ibmetro.gob.bo/index.php

Figura 10.- Repercusión de la báscula
1.4.5. Tareas administrativas
La empresa considera que el trabajo administrativo del depósito tiene varios procesos
redundantes, en especial a la hora de realizar sus reportes diarios que debe de presentar a
gerencia, lo cual ocasiona que haya un consumo de tiempo innecesario para su realización.
Por ese motivo la empresa requiere que se haga una diagramación de los procesos operativos
y de sus procesos administrativos del depósito para observar qué procesos pueden mejorarse
y de esta manera ser más eficientes productiva y administrativamente.
El problema comienza cuando el personal administrativo además de realizar sus actividades

diarias, debe de realizar actividades de control de producción. Esto ocasiona que el tiempo
disponible que tiene el personal administrativo tenga que ser dividido en 2 actividades,
actividades de control o de campo y actividades de oficina o administrativas.
Entonces se suscita el arquetipo causal denominado “Tragedia del terreno común”, en donde
el terreno común o recurso limitado es el tiempo para realizar todas sus actividades. En la
Figura 11 se presenta un diagrama que explica mejor la situación presentada.

Figura 11.- Ciclo causal del tiempo administrativo disponible
En el diagrama presentado en la Figura 11Figura 11, en la parte que está enmarcada y

resaltada de azul se puede apreciar el arquetipo de “Tragedia de terreno común”, véase Anexo
8 en donde existe 2 actividades que consumen el recurso común que está al medio
denominado “Tiempo disponible”. A partir de este recurso se generan 2 ciclos
estabilizadores, el primero a su izquierda que indica, que a mayor tiempo disponible, hay un
mayor tiempo dedicado a la resolución o realización de las tareas administrativas pendientes,
a medida que haya un mayor tiempo dedicado a las tareas administrativas, habrá un menor
tiempo disponible debido al consumo del mismo. Estabilizándose el momento en que no
quede tiempo disponible alguno.
Para entender mejor como estos ciclos se parecen al arquetipo de “Tragedia del terreno
común”, véase el Anexo 9 en donde está este ciclo causal con mayor detalle.
Por otra parte ocurre lo mismo con el control del personal de producción, esta actividad al
igual que la otra consume el recurso del tiempo disponible, y como en el anterior caso, a
mayor tiempo disponible, va a ver un mayor control del personal productivo y
consecuentemente habrá menos tiempo disponible para realizar otras actividades.
El bajo control del personal productivo incrementa la problemática actual por dos principales
razones, que se pueden apreciar en la Figura 12:
1. La primera razón ya se mencionó anteriormente que es el control del uso de los EPP’s,
al no haber control, el personal no usa los EPP’s, lo cual disminuye el hábito de su

uso, al mismo tiempo la tasa de accidentes se incrementa y finalmente la empresa
puede ser multada por los organismos reguladores.
2. La segunda gran razón es que al no haber control del personal productivo, ocasiona
que los tiempos de descanso se prolonguen, de la misma manera aparecen los
descansos no acordados con la empresa, los retrasos en los ingresos y las salidas antes
de tiempo. Todo esto genera que el tiempo de producción real sea mucho menor del
acordado lo que finalmente se puede traducir en una menor producción.
Figura 12.- Consecuencias del control de personal
Como se puede observar en el diagrama causal de la Figura 13, cuando ocurre un aumento
de presión por la producción, esto conduce a que haya un mayor control de la producción.
Por el diagrama de la Figura 11 se entiende que a medida que mayor tiempo se le dedique al
control, menor tiempo queda disponible para la realización de las tareas administrativas
pendientes.
Ahora para explicar la problemática que se presenta cuando hay escases de tiempo o excesos
de tareas pendientes se explica el diagrama de la Figura 13 de izquierda a derecha:
1. La asignación de tareas es realizada por la gerente general, muchas de estas

asignaciones son de carácter diario, así como existen otras que son de carácter
eventual.
2. Según la cantidad de asignaciones que se hayan dado, hay una acumulación de tareas
pendientes por realizar. Para la buena realización de cada tarea pendiente, cada una

de ellas demanda un tiempo denominado en el diagrama como “Tiempo de resolución
necesario” o “Tiempo_res_neces” en su forma abreviada.
3. Ahora conforme haya tareas pendientes por realizar, el personal administrativo las va
a ir realizando según el tiempo disponible que tenga. Si el tiempo real de realización
de las tareas es menor que el tiempo necesario, entonces el administrador por
naturaleza va a intentar apurarse en realizar las actividades pendientes.
4. Esta premura por terminar rápido las tareas pendientes, va a lograr que el tiempo
necesario de realización se acorte, por ende la diferencia entre lo necesario y lo real
tiende a minimizarse y estabiliza la premura, este ciclo estabilizador se lo denominó
como “Tiempo apremia”.
Figura 13.- Ciclo causal de resolución de tareas administrativas
Sin embargo esta parte del diagrama sigue el arquetipo sistémico denominado “Soluciones
Contraproducentes”, por lo que genera un efecto colateral que es el aumento de la tasa de
error en el trabajo realizado.
A medida que aumenta la tasa de error, esto aumenta las tareas pendientes que hacer, debido
a que a mayor cantidad de trabajo erróneo, mayor es la cantidad de trabajo que hay que revisar
o que se tiene que rehacer. Finalmente esto logra aumentar la sobrecarga de trabajo
administrativo que se tiene pendiente, es por ello que el ciclo reforzador que existe en este
caso esta denominado como “Sobrecarga”.
Finalmente llega la etapa en donde la acumulación de tareas administrativas empieza a ser

notoria y por lo tanto la presión administrativa por parte de gerencia empieza sentirse cada

vez más fuerte lo que conduce a que finalmente el personal administrativo dedique más
tiempo a la resolución de todo lo pendiente y consecuentemente aparece una reducción en el
control del personal productivo por falta de tiempo.
Como se aprecia en el diagrama de la Figura 14, a medida que haya más asignaciones de
actividades, existen más tareas pendientes lo que ocasiona a que haya un mayor tiempo de
resolución de las mismas, si se dedica un mayor tiempo de resolución real, esto generará una
menor diferencia entre el tiempo necesario y el dedicado, a menor diferencia hay una menor
premura por la resolución del trabajo, a menor apuro por terminar las cosas la tasa de error
disminuye por lo que finalmente no se tienen que hacer dobles trabajos por lo tanto la
acumulación de tareas administrativas se reduce.
Lo mismo sucede cuando hay una acumulación de tareas administrativas, esto conduce a que
haya una mayor presión por parte de gerencia, lo que conlleva a que se dedique más tiempo
en ponerse al día con todo el trabajo atrasado.
Figura 14.- Ciclo causal de presión administrativa
1.4.6. Resumen del diagnóstico
Como se pudo apreciar en el desarrollo de los ciclos causales, los problemas que generan la
baja eficiencia productiva se centran en 5 temas: La distancia de la materia prima
almacenada, el uso de los EPP´s, el desorden físico del depósito, el uso actual de la báscula
y la redundancia de las tareas administrativas. Estas 5 se las puede identificar con mayor
claridad en la Figura 15 que resume lo ya visto.

PEORES
EFECTOS REDUCCIÓN DE
CONDICIONES TENSIÓN LABORAL
PERSONAL
LABORALES
DECREMENTO DE
UTILIDADES
INCUMPLIMIENTO
DE METAS DE
PRODUCCÓN
DECREMENTO DE
UTILIDADES
PRODUCCIÓN INEFICIENTE Y
COSTOSA
DECREMENTO DE
CICLOS DE POCO CONTROL DE POSIBLES
ACCIDENTES FUERZA
OPERACIÓN MAS LA FUERZA FALTANTES DE
LABORALES PRODUCTIVA Y/O
LARGOS PRODUCTIVA MATERIA PRIMA
DE CONTROL
ASIGNACIÓN DE
BÚSQUEDA Y MAYOR NO USO DE LOS
TRABAJO BAJO CONTROL DEL
TIEMPOS DE SELECCIÓN DE BAJA EFICIENCIA REDUNDANCIA DE TRASPIRACIÓN E MISMOS POR
POCA PROTECCIÓN ADICIONAL AL PESO QUE SE
TRASLADO LARGOS CHATARRA OPERATIVA TRABAJO INCOMODIDAD AL PARTE DEL
PERSONAL DE COMPRA
COMPACTABLE TRABAJAR PERSONAL
PRODUCCIÓN
PROCESOS
EPP’S NO
CAUSAS STOCK DE MATERIA DESORDEN FÍSICO ADMINITRATIVOS Y BÁSCULA DISTANTE
ADECUADOS E
PRIMA DISTANTES DEL DEPÓSITO OPERATIVOS NO Y NO CONFIABLE
INCÓMODOS
CLAROS
Figura 15.- Árbol de causas y efectos

1.5. Identificación de puntos de apalancamiento
1.5.1. Grandes Distancias
En el primer ciclo causal presentado se puede observar que mientras más se acaben los stocks
cercanos al área de producción mayor es el tiempo de traslado de material desde los stocks
cada vez más lejanos.
Las variables controlables en este ciclo son 3, la primera es la producción que si bien si se
baja la producción la empresa va a dejar de tener ingresos pero las distancias seguirían
aumentando solo que a un ritmo más lento.
La segunda variable controlable son las compras del día, sin embargo las compras del día
están sujetas al precio que lo dicta el mercado internacional, si bien la empresa puede subir
el precio, después no va a poder vender el producto final debido a un precio muy alto o lo va
a vender perdiendo dinero, entonces esta variable tampoco es factible.
La tercera variable es el tiempo de traslado, esta variable se puede reducir si se mejora la

manera de trasladar la chatarra con el uso de herramientas o maquinaria de tal forma que el
traslado sea lo más rápido posible.
Como se puede observar en la Figura 16 un punto de apalancamiento está en reducir los

tiempos de traslado a través del uso de herramientas o maquinaria a tal punto que el impacto
de la distancia en la producción sea mínimo.

Figura 16.- Punto de apalancamiento de grandes distancias
1.5.2. Equipos de protección personal
En el segundo ciclo causal presentado en la Figura 17 se puede observar que los operadores
se cansan más rápido al utilizar los equipos de protección debido al sol intenso y a la
incomodidad de los mismos, lo que provoca que el momento que utilicen los EPP’s la
producción baja debido a que hacen las cosas más lentas. Finalmente para poder cumplir con
lo que les exige la empresa, terminan quitándose los equipos y simplemente no los utilizan
poniendo en riesgo su integridad física.
Entre las variables controlables y no controlables se puede decir que la producción así como
la producción deseada son variables no controlables por las razones ya mencionadas.
También existe la presión por producir más en el caso que haya una diferencia entre lo
deseado y lo obtenido, esto de cierta manera se puede controlar, sin embargo si el decremento
de la producción es muy grande a causa de otras razones, entonces la presión necesariamente
incrementa porque si no se produce, no se puede sustentar la empresa.
La variable de aceptación del EPP depende del trabajador y la comodidad que tenga éste con
el equipo. En cuanto a la variable de utilización y de hábito, son 2 variables que se pueden
controlar.

El primero puede controlarse aumentando el control presencial por parte de la administración,
sin embargo esta variable depende mucho del tiempo libre que tenga la administración. Sin
embargo también se puede incentivar esta variable mediante concientización y mediante
incentivos. Esta variable puede acelerar los efectos positivos colaterales que tiene el ciclo,
por lo tanto se lo toma como un punto de apalancamiento.
La variable de creación de hábito de utilización de EPP puede ser acelerada si se

proporcionan equipos de mejor calidad y más cómodos. Esta variable determina la reducción
del efecto del cansancio en los operadores.
Finalmente las variables de transpiración y energía perdida dependen de las variables

mencionadas anteriormente.
En la Figura 17 se tienen las variables azules de “EPP_comodos”, “Incentivos”,

“Concientizacion”, “Uso_herramientas” que son las que se proponen para solucionar el tema
del uso de equipo de protección personal.
Figura 17.- Punto de apalancamiento de la resistencia al uso de EPP

1.5.3. Desorden físico
En este caso tal como indica su nombre y se presenta en la Figura 18, el desorden propio de
la empresa en el almacenamiento de sus materias primas y productos genera un caos a la hora
de producir debido a la selección que se debe realizar antes de meter material a las máquinas
compactadoras. Adicionalmente a ello, el hecho de almacenar los productos en diferentes
lugares según disponibilidad muchas veces ocasiona que los tráileres no puedan cargar
rápido, lo que genera una congestión vehicular con los carros que traen la materia prima.
En repetidas ocasiones los carros que ingresan con materia prima tienen que descargar en
lugares alejados de las máquinas debido a que no hay espacio en lugares cercanos porque hay
tráileres cargando productos que están estacionados por muchas horas.
La segunda variable controlable en este escenario vendría a ser las compras del día, sin
embargo la empresa vive del acopio, la gerente está decidida en acopiar todo lo posible ya
sea para exportarlo en ese momento o después. Ya que si la empresa no acopia, da lugar a
que se genere competencia por parte de otros exportadores.
Figura 18.- Punto de apalancamiento del desorden
1.5.4. Báscula camionera
Sobre la báscula camionera y según el análisis presentado en la Figura 19, sólo se puede decir
que el problema actual es la misma báscula que se usa para las operaciones de la empresa.
Esta muchas veces no respeta sus horarios que indica, no certifica antes la autoridad de

metrología boliviana su precisión en el pesaje y finalmente está el tema de la distancia que
genera una pérdida de tiempo por parte de nuestro personal productivo.
Por ende las variables no controlables en este diagrama son el horario y la certificación. Por
otro lado las variables controlables como ser las compras del día, no se pueden mover por
razones ya indicadas anteriormente. El uso de personal de producción es necesario para
verificar que el peso sea correcto.
Figura 19.- Punto de apalancamiento del uso de la báscula
1.5.5. Tareas administrativas
En el quinto ciclo causal, se puede apreciar como las tareas administrativas absorben gran
parte del tiempo a la administración, lo cual ocasiona que haya un menor control en el área
productiva, que finalmente concluye en un menor uso del equipo de protección personal y un
aumento de tiempos no productivos.
Para poder identificar el punto de apalancamiento, se identifican las variables que pueden ser
controlables:
 Control RRHH.- Si por voluntad propia de la empresa decide bajar el control del
personal productivo, esto generaría unos efectos positivos en las tareas
administrativas, estas estarían al día, sin errores entre otros. Sin embargo la
producción bajaría al mismo tiempo y la empresa tendría menos ingresos.

 Jornada laboral.- Si se quiere incrementar la jornada laboral se tendría que pagar horas
extras o se tendría que contratar a una segunda persona que pueda colaborar en las
tareas administrativas si es que son muchas. Ambas soluciones requieren de un
desembolso constante de dinero por lo cual no son muy atractivas.
 Tiempo de resolución real.- El tiempo dedicado a realizar las tareas administrativas,
que de igual forma que el control del personal depende del tiempo disponible que
tenga, estas dos actividades son excluyentes, si uno dedica más tiempo a la actividad
administrativa dedicará menos tiempo al control de campo y lo mismo a la inversa.
 Presión administrativa.- Si se bajara la presión administrativa, los reportes, pagos de
proveedores, pago de personal entre otros estarían muy retrasados lo cual ocasionaría
que haya un descontrol económico sobre los movimientos de la empresa.
 Tiempo de resolución necesario.- Esta variable depende del procedimiento o uso de
herramientas para poder realizar las actividades administrativas requeridas. Si se
mejoraran los procedimientos o existieran herramientas que permitan simplificar las
tareas entonces habría una reducción del tiempo necesario para realizarlas, lo cual
permitiría que haya más tiempo disponible para otras actividades. Por este motivo en
el presente trabajo este es un punto de apalancamiento.
Entonces en la Figura 20 el ciclo causal con la corrección en el punto de apalancamiento

mencionado.
Figura 20.- Punto de apalancamiento de resolución de tareas administrativas

1.6. Priorización de problemas
Una vez identificados los puntos de apalancamiento en donde se deben realizar acciones para
minimizar los problemas que actualmente tiene la empresa, se les otorgó un rango de
importancia mediante una matriz de priorización, de esta manera se obtuvo un orden en la
secuencia de acciones que se deben realizar.
Para elaborar esta matriz, se tiene que fijar los criterios de evaluación, explicar en qué
consisten estos y cuál es la ponderación que se debe manejar. Es importante escoger criterios
de evaluación que permitan que todos los puntos de apalancamiento puedan ser evaluados.
1.6.1. Criterios de evaluación
Los criterios de evaluación escogidos para evaluar los puntos de apalancamiento son los
siguientes:
 Mejora de eficiencia laboral.- Este criterio de evaluación quiere medir el impacto que
tiene el punto de apalancamiento en la reducción de tiempos y costos en la realización
de las actividades operativas y/o productivas. Al reducir el tiempo de trabajo
necesario, se aumenta la producción y al mismo tiempo la calidad del trabajo
administrativo, lo cual incrementa la rentabilidad de la empresa y reduce los errores
administrativos considerablemente.
 Factibilidad.- Este criterio mide la dificultad para dar una solución al punto de
apalancamiento; esta dificultad puede ser generada por diversos factores como ser, la
facilidad para encontrar los materiales o herramientas necesarias, la capacitación
requerida para las personas involucradas, la definición de los procesos inherentes a la
manutención de la solución que se quiere implementar.
 Mejora de condiciones laborales.- Este criterio mide el impacto del punto de
apalancamiento en las condiciones laborales del trabajador, siendo estas como la
seguridad física que tienen los trabajadores al realizar sus operaciones, la reducción
del stress de los mismos y en general la facilidad para el trabajador al realizar las
operaciones diarias.

 Inversión económica.- Este criterio mide si la empresa requiere de una fuerte,
mediana o baja inversión monetaria para dar solución al punto de apalancamiento
mencionado. Este elemento va de la mano con el criterio de factibilidad pero se lo ha
separado porque la empresa sea cual sea la factibilidad dependerá del presupuesto
que tenga para implantar o no las soluciones propuestas.
1.6.2. Puntuación
En todos los criterios de evaluación se otorgó una puntuación sobre 10 puntos, siendo 10
puntos lo mejor para la empresa y 1 punto lo peor.
Por ejemplo para la mejora de la eficiencia laboral, el puntaje de 10 quiere decir que la
solución al punto de apalancamiento dependiendo de qué solución se dé, puede reducir los
costos de forma muy considerable. Si el puntaje es de 1, quiere decir que la mejor solución
posible en este punto de apalancamiento no afecta en gran magnitud en la reducción de costos
que tenga la empresa.
A diferencia del criterio de la eficiencia laboral, en la inversión económica un puntaje de 10

no quiere decir una fuerte inversión, sino todo lo contrario. Dado que el puntaje de 10 indica
lo mejor para la empresa, independientemente de la solución que se dé, entonces esto indica
que la solución requiere de una inversión prácticamente nula. Por lo contrario un puntaje de
1, quiere decir que la inversión es bastante fuerte.
El criterio de condiciones laborales califica si el punto de apalancamiento incide en las

condiciones laborales de los trabajadores. Siendo 10 puntos una máxima mejora en estas y 1
que no tiene incidencia alguna.
Finalmente el criterio de factibilidad califica la facilidad de llevar a cabo una solución para
cada uno de los puntos de apalancamiento tomando en cuenta el tiempo, conocimientos,
garantías, entre otros que se requieren.
En la Tabla 4 se muestra la matriz de priorización con los puntajes respectivos para cada
punto de apalancamiento en el criterio respectivo.

Tabla 4.- Matriz de priorización de puntos de apalancamiento
Puntos de Mejora Factibilidad Mejora Inversión Total

apalanca- eficiencia condiciones económica
miento laboral laborales
Tiempo 9 1 8 2 20
traslado
Utilización 4 8 10 8 30
EPP
Disposición 9 2 3 8 22
física del
material
Uso de 5 8 3 5 21
Báscula
Tiempo de 7 8 3 10 28
resolución
adminis-
trativa
Finalmente se tienen los puntos de apalancamiento más importantes en donde se debe

concentrar los esfuerzos.
1.7. Justificación
Este trabajo de grado es de gran importancia para la empresa ya que busca resolver muchos
de los problemas que ocasionan una baja rentabilidad.
Para comprender la importancia de las actividades que se van a realizar, se menciona a

continuación los beneficios potenciales al resolver cada una de las problemáticas
identificadas:

1. Primeramente, al resolver la problemática del desorden físico del depósito se
obtendrán 3 beneficios principales:
a. La posibilidad de elaboración de inventarios físicos, muy necesarios para
poder corroborar que lo que indican los registros de inventarios estén
correctos.
b. Aumento de circulación de vehículos que permite una mayor fluidez en las
operaciones de recepción y despacho de mercadería.
c. Mejora sustancial de la imagen de la empresa, lo que permitirá tener una
mayor confianza por parte de los proveedores y clientes
2. En cuanto a problemática por la falta de una báscula camionera, los beneficios en
adquirir una serían los siguientes:
a. Mejora de relaciones con las empresas logísticas, gracias a una recepción y
despacho más ágil.
b. Aumento de la fuerza productiva, ya que no será necesario acompañar a una
báscula externa a cada transporte que llega al depósito.
c. Ahorro económico y los beneficios de tener un nuevo negocio en marcha.
3. Los beneficios por resolver la problemática relacionada al uso de equipo de
protección personal serían los siguientes:
a. Reducción de probabilidad de accidentes en el ambiente laboral.
b. Incremento del estado de ánimo de los trabajadores al incrementar su
seguridad laboral.
c. Cumplimiento de las indicaciones de la caja nacional de salud para así evitar
multas.
4. El tiempo que se utiliza para trasladar materia prima o productos no genera ningún
valor agregado al producto final por lo tanto al resolver este problema la empresa se
beneficiaría en:
a. Disminución del desgaste físico del personal operativo de la empresa.
b. Incremento en la producción al tener la materia prima al alcance.
c. Reducción del costo de producción para la empresa.
5. Finalmente los beneficios que se obtendrían al establecer los procesos administrativos
y operativos son los siguientes

a. Mayor comprensión por parte de todas las personas involucradas en los
procesos, de tal forma existen menos errores por parte del personal en la
realización de los mismos.
b. Optimización de procesos al eliminar las actividades repetitivas o que no
agregan ningún valor al negocio central de la empresa.
1.8. Alcance y Delimitación
La empresa Representaciones Arequipa S.R.L. tiene como actividades, el acopio, la

producción y la exportación de chatarra ferrosa. Las actividades del presente trabajo se
basarán principalmente en las dos primeras actividades de la empresa.
El presente trabajo se realizará únicamente en el patio de chatarra del depósito de la empresa

y no así en sus oficinas centrales por un período máximo de 6 meses una vez comenzado a
trabajar en las instalaciones de la empresa.
El trabajo se delimitará a elaborar procesos administrativos y operativos de operaciones que

se realicen únicamente en el depósito de la empresa con el fin de eliminar redundancias en
sus procedimientos. Para ello se llevarán a cabo entrevistas en profundidad con el
administrador y los trabajadores del depósito de la empresa.
En cuanto a la mejora de seguridad ocupacional, el presente trabajo se limitará a identificar

riesgos operativos en la empresa, generar un análisis de riesgos de los mismos y analizar los
proveedores existentes en el mercado para poder cubrir las necesidades de protección de los
trabajadores. De este análisis se sugerirá a la empresa de trabajar con uno o más proveedores.
Sobre la báscula camionera, el proyecto se delimitará a realizar una evaluación financiera

sobre la adquisición de una báscula propia según el movimiento propio de la empresa, en
base al gasto que tuvo la empresa en pesajes de años anteriores. Si la evaluación financiera
resulta positiva para la empresa, la ubicación de la báscula deberá ser tomada en cuenta en el
diseño de la redistribución física del depósito.
Sobre la mejora de tiempos de traslado, se va a proponer conjuntamente con el rediseño del

depósito maneras de que no vuelvan a existir materia primas distantes, sin embargo la
solución del problema actual implicaría inversión en maquinaria de poca disponibilidad en

el mercado local o de muy alta inversión. Por tales motivos se omite un desarrollo sobre este
problema y sólo se lo mencionará en las recomendaciones finales.
Finalmente para mejorar la distribución física del depósito, el presente trabajo se limitará a
proponer mediante el desarrollo de mapas y mediciones de distancias la mejor distribución
física posible de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la empresa.
1.9. Objetivo general
Siendo el problema principal de la empresa la reducción de utilidades ocasionado

principalmente por la falta de optimización de la producción y la gravedad de accidentes
laborales, el objetivo general del presente informe de grado consiste en:
 Identificar la manera de aumentar la rentabilidad de la empresa y la seguridad

ocupacional del trabajador, mediante propuestas de mejora de los tiempos de
operación, reordenamiento físico de las instalaciones, definición de los procesos, y
adquisición de equipos que permitan crear un mayor flujo operativo y mayor
seguridad en las operaciones diarias del centro de acopio de desperdicios ferrosos.
1.10. Objetivos específicos
Los objetivos específicos que facilitaron la consecución del objetivo general se enlistan a
continuación:
1. Elaborar los procesos administrativos y productivos actuales del depósito.

2. Identificar las redundancias en las tareas administrativas y productivas.
3. Presentar propuestas de mejora en los procesos operativos y administrativos.
4. Presentar un plano de redistribución física de las instalaciones del depósito que
cumpla con los requerimientos de la empresa
5. Elaborar un análisis de inversión, evaluación financiera y diseño de implementación
de una báscula camionera.
6. Realizar un análisis de riesgos operativos en el ámbito laboral
7. Seleccionar un proveedor de equipos de protección personal y proponer los equipos
de protección necesarios según las funciones laborales de cada puesto de trabajo.

II. MARCO TEÓRICO
2.1. Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico nace como contracorriente del pensamiento analítico lineal. A

diferencia de este último el pensamiento sistémico se enfoca en estudiar el sistema como un
todo en lugar de descomponerlo y analizar las partes del mismo.
El pensamiento sistémico propone que toda nuestra realidad, el mundo en que vivimos puede
ser visualizado como un sistema ya que un sistema puede ser un ser humano, una bicicleta,
una computadora, una planta, una organización, un país. En resumen un sistema es la
interrelación entre 2 o más componentes que comparten un objetivo en común. Ya que todo
podría considerarse un sistema, es importante delimitar el sistema que se quiere estudiar
según el nivel de profundidad que se quiera visualizar. Por ejemplo si se quiere estudiar la
economía, se puede estudiar la economía de un país, la economía de una ciudad, la economía
del sector privado de un ciudad, la economía de una empresa privada, etc. Cada una de estas
es un elemento más pequeño o subsistema del anterior. Cada uno estos sistemas tiene un
objetivo propio y al mismo tiempo cuando se interrelaciona con sus semejantes comparten
un objetivo del sistema inmediato superior.
Otro ejemplo para dejar claro la definición de un sistema es el ser humano. El ser humano es
un sistema que tiene como subsistemas el sistema digestivo, el sistema respiratorio, el
cerebro, el aparato circulatorio, etc. Cada uno de estos son subsistemas del ser humano que
por sí solos tienen un objetivo, casi todo el tiempo codependen entre ellos para su buen
funcionamiento. Si uno de estos sistemas falla, el sistema ser humano no se va a sentir bien.
A su vez el sistema ser humano pertenece a una familia que se lo puede denominar como el
suprasistema. Para el buen funcionamiento del suprasistema, el sistema ser humano debe
estar bien, si está mal, el suprasistema puede aún lograr sus objetivos pero sin la misma
eficiencia que tuviese con el sistema en estudio, “ser humano”, estando en buen estado.
Los sistemas para que sean definidos como tales tienen las siguientes características:

 Límite, todo sistema tiene un límite que es definido por la persona que estudia el
sistema, este límite puede ser la continuidad de un espacio físico, la procedencia de
los elementos en cuestión, un límite geográfico, ético, etc.
 Elementos o componentes, estos pueden ser enumerados y son elementos que están
dentro de los límites del sistema y afectan ya sea positivamente o negativamente al
objetivo común del sistema. Por ejemplo si se habla del sistema de un árbol, estos
elementos pueden ser las hojas, las raíces, los insectos que viven en el árbol, etc.
 Depósitos, son lugares en donde los sistemas pueden reunir elementos, como ser
energía, información, materiales, etc.
 Redes de comunicación, es lo que permite la interrelación de los elementos del
sistema y del propio sistema con su entorno. Por ejemplo en el ser humano esto puede
ser la vista, el tacto o cualquiera de los 5 sentidos como receptores y como emisores
está la piel, las cuerdas vocales, etc.
El pensamiento sistémico ha sido desarrollado para estudiar y entender las interrelaciones de

los elementos con su entorno, entender cómo su entorno afecta estos elementos y cómo estos
elementos afectan su entorno. El comprender toda la amplitud de un sistema nos permite
mejorarlo con el menor esfuerzo posible, ya que nos permite identificar los elementos clave
que mueven el sistema.
Entre otras propiedades que tienen los sistemas para poder reconocerlo y delimitarlos como
tales se tienen los siguientes:
 Homeostasis, esta propiedad de los sistemas busca la autorregulación del propio

sistema en base a un estado de referencia creado por el propio sistema. Cuando el
sistema se aleja de manera considerable de esta referencia. El propio sistema busca
compensar y regresar a su estado referencial. Como por ejemplo una computadora
que está desarrollada para trabajar a cierta temperatura, cuando se calienta mucho esta
enciende automáticamente sus ventiladores. O un sistema natural como el cuerpo
humano, cuando este se deshidrata busca la manera de rehidratarse.
 Equifinalidad, esta propiedad de los sistemas nos dice que todo sistema que tiene
interrelación con su entorno, tiene diferentes rutas para llegar a su estado final. El
estado final de los sistemas es el estado del sistema en el cual logra la consecución de

su objetivo. Por ejemplo una familia que tiene que alimentar a sus hijos, esta sea cual
sea sus condiciones iniciales buscará la manera de cumplir con ese objetivo.
 Variedad Requerida, esta propiedad indica que el comportamiento de un sistema varía
según el escenario que esté atravesando. Por ejemplo una empresa, esta no se
comporta de la misma manera cuando tiene altas utilidades que cuando el mercado
está retraído. Para el estudio de un sistema es importante tener una amplia variedad
de comportamientos del sistema en estudio.
 Entropía, es la propiedad que mide el desorden de los sistemas, a mayor modificación
del sistema, la entropía en ella tiende a ser mayor. Hasta que su homeostasis regule
la misma
 Sinergia, esta propiedad indica que el todo es mayor a la suma de sus partes. Es decir
cuando diferentes entidades se unen, esto formará una entidad superior con un
objetivo diferente al objetivo de cada una de sus partes. Como por ejemplo una pareja
que como la unión entre hombre y mujer pueden reproducirse, lo que cada elemento
por separado era imposible. También existen casos en que ocurre lo contrario, una
asinergia, en donde el todo es menor que la suma de sus partes. Como por ejemplo
son las personas en una agrupación que son saben trabajar en equipo. (1)
2.1.1. Diagramas de ciclos causales
Los diagramas de los ciclos causales son una herramienta del pensamiento sistémico cuya
función principal es la descripción de una problemática y de su comportamiento.
Estos diagramas aparecieron en respuesta a las herramientas lineales de causa y efecto debido
a que en muchas ocasiones de la vida diaria, el efecto de un problema puede ser la causa del
mismo, creando así sistemas complejos que a través de estos diagramas se obtiene una mejor
compresión del mismo.
Los beneficios de la utilización de los diagramas causales se centran en la identificación de

los puntos de apalancamiento. Estos puntos de apalancamiento normalmente se sitúan en las
variables que están más interconectadas con otras.
Los elementos a los que les llegan varias relaciones son elementos que son afectados
fuertemente por su entorno. Los elementos de donde se originan muchas relaciones son los

elementos clave ya que influyen mucho en su entorno. Por lo tanto los puntos de
apalancamiento se sitúan normalmente en los últimos.
La identificación del punto de apalancamiento es muy importante porque supone que son las
variables en donde se deben enfocar los esfuerzos para generar el mayor impacto posible en
el sistema.
Para la correcta realización de un diagrama causal se debe tomar en cuenta los siguientes
conceptos:
 Relaciones, indica la manera en cómo están relacionadas 2 variables, en los diagramas

causales puede existir relaciones positivas y relaciones negativas.
 Relación positiva, indica que la relación entre 2 variables es directamente
proporcional, es decir que el incremento de una variable genera el incremento de la
otra variable, de igual manera el decremento de una variable ocasiona el decremento
de otra variable.
 Relación negativa, indica que la relación entre 2 variables es inversamente
proporcional, es decir que el incremento de una variable provoca el decremento de
otra variable, así mismo indica que el decremento de una variable provoca el
incremento de la otra.
 Ciclo positivo, un ciclo positivo es un conjunto de variables relacionadas cíclicamente
que se auto refuerza constantemente, por ejemplo un ciclo reforzador puede la
relación entre la población de un país y su tasa de natalidad, mientras más población
exista, más es la tasa de natalidad, mientras mayor sea la tasa de natalidad, mayor
será la población.
 Ciclo negativo, un ciclo negativo es un conjunto de variables relacionadas
cíclicamente lleva a una estabilización de sus variables, por ejemplo la relación entra
la población de un país, su tasa de natalidad y alimentación disponible, mientras haya
una mayor tasa de natalidad, habrá una población, a mayor población habrá menos
alimentación, a menor alimentación disponible habrá una tasa de natalidad menor,
estabilizando el sistema a la cantidad de población que pueda sustentar la
alimentación disponible (2) (3)

2.2. Salud y Seguridad Ocupacional
Para la organización internacional del trabajo (OIT) y la organización mundial de salud

(OMS) esto se define como “La salud ocupacional debe tener como objetivo la promoción y
mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y el bienestar social de los
trabajadores en todas las ocupaciones, la prevención entre los trabajadores de las
desviaciones de salud causados por sus condiciones de trabajo, la protección de los
trabajadores en su empleo contra los riesgos resultantes de factores adversos a la salud; la
colocación y el mantenimiento del trabajador en un entorno de trabajo adaptado a sus
capacidades fisiológicas y psicológicas y, para resumir: la adaptación del trabajo al hombre
y cada hombre a su puesto de trabajo” (4).
Es una ciencia que a través de conceptos y técnicas busca el bienestar físico y limpieza en el
lugar de trabajo con el fin de tener condiciones de trabajo saludables y seguras para los
trabajadores que les permita a estos tener una mejora psicológica, espiritual positiva para
ellos y para el lugar de trabajo.
Entre los conceptos que pregona está la definición y diferenciación entre incidente y
accidente:
 Incidente.- Un suceso no planificado ni previsto que puede causar un daño social,

económico o material, y que por alguna razón no lo hizo.
 Accidente.- Un suceso no planificado ni previsto que causó un daño social,
económico o material.
Es muy importante tomar en cuenta los incidentes que ocurren en una empresa para poder
tomar medidas correctivas para que no se vuelva a repetir el incidente. Se puede decir que
los incidentes son una especia de advertencia para tomar acción correctiva o caso contrario
puede generarse un accidente. Los accidentes normalmente son ocasionados por un acto
inseguro de una persona que no sigue los procedimientos establecidos o por una condición
insegura propia del trabajo realizado.
Cuando se produce un accidente, la empresa no sólo tiene daños económicos en la reparación

del accidente, también está el tiempo perdido por la empresa para la reparación del mismo.
Y según la naturaleza del accidente esto puede representar una paralización de las

operaciones de la empresa lo que se traduce en menores ventas o lo que es peor puede resultar
en un daño social y emocional de la empresa con sus trabajadores que se traduce en una
disminución del rendimiento de los mismos.
Para evitar que se produzcan estos accidentes la SySO propone el uso de herramientas de
análisis de riesgos para identificar y priorizar los riesgos que tiene la empresa en su área de
trabajo. Herramientas como por ejemplo la metodología Mosler entre otros.
Finalmente una vez identificado los riesgos, se debe de implementar equipos de protección
personal, EPP’s para contrarrestar estos riesgos identificados. Adicionalmente a esto, el
personal deberá ser capacitado en el uso y mantenimiento de los EPP’s y también se deben
de revisar los procedimientos en caso de que alguno de ellos conlleve a una condición
insegura de operación. (5)
2.2.1. Equipos de protección personal (EPP’s)
En el mercado existen equipos de protección personal para prácticamente cualquier parte del
cuerpo, es muy importante saber identificar en que tipos de EPP’s son necesarios según el
análisis de riesgos efectuado, ya que si no se realiza esto existe el riesgo de adquirir EPP’s
muy onerosos que tengan características no necesarias por la empresa, o lo peor que se
adquieran EPP’s que no cumplan con los requerimientos necesarios para anular el riesgo.
Protección para la cabeza.- Los cascos son de vital importancia para la protección de la
cabeza cuando hay riesgo de objetos voladores en el lugar de trabajo. Existen cascos que te
protegen de impactos en cualquier ángulo como también existen cascos que te protegen solo
de impactos verticales en la cabeza. También los hay con protección eléctrica para los que
trabajan con electricidad, y muchos de ellos están diseñados para que se puedan acoplar
protecciones faciales y protecciones auditivas.
Protección facial.- En cuanto a la protección facial se tienen los lentes de seguridad que
principalmente protegen los ojos ante cualquier impacto externo y también hay protectores
de rostro entero. En ambos casos es recomendable que estos equipos tengan protección
ultravioleta en caso que el trabajador opere bajo el sol. Adicionalmente a ello existen hay
equipos con características adicionales como por ejemplo que no se pueden rayar y con
mejoramiento de la visión contracara al sol.

Protección de pies.- El uso de botas siempre es indispensable en cualquier predio industrial.
Normalmente se fabrican botas con punta de acero para la protección del pie en caso que algo
caiga sobre él. Otras botas adicionalmente a ello tienen plantilla de acero, lo que permite que
objetos corto punzantes como clavos entre otros no penetren la suela de la bota. Cuando se
trabaja en operaciones con líquidos existen botas de cauchos impermeables que no permiten
la entrada de líquidos.
Protección de manos.- De igual manera que las botas, para la protección de manos existe
una gran variedad de productos a escoger según el tipo de protección que se desea obtener,
como por ejemplo protección química, protección permeable, protección al corte, protección
de elementos corto punzantes, a la abrasión entre otros.
Protección auditiva.- Consiste en el uso de audífonos para minimizar la exposición de ruido

del trabajador. Se lo selecciona según el nivel de ruido medido en el área de trabajo, el nivel
de atenuación de ruido del equipo, ambos en decibeles (dB), y el tiempo de exposición ante
el ruido por parte del trabajador.
Protección respiratoria.- Estos equipos se pueden dividir en dos grandes familias, equipos
desechables y equipos de mantenimiento. El primero como su nombre lo indica se los utiliza
hasta que la respiración con el equipo puesto se torne dificultosa, el segundo se divide en
equipos de medio rostro y equipo de rostro completo. Normalmente estos equipos vienen con
filtros que son reemplazables cada cierto tiempo a muy bajo costo. La selección de los filtros
en este apartado es muy importante según el tamaño y tipo de partículas que se encuentren
en el ambiente de trabajo. (5)
2.2.2. Metodología Mosler
Es una metodología de análisis de riesgos que no permite identificar y analizar los riesgos,
su manifestación y las consecuencias en caso de producirse. Posterior al análisis de riesgo, la
metodología te permite clasificar el nivel de riesgo en relación a los demás riesgos
identificados (6) (7). La metodología consiste en el desarrollo de 4 fases:
1. Definición del riesgos.- En esta fase se deben de preparar fichas de riesgo,

identificando el riesgo, el bien comprometido que se desea proteger, el agente dañino

que produce el riesgo y el entorno en donde se puede producir el riesgo, Así mismo
se debe describir la declaración formal del riesgo.
2. Análisis del riesgo.- En esta segunda fase de debe determinar la magnitud del riesgo
y la probabilidad de que este ocurra según una escala del 1 al 5 para todos los criterios
de calificación.
a. Criterio de función (F).- Son los daños que puedes afectar la actividad. Se
califica al riesgo respondiendo a la pregunta “¿Cómo afecta a la actividad la
materialización del riesgo?”.
b. Criterio de sustitución (S).- Es el grado de dificultad de reparación de los
bienes afectados. Se califica al riesgo respondiendo a la pregunta “¿En qué
grado puede sustituirse el bien afectado?”.
c. Criterio de profundidad (P).- Son los efectos psicológicos que afectan la
imagen de la empresa. Se califica el riesgo respondiendo la siguiente pregunta
“¿Cómo afecta a la imagen de la empresa?”.
d. Criterio de extensión (E).- Es el alcance de los daños a nivel geográfico. Se
califica al riesgo respondiendo a la pregunta: “¿Hasta dónde llegan las
repercusiones negativas tras la materialización del riesgo?”.
e. Criterio de agresión (A).- Es la probabilidad que el riesgo se materialice. Se
califica al riesgo respondiendo a la pregunta “¿Qué probabilidad real hay de
que el riesgo se manifieste?”.
f. Criterio de vulnerabilidad (V).- Es la probabilidad que una vez manifestado
el riesgo, este ocasiones daños. Se califica respondiendo a la pregunta “¿Si el
riesgo se manifestara, cuál es la probabilidad de que se produzca un daño?”.
3. Evaluación del riesgo.- En esta fase de la metodología se procede a cuantificar los
riesgos. Para ello se comienza por determinar el coeficiente de Importancia del suceso
(I), al multiplicar el criterio de función por el criterio de sustitución.
𝐼=𝐹𝑥𝑆 (1)
Luego se determina el coeficiente de los Daños causados (D), al multiplicar el criterio

de profundidad por el criterio de extensión.

𝐷=𝑃𝑥𝐸 (2)
Con estos dos coeficientes que se acaban de determinar, se procede a calcular la

magnitud del riesgo (M) al sumar ambos coeficientes.
𝑀=𝐼+𝐷 (3)
Luego se procede a calcular la probabilidad del riesgo (P) al multiplicar el criterio de

agresión por el criterio de vulnerabilidad.
𝑃 =𝐴𝑥𝑉 (4)
Finalmente se calcula el riesgo estimado (RE) al multiplicar la magnitud del riesgo

(M) por la probabilidad del mismo (P).
𝑅𝐸 = 𝑀 𝑥 𝑃 (5)
4. Clasificación del riesgo.- En esta fase se califica el riesgo según el valor obtenido en
la fase de evaluación y la observa en la Tabla 5. Se debe dar prioridad a los riesgos
que tienen una puntuación más elevada.
Tabla 5.- Criterio de valoración de riesgos
Puntuación Valoración
2 – 250 Muy bajo
251 – 500 Pequeño
501 – 750 Normal
751 – 1000 Grande
1001 – 1250 Elevado

2.3. Evaluación financiera
Se entiende como análisis de inversión económica al estudio de un proyecto de inversión con

el fin de saber si es financieramente factible o no.
Para el desarrollo de este estudio se debe de conocer los siguientes aspectos de la inversión:
 Todos los costos de inversión relacionados a la infraestructura, inmobiliaria,

maquinaria, vehículos y gastos pre-operacionales. Así también se debe conocer la
depreciación de los mismos en el tiempo.
 El capital de trabajo necesario para comenzar con las actividades. Normalmente este
capital de trabajo es el dinero que se gastará durante las actividades hasta recibir
ingresos.
 Los costos variables de producción o servicio, como ser costos de insumos,
suministros, empaques, mano de obra y materia prima entre otros.
 Los costos fijos administrativos u operativos por la inversión.
 La proyección de ventas basadas en un estudio de mercado, o si es el caso de una
inversión de ampliación vertical del negocio, según sus registros de ventas históricas.
 La cantidad de dinero que será financiada por otra institución si se da el caso, y la
tasa de interés por esta financiación.
 El precio de venta de los productos o servicios.
 La tasa del incremento de ventas y de costos durante los años de análisis. Para este
punto es importante evaluar el crecimiento del sector en los últimos años como
también el incremento de salarios y de costo de vida en los últimos años.
Normalmente los tiempos de estudio para las inversiones son de 5 años o de 10 años
dependiendo del tamaño de la inversión, para el estudio se debe de determinar esto.
Una vez que se obtengan todos estos datos se debe determinar cuánto desean ganar los
inversionistas, la tasa de interés mínima que desean recibir por la inversión realizada, esto se
lo denomina como la “tasa de retorno mínima aceptada”, TRMA.
En esta TRMA se debe incluir por defecto la inflación esperada del país para los años de
análisis. Se entiende que la ganancia para los inversionistas es el porcentaje excedente del

porcentaje de inflación. Cualquier porcentaje debajo del mínimo de inflación implica una
perdida porque la moneda en sí perdió su poder adquisitivo.
Según el tiempo de análisis se elaboran los flujos de caja para cada año del análisis. Estos
flujos de caja son los resultados de calcular los ingresos obtenidos por la previsión de ventas
menos los costos determinados por los costos variables y fijos, también se debe evaluar los
impuestos a pagar para finalmente obtener la utilidad neta obtenida en cada año.
Esta utilidad según el año de análisis se la convierte al valor actual descontando la tasa de
interés según el TRMA indicado mediante una fórmula financiera expresada en la ecuación
6, y con esto se calcula el valor actual neto del proyecto (VAN) que si es mayor a 0, indica
que el proyecto es económicamente viable. La suma de las utilidades obtenidas cada año
actualizadas según la tasa de interés dada menos la inversión inicial, es el valor actual neto
del proyecto. Adicionalmente al VAN se puede deducir la tasa interna de retorno (TIR), el
cuál es un porcentaje que indica cual es la tasa de ganancias máxima que obtiene el
inversionista del proyecto. En otras palabras es el interés ganado por el inversionista por
“prestar” su dinero en el proyecto. El método para calcular el TIR es normalmente realizado
por tanteo, es decir se debe encontrar una tasa que permita calcular un VAN igual a cero. (8)
𝑅1 𝑅2 𝑅𝑛 (6)
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + + + ⋯ +
(1 + 𝑖 )1 (1 + 𝑖 )2 (1 + 𝑖 ) 𝑛
En donde:
 I = Inversión realizada
 R = Rentabilidad del año, ingresos menos egresos
 i = Tasa de retorno mínima aceptada
 n = años
2.3.1. Análisis de Sensibilidad
Este método consiste en cambiar las variables más propensas a sufrir cambias en el período
de estudio del proyecto. Estas variables pueden ser el incremento de costos debido a una
inflación no prevista, puede ser una reducción de las expectativas de ventas, otro ejemplo

puede ser la reducción del precio de venta por la presencia de un nuevo competidor en el
mercado.
Este método nos sirve para determinar qué tan consistente es el proyecto ante las
irregularidades que el mercado pueda presentar.

III. MÉTODOS Y TÉCNICAS
3.1. Metodología
La metodología que se siguió para realizar el presente trabajo se basó principalmente en la

observación directa del entorno laboral y de sus procedimientos diarios, esto se complementó
mediante entrevistas en profundidad realizadas a la gerente general, al administrador y al
personal obrero de la empresa con el fin de conocer los antecedentes de los problemas
actuales y las soluciones que anteriormente ya se intentaron.
Una vez obtenido todos los datos necesarios, se analizó los problemas encontrados a través
de herramientas ingenieriles para posteriormente identificar las actividades más importantes
que se deben de realizar.
Finalmente se estudió las alternativas a través de entrevistas en profundidad con proveedores

en los escenarios que se requirió adquirir algún instrumento o material y se analizó y justificó
las propuestas señaladas.
En la Tabla 6 se presenta un resumen de las actividades desarrolladas para la consecución

del presente trabajo de grado.
Tabla 6.- Actividades desarrolladas
Actividades Desarrolladas Tiempo dedicado
Elaborar los procesos administrativos y productivos 2 semanas

actuales del depósito.
Identificar las redundancias en las tareas administrativas y 2 días

productivas.
Presentar propuestas de mejora en los procesos operativos 1 semana

y administrativos.

Presentar un plano de redistribución física de las 1 semana
instalaciones del depósito que cumpla con los
requerimientos de la empresa
Elaborar un análisis de inversión, evaluación financiera y 2 semanas

diseño de implementación de una báscula camionera.
Realizar un análisis de riesgos operativos en el ámbito 1 semana

laboral
Seleccionar un proveedor y equipos de protección 2 semanas

necesarios según las funciones laborales de cada puesto de
trabajo.
Preparación del trabajo de grado 4 semanas
Tiempo total 3 meses y medio
3.2. Técnicas utilizadas.
3.2.1. Entrevistas en profundidad
La entrevista en profundidad es una herramienta de la investigación cualitativa cuyo

propósito es el de conocer de manera íntima a nuestro entrevistado en relación al tema de
investigación que se desea abordar, de tal manera que permita al entrevistado tener un gran
nivel de confort para que exista una fluidez del pensamiento, sinceridad y forma de actuar
del mismo. Consiguiendo así mismo un nivel de confianza e intimidad para lograr captar
mayor información y detalle del tema de interés.
Para conseguir el ambiente idóneo que se acaba de mencionar, esta herramienta propone que
el entrevistador tenga conocimientos previos del tema que se va a tratar, de esta manera este
deberá tener un guion flexible de las preguntas para poder direccionar el tema y lo más
importante, no incomodar o intimidar al entrevistado. Otro factor que se debe tomar en cuenta

es que las entrevistas no deben ser extensas ya que pueden cansar al entrevistado, y deben
ser previamente pactadas y citadas. (9)
3.2.2. El diagrama de árbol de causa y efecto
Este diagrama es utilizado entre las herramientas de gestión de calidad para poder determinar
las causas fundamentales que ocasionan un determinado problema y los efectos a largo plazo
que se pueden presentar en caso de no resolver el problema planteado.
La creación de este diagrama fue necesaria debido a que normalmente cuando se conoce un
problema, se atacan las causas superficiales del mismo y no así las causas fundamentales. Al
mismo tiempo cuando se conoce el problema de igual manera se ven inicialmente los efectos
directos del mismo y no así los efectos indirectos que en muchas ocasiones pueden ser más
perjudiciales que los anteriores.
La elaboración de este diagrama te permite analizar las causas fundamentales de un

determinado problema, como está relacionado con las causas superficiales y los efectos
indirectos que puede ocasionar el mismo.
El procedimiento para elaborar un diagrama de árbol de causa y efecto es el siguiente:
 Se plantea un problema central y se lo coloca al medio del diagrama.

 Se identifican las causas directas que ocasionan este problema central.
 Se identifican los efectos directos que genera el problema central.
 Se identifica las causas de las causas directas y posteriormente si se desea se
identifican también las causas de las causas indirectas y así sucesivamente
dependiendo de la profundidad que se desea llegar o hasta encontrar causas que no se
puede controlar.
 Se identifican los efectos indirectos por cada efecto directo del problema planteado.
Una vez identificadas las causas más fundamentales y controlables por el analista, se procede
proponer alternativas de solución a tales causas. Se entiende que al solucionar las causas
fundamentales, el problema central quedará resuelto. (10)

3.2.3. Matriz de priorización de Kendall
Esta herramienta de la gestión de calidad cuya función principal es ayudar a la toma de

decisiones en la selección de alternativas disponibles o en la secuencia de actividades que se
debe de realizar.
El desarrollo de esta herramienta consiste en los siguientes pasos:
1. Selección de los criterios de selección en donde podrán ser evaluadas las diferentes
alternativas que se quieren evaluar. Se debe describir el por qué se está tomando cada
criterio y su relación con las alternativas.
2. Otorgar una ponderación a cada criterio de selección según la importancia del mismo
para los fines deseados, en el caso en que todos los criterios sean de igual importancia,
este paso puede ser omitido. Si se están tomando en cuenta criterios económicos, la
intervención del inversionista, jefe de área, o dueño de empresa ya que ellos pueden
determinar qué tan importante es el factor económico en relación a los otros factores
elegidos.
3. Se califica a cada alternativa de acuerdo a cada criterio de selección. El rango de
calificación, por ejemplo del 1 al 10, se determina según necesidad. Es importante el
rango de calificación sea el mismo para todos los criterios.
4. Se multiplica la calificación de cada alternativa por la ponderación otorgada en cada
criterio de selección.
5. Finalmente se suman las puntuaciones y el que tiene un mayor puntaje se selecciona
o se lo considera como más importante o primera opción. (10)
3.2.4. Distribución geográfica de almacenes
Según indica la teoría de la gestión operativa, para la distribución física de un almacén se

debe conocer la siguiente información:
 Se debe determinar la naturaleza y la cantidad de los productos que se desean

almacenar.
 Se debe conocer el ciclo de rotación de cada uno de estos productos.
 Se debe determinar cuáles son los puntos de acceso al depósito.

 La naturaleza de los vehículos que ingresarán al depósito con el fin de conocer el
espacio necesario que debe de tener para su circulación.
Además de esta información para una buena distribución se tienen que tomar en cuenta las
siguientes pautas:
 Las áreas de almacenamiento de materias primas deben de situarse lo más próximo

posible a las áreas de producción para evitar costos de transporte y tiempo y al mismo
tiempo lo más próximo a las áreas de recepción.
 Las áreas de almacenamiento de los productos terminado debe de situarse lo más
próximos posible a las áreas de despacho y al mismo tiempo lo más próximo posible
al área de producción en donde termina el ciclo productivo. Las razones de esto son
de igual manera para ahorra en costos de traslado y tiempo.
 Se debe de situar las máquinas y equipos de modo que se pueda sacar el máximo
provecho de la superficie del terreno como también del espacio vertical del mismo.
Finalmente se debe de presentar una propuesta de distribución con la información obtenida

de tal manera que cumpla con las pautas indicadas. (11)
3.2.5. Diagramas de flujos de procesos
Para la gestión de procesos es muy importante la diagramación de procesos porque permite

la visualización del mismo en su totalidad para poder analizar actividades innecesarias que
ocasionan que los procesas sean largos e ineficientes.
Existen diferentes diagramas de flujo, entre los cuales se tienen:
 Diagrama de flujo de bloque, que consiste en la utilización de bloques para describir

la secuencia de actividades que comprende el proceso.
 Diagrama de flujo estándar de la ANSI, consiste en una descripción más detallada de
las actividades que comprenden un proceso, a diferencia del diagrama de bloque este
diagrama utiliza una amplia simbología que ayuda a tener una mejor comprensión del
mismo.

 Diagrama de flujo simple, este diagrama de flujos es un intermedio entre el diagrama
de bloques y el diagrama estándar de la ANSI, debido a que solo utiliza pocos
símbolos para describir claramente la secuencia del proceso.
 Diagrama de flujo funcional, consiste en la descripción del proceso señalizando las
diferentes personas o puestos involucrados en él. En este tipo de diagrama, se
posiciona verticalmente las diferentes áreas y las actividades fluyen de manera
horizontal ubicándose cada una de ella en la columna respectiva del responsable de
la operación.
 Diagrama de flujo geográfico, consiste en diagramar los flujos físicos del proceso
dentro del plano físico de la empresa, este diagrama sirve para visualizar mejor las
distancias físicas que existen en el momento de realizar las actividades que
comprenden el proceso.
Para efectos prácticos en el presente trabajo se utilizará el diagrama de flujo simple que nos
dará las pautas necesarias para entender los procesos que se utilizan en la empresa y resaltará
lo más importante que son las operaciones redundantes en la empresa.
3.3. Recursos empleados
Para la realización del proyecto se utilizó los siguientes recursos:
1. Una computadora personal con acceso a internet.- Herramienta básica para poder
utilizar herramientas digitales, software, para el análisis de las diferentes etapas del
presente trabajo de grado. El acceso a internet fue vital para establecer contacto con
los diferentes proveedores estudiados en el trabajo, además de tener acceso a mayor
información sobre los productos que ofrecen.
2. Software de ofimática “Excel 2010” y “Visio 2010”.- El primero de ellos es muy
importante para la recopilación de datos de la empresa, y fue base para la realización
de matrices de priorización y la evaluación financiera.
3. Software de diseño “AutoCad 2012” y su complemento “Raster Design 2012”.- Estos
programas fueron de mucha utilidad a la hora de diseñar la reestructuración física del
depósito y así mismo su complemento fue clave para estimar el espacio necesario

para los giros de tráileres dentro del depósito a través de uso de plantillas de giro
americanas.
4. Software de diseño de ciclos causales “Evolución 4.0”.- Programa vital para la
diagramación de los ciclos causales que permitieron identificar los problemas
centrales de la empresa.

IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
4.1. Selección del proveedor de la báscula camionera
La empresa considera que tiene el movimiento logístico necesario para poder abastecer su
propia báscula y recuperar la inversión en 5 años, esto sin tomar en cuenta el movimiento
logístico de otras industrias circundantes al depósito.
La empresa está considerando seriamente implementar una báscula camionera para su uso
particular y también para uso público. Sin embargo la empresa quiere saber la factibilidad de
invertir en una báscula camionera basándose solamente en el movimiento de camiones que
tienen en su negocio principal que es el de la chatarra.
La empresa no toma en consideración el movimiento público para su estudio de factibilidad

por 2 razones:
1. El establecimiento que se encuentra al lado del centro de acopio cuenta ya con una
balanza pública, lo cual hace que cualquier captación de pesajes externos al negocio
de la báscula se divida en 2.
2. La ubicación geográfica del establecimiento no se encuentra en ninguna avenida
principal o zona de alto tráfico de camiones a pesar de estar ubicada en un barrio
industrial.
Ahora para saber qué tipo de báscula se requiere primeramente se debe analizar qué tipos de
vehículos se utilizan en el traslado de la chatarra:
 Existen las camionetas y camiones pequeños, cuyo peso no supera las 3 toneladas y
largo no superan los 7 metros.
 Existen los camiones medianos de 2 ejes.
 Existen camiones grandes o comúnmente denominados pachachos.
 Finalmente existen los tráileres de 5 ó 6 ejes que tienen una largo de hasta 20.88
metros y con un ancho máximo de 2.6 metros.
De todos los vehículos mencionados en el listado, el más grande es el tráiler, por la tanto se
tomó las dimensiones del tráiler como referencia para saber el tamaño debe tener la báscula.

El tráiler de un solo remolque más grande que se utiliza para las exportaciones tiene las
dimensiones que se muestran en la Figura 21.
Figura 21.- Dimensiones de un tráiler
La empresa no maneja un registro del largo de los tráileres que maneja, pero se estima que
en el depósito la mayoría de los tráileres son de 17 y de 21 metros. Se llega a estas medidas,
porque algunas veces la empresa tuvo que medir el largo de los tráileres por diferentes
razones, y los resultados fueron los que se indicaron.
Entonces, dado que la distancia entre ejes del tráiler de un remolque más grande es de 19.81
metros, se buscó una báscula de 21 metros de largo para que pueda caber este vehículo y
todos los que sean más pequeños a este. El ancho de este vehículo es de 2.6 metros en la parte
posterior y de 2.45 metros en la parte delantera.6
En este caso se toma 2.6 metros como el ancho del vehículo, por lo tanto para la báscula
buscó una que sea de 2.8 o de 3 metros, para evitar posibles impactos de los tráileres con los
bordes de la báscula haciendo que esta pueda descalibrarse.
Una vez aclarado esto, se buscó proveedores de básculas que existan en el mercado boliviano.
Los que se encontraron fueron los siguientes:
6
Este dato se obtuvo según el manual de diseño de autopista del estado de California, Estados Unidos. (20)

1. Cormaq, empresa cuyas oficinas principales se encuentran en Santa Cruz que se
dedica a la comercialización de equipos industriales, equipos de agroindustria y
camiones entre otros.
Esta empresa como tal tiene como 11 años de vida, y la empresa predecesora a esta,
la que se encarga de importar balanzas, tiene a la fecha unos 35 años de vida.
Esta empresa importa balanzas de la marca Sipel que es de industria argentina. La

marca Sipel es una de las principales marcas de básculas a nivel sudamericano y tiene
34 años de vida desde su nacimiento.
Su página web es.- http://www.cormaqsa.com
2. Balanzas Sánchez, empresa al parecer unipersonal del Ingeniero Mario Sánchez, que
se dedica a importar toda clase de básculas e instrumentos de medición. Sus oficinas
centrales se encuentran en la ciudad de Santa Cruz y se desconoce el tiempo de vida
de la empresa.
Esta empresa importa balanzas de la marca Fairbanks y de la marca Cardinal, ambas

son de industria estadounidense. La marca Fairbanks tiene más de 182 años de vida
y es una de las más importantes marcas de básculas en Estados Unidos.
Su página web es.-

http://www.viarural.com.bo/agroindustria/balanzas/fairbanks/default.htm
3. Computer and Sensors (CAS), empresa situada en la ciudad de La Paz, tiene más de
10 años de vida y se dedica a la importación de todo tipo de básculas. En cuanto a las
básculas para camiones, esta empresa importa 2 marcas, Loadtron y HBM. La primera
marca al parecer es de industria americana y la segunda es de industria alemana.
La marca HBM es una de las marcas de básculas más importantes del mundo, al igual
que Mettler Toledo. Esta marca tiene más de 60 años en el mercado.
Su página web es.- http://cas-bo.com
4. Exim, empresa situada en la ciudad de Santa Cruz, con 19 años de vida en el mercado
boliviano. Esta empresa se dedica a la importación de maquinaria para la
agroindustria, abastecimiento de energía, básculas y equipo médico.

Su división de pesaje se encarga de importar básculas de la marca HBM de igual
manera que CAS.
Su página web es.- http://www.exim.com.bo
Para poder definir con qué empresa se va a trabajar, se definen los criterios de selección y se
otorga un valor de ponderación según la importancia que tienen para la empresa.
Los criterios de selección son los siguientes:
 Precio
 Procedencia
 Tecnología de celdas
 Hermeticidad de celdas
 Distancia de Oficinas Centrales
 Tiempo de vida de la empresa comercializadora
 Garantía
 Tiempo de Instalación
 Imagen de la marca de la báscula
 Imagen de la empresa comercializadora
Es importante mencionar que como es la primera vez que la empresa entra en el rubro del
pesaje, la medición de imagen tanto de la marca de la báscula como de la empresa
comercializadora fue realizado a partir de su página web. Una página web bien desarrollada
y con mucho información sobre el rubro del pesaje tiene mucho más valor que una página
web que solo muestre sus productos sin mucho detalle de los mismos.
La tecnología de las celdas se refiere a si las celdas son analógicas o si son digitales. Las
celdas digitales son más modernas que las analógicas y se diferencian de las otras porque
tienen una resolución7 de 10 kilogramos y las celdas analógicas tienen una resolución de 20
kilogramos. Esto indica que las celdas digitales son mucho más precisas que las analógicas.
7 También llamado “Valor de escala”, ver Anexo 18.

Otras importantes diferencias entre estas 2 tecnologías es que las celdas digitales son inmunes
al ruido eléctrico que pueden afectar la correcta lectura, tienen una señal más fuerte y las
calibraciones se realizan de una manera mucho más rápida.
En cuanto la hermeticidad de celdas se tomó en cuenta la clasificación IP que indican los

catálogos para determinar cuál de estas celdas tiene mayor protección. (12)
Los valores para cada uno de los criterios de selección se muestran en la Tabla 7.
Tabla 7.- Criterio de decisión para compra de báscula camionera
Criterio Valor de
importancia
Precio 10
Tecnología de celdas 9
Procedencia 8
Garantía 7
Servicio Postventa 6
Tiempo de vida de la empresa comercializadora 5
Tiempo de Instalación 4
Hermeticidad de celdas 3
Imagen de la marca de la báscula 2
Imagen de la empresa comercializadora 1
Los valores son asignados tomando al valor más importante como 10 y desde ahí bajando de
1 en 1 la importancia de cada factor. Ahora para poder determinar cuál es la puntuación que
se le otorgó a cada empresa en cada valor se tomó como base de información las cotizaciones

realizadas. En la Tabla 8 se presenta un resumen de las características en cada criterio de
selección.
Tabla 8.- Características de las empresas proveedoras de básculas
Criterio\Empresa Cormaq Balanzas CAS Exim

Sánchez
Precio $us.- 25601 $us.- 29500 $us.- 280008 $us.- 25000
Procedencia Argentina Estados Alemania Alemania

Unidos
Tecnología de celdas Digital Analógica Digital Digital
Hermeticidad de celdas IP68 IP68 IP65 IP68
Servicio postventa Santa Cruz Santa Cruz La Paz Santa Cruz
Tiempo de vida de la 35 años No indica 10 años 19 años

empresa comercializadora
Garantía 2 años 2 años 2 años 2 años
Tiempo de instalación 3 meses 3 meses 2.5 meses 2.5 meses
Imagen de la marca de la Buena Regular Muy Buena Muy Buena

báscula (SIPEL) (Fairbanks) (HBM) (HBM)
Imagen de la empresa Muy Buena Baja Regular Muy buena

comercializadora
Fuente.- Cotizaciones hechas por las respectivas empresas e investigación propia
8
Es importante aclarar que el precio cotizado fue de $us.- 52000 ya que incluían las obras civiles, para hacer la debida comparación se
restó a este precio la cotización de las obras civiles de EXIM ya que era la más elevada.

Una vez resumido qué es lo que ofrece cada empresa en cada criterio de selección, se otorgó
una puntuación para cada elemento de la matriz. La puntuación de igual manera es sobre 10
puntos, teniendo la puntuación máxima la empresa que ofrezca lo mejor en cada criterio
mencionado.
La puntuación de los proveedores respecto a los criterios seleccionados se la presenta en la

Tabla 9.
Tabla 9.- Puntuación de empresas proveedoras de básculas camioneras

Sánchez
Precio 9 4 6 10
Procedencia 7 8 10 10
Tecnología de celdas 10 5 10 10
Hermeticidad de celdas 10 10 8 10
Servicio postventa 7 7 10 7
Tiempo de vida de la empresa 10 3 6 8

comercializadora
Garantía 10 10 10 10
Tiempo de instalación 8 8 10 10
Imagen de la marca de la báscula 8 6 10 10
Imagen de la empresa 10 3 6 10
comercializadora
Finalmente para escoger con qué empresa se va a trabajar se debe multiplicar la puntuación
otorgada en cada criterio de selección por su valor ponderado.

El resultado de la puntuación final se muestra en la Tabla 10.
Tabla 10.- Puntuación final de empresas proveedoras de básculas camioneras

Sánchez
Precio 90 40 60 100
Procedencia 56 64 80 80
Tecnología de celdas 90 45 90 90
Hermeticidad de celdas 30 30 24 30
Servicio postventa 42 42 60 42
Tiempo de vida de la empresa 50 15 30 40

comercializadora
Garantía 70 70 70 70
Tiempo de instalación 32 32 40 40
Imagen de la marca de la báscula 16 12 20 20
Imagen de la empresa 10 3 6 10
comercializadora
Totales 486 353 480 522
Se aprecia en la Tabla 10 de puntuaciones ponderadas que, la mejor puntuación la obtuvo

Exim ya que obtuvo la máxima puntuación en casi todos los criterios de selección, salvo el
servicio postventa y el tiempo de vida de la empresa.

4.2. Selección de la marca de los EPP’s
Para poder dar una propuesta sobre que equipos de protección personal se deben de
implementar, primero se debe de escoger una marca principal con la que se debe trabajar, las
marcas recomendadas por la caja nacional de salud son 3: Moldex, Libus y 3M.
En la Tabla 11 se determinan los criterios de evaluación y la explicación del por qué se

tomaron estos criterios.
Tabla 11.- Criterios de evaluación de proveedor de EPP's
Criterios de Explicación
evaluación
Precio Este criterio es el más importante debido a que requiere de una

inversión económica que puede ser importante para la empresa.
Durabilidad de La durabilidad del producto es un factor importante ya que

productos determina el tiempo de renovación de los mismos.
Distribuidores Para realizar la compra es importante que la distribuidora de la

autorizados en marca sea autorizada, caso contrario se corre el riesgo de que los
Bolivia productos no sean genuinos.
Comodidad Mientras más cómodos sean los productos, menos afectarán a los
productos operadores en sus operaciones diarias.
Capacitación en Es importante la capacitación para el uso y mantenimiento

seguridad industrial correcto de los equipos, además de ser una recomendación de la
y uso de EPP's caja nacional
Asesoría en Es importante que un experto te garantice en donde existen riesgos

seguridad en el en el predio, para poder tomar medidas preventivas.
predio

Criterios de Explicación
evaluación
Charlas de El personal toma la seguridad personal a la ligera, si se toman

concientización acciones de concientización se construye un ambiente laboral más
seguro.
Imagen de la marca El prestigio de la marca es un factor que te indica que tan

confiables son los productos que te vende.
Variedad de Mientras más equipos se puedan comprar de un solo proveedor es

productos mejor por los costos de logística.
Procedencia La procedencia de un producto muchas veces está relacionada con

la calidad con la que el equipo está elaborado.
En la Tabla 12 se aprecia ponderación otorgada a cada uno de estos criterios, otorgando 10

puntos al criterio más importante y 1 punto al menos importante.
Tabla 12.- Ponderación de criterios de evaluación para proveedor de EPP's
Criterios de evaluación Ponderación
Precio 10
Durabilidad de productos 9
Distribuidores autorizados en Bolivia 8
Comodidad productos 7
Capacitación en seguridad industrial y uso de 6

EPP's
Asesoría en seguridad en el predio 5

Criterios de evaluación Ponderación
Charlas de concientización 4
Imagen de la marca 3
Variedad de productos 2
Procedencia 1
Una vez otorgada la ponderación a cada criterio, se da una calificación verbal para cada marca
con cada criterio, que se lo puede apreciar en la Tabla 13.
Tabla 13.- Calificación verbal de cada proveedor de EPP's
Criterios de evaluación\Marca Moldex Libus 3M
Precio Medio Medio Alto
Durabilidad de productos Buena Buena Buena
Distribuidores autorizados en Bolivia No dispone Dispone Dispone
Comodidad productos Medio Medio Alta
Capacitación en seguridad industrial y No dispone No Al comprar sus equipos,

uso de EPP's dispone gratuito
Asesoría en seguridad en el predio No dispone No Sin costo

dispone
Charlas de concientización No dispone No Al comprar sus equipos,

dispone gratuito
Imagen de la marca Buena Buena Muy buena
Variedad de productos Baja Media Alta

Alta

Procedencia Estados Argenti- Global

Unidos na
Según esta calificación verbal se dio una puntuación a cada marca sobre cada criterio
establecido que se lo puede apreciar en la Tabla 14, esta puntuación tendrá un máximo de 5
puntos siendo esto lo más favorable para la empresa y con un mínimo de 1 punto siendo esto
lo más desfavorable para la empresa.
Tabla 14.- Calificación numérica para cada proveedor de EPP's
Precio 3 3 1
Durabilidad de productos 3 3 3
Distribuidores autorizados en Bolivia 1 5 5
Comodidad productos 3 3 5
Capacitación en seguridad industrial y uso de 1 1 5

EPP's
Asesoría en seguridad en el predio 1 1 5
Charlas de concientización 1 1 5
Imagen de la marca 4 4 5
Variedad de productos 1 4 5
Procedencia 3 3 3

Finalmente se procede a multiplicar la puntuación otorgada con la ponderación de cada
criterio y se obtiene la puntuación final de cada marca para así finalmente decidir con cuál
de ellas se debe trabajar. En la Tabla 15, se puede apreciar la puntuación final.
Tabla 15.- Puntuación final de proveedores de EPP's
Precio 30 30 10
Durabilidad de productos 36 36 36
Distribuidores autorizados en Bolivia 8 40 40
Comodidad productos 21 21 35
Capacitación en seguridad industrial y uso de 6 6 30

EPP's
Asesoría en seguridad en el predio 5 5 25
Charlas de concientización 4 4 20
Imagen de la marca 12 12 15
Variedad de productos 2 8 10
Procedencia 3 3 3
Total 127 165 224
Como se puede observar los resultados finales favorecen a 3M principalmente por el prestigio
que tiene esta marca a nivel global y el servicio añadido que tiene por la compra de sus
productos.

V. DISEÑO DE PROPUESTA Y PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN
5.1. Báscula Camionera
5.1.1. Ingresos anuales
Para poder determinar la factibilidad de una inversión en una báscula camionera se determinó
cuánto la empresa gasta en pesajes en por lo menos los últimos 12 meses.
Una vez determinados los gastos, que en el análisis de inversión vendrían a ser los ingresos
captados, se tiene que determinar los gastos de operación de la báscula como ser, la
certificación Ibmetro, el salario del operador de la báscula y los gastos de mantenimiento.
En la Tabla 16 se observan los gastos históricos de la empresa en lo referente a pesajes.
Tabla 16.- Gastos históricos en pesajes en dólares americanos
# Mes Gasto
1 Enero 2010 586.94
2 Marzo 2010 850.19
3 Abril 2010 1202.33
4 Mayo 2010 1001.87
5 Junio 2010 1460.29
6 Julio 2010 1008.53
7 Agosto 2010 962.19
8 Septiembre 2010 1176.06
9 Octubre 2010 1694.17

# Mes Gasto
10 Noviembre 2010 1369.83
11 Diciembre 2010 1240.35
12 Enero 2011 368.81
13 Febrero 2011 1265.78
14 Marzo 2011 1562.11
15 Abril 2011 1301.76
16 Mayo 2011 1426.76
17 Junio 2011 1357.21
18 Julio 2011 1435.27
19 Septiembre 2011 1607.57
20 Octubre 2011 1702.04
21 Noviembre 2011 1400.51
22 Diciembre 2011 1581.6
Fuente.- Datos históricos de la empresa
Esta información se obtuvo de los reportes de caja chica del administrador del depósito en
los meses mencionados en la Tabla 16.
Se divide la información en 2 años, 2010 y 2011, y se prorratea la cantidad gastada en los

meses perdidos.
En el año 2010, como se aprecia en la Tabla 17, el mes de febrero es el ponderado.

Tabla 17.- Gastos en pesajes del año 2010
# Mes Gasto
1 Enero 2010 586.94
2 Febrero 2010 718.56
3 Marzo 2010 850.19
4 Abril 2010 1202.33
5 Mayo 2010 1001.87
6 Junio 2010 1460.29
7 Julio 2010 1008.53
8 Agosto 2010 962.19
9 Septiembre 2010 1176.06
10 Octubre 2010 1694.17
11 Noviembre 2010 1369.83
12 Diciembre 2010 1240.35
Promedio 1105.94
En el año 2011, como se aprecia en la Tabla 18, el mes de agosto es el ponderado.
Tabla 18.- Gastos en pesajes del año 2011
# Mes Gasto
1 Enero 2011 368.81

# Mes Gasto
2 Febrero 2011 1265.78
3 Marzo 2011 1562.11
4 Abril 2011 1301.76
5 Mayo 2011 1426.76
6 Junio 2011 1357.21
7 Julio 2011 1435.27
8 Agosto 2011 1521.42
9 Septiembre 1607.57
2011
10 Octubre 2011 1702.04
11 Noviembre 2011 1400.51
12 Diciembre 2011 1581.6
Promedio 1377.57
En la Figura 22 y la Figura 23 se muestran los gráficos de cada año respectivamente para

verificar si existe algún ciclo estacionario durante el año.

1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400 Meses
200
0
Figura 22.- Gastos en pesajes del año 2010
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400 Meses
200
0
Figura 23.- Gastos en pesajes del año 2011
Como se pueden observar en ambas gráficas no existe ningún ciclo estacionario o con
tendencia alguna, salvo por el mes de Enero que tiende a tener bajos gastos.
Finalmente para determinar cuánto se ahorra mensualmente al adquirir la báscula se toma el

promedio de los últimos 20 meses cuyo resultado es $us.- 1252.82.
Para determinar el ahorro anual, se multiplica el ahorro mensual por los 12 meses del año:
$𝑢𝑠. 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 (7)

1252.82 ∗ 12 = 15033.96 $𝑢𝑠.⁄𝑎ñ𝑜
𝑚𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜

Otro dato interesante para tomar en cuenta es el aumento del gasto en pesajes de un año al
otro año. Este dato nos puede dar una idea del incremento de ingresos que puede tener la
báscula en cada año.
El promedio de gastos en pesajes del año 2010 fue $us.- 1105.94 y el promedio de gastos en
pesajes del año 2011 fue $us.- 1377.57, entonces el incremento anual fue:
(1377.57⁄1105.94) − 1 = 0.2456 (8)
Como se puede apreciar el incremento en gastos del año 2010 al año 2011 fue del 24.56%.
5.1.2. Gastos adicionales de inversión en edificaciones
Además de la compra de la báscula propia, se tiene que realizar varios gastos de obra civil,
como por ejemplo las fundaciones y rampas donde estará asentada la báscula camionera.
Otro gasto que se tiene que tomar en cuenta es la construcción de la caseta de control, que es
donde estará el operador de la báscula y los equipos electrónicos de lectura de pesaje y de
impresión de ticket entre otros.
Finalmente se tiene que realizar un aterramiento de protección para que las cargas
electroestáticas de la atmósfera no afecten el correcto funcionamiento de la báscula a través
de los años.
En la Tabla 19 se muestran los costos estimados según cotizaciones para los ítems que se
acaban de mencionar.
Tabla 19.- Inversiones en edificaciones expresado en dólares americanos
Nº Ítem Unidad Can- Costo Costo Vida Depre- Valor

de tidad Unitario Total Útil ciación Residual
Medida (años) Anual
1 Caseta Und. 1.00 5,000.00 5,000.00 40 125.00 4,375.00
2 Obras Und. 1.00 24,000.00 24,000.00 40 600.00 21,000.00

Civiles
Báscula

3 Aterra- Und. 1.00 502.87 502.87 40 12.57 440.01
miento
Costo Total 29,502.87 737.57 25,815.01
Es importante mencionar la depreciación se realiza mediante el método de la línea recta. (13)
5.1.3. Gastos adicionales de inversión en equipo electrónico
Otro punto importante que se tiene que considerar son los equipos electrónicos que se deben
de comprar para que se pueda brindar un servicio público con la báscula.
Se necesita una computadora para poder instalar el software de control, en donde se registran
los pesos, la placa del vehículo, el tipo de mercadería, la fecha entre otras cosas. De esta
manera se puede sacar reportes mensuales muy útiles a la hora de controlar el movimiento
de la báscula.
Se necesita un UPS, para que los momentos que haya corte, la báscula pueda seguir pesando
por unos 30 minutos adicionales como mínimo hasta que se restablezca la energía en la zona.
Finalmente se necesita una impresa matricial para poder imprimir los tickets de pesaje que
se debe entregar a los clientes.
Los costos según cotizaciones se presentan en la Tabla 20.
Tabla 20.- Inversiones en equipo electrónico expresado en dólares americanos.
Nº Descripción Unidad Can- Costo Costo Vida Depre- Valor

de tidad Unita- Total útil ciación residual
Medida rio (años) Anual
1 Computadora Und. 1.00 500.00 500.00 4.00 125.00 75.00
2 UPS Und. 1.00 394.00 394.00 4.00 98.50 59.10
3 Impresora Und. 1.00 430.00 430.00 4.00 107.50 64.50

Epson LQ590

Costo Total 1,324.00 331.00 331.00
Es importante mencionar la depreciación se realiza mediante el método de la línea recta.
El valor residual comercial después de 5 años se lo ajusto al 15%, ya que se considera que se
lo puede vender a ese precio.
5.1.4. Gastos adicionales de inversión en mobiliaria
También se tiene que tener en cuenta los gastos en mobiliaria que sirven para colocar los
equipos electrónicos y en donde se opera la báscula.
Se disponen 2 escritorios posicionados de tal forma que haga una “L” y de una silla que es
donde se sienta el operador.
Los precios estimados de muebles de segunda mano se presentan en la Tabla 21.
Tabla 21.- Inversiones en mobiliaria expresado en dólares americanos.
N Descrip- Unidad Can- Costo Costo Vida Depreciación Valor

º ción de tidad Unita- Total útil Anual residua
Medida rio (años) l
1 Escrito- Und. 2.00 28.74 57.47 10.00 5.75 28.74

rio
2 Silla Und. 1.00 7.18 7.18 10.00 0.72 3.59
Costo Total 64.66 6.47 32.33
5.1.5. Gastos operacionales y de mantenimiento
Entre los gastos operacionales de la báscula, se debe tomar en cuenta 3 factores:
 Mensualidad y beneficios del operador

 Gasto semestral del mantenimiento.
 Gasto semestral de la certificación IBMETRO
Para determinar los gastos de salarios de los operadores se debe determinar el horario de
funcionamiento la báscula. Debido a que los problemas que existen al usar los servicios de
otras básculas son por los horarios además de las distancias. Pues se debe tomar en cuenta
que muchos de los vehículos están listos para ser pesados desde las 7 de la mañana, además
que muchos vehículos en otras básculas hacen fila desde esa hora para ser atendidos.
En cuanto la hora de cierre, de igual manera muchos transportes terminan de ser cargados a
las 7 de la noche, por ende la hora de cierre se sugiere que sea a esta hora.
Entonces si se abre la atención de la báscula a las 07:00 horas y se cierra a las 19:00 horas,
en total se atendería al público durante 12 horas.
Para esa atención se propone tomar un operador de turno completo y otro de medio turno.
Los salarios a pagar son los mínimos nacionales y en la Tabla 22 se presenta el costo total
anual por los pagos de haberes.
Tabla 22.- Salarios y beneficios a operadores expresado en dólares americanos.
Cargo Cantidad Meses Remuneración Total

de mensual
puestos unitaria
Operador Tiempo Completo 1 12 143.68 1,724.14
Operador Medio Tiempo 1 12 71.84 862.07
SubTotal 2,586.21
Beneficios Sociales 863.02
Total 3,449.22
Todos los gastos mencionados en esta Tabla 22 son expresados en dólares americanos.
El cálculo de beneficios sociales se basa en el pago de aguinaldo que representa 1 mes

adicional de salario y el pago de la indemnización que de igual manera representa 1 mes de
salario adicional.

Adicionalmente a esto, se pagan los beneficios patronales que comprende, caja de salud,
fondo solidario, fondo pro vivienda, y riesgo laboral.
Entonces el porcentaje pago en beneficios sociales es el que se presenta en la

Tabla 23.
Tabla 23.- Beneficios sociales
Beneficio Social Porcentaje sobre el salario
Riesgo laboral 1.71%
Fondo pro vivienda 2.00%
Seguridad social (CNS) 10.00%
Fondo solidario 3.00%
SubTotal 16.71%
Prov. Aguinaldo 8.33%
Prov. Indemnización 8.33%
SubTotal 16.66%
BBSS Total 33.37%
El gasto semestral de mantenimiento comprende los pasajes por tierra del personal de Exim
y el costo de su servicio cuesta en total Bs.- 1750, según lo conversado con el gerente general
de la empresa. Sin embargo por política de Exim los gastos incurridos en las 2 primeras
visitas son completamente gratuitos.
Si la empresa se decide por invertir, debe recuperar su inversión en un lapso no mayor a 5

años. Eso representa a 10 visitas de mantenimiento por parte de Exim. Estas visitas en los 5

años vendrían a costar el valor de 8 visitas, ya que estas son gratuitas. Entonces el costo del
mantenimiento semestral vendría a ser:
𝐵𝑠. −1750 ∗ 8 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 (9)

= 𝐵𝑠. −1400⁄𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎
10 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑠
Ahora la certificación de Ibmetro se realiza de manera semestral de igual manera que el

mantenimiento. Esta certificación le demuestra al cliente que la báscula está correctamente
calibrada y que su peso es lo más cercano al real.
El costo de la certificación Ibmetro consiste en el costo que cobra la institución que es Bs.-
1500 y el costo de la grúa encargada de subir los pesos patrón que es Bs.- 750. La suma de
estos dos costos es equivalente a Bs.- 2250.
Entonces en la Tabla 24 se presenta el costo anual de los mantenimientos y de las

certificaciones.
Tabla 24.- Gastos administrativos anuales expresado en dólares americanos.
Nº Descripción Unidad de Canti- Costo Costo

Medida dad Unitario Total
1 Mantenimiento Semestral Und. 2 201.15 402.30
2 Certificación Semestral Und. 2 323.28 646.55
Costo Total 1,048.85
Todos los gastos presentados en la Tabla 24 son expresados en dólares americanos.
5.1.6. Insumos
En este caso los insumos que se requieren son las hojas para imprimir los tickets, las facturas
y la tinta.
Se cotizaron los diferentes insumos y los costos de los mismos son los presentados más
adelante en la Tabla 25.

En el caso de la cinta de impresión, se conoce según la ficha técnica del productor que tiene
una capacidad de 5 millones de caracteres y para tomar una referencia se utilizó el ticket de
la báscula vecina de Kory Jhonson, véase Anexo 11. Se puede observar en el ticket que este
consta de 442 caracteres que los redondearemos a 450 caracteres por ticket.
Entonces se puede determinar cuántos tickets puede imprimir una cinta de la impresora
matricial mediante el siguiente cálculo:
5000000 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡é𝑟𝑒𝑠 1 𝑡𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 (10)

∗ = 11111 𝑡𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠⁄𝑐𝑖𝑛𝑡𝑎
𝑐𝑖𝑛𝑡𝑎 450 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡é𝑟𝑒𝑠
Se sabe que el valor de cada cinta es de 15 dólares americanos y también se sabe cuántos
tickets dura cada cinta. Entonces se determina el costo unitario de tinta para cada pesaje:
$𝑢𝑠. −15 𝑐𝑖𝑛𝑡𝑎 (11)

∗ = $𝑢𝑠. −0.001⁄𝑡𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡
𝑐𝑖𝑛𝑡𝑎 11111 𝑡𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠
Tabla 25.- Costos de insumo por pesaje expresado en dólares americanos.
Descripción Unidad Cantidad por Costo Costo

de unidad de producto Unitario Total
Medida
Hoja para ticket Und. 1.000 0.065 0.065
Cinta para impresión Und. 1.000 0.001 0.001
Factura Und. 1.000 0.029 0.029
Total Insumos 0.095
5.1.7. Suministros
Para el correcto funcionamiento de la báscula camionera, según lo conversado con los

proveedores, está funciona con corriente eléctrica doméstica de 220 voltios.

Ellos indican que debido a que la báscula es digital el consumo energético es mínimo, sin
embargo desconocen el consumo real del mismo.
5.1.8. Ubicación geográfica
La ubicación geográfica se determinó, por indicaciones de gerencia, que la báscula se

encuentre ubicado de forma paralela a la ubicación del tinglado de las prensas y lo más cerca
a la pared que sea posible, de esta manera se desperdiciará el menor espacio posible.
En la Figura 24 se puede apreciar la ubicación seleccionada para la báscula y el espacio que

se perdería si se opta por esta alternativa. Se establece como espacio perdido al espacio que
está entre la báscula y la pared perimetral del depósito debido a que ese espacio es muy
angosto como para utilizarlo de camino vehicular o como para utilizarlo como lote de
almacenamiento.
Como se puede apreciar en la Figura 24, el sector achurado es el sector que se considera
como perdido por la implementación de la báscula. Esta área hace un total de 325 metro
cuadrados. Sin embargo existe una segunda alternativa de colocar la báscula de forma
perpendicular al tinglado de las prensas que se la puede apreciar en la Figura 25.

Figura 24.- Alternativa 1 de posicionamiento de báscula
Figura 25.- Alternativa 2 de posicionamiento de báscula

Como se puede ver en la Figura 25, si se coloca la báscula de esta forma, se perdería toda el
área que se encuentra achurado que es equivalente a 512 metros cuadrados.
La diferencia de pérdida de área es:
512 𝑚2 − 325 𝑚2 = 187 𝑚2 (12)
Finalmente para determinar la ubicación de la báscula se optó por la alternativa en donde hay
una menor perdida de área física y de esta manera se gana más espacio para el
almacenamiento y otros usos, entonces la báscula se posicionó de forma paralela al tinglado
de las compactadoras.
5.1.9. Tamaño de las puertas
Para determinar el tamaño de las puertas que se tienen que implementar es importante tomar
en cuenta los tráileres más grandes que pueden pasar a pesarse en la báscula.
El trayecto de giro de este tráiler puede ser calculado con exactitud dependiendo de las
características del tráiler y mediante métodos que no se utilizarán en el presente documento.
Para calcular el trayecto de giro de los tráileres se utilizan plantillas elaboradas por programas
de simulación y presentadas en los manuales de diseño de carreteras de los estados
norteamericanos como se puede apreciar en la Figura 26.
Con la ayuda de esta plantilla y un programa de diseño geométrico como AutoCad con su
respectivo complemento para trabajar imágenes, Raster Design, se sobrepone esta imagen
para que se pueda observar el ancho de puerta necesario para la entrada y salida de vehículos.
Para empezar se tiene que ajustar la imagen a la escala del diagrama físico presentado
anteriormente. Una vez colocada la imagen en la escala correcta se procede a girar la imagen
según el sentido que sea conveniente y se la sobrepone en el lugar que corresponde. En la
Figura 26 se presenta la plantilla utilizada en el presente trabajo de grado.

Figura 26.- Plantilla de giro de tráiler
En la Figura 27 se muestra el diagrama de posicionamiento con la plantilla sobrepuesta.

Figura 27.- Plantilla de giro de tráiler sobrepuesta en el plano
Como se puede observar la entrada será por el lado donde se encuentra el transformador de
electricidad marcado con una “T” en el diagrama. Debido a que la calle de entrada es
perpendicular a la dirección de la báscula se tomó la plantilla de giro de 90 grados del tráiler.
Para la salida del mismo, se dispone de la calle que es paralelo a la dirección de la báscula,
entonces se tomó la plantilla de giro de 60 grados del tráiler.

Como se puede observar en el gráfico la puerta de ingreso requiere de un ancho de 10 metros
y la puerta de salida requiere un ancho de 12 metros para que ambas funcionen sin
contratiempos. Es importante observar que ese ancho es el mínimo requerido con un metro
de holgura sin que haya nada que obstaculice el recorrido de giro.
Debido al ancho de la puerta y al hecho de que no debe haber nada que obstaculice el
recorrido de la puerta es necesario que se instalen puertas corredizas en lugar de batientes.
También es importante indicar que las puertas corredizas deben de estar divididas en 3 partes
para que sea fácil manipularlas y de esta manera no se requiera de mucha fuerza para abrirlas
o cerrarlas. (14)
5.1.10. Proceso operativo
Para el correcto funcionamiento y servicio de la báscula, se debe contar con un peso patrón.
Este peso patrón será el montacargas que posee la empresa, y debe ser pesado todos los días
al comenzar la jornada laboral, este pesaje debe ser anotado y controlado de tal forma que si
hay una diferencia mayor a 20 kilogramos, se tendrá que recalibrar la báscula para que siga
pesando correctamente.
Además del pesaje de peso patrón se tiene que realizar todos los días una limpieza del puente
de pesaje por la acumulación de tierra que siempre ocurre y además por higiene e imagen del
servicio de pesaje.
Una vez realizada la limpieza y la comprobación del peso patrón se comienza a recibir
vehículos ya sean externos al negocio de la empresa o internos al mismo. Cada vehículo
normalmente tiene que ser pesado 2 veces, la primera vez se pesa ya sea el vehículo vacío o
lleno de mercadería y en el segundo pesaje se pesa el vehículo lleno en el primer caso y vacío
en el segundo. Con estos 2 pesos, se saca la diferencia para saber finalmente cuánta
mercadería transportaba el vehículo. El cálculo de la diferencia de precios lo realiza un
programa de computadora.
Existen casos que el vehículo solo desea pesarse una sola vez, en esos casos se tienen que
registrar al mismo tiempo el primer y segundo pesaje. Una vez obtenidos los 2 pesajes, se
debe de imprimir el ticket y con ello se debe cobrar y facturar por el servicio.

Faltando 15 minutos para acabar con la jornada laboral, se debe cerrar la puerta de ingreso
para atender a los últimos vehículos que ya están esperando y realizar el arqueo de la caja.
Finalmente se apagan los equipos electrónicos, se prepara el dinero, las facturas y el reporte
de pesajes del día para entregarlos al administrador del depósito.
En la Figura 28 se muestra un diagrama de flujos que resume la operación diaria de la báscula.
Figura 28.- Flujo de operación de la báscula
5.1.11. Precio del servicio
Las tarifas que se deben cobrar en la báscula tienen que ser tarifas del mercado, es por ese
motivo que se averiguo las tarifas de otras básculas cercanas a la que se quiere implementar.
La primera báscula de la que se averiguaron precios es la que se encuentra más próxima al

depósito y es la báscula de la empresa “Kory Jhonson”. Esta báscula tiene la siguiente
estructura de precios presentada en la Tabla 26.

Tabla 26.- Precios de pesaje de competencia 1
Descripción vehículo Precio
Vehículo de 2 ejes Bs.-16

pequeño
Vehículo de 2 ejes Bs.- 20

grande
Vehículo de 5 o 6 ejes Bs.- 27.5
La segunda báscula a tomar en cuenta en la báscula de la empresa “Zofri” que está ubicado
en la avenida 6 de Marzo al frente de Zona Franca, aproximadamente a unos 10 minutos de
la ubicación actual del depósito.
La estructura de precios de esta báscula es la que se presenta en la Tabla 27.
Tabla 27.- Precios de pesaje de competencia 2
Camioneta Bs.- 13
Vehículo marca Nissan o Dodge de 2 ejes Bs.- 18
Pachachos, vehículo grandes de 2 o 3 ejes Bs.- 23
Vehículos de 5 o 6 ejes Bs.- 25
Como se puede observar en ambos casos el precio del pesaje depende mucho del tipo de
vehículo que se esté pesando. Esto puede ocasionar un problema de control de ingresos en la
báscula debido a que depende mucho del conocimiento de vehículos por parte del operador
o de la subjetividad del mismo al momento de indicar si un vehículo es grande, mediano o
pequeño.

Es por este motivo que las tarifas de peso de la báscula lo determinará la tara del vehículo a
ser pesado. Es decir que depende del peso del vehículo sin mercadería para determinar cuánto
se le va a cobrar. En los casos que el vehículo sea pesado parcial o totalmente cargado, el
precio lo determinará el menor peso de los 2 pesajes que se imprimen en el ticket.
Esta forma de definir el precio minimiza los errores que puedan cometer los operadores,
debido a que sólo tienen que ver el peso menor del ticket y observar en qué rango corresponde
su precio. Además con los reportes de pesaje que genera la báscula, se tiene un mejor control
de que no haya pesajes no registrados o cobrados como deben de ser.
Sin embargo no se conocen las taras de los diferentes vehículos como para otorgar un rango
de precios, por este motivo se utiliza la diferenciación de vehículos que tiene Zofri y se cobra
tomando como referencia los precios de Kory Jhonson.
Entonces se tiene la siguiente estructura de precios para el primer mes que se muestra en la
Tabla 28.
Tabla 28.- Precios de pesaje propuestos
Camioneta Bs.- 16
Vehículo marca Nissan o Dodge de 2 ejes Bs.- 20
Pachachos, vehículo grande de 2 o 3 ejes Bs.- 23
Vehículo de 5 o 6 ejes Bs.- 27.5
5.2. Plano de distribución física
La segunda actividad a realizar es determinar la mejor manera en que se puede redistribuir

los lotes de almacenamiento de tal manera que cumplan con los requerimientos de la gerente
general de la empresa:
1. Debe de tener 2 lotes físicos separadas por cada tipo de material que maneja la
empresa. Con el fin de poder realizar inventarios físicos.

2. Debe permitir que al menos 4 carros de 30 TM se despachen y 4 carros pequeños, de
10 TM, se recepcionen simultáneamente.
3. El diseño debe permitir que los carros que transiten en el depósito transiten libremente
sin que estos puedan ser obstaculizados por otros vehículos que transiten
simultáneamente en el depósito.
4. El diseño debe de minimizar las áreas no útiles, es decir se debe diseñar de tal forma
que toda el área del depósito tenga un uso productivo o de apoyo.
5. El área de producción se mantiene en su lugar intacto debido a que el costo de traslado
de cables eléctricos, del tinglado entre otros es muy elevado.
6. Los inmuebles de igual manera mantienen su lugar original.
5.2.1. Naturaleza de los productos
La chatarra metálica es un producto que tiene las siguientes características:
 Es un producto a granel, se lo compra y se lo vende por peso.

 No tiene ningún tipo de empaquetado para ser manipulado.
 Es muy resistente y no es frágil debido a que son desperdicios ferrosos.
 No es un producto perecedero.
 Es susceptible al robo hormiga.
 El sistema que maneja la empresa para su disposición es de carácter PEPS.
Según es espesor del material ferroso, el producto se subdivide en 2 grandes familias, chatarra
pesada y chatarra liviana.
La chatarra pesada tiene un espesor mayor a 6 milímetros y normalmente no es muy

voluminosa, por lo tanto tiende a tener una densidad mayor a 0.8 TM/m3. Este tipo de
chatarra lo componen partes de chasis de autos, de molinos entre otros.
La chatarra liviana tiene un espesor menor a 6 milímetros y normalmente es muy voluminosa,

normalmente tiene un densidad promedio de 0.3 TM/m3. Este tipo de chatarra lo componen
las latas de conservas, calaminas, perfilería entre otros.

Es importante mencionar que la chatarra liviana será considerada como materia prima para
las compactadoras, y el producto compactado como la chatarra pesada es un producto listo
para ser exportado.
5.2.2. Demanda del producto
La fábrica de Corporación Aceros Arequipa S.A. fabrica alrededor de 800 mil toneladas de
acero al año9. Esto representa 66666 toneladas mensuales de producción de acero.
Si se considera que la chatarra puede constituir un 90% de la producción de acero10 se puede

deducir que las necesidades de chatarra ferrosa de Aceros Arequipa son de aproximadamente
60 mil toneladas mensuales.
El depósito de chatarra actualmente acopia alrededor de 700 toneladas mensuales, lo cual

indica que la demanda por el producto es altísima y todo lo que se acopia directamente se
exporta.
5.2.3. Lotes de almacenamiento
Para comenzar a dar una propuesta es importante saber cuántos lotes separados se requieren,
y eso se lo puede calcular a partir de los tipos de mercadería que almacena el depósito.
El depósito maneja 6 tipos de chatarra entre la chatarra que compra y la chatarra que procesa,
estos tipos de chatarra son:
 Chatarra pesada
 Latas y perfilería liviana
 Cabinas de tráileres
 Paquetes compactados
 Cabinas aplastadas
 Garrafas aplastadas (ocasionalmente)
9 Dato obtenido de la página web oficial de Aceros Arequipa: www.acerosarequipa.com

10
Dato obtenido de la página web oficial de Aceros Arequipa: www.acerosarequipa.com

De estos tipos de chatarra los que son para compactar son solo 2 tipos: las latas y perfilería y
las cabinas para tráileres. El resto de los productos son resultado de la compactación o
chatarra que puede ser exportada de manera directa.
Para que se pueda realizar un inventario físico, la gerencia requiere que por lo menos existan
2 lotes físicos designados para cada tipo de chatarra. De esta manera cuando se esté
extrayendo chatarra de uno de los lotes físico, en el segundo se estará almacenando todo lo
que llega. Una vez que se vacíe el lote de donde se estuvo extrayendo el material, se hace la
comparación de lo que salió con lo que se recibió para verificar físicamente la mercadería
que estuvo almacenada en el lote. Entonces el segundo lote deja de recibir mercadería y
comienza la extracción del mismo hasta su vaciado, el primer lote ya vaciado comienza a
recibir mercadería. Y de esta manera se van alternando los lotes de almacenamiento.
5.2.4. Modelo de organización operativa del almacén
El almacén debe seguir un modelo organizado debido a la naturaleza del producto que es a
granel, por lo tanto es imposible seguir un modelo caótico gestionado por sistemas de
información electrónicos.
La ubicación de los lotes será asignada según el producto y de posición fija y la gestión será
realizada de manera manual.
5.2.5. Ancho de las calles
Para definir el ancho de las calles que se tienen que diseñar en el plano propuesto es
importante saber cuál es el vehículo más grande que transita por el depósito y saber cuál es
el ancho mínimo necesario para poder realizar un giro de 90 grados.
El vehículo más grande ya lo definió anteriormente y se utiliza la plantilla de giro utilizada

anteriormente para definir el ancho necesario en un giro de 90 grados.
Para definir el giro primeramente se tiene que definir el radio externo de giro, en este caso se
utilizó el radio que indica el manual de diseño de autopistas redondeándolo a 18 metros.
Sobre el radio de giro externo se sobrepone la imagen de la plantilla de giro según la escala
del plano.

Finalmente se crea un segundo arco con el mismo centro del primer arco y el radio de este
arco será aquel que permita pasar por la tangente la huella interna del giro del vehículo.
Como se puede apreciar en la Figura 29 se tiene un arco externo de un radio de 18 metros y

un arco interno de 9.5 metros. La huella interna de giro de 90 grados del vehículo toca el arco
interno.
Figura 29.- Determinación de ancho de calle

El ancho de calle necesario para un fluido tránsito de vehículos tendría que ser de 8.5 metros.
Este ancho de calle es el necesario para que grandes tráileres puedan realizar giros de 90
grados sin problemas, sin embargo si se considera que se debe implementar 12 lotes de
almacenamiento totalmente separados, un ancho de calle de 8.5 metros puede resultar
excesivo.
Se tiene que tener en cuenta que los vehículos que entregan chatarra en el depósito no son
grandes tráileres, por el contrario son pequeños camiones que no necesitan de una calle muy
ancha para su circulación. Es por ese motivo que se buscó cuál es el ancho mínimo que tiene
que tener un carril y también el ancho normal que tienen la mayoría de los camiones
pequeños.

Según la AASHTO11 el ancho que tiene un camión es de 2.44 metros y según el departamento
americano de transporte el ancho mínimo que tiene que tener un carril es de 2.7 metros.
Si se considera que el ancho necesario para que un transporte pequeño gire 90 grados es
mayor que el ancho de un solo carril, entonces se propone hacer el ancho de las calles iguales
al ancho de 2 carriles para que lo transportes puedan girar 90 grados entre calles y al mismo
tiempo para que 2 vehículos puedan pasar por la misma calle.
El hecho de que 2 vehículos puedan circular en la misma calle es muy importante dado a que
la mayoría de los vehículos que entren en estas calles es para proveer de chatarra a la empresa,
lo cual indica que eventualmente se van a estacionar y si no hay espacio para que otro
vehículo pueda pasar, puede ocasionar problemas logísticos.
Entonces el ancho de las calles para la circulación de vehículos más pequeños se fijó en 5.5
metros.
5.2.6. Áreas del depósito
Finalmente para diseñar un plano geográfico, se determinó las siguientes áreas que debe tener
el depósito:
1. Área de recepción y de control de entrada y de salida.- En esta área se tiene que

observar el tipo de chatarra que se está recibiendo, es muy importante realizar una
inspección porque la mayoría de las veces los proveedores traen chatarra mezclada y
la selección de la misma es muy importante en este negocio.
2. Área de Cross Docking de producción.- El área “Cross Docking” nos servirá para
evitar almacenar chatarra en un lote lejano para luego tener que transportarlo a las
compactadoras lo que toma un tiempo y consecuentemente un costo. Cierto
porcentaje de compras del día de chatarra liviana se descargarán en esta zona y se
producirán el mismo día. El área de Cross Docking debe estar lo más cerca posible a
las maquinas compactadoras.
3. Áreas de almacenaje de materia prima.- En estas áreas se almacenará todo tipo de
chatarra liviana, toda chatarra que se puede compactar. Debido a que se manejan 2
11 Asociación americana de funcionarios de avenidas interestatales y de transporte. (14)

tipos de chatarra liviana, latas y cabinas. Entonces se necesita como mínimo 4 lotes
de almacenaje de materia prima.
4. Áreas de almacenaje de productos a ser exportados.- En estas áreas se almacenará
todo tipo de chatarra compactada, chatarra pesada y garrafas aplastadas
ocasionalmente. Debido a que se maneja 2 tipos de chatarra compactada, 1 tipo de
chatarra pesada y las garrafas, entonces se necesita como mínimo 8 lotes de
almacenamiento de chatarra.
5. Área de producción.- En esta área es donde se realiza el proceso del compactado de
la chatarra liviana.
6. Área de manipulación de chatarra.- En esta área es donde se agrupa los paquetes y
las cabinas aplastadas en una especie de pallets elaborados a partir de chatarra para
su traslado con el montacargas, también se lo puede transportar con el uso de
carretillas a las zonas de almacenamiento de productos terminados.
7. Áreas de descarga.- Las áreas de descarga es donde se estacionarán los vehículos
cargados de chatarra metálica para ser vaciados. Debido a la naturaleza del producto,
las áreas de descarga así como las áreas de carga deben de ser al lado de los lotes de
los productos respectivos. En cuanto a la accesibilidad de estas áreas se puede decir
que no debe ser muy amplia ya que los vehículos que traen chatarra normalmente no
pasan los 7 metros.
8. Áreas de carga.- De la misma manera que las áreas de descarga, estas tienen que ser
al lado de los lotes de almacenamiento de los productos terminados, y deben de ser
de fácil acceso debido a que los vehículos a ser cargados son tráileres de 20 metros
de largo aproximadamente.
9. Áreas de servicios internos.- Estas áreas son las oficinas, servicios higiénicos,
comedores, parqueo entre otros, que debe tener el depósito para su correcto
funcionamiento.
10. Área de mantenimiento.- El área de mantenimiento, si bien es un servicio interno,
se hizo una separación debido a que actualmente el depósito no cuenta con un área
como tal. Esta área sería de mucha utilidad para que todos los equipos que se usen en
el depósito puedan tener mantenimientos preventivos o correctivos con las
herramientas necesarias a la mano.

11. Área de servicios externos.- Finalmente el área de servicios externos estaría
compuesto por la báscula para pesajes de camiones, su caseta y los baños de los
vestidores que además de pertenecer a los servicios interno proporciona una mejor
atención a visitantes y usuarios de la báscula camionera.
En la Figura 30 se presenta un plano como propuesta en dónde se identifican con colores y

números las áreas que se acaban de mencionar en la lista. La numeración en el plano sigue la
misma numeración que la lista para poder identificar fácilmente a qué tipo de área pertenece
la zona delimitada.
Es importante mencionar que las áreas de carga y de descarga no están delimitadas porque
comparten el espacio para la circulación vehicular, es por ello que se tienen números al lado
de los lotes que indican si ese lado del lote servirá para descargar o para cargar.
Se tomó como criterio general que las vías angostas de 5.5 metros sirvan para descargar ya
que los vehículos que traen mercadería al depósito son pequeños lo cual le permite la
circulación en estas pequeñas vías. Sin embargo las vías anchas de 8.5 metros sirven para
cargar debido a que se carga tráileres largos que necesitan de vías anchas para poder circular.
En ambos casos las vías están diseñadas para que circulen 2 vehículos, para que cuando exista
un vehículo que esté descargando o cargando chatarra, esto no perjudique al resto.

Figura 30.- Áreas de almacenaje

Como se puede apreciar en el plano, se tienen 16 lotes, las cuales 5 lotes son para materia
prima, un lote funcionará como Cross Docking, 8 lotes que sirven para productos terminado,
chatarra pesada y garrafas compactadas y finalmente 2 lotes adicionales que servirán cuando
la empresa requiera de hacer alguna segmentación adicional de chatarra o cuando se requiera
de almacenamiento adicional.
En los lotes de almacenamiento de materia prima delimitados con color amarillo, se ve

marcado la palabra “Cab” que hace referencia a cabinas, la palabra “Lata” que hace referencia
a latas o perfilería.
Los lotes celestes que tienen la palabra “Cab” hacen referencia a cabinas aplastadas y los
lotes que tienen la palabra “Paq” hacen referencia a los paquetes. En cuanto a los lotes de
color azul, la palabra “Pes” hace referencia a la chatarra pesada y los lotes de un color gris
que tienen la palabra “Gar” hacen referencia a las garrafas. Los lotes que indican la palabra
“Otro” indica que puede ser utilizado para almacenar lo que la empresa vea conveniente.
En cuanto a la designación de qué tipo de chatarra almacenar esta presentación sigue un

criterio personal y sin respaldo metodológico.
El criterio utilizado para disponer los lotes de materia prima es que por lo menos debe haber
1 lote de cada materia prima lo más cercano al área de producción. Si existiera otro lote
adicional cercano, este debería ser para las cabinas y no para las latas debido a la mayor
dificultad de traslado de las cabinas en comparación con las latas que son menos voluminosas
y no tan pesadas.
En cuanto al criterio de asignación de lotes de chatarra compactada se puede decir que lo más
importante es que los 4 lotes deben de estar lo más cerca posible al área de producción para
minimizar los tiempos de traslado por parte del montacargas. Al mismo tiempo estos lotes
deberían de estar alternados y no agrupados según su tipo. Esto se lo propone así porque se
sabe que en un tráiler rara vez carga un solo tipo de chatarra, normalmente existe una mezcla
de productos bien diferenciada dentro del remolque.
Ya que se necesita de diferentes tipos de chatarra para cargar un tráiler no es conveniente

tener los lotes juntos ya que esto ocasionaría que los vehículos se agrupen o hagan colas para

cargar la chatarra debido al gran tamaño que estos tienen que normalmente sobrepasan el
largo de un lote.
De igual manera los lotes de chatarra pesada se separaron de tal forma que puedan ser
cargadas en 2 vías diferentes evitando de esta forma que lo vehículos se agrupen en una sola
vía y generando un problema de congestión vehicular.
5.2.7. Delimitación de lotes
Para delimitar los lotes de almacenamiento se propone adquirir hitos para su señalización.
Estos hitos tienen que ser muy pesados, aproximadamente de 1 TM, debido a que en cada
ruma se almacenará varias toneladas de chatarra metálica y si se coloca cualquier clase de
señalización que no sea lo suficientemente sólida con el tiempo y el peso de la ruma estos
van a tender a moverse y se perderán las rutas vehiculares terminando en el caos en el que
ahora se encuentra.
También se consideró los hitos porque con una grúa estos se pueden mover en el caso que se
requiera hacer modificaciones a las dimensiones de los lotes.
5.2.8. Capacidad de almacenamiento
Para determinar la capacidad de almacenamiento, se diferenció los lotes en 4 tipos de lotes:

lotes de chatarra liviana, lotes de chatarra compactada, lotes de chatarra pesada y otros.
En el primer caso se determinó la superficie total de lotes destinados para almacenar chatarra
liviana y se sumó el lote de Cross Docking, debido a que este lote también recibe chatarra
liviana para ser compactada.
Con la superficie total ya obtenida, se determinó la altura máxima en 4 metros que tendrá la
ruma en general. Se multiplica la altura con la superficie y se tiene el volumen de un cubo
perfecto y dado a que las rumas no se almacenan en cubos perfectos y tampoco son pirámides
perfectas, se tomó como el volumen real de la ruma la mitad del volumen del cubo perfecto.
Se multiplicó el volumen de la ruma por la densidad del tipo de chatarra, en este caso chatarra
liviana y se obtuvo la capacidad de almacenaje de los lotes de chatarra liviana.

Para la determinar la capacidad de los lotes de chatarra compactada se realiza el mismo
procedimiento, solo que esta vez se sumó la superficie total de los lotes destinados a la
chatarra compactada y se los multiplicó por su densidad.
Para los lotes de chatarra pesada se sumó la superficie de los lotes destinados a chatarra
pesada, garrafas prensadas y los lotes destinados a otros productos y se los multiplicó por su
respectiva densidad.
Para determinar la densidad de la chatarra liviana se tomó la información que tiene la empresa
sobre la densidad de la chatarra liviana en otros depósitos que es de 0.3 TM/m312.
Para determinar la densidad de la chatarra compactada se realizó una prueba piloto que se
presenta en la Tabla 29.
Tabla 29.- Prueba piloto de pesos y dimensiones de paquetes
A B C Peso Volumen Densidad

(Kg.) (cm3) (g/cm3)
46 43 43 81 85054 0.952
50 50 42 68 105000 0.648
50 46 45 65.5 103500 0.633
45 42 42 74.5 79380 0.939
45 45 42 74.5 85050 0.876
52 44 44 81.5 100672 0.810
50 45 40 85.5 90000 0.950
45 45 42 73 85050 0.858
45 42 40 69 75600 0.913
12 Dato obtenido de los registros de la empresa referentes a densidades de chatarra según su tipo.

A B C Peso Volumen Densidad
(Kg.) (cm3) (g/cm3)
60 45 42 96.5 113400 0.851
50 45 42 84 94500 0.889
45 40 35 48 63000 0.762
45 40 36 65 64800 1.003
42 42 40 61 70560 0.865
40 40 40 59 64000 0.922
46 45 38 53.5 78660 0.680
43 43 43 74.5 79507 0.937
42 42 34 59 59976 0.984
Promedio 46.72 43.56 40.56 70.72 83206.06 0.859
En base a los datos presentados en la prueba piloto de dimensiones y pesos por paquete, se
utiliza sus promedios para calcular su densidad.
0.86 𝑔𝑟. 1000000 𝑐𝑚3 1 𝑇𝑀 (13)

∗ ∗ = 0.86 𝑇𝑀⁄𝑚3
𝑐𝑚3 1 𝑚3 1000000 𝑐𝑚3
Finalmente para determinar la densidad de la chatarra pesada y otros tipos de chatarra, por
efectos prácticos se utilizará la misma densidad de la chatarra compactada, 0.86 TM/m3.
Entonces en la Figura 31 se tiene el plano propuesto de distribución indicando la superficie

en cada lote.
Para obtener la capacidad de almacenamiento se calcula el volumen total de cada tipo de lote
a partir de la suma de sus superficies y la altura indicada de 4 metros, este volumen se lo

multiplica por la densidad calculada según el tipo de lote y se obtiene su capacidad de
almacenamiento, se suman las capacidades obtenidas y se tiene la capacidad total del almacén
como se muestra en la Tabla 30.
Tabla 30.- Capacidad de almacenamiento 1
Lote Superfi- Altura Índice Volumen Densidad Capacidad

cie (m2) (m) de uso de ruma (TM/m3) (TM)
(%) (m3)
Liviana 1037.78 4 50% 2075.56 0.3 622.67
Compactada 878.93 4 50% 1757.86 0.86 1511.76
Pesada 505.12 4 50% 1010.24 0.86 868.81
Otros 952.37 4 50% 1904.74 0.86 1638.08
Total 3374.2 4 50% 4843.66 4350.73
En este punto es importante mencionar que si la empresa adquiriera un cargador con una grúa
pulpo, esta altura podría superar los 6 metros como mínimo, dependiendo del tamaño del
cargador. Esto incrementaría la capacidad de almacenaje del depósito.
Además de la presente propuesta, a continuación se presenta una variación, para ser tomada
en consideración por parte de gerencia.

Figura 31.- Área total para almacenamiento propuesto

Esta variación se propone debido a la capacidad de chatarra liviana que puede almacenar el
depósito, que es totalmente desproporcional a la de la chatarra pesada y de la chatarra
compactada. Entonces en esta nueva propuesta se incrementó el largo horizontal de los lotes
de liviana por 6 metros y se acorto 2 metros a los demás lotes.
Otra razón para el incremento en capacidad de los lotes de chatarra liviana es debido a que
en la mayoría de los casos es muy voluminosa. Y los lotes de chatarra pesada y compactada
pueden resultar demasiado grandes para una fácil manipulación de los mismos.
El segundo plano propuesto con las modificaciones mencionadas es el que se presenta en la

Figura 32. Como se puede observar en este segundo plano, la superficie de los lotes de liviana
incrementa y se reduce la de los demás lotes. También hay que resaltar que la superficie total
de lotes ha sido reducida debido al incremento de superficie en las vías de acceso a los lotes
de chatarra liviana. En la Tabla 31 se muestra lo que vendría a ser el nuevo cuadro de
capacidades de almacenamiento.
Tabla 31.- Capacidad de almacenamiento 2
Lote Superfi- Altura Índice Volumen Densidad Capacidad

cie (m2) (m) de uso de ruma (TM/m3) (TM)
(%) (m3)
Liviana 1326.17 4 50% 2652.34 0.3 795.70
Compactada 734.43 4 50% 1468.86 0.86 1263.2196
Pesada 416.62 4 50% 833.24 0.86 716.5864
Otros 826.26 4 50% 1652.52 0.86 1421.1672
Total 3303.48 4 50% 4954.44 3825.3476

Figura 32.- Área total para almacenamiento 2

5.3. Implementación de Equipo de Protección Personal (EPP’s).-
5.3.1. Análisis de riesgos
Para comenzar con esta fase de implementación de EPP’s, se realizará un análisis de riesgos
propio según la metodología Mosler descrita anteriormente en el presente trabajo.
En la primera fase se realiza la identificación de riesgos encontrados en el ámbito laboral de

la empresa a través de la observación de sus procesos operativos diarios. El resultado de los
riesgos identificados se presenta en la Tabla 32, Tabla 33 y Tabla 34.
Tabla 32.- Identificación de riesgos 1
Número 1 2 3
Riesgo Personal sea Golpes en la cabeza Golpes en el rostro

atropellado
Entorno En las instalaciones En las zonas de En el área de

del centro de acopio descarga de producción
durante la noche materiales
Bien Personal de la Personal de la Personal de la

empresa empresa empresa
Daño Los transportes que Los estibadores al Partículas y pedazos

están circulando descargar de fierro en el
proceso de
compactación
Expresión formal "Riesgo que el "Riesgo que el "Riesgo que el

del daño personal que trabaja personal tenga un personal tenga un
en el turno nocturno severo golpe en la severo golpe en el
sea atropellado por cabeza causado por rostro causado por la
los transportes los estibadores al máquina al momento

debido a la poca descargar la chatarra de compactar debido
visibilidad" metálica lanzándola a las partículas
por un de los lados metálicas que se
del carro contenedor" desprenden durante
dicho proceso"
Número 4 5 6
Riesgo Cortes las manos Cortes el cuerpo Contaminación

pulmonar
Entorno En las instalaciones En las instalaciones En el área de

del centro de acopio del centro de acopio producción

Daño La manipulación de La manipulación de Partículas de pintura y

chatarra chatarra otros en el proceso de
compactación
Expresión "Riesgo de que al "Riesgo de que al "Riesgo que el

formal del daño personal se corte las personal se corte el personal genere un
manos al manipular uniforme y su problema pulmonar
la chatarra ferrosa" cuerpo al manipular causado por la
la chatarra ferrosa" máquina al momento
de compactar sprays y
pinturas debido a las
partículas que se

desprenden durante
dicho proceso"
Número 7 8 9
Riesgo Golpes en los pies Sordera profesional Lumbalgia
Entorno En las instalaciones En el área de En el área de

del centro de acopio producción trasteo y de
producción

Daño La manipulación de El ruido que genera La manipulación

chatarra las máquinas de de chatarra pesada
compactación
Expresión formal "Riesgo de que al "Riesgo de que el "Riesgo de que el

del daño personal se le caiga personal quedé personal sufra de
un pedazo de sordo al ser expuesto lumbalgia al hacer
chatarra ferrosa en a alto decibeles de excesivo esfuerzo
los pies durante su ruido generados por al levantar
manipulación" las máquinas materiales
compactadoras" pesados".

Una vez identificados los riesgos se procede con la fase 2, el análisis de cada riesgo según
cada criterio determinado por la metodología. En la Tabla 35, Tabla 36 y en la Tabla 37 se
presenta el análisis según el criterio de función.
Tabla 35.- Análisis de riesgo por función 1
Función (F) ¿Cómo afecta a nuestra actividad la materialización del riesgo?
Riesgo 1 2 3
Calificación Muy gravemente Muy gravemente Muy gravemente
Razón Depende mucho de la Porque puede Puede llegar a producir

velocidad con que fue producir problemas que el trabajador se
atropellado, lo cual cerebrales que puede desmaye, quede
puede ser un golpe llegar a la muerte de marcado entre otros, lo
leve como fuerte. una persona. cual lo inhabilita para
Inhabilita al Inhabilita al seguir trabajando.
trabajador. trabajador.
Puntuación 5 5 5
Riesgo 4 5 6
Calificación Medianamente Medianamente Gravemente
Razón Porque los cortes Porque los cortes en Los problemas

en las manos solo el cuerpo solo reducen pulmonares harán
reducen la la capacidad de que el trabajador
capacidad de manipulación de la tenga dificultades al
manipulación de la chatarra metálica, respirar, se cansará
chatarra metálica, provoca molestias más rápido y la

provoca molestias temporales, puede producción bajará.
temporales, puede causar tétano si no Este tipo de
causar tétano si no está vacunado. enfermedades son
está vacunado. difíciles de curar
Puntuación 3 3 4
Riesgo 7 8 9
Calificación Medianamente Levemente Medianamente
Razón Un golpe fuerte El personal tendría que La persona afectada

en los pies levantar su voz tendrá que estar con
inhabilitará al constantemente para baja médica por más de
trabajador comunicarse con la 1 mes para recuperarse
temporalmente. persona afectada. de este accidente.
Puntuación 3 2 3
Se continúa con el análisis de riesgo por el criterio de sustitución presentado en la Tabla 38,
Tabla 39 y en la Tabla 40.
Tabla 38.- Análisis de riesgo por sustitución 1
Sustitución (S) ¿En qué grado puede sustituir o reparar el bien afectado?
Riesgo 1 2 3
Calificación Muy Difícilmente Muy Difícilmente Muy Difícilmente

Razón Si llega a la muerte, Si llega a la muerte, Si llega a la muerte,
los costos por los costos por los costos por
indemnización son indemnización son indemnización son
altísimos, además de altísimos, además de altísimos, además de
conseguir a otra conseguir a otra conseguir a otra
persona es muy persona es muy persona es muy
difícil debido al difícil debido al difícil debido al
trabajo físico que se trabajo físico que se trabajo físico que se
desempeña. desempeña. desempeña.
Puntuación 5 5 5
Riesgo 4 5 6
Calificación Fácilmente Fácilmente Difícilmente
Razón Los cortes en las Los cortes en el La mayoría de las

manos pueden ser cuerpo pueden ser enfermedades de los
solventados con solventados con pulmones son de por vida,
vendas y primeros vendas y primeros lo cual es difícil recuperar
auxilios. auxilios. la condición previa del
personal.
Puntuación 2 2 4
Riesgo 7 8 9

Calificación Difícilmente Muy Difícilmente Medianamente
Razón Lo peor que puede Si la persona La mayoría de los

pasar es que el afectada pierde su casos de
operador tenga que capacidad auditiva lumbalgia, se
enyesar su pie, lo que por exposición recuperan en
cual estaría prolongada a ruidos menos de 6
inhabilitado durante altos, este no es semanas. Durante
un tiempo pero luego reversible. El daño las cuales el
regresaría a su social y ético de la operador estaría
trabajo. empresa sería inhabilitado.
irreparable.
Puntuación 4 5 3
Se continúa con el análisis de riesgos por el criterio de profundidad presentado en la Tabla

41, Tabla 42 y en la Tabla 43.
Tabla 41.- Análisis de riesgos por profundidad 1
Profundidad (P) ¿Cómo afecta a la imagen de la empresa, tiene efectos

psicológicos negativos dentro de ella?
Riesgo 1 2 3
Calificación Graves Perturbaciones muy Perturbaciones muy

perturbaciones graves graves

Razón El personal tendrá La imagen interna de La imagen interna de
más cuidado al la empresa se verá la empresa se verá
caminar por lugares seriamente seriamente
donde pasen los deteriorada por no deteriorada por no
vehículos, los otorgar el equipo otorgar el equipo
vehículos no necesario para necesario para
pertenecen a la preservar la preservar la
empresa. seguridad de su seguridad de su
personal. personal.
Puntuación 5 5 5

Riesgo 4 5 6
Calificación Perturbaciones Perturbaciones Perturbaciones leves

limitadas limitadas
Razón La imagen La imagen La imagen interna de la

interna de la interna de la empresa se verá ligeramente
empresa se verá empresa se verá afectada ya que los
afectada por no afectada por no problemas pulmonares se
tener un mejor tener un mejor desarrollan en varios años,
guante de mandil de tendría que ser un trabajador
seguridad. seguridad. muy antiguo para que sea
culpa de la empresa.
Puntuación 3 3 2


Riesgo 7 8 9
Calificación Perturbaciones Perturbaciones leves Perturbaciones

limitadas limitadas
Razón La imagen de la La imagen interna de la La imagen de la

empresa podría empresa se verá empresa podría
verse afectada ligeramente afectada ya verse afectada por
por no tener una que los problemas de no tener una buena
buena bota de sordera profesional se faja de seguridad y
seguridad que desarrollan en varios una buena técnica
los proteja de años, tendría que ser un de manipulación
estos accidentes. trabajador muy antiguo que los proteja de
para que sea culpa de la estos accidentes.
empresa.
Puntuación 3 2 3
Se continúa con el análisis de riesgos por el criterio de extensión presentado en la Tabla 44,
Tabla 45 y en la Tabla 46. En este análisis se va a realizar una pequeña modificación a la
puntuación recibida para cada riesgo. En la metodología original cuando las repercusiones
llegan a un carácter internacional, estas reciben una puntuación de 5. Debido a que la empresa
trabaja solamente en el área local, el impacto que cubra toda su área operativa será calificado
como 5.

Tabla 44.- Análisis de riesgos por extensión 1
Extensión ( E ) ¿Hasta dónde llegan las repercusiones negativas de la

materialización del riesgo?
Riesgo 1 2 3
Calificación De carácter local De carácter local De carácter local
Razón Los familiares de la Los familiares de la Los familiares de la

persona accidentada persona accidentada persona accidentada
serían los más serían los más serían los más
afectados. afectados. afectados.
Puntuación 5 5 5

Riesgo 4 5 6
Calificación De carácter De carácter De carácter

individual individual individual
Razón El afectado es El afectado es El afectado es

principalmente la principalmente la principalmente la
persona accidentada. persona accidentada. persona
Los efectos negativos Los efectos negativos accidentada. Los
en la empresa son en la empresa son efectos negativos
muy pocos para muy pocos para en la empresa son
tomarlos en cuenta. tomarlos en cuenta. muy pocos para
tomarlos en cuenta.

Puntuación 4 4 4

Riesgo 7 8 9
Calificación De carácter De carácter local De carácter

individual individual
Razón El afectado es Toda persona en El afectado es

principalmente la contacto con la principalmente la
persona accidentada. persona afectada persona
Los efectos negativos deberá levantar su accidentada. Los
en la empresa son voz para efectos negativos en
muy pocos para comunicarse con la la empresa son muy
tomarlos en cuenta. misma. pocos para tomarlos
en cuenta.
Puntuación 4 5 4
Se continúa con el análisis de riesgos por el criterio de agresión presentado en la Tabla 47,
Tabla 48 y en la Tabla 49.
Tabla 47.- Análisis de riesgos por agresión 1
Agresión (A) ¿Qué probabilidad real hay de que el riesgo se manifieste?
Riesgo 1 2 3
Calificación Baja Alta Baja

Razón Los carros En el centro de acopio Si bien no se tienen registros
que circulan constantemente hay históricos de cada accidente que
dentro del carros que están ocurre en el centro de acopio, las
centro de descargando chatarra incidencias por piezas que salen
acopio son ferrosa. de la compactadora son muy
pocos. bajas.
Puntuación 2 4 2
Riesgo 4 5 6
Calificación Muy alta Muy alta Alta
Razón Todo el personal Todo el personal de Muchas veces compactan

de producción producción manipula sprays o pinturas en spray
manipula constantemente con sus que al momento de
constantemente manos la chatarra ferrosa. compactarlas, estas
con sus manos la En todas las ocasiones explotan y botan
chatarra ferrosa. apoyan la chatarra ferrosa partículas que pueden ser
contra su cuerpo. respiradas por el personal.
Puntuación 5 5 4
Riesgo 7 8 9
Calificación Normal Baja Muy Alta

Razón Si el personal que está Los niveles de El personal
manipulando la chatarra no ruido que se levanta
tiene cuidado, esta se le genera en la constantemente
puede caer en los pies y empresa están por material pesado
hacerle un grave daño debajo de los 80 para trasladarlo de
dependiendo del tamaño de dB(A) un lugar a otro.
la pieza que cayó.
Puntuación 3 2 5
Se continúa con el análisis de riesgos por el criterio de vulnerabilidad presentado en la Tabla

50, Tabla 51 y en la Tabla 52.
Tabla 50.- Análisis de riesgos por vulnerabilidad 1
Vulnerabilidad ¿Si el riesgo se manifiesta cuál es la probabilidad real de que se

(V) produzca un daño?
Riesgo 1 2 3
Calificación Normal Alta Muy alta
Razón Los carros que En el centro de acopio No se tiene un

circulan dentro del muchas personas se sacan equipo de
centro de acopio el casco porque les seguridad que
son pocos. incomoda en su trabajo. proteja el rostro.
Puntuación 3 4 5


Riesgo 4 5 6
Calificación Baja Muy baja Alta
Razón El personal maneja El personal además No se tiene un equipo

guantes de cuero para de su overall grueso de protección
evitar cortes, sin de trabajo, tiene un respiratoria, por lo que
embargo estos mandil de cuero que cada vez que
guantes de cuero a protege toda la parte compactan pinturas el
veces se rompen frontal del cuerpo. personal aspira ello.
antes de tiempo.
Puntuación 2 1 4

Riesgo 7 8 9
Calificación Baja Muy Baja Normal
Razón Actualmente el Para que el riesgo Actualmente los

personal cuenta con produzca un daño trabajadores tienes
botas de seguridad que permanente, este sus fajas de
tienen punta de acero debe aparecer de protección lumbar,
que protege los pies de forma constante por sin embargo muchos
golpes. Sin embargo a varias horas. Lo que no practican las
veces se rompen estas permite identificar el técnicas de

botas y dejan de ser riesgo y actuar al manipulación de
seguras. respecto. cargas pesadas.
Puntuación 2 1 3
Ahora se procede a la fase 3 que consiste en evaluar los resultados obtenidos en los análisis
de los riesgos con cada criterio. La evaluación de los riesgos es presentada en la Tabla 53,
Tabla 54 y en la Tabla 55. El objetivo de esta evaluación es obtener la cuantificación del
riesgo estimado para luego hacer su clasificación.
Tabla 53.- Evaluación de riesgos 1
Riesgo 1 2 3
Importancia de Suceso I = FxS 25 25 25
Daños Causados D = PxE 25 25 25
Magnitud de Riesgo M = I+D 50 50 50
Cálculo de Probabilidad P = AxV 6 16 10
Cuantificación del Riesgo RE = MxP 300 800 500
Riesgo 4 5 6

Riesgo 4 5 6
Riesgo 7 8 9
Finalmente se termina este análisis con la clasificación de los riesgos según su puntuación
presentada en la Tabla 56.
Tabla 56.- Clasificación de riesgos
Riesgo Valoración Puntuación
Personal sea atropellado Pequeño 251-500
Golpes en la cabeza Grande 751-1000
Golpes en el rostro Pequeño 251-500
Cortes las manos Muy bajo 2-250
Cortes el cuerpo Muy bajo 2-250
Contaminación pulmonar Pequeño 251-500

Riesgo Valoración Puntuación
Golpes en los pies Muy bajo 2-250
Sordera profesional Muy bajo 2-250
Lumbalgia Pequeño 251-500
Es importante mencionar que el resto de los riesgos mencionados en la clasificación inicial

de la caja nacional de salud, fueron ya subsanados o están en proceso de ser subsanados por
la empresa al momento de realizar el análisis de riesgos que se acaba de presentar.
5.3.2. Identificación de EPP’s por puesto laboral
Para la implementación de los equipos de protección personal se debe tener en cuenta que no
a todo al personal se le debe otorgar el mismo equipo de protección personal. Mucho
dependerá del puesto laboral en que se encuentra la persona y de los riesgos que este puesto
conlleva.
Los puestos laborales en el depósito principalmente son 5:
 Operador
 Ayudante
 Latero
 Balancero
 Administrador
Tanto el operador como el ayudante trabajan constantemente en el área de producción, el

primero es el que opera la máquina y carga el material en el cajón de la compactadora y el
segundo es el que prepara el material para ser cargado, ayuda en el llenado del cajón de la
máquina, pesa y traslada el producto terminado.
Es importante resaltar que debido a que en el momento que se compacta la chatarra esta
puede botar proyectiles de fierro que puede llegar al rostro de los operadores y ayudantes, es

por ello que estos dos puestos necesitan de un protector facial que les proteja en el momento
del compactado.
Además del equipo de protección facial, se necesitan otros equipos que se detallan en la Tabla
57 además de las razones por las que deben de utilizarlos.
Tabla 57.- Equipo de protección personal del operador y ayudante de compactadora
Puesto Tipo de Razón

EPP
Opera- Casco El casco se debe llevar en todo momento en un depósito de

dor y chatarra debido a que en el tránsito del mismo existe el riesgo
Ayudan- de que caigan objetos de las rumas o de la descarga de un
te vehículo.
Protector El momento de compactar la máquina puede liberar

Facial proyectiles de fierro muy peligrosos.
Cabezal Se necesita para colocarse el protector facial.
Respirador El momento de compactar chatarra ferrosa, esta puede liberar

olores y otros gases que pueden ser dañinos para la salud.
Filtro Funciona conjuntamente con el respirador.
Guantes Se necesita para la protección de la mano de la manipulación

de la chatarra ferrosa ya que esta puede ser cortante.
Botas Se necesita para la protección de los pies en caso de que en

algún momento una pieza de fierro caiga sobre el pie.
Juego de En los momentos que llueva, para que el operador no se moje.

Ropa de
Lluvia

Mandil de Esto protege toda la parte frontal del cuerpo en caso de corte
cuero por manipulación de la chatarra ferrosa.
Overol de El overol es la vestimenta de trabajo, sin embargo debe de

trabajo con tener cinta reflectiva para el trabajo nocturno.
cinta
reflectiva
Faja Esto protege la espalda baja contra posibles lesiones

musculares durante la manipulación de la chatarra.
En el caso del latero, los requerimientos de equipo de protección personal son menos, ya que
su función principalmente es la de trasladar o seleccionar la materia prima que se puede
compactar. Por este motivo no requieren de un respirador y tampoco requieren de una
protección facial, basta con unos lentes de seguridad.
Entonces el equipo de protección personal para el latero es el que se presenta en la Tabla 58.
Tabla 58.- Equipo de protección personal del latero
Puesto Tipo de Razón

EPP
Latero Casco El casco se debe llevar en todo momento en un depósito de

chatarra debido a que en el tránsito del mismo existe el riesgo de
que caigan objetos de las rumas o de la descarga de un vehículo.
Lentes de En todo momento existe la posibilidad de que entre polvo al ojo o

seguridad partículas de chatarra en el momento que las manipula.
Guantes Se necesita para la protección de la mano de la manipulación de la

chatarra ferrosa ya que esta puede ser cortante.

Botas Se necesita para la protección de los pies en caso de que en algún
momento una pieza de fierro caiga sobre el pie.
Juego de En los momentos que llueva, para que el operador no se moje.

Ropa de
Lluvia
Mandil de Esto protege toda la parte frontal del cuerpo en caso de corte por
cuero manipulación de chatarra ferrosa.
Overol de El overol es la vestimenta de trabajo, sin embargo debe de tener

trabajo cinta reflectiva para el trabajo nocturno.
con cinta
reflectiva
Faja Esto protege la espalda baja contra posibles lesiones musculares

durante la manipulación de chatarra.
Finalmente el administrador y el balancero tienen menos requerimientos de equipo de

protección personal debido a que no manipulan la chatarra salvo muy rara ocasión,
normalmente el primero controla y realiza trabajos administrativos y el segundo apoya en el
pesaje de vehículos y la coordinación de los lotes en donde se carga o descarga la chatarra.
En la Tabla 59 se presenta el equipo de protección que requiere el administrador y el

balancero.
Tabla 59.- Equipo de protección personal del administrador y el balancero
Puesto Tipo de EPP Razón
Administrador Casco El casco se debe llevar en todo momento en un depósito de

y Balancero chatarra debido a que en el transito del mismo existe el
riesgo de que caigan objetos de las rumas o de la descarga
de un vehículo.

Lentes de En todo momento existe la posibilidad de que entre polvo al
seguridad ojo o partículas de chatarra circundante.
Botas Se necesita para la protección de los pies en caso de que en

algún momento una pieza de fierro caiga sobre el pie.
Juego de Ropa En los momentos que llueva, para que el operador no se

de Lluvia moje.
Overol de El overol es la vestimenta de trabajo, sin embargo debe de

trabajo con tener cinta reflectiva para el trabajo nocturno.
cinta reflectiva
5.3.3. Recomendación de EPP’s por parte de 3M
De los equipos de protección necesarios para la empresa, 3M puede proveer de los siguientes
ítems:
 Casco
 Protector Facial
 Cabezal
 Lentes de seguridad
 Respirador
 Filtro
 Guantes
Casco.-
Actualmente la mayoría de los trabajadores en el depósito no usan los cascos constantemente,

la mayor parte del tiempo se los quitan dejando expuesto su cabeza ante cualquier riesgo de
golpe.

Ellos indican que con los cascos actuales cada vez que tienen que bajar la cabeza para recoger
o soltar la chatarra su casco tiende a caerse o se ladea hacia adelante lo cual les resulta
bastante incómodo porque constantemente deben de sujetar su casco o volvérselos a colocar.
La solución inmediata fue de ajustar mejor los cascos a través de su sistema de suspensión
por puntos, pero el sistema de puntos tiene medidas de sujeción con mucha distancia entre
una y la otras, lo que permite cierta holgura.
Además del problema de que los cascos se caen, los cascos con los que cuenta el personal no
tiene ningún indicador de que cumplen con algún estándar de seguridad. De acuerdo con el
asesor de seguridad de 3M todos los cascos de seguridad de calidad deben de cumplir con el
estándar internacional ANSI Z89.1.
La solución que propone 3M fue la de adquirir cascos que cumplan con los requisitos de la
norma ANSI Z89.1 y que al mismo tiempo tengan un sistema de suspensión con matraca y
no por puntos.
La matraca es una perilla situada en la parte posterior de la suspensión que te permite ajustar
o desajustar el casco de manera más precisa y cómoda que el sistema de suspensión por
puntos.
El casco sugerido de la marca 3M que cumplen con estas funciones es el modelo H-700, que
es un casco que cumple con el estándar Z89.1 como casco del tipo 1, clases C, G y E, además
de ser el único que se comercializa en Bolivia.
El casco tipo 1 según la ANSI, quiere decir que cumple con sus requerimientos para impactos
en la parte superior de la cabeza. La clase C indica que los cascos no están probados contra
aislamiento eléctrico. La clase G indica que los cascos están probados para resistir descargas
2200 voltios y los de clase E están probados para resistir descargas de 20000 voltios.
Protector facial.-
Las personas que trabajan en las compactadoras no tienen ninguna protección facial, salvo
sus lentes de seguridad. Por lo cual 3M recomendó usar protectores faciales que cumplen con
los requisitos de protección de resistencia contra alto impacto del estándar internacional
ANSI Z87.1

El estándar Z87.1 dice que para que un producto sea reconocido como un producto de
protección de alto impacto debe probarse con una bola de acero de 6 milímetros viajando a
una velocidad de 45.7 metros/segundo en el caso de lentes de seguridad y a una velocidad de
91.4 metros/segundo en el caso de protectores faciales. Los productos que cumplan con el
grado de protección contra alto impacto tienen impreso “Z87+” en los marcos.
El producto recomendado de la marca 3M para esto solo los visores “WP96”.
Es importante mencionar que 3M como marca tiene varios tipos de protectores faciales, sin
embargo esta es la única línea que se comercializa en Bolivia.
Cabezal.-
Para poder usar un protector facial es necesario tener un cabezal en donde se pueda montar.
Dentro de la línea 3M existen 2 tipos de cabezales. Uno que se lo usa sin el casco, ya que su
diseño no te lo permite y otro que te permite usarlo en cualquier casco.
Debido a que el personal debe estar constantemente con su casco, lo más conveniente es
utilizar el modelo de cabezal que se puede acomodar en el casco, entonces el modelo que
sugiere y comercializa 3M en Bolivia es el H24M.
Lentes de seguridad.-
Actualmente los lentes de seguridad que utiliza el personal no tiene protección UV 13, aunque
indican cumplir con la norma ANSI Z87.1, sin embargo la procedencia de los lentes no son
de un distribuidor autorizado de ninguna marca, lo cual genera cierta desconfianza sobre si
los lentes realmente cumplen con la normativa norteamericana.
Por las razones anteriores se propone cambiar los lentes por el modelo Virtua V6 de 3M que
es uno de sus modelos de lentes de seguridad más económicos que tiene y que además de
cumplir con los requerimientos de alto impacto ANSI Z87.1+, estos lentes tienen protección
UV al 99.99% y son confortables.
13 Hace referencia a la protección de rayos ultravioleta que son dañinos para la vista.

Respirador.-
La caja nacional de salud sugirió usar respiradores ergonómicos, de los cuales 3M

proporciona 2 tipos de respiradores, los que son libres de mantenimiento y los de
mantenimiento.
Los que son libre de mantenimiento son descartables y solo duran un par de días hasta que
sea haga difícil la respiración y tengan que ser reemplazados. Los respiradores de
mantenimiento duran mucho más que los de libre mantenimiento y son mucho más cómodos.
Además debido a que en el ambiente laboral tiende a haber bastante polvo y los trabajadores
constantemente se ensucian sus manos por la manipulación de chatarra, el riesgo de ensuciar
los respiradores de libre de mantenimiento es bastante elevado, lo cual se tendría que cambiar
estos en períodos muy cortos representando un gasto elevado para la empresa.
Para tener una mayor certeza de que los respiradores de libre mantenimiento no son una
opción viable se hizo una prueba piloto, que consistió en comprar 3 respiradores de la marca
3M modelo 8511 P95 para polvos y partículas y se lo entregó a 3 personas, los resultados
fueron los que se muestran en la Tabla 60.
Tabla 60.- Prueba piloto de respiradores desechables
Respirador Probador Fecha de Fecha de Duración

Desechable entrega saturación (d)
3M 8511 Deysi Lucero 19-01-12 21-01-12 2
3M 8511 Elizabeth 28-02-12 01-03-12 2

Mamani
3M 8511 Virginia Yujra 28-02-12 02-03-12 3
Como se puede observar, los respiradores en promedio duraron 2 días de trabajo y en el mejor
de los casos 3 días. El respirador tiene un costo promedio de Bs.- 19 y en el mejor de los
casos la empresa gastará Bs.- 139.33 al mes por respirador. Por otra parte 3M nos asegura
que los filtros para respiradores de mantenimiento duran por lo menos 6 meses en aserraderos

y tienen un costo máximo de 100 bolivianos. Por este motivo se recomienda utilizar
respiradores de mantenimiento.
Entre los respiradores de mantenimiento, 3M ofrece 2 modelos, el modelo de la serie 6000 y

el modelo de la serie 7500. Ambos respiradores tienen filtros que están certificados por el
instituto de salud y seguridad ocupacional americano, NIOSH.
La diferencia entre uno y el otro además del costo es que la serie 7500 está hecho de silicón
lo cual lo hace muy cómodo y tiene la válvula de exhalación “Cool Flow” patentado por 3M
que mantiene el respirador fresco.
Además de las diferencias ya mencionadas entre los 2 modelos de respiradores de media cara,
en la Figura 33 se presenta un cuadro de diferencias de sus respiradores extraído de la propia
página de 3M.
Figura 33.- Comparación de respiradores de mantenimiento de 3M
En la Figura 33 se ve que la serie 7500 tiene una durabilidad prolongada y una mejor
comodidad debido a su pieza facial de silicón y su válvula de exhalación refrescante, es por
este motivo que recomiendo utilizar la serie 7500 ya que uno de los criterios de selección de
la marca fue la comodidad que aportan los productos a los usuarios.

Filtro.-
En cuanto a los filtros para usar con el respirador, el asesor de 3M después de visitar el predio
recomendó usar el modelo 2097 con eficiencia P100 según la regulación americana 42 CFR
84, que indica que el tipo de eficiencia P100 te filtra el 99.97% de las partículas dañinas para
la salud.
En la selección del filtro sugiero seguir las indicaciones del asesor de 3M debido a la falta de
conocimiento técnico necesario para hacer una selección personal.
Para alargar la vida útil de estos filtros, la empresa distribuidora autorizada de 3M 14 indica
que el modelo “plus” de estos filtros viene con unas tapas protectoras que evitan que los
filtros se ensucien por manipulación accidental por parte del trabajador.
Guantes.-
3M no produce sus propios guantes de seguridad, sin embargo ellos están asociados con la
empresa Showa Best Glove, una empresa de alcance global especializada en la fabricación
de guantes. Para la selección del guante se realizó un pequeño muestreo de durabilidad
realizado en la empresa.
5.3.4. Muestreo y selección de guantes de seguridad
Actualmente la empresa otorga guantes de cuero reforzado de industria nacional a los

trabajadores para la manipulación de la chatarra. Se otorgan 2 pares de guantes a cada
trabajador por mes, lo que quiere decir que cada guante de cuero reforzado dura como
promedio 2 semanas.
Debido a la alta rotación de guantes al trabajador, la parte administrativa es perjudicada ya

que cada 2 semanas tiene que hacer una entrega de guantes, esto conlleva un proceso
administrativo largo por el control de cada EPP entregado a cada trabajador de la empresa.
Entonces se propone buscar un modelo de guantes que posiblemente sean más caros pero que
por el tiempo de duración del guante resulte ser más económico.
14
La distribuidora autorizada de 3M en la ciudad de La Paz es Hergo Ltda.

Dicho esto, el asesor de 3M al ver que los guantes de cuero terminaban cortados y
consecuentemente desgarrados, propuso probar guantes que tengan resistencia al corte. El
modelo que propuso 3M es el Showa GP-KV1 que cumple con la norma europea EN388
con la calificación 3444.
La norma europea EN388 es la que determina el grado de protección de guantes de seguridad

contra riesgos mecánicos. Esta norma mide la protección del guante en base a la resistencia
de 4 parámetros:
 Abrasión.- Con puntuación del 1 al 4 siendo el último lo mejor.

 Corte.- Con puntuación del 1 al 5 siendo el último lo mejor.
 Desgarre.- Con puntuación del 1 al 4 siendo el último lo mejor.
 Punción.- Con puntuación del 1 al 4 siendo el último lo mejor.
Además del guante GP-KV 1 se decidió probar con otros guantes anti corte de 3M como
también con otros guantes que haya en el mercado que indican ser anticorte.
Los resultados son presentados en la Tabla 61.
Tabla 61.- Pruebas de resistencia de guantes
Guante Probador Duración Estado Costo Costo/ Observaciones

(días) Bs.- Día
3M Skinny María 7 Inutilizable 22 3.14 Mucha abrasión

Dip 3142 Pérez
KAMASA Nelson 1 Inutilizable 35 35.00 Mucho desgarre

Febrero y abrasión
IRON Marcelino 14 Inutilizable 65 4.64 Cortes y

Febrero desgarre
Hycron Javier 14 Inutilizable 45 3.21 Mucho desgarre

Calle y abrasión
SteelPro 4343 Alberto 1 Inutilizable 35 35.00 Mucho desgarre

Esteves y abrasión

Guante Probador Duración Estado Costo Costo/ Observaciones
(días) Bs.- Día
SteelPro 4332 Arcenio 4 Inutilizable 30 7.50 Mucho desgarre

Febrero y abrasión
Guantes X 15 Inutilizable 18 1.20 Cortes, desgarres

Cuero
Reforzado
Original Nitty Nelson 36 Inutilizable 70 1.94 Cortes

Gritty Febrero
65NFW
Showa KV1 Alberto 12 Inutilizable 120 10.00 Mucha abrasión

Esteves
Showa KV2R Eugenio 12 Inutilizable 126 10.50 Mucha abrasión

Pérez
Original Nitty Alberto 22 Inutilizable 70 3.18 Cortes

Gritty Esteves
65NFW
Nitri Pro Amalia 44 Inutilizable 66.5 1.51 Cortes

corrugada Mamani
Truper Elizabeth 22 Inutilizable 59 2.68 Corte entre dedo

Neopreno Mamani pulgar e índice
Atlas KV660 Alberto 12 Inutilizable 156 13.00 Cortes

Esteves
IRON Amadeo 22 Inutilizable 65 2.95 Cortes y

Quispe desgarre

Estos resultados preliminares sugieren que, según las características que poseen, los guantes
ideales para la jornada laboral en el depósito de chatarra deben tener un índice anti-corte
como mínimo de 4 y un índice contra la abrasión como mínimo de 4 según la norma EN388
en ambos casos.
Para poder tener un resultado definitivo, se tienen que realizar mayores pruebas
principalmente con los guantes Original Nitty Gritty y Nitri Pro que fueron los que
obtuvieron mejores resultados. Además se requieren guantes que cumplan la norma EN388
44XX para poder comprobar la hipótesis planteada.
Estos guantes existen en el mundo, existe la versión del guante Original Nitty Gritty modelo
68NFW y el Nitri Pro modelo 7965R que vienen con fibra de kevlar, la cual aumenta la
resistencia del guante al corte de tal manera que cumplen con la norma EN388 4542 y EN388
4342 respectivamente. Aunque el segundo no cumple con el índice 4 en la resistencia al corte,
por el tiempo que duró el guante valdría la pena probar este guante reforzado.
Lastimosamente estos modelos de guantes no se comercializan en Bolivia. Lo cuál habría
que importar una muestra para hacer las respectivas pruebas de durabilidad.
Como se puede observar en la Tabla 61, se colocó el costo de cada guante probado y al lado
se calculó el costo por día que representaría a la empresa de acuerdo al tiempo de su duración.
De todos los modelos de guantes que se probó los que mejor relación costo beneficio
tuvieron, fueron los guantes actuales de cuero reforzado y nuevamente el “Original Nitty
Gritty” y el “Nitri Pro”. Sin embargo en esta prueba preliminar ninguno de estos 2 últimos
guantes llegó a ser más económico para la empresa que los guantes que actualmente utiliza.
Mientras no se pueda probar que existe otro guante más económico para la empresa, se
recomienda seguir utilizando los guantes de cuero reforzado de industria nacional.
5.3.5. Selección de botas de seguridad
Uno de los problemas que se presenta en el depósito es que cada temporada de lluvia se les
tiene que otorgar un par de botas de agua además de las botas de cuero que se les suministra
anualmente. Esto representa un doble costo para la empresa además que las botas para lluvia
solo duran la temporada de lluvia, ya que el material con la que están elaboradas es muy
delgado y susceptible a los cortes.

Entonces en la búsqueda de unas botas de seguridad que sean para uso en lluvia y que al
mismo tiempo sean las más resistentes a los elementos corto-punzantes se encontró los
siguientes modelos:
 Bota Minero de la marca Bata Industrials.

 Bota Tornado de la marca Bata Industrials.
 Bota Minero de la marca Sekur.
Las 3 botas tienen una constitución bastante resistente, a diferencia de las botas para lluvia
tradicionales, la goma o caucho con las que están fabricadas estas botas son más gruesas.
Además del aparente material resistente en la Tabla 62 se presenta un cuadro comparativo

entre los tipos de bota según la información encontrada en la ficha técnica que provee el
fabricante.
Tabla 62.- Comparativa de modelos de botas se seguridad
Atributo de Minero Tornado Sekur

Seguridad\Marca
Puntera de Seguridad X X X
Impermeable X X X
Planta antideslizante X X X
Protección de tobillo y talón X X
Plantilla de acero X X
Aislante eléctrico X
El principal problema de la empresa es la temporada de lluvias, y las 3 botas propuestas son

impermeables y están elaborados con un material grueso que se desconoce si puede resistir
la jornada laboral durante toda una gestión anual.

Por este motivo a pesar de que la bota “Minero” de Bata Industrials cumple con más atributos
de seguridad adicionales, se recomienda a la empresa probar las 3 botas durante 1 año para
observar su resistencia.
5.3.6. Capacitaciones al personal de planta
Para la implementación de los equipos de seguridad propuestos en el trabajo se organizó

reuniones con el personal de 3M en las instalaciones del depósito con la finalidad de conocer
los diferentes riesgos operativos que se presentan en las operaciones diarias ya sean estos
visible o no visibles como en el caso de la protección respiratoria, conocer los nuevos equipos
de protección personal, las normas que deben de cumplir los mismos que garantizan su
utilización y la forma de mantener estos equipos higiénicamente.
Gracias a las reuniones realizadas en el depósito, el personal de planta tomó conocimientos

de riesgos laborales existentes en los diferentes rubros industriales, como también
comprendió la importancia del uso de los EPP’s para su propio beneficio y se sintió más
motivados en usar estos equipos por la comodidad y modernidad de los mismos.
5.4. Elaboración de procesos e identificación de actividades redundantes

o no productivas.
5.4.1. Procesos administrativos actuales
Para saber que procesos se puede mejorar en las tareas administrativas del depósito se enlista
los principales procesos que tiene que realizar el administrador del depósito:
1. Recepción de chatarra.
2. Elaboración del reporte “Ingreso diario”.
3. Elaboración del inventario.
4. Elaboración de caja chica.
5. Preparación del pago diario a pequeños proveedores.
6. Elaboración del reporte de “Aasa sin bonificaciones”.
7. Elaboración del reporte de “Aasa con bonificaciones”.
8. Despacho de chatarra

A continuación se describe el procedimiento de cada una de las actividades enlistadas para
una mejor comprensión de los mismos y por requerimiento de la empresa, además se
evaluarán las actividades redundantes y que las que se pueden optimizar en cada uno de ellos.
5.4.1.1. Recepción de chatarra.-
Como se puede observar en la Figura 34, en este proceso hay un retraso en la espera del
vehículo destino, el vehículo al cuál será trasladada la mercadería, o en algunos casos existe
una espera del vehículo origen, el vehículo que trae la mercadería. Una posible solución es
descargar la mercadería cuando llega el vehículo origen y una vez con la mercadería en el
suelo, solicitar que se presente el vehículo destino para cargar la mercadería. Sin embargo
esta solución sería atractiva si se tuvieran equipos de manipulación de chatarra. Actualmente
se hacen los transbordos de manera manual lo cual requiere mucho tiempo y es costoso,
entonces si se descarga la mercadería en el suelo para luego volverla a cargar, el costo
operativo sería el doble de lo que requiere transferir la mercadería de un vehículo al otro.
Otro punto de espera en este proceso que está “oculto”, es el tiempo de los vehículos de ir a
una báscula externa y hacer cola para su pesaje. Sin embargo este tiempo de espera sería
solucionado con la implementación de una báscula camionera cuyo análisis de inversión es
presentado en este trabajo.

Figura 34.- Proceso de recepción de chatarra
5.4.1.2. Elaboración del reporte “Ingreso Diario”.-
Como se puede observar la Figura 35, en el proceso se repite el registro de información ya

registrada en el mismo cuadro, la fecha de producción es la misma que la fecha de salida por
transferencia, y el registro del tipo de material producido se registra cuando se coloca el peso
según el tipo de chatarra, finalmente el registro de lo producido en la jornada por máquina se
registró ya en el momento en que se registró el peso según el tipo de chatarra.

Figura 35.- Proceso de elaboración del reporte "Ingreso diario"
Para entender mejor el cuadro donde se ingresan los datos en la Figura 36 se presenta una
pantalla del formulario de registro con algunos datos borrados por la privacidad de la
empresa.
Figura 36.- Pantalla del reporte de ingreso diario 115
15 Captura de pantalla, en la figura se visualiza un rectángulo blanco a solicitud de confidencialidad de la empresa.

Y el formulario de resumen en donde se repiten la mayoría de las redundancias se presenta
en la Figura 37.
Figura 37.- Pantalla del reporte de ingreso diario 216
16 Captura de pantalla, en la figura se visualiza un rectángulo blanco a solicitud de confidencialidad de la empresa.

5.4.1.3. Elaboración del inventario.-
Figura 38.- Proceso de elaboración del inventario

Como se puede observar en la Figura 38, en este proceso hay un par de registros repetitivos,
por ejemplo se ve que una primera instancia se tiene que registrar el proveedor y luego se
registra el pago total en una columna dedicada al proveedor, otro caso, el resaltado en azul,
es el registro del peso el tipo de chatarra, luego en otra columna se registra el tipo de chatarra
y luego en otra columna según el tipo de chatarra se vuelve a registrar el peso realizado por
producción.
En la Figura 39 se presenta una pantalla del formulario de registro del reporte mencionado.

Figura 39.- Pantalla de elaboración de inventario 117
En la Figura 39 se pueden observar todos los ingresos al depósito por tipo de chatarra y por
lote, así también los ingresos generados por la producción, también se encuentran las guías
de ingreso y el ingreso total así como el ingreso por grandes proveedores denominado
“Origen”.
En la pantalla presentada en la Figura 40 se pueden observar todas las salidas registradas

según el tipo de chatarra y el lote, los registros de la merma y la salida total de chatarra del
depósito. También se observan las salidas para producción y las salidas de la chatarra
proveniente de los grandes proveedores denominados grupalmente como “Origen”. En la
17 Captura de pantalla, en la figura se visualiza varios rectángulos blancos a solicitud de confidencialidad de la empresa.

columna final de esta pantalla se pueden apreciar los saldos en peso de la chatarra en total
almacenada en el depósito.
En la pantalla presentada en la Figura 41 se observan las columnas en donde se registra el

proveedor, el tipo de chatarra y el precio. Para luego según su procedencia se registra el total
pagado en la columna correspondiente según el precio y la procedencia nuevamente.
En la Figura 42, se puede observar como los datos se vuelven a ingresar según el tipo de
chatarra para llevar una estadística de cada uno de ellos.

5.4.1.4. Elaboración de caja chica.-
Figura 43.- Proceso de elaboración de caja chica
En este proceso como se puede observar en la Figura 43, existe una repetición de registro de
datos, el gasto se lo registra 2 veces, inicialmente se lo registra en la columna según su modo
de transacción, siendo los modos posibles 3: Efectivo, Cheque o Transferencia Bancaria, y
una segunda vez según el asiento contable al que pertenezca.
Para tener una mejor idea del ambiente donde se realiza el procedimiento en la Figura 44 se
presenta una pantalla del registro de caja chica.
Figura 44.- Pantalla de caja chica 121

En esta primera pantalla se observa que los rótulos marcados con el color verde, que dicen
“Septiembre Cheque” y “Octubre Cheque” representan gastos pagados con cheque. Se
manejan 2 meses debido a que existen compras del mes que recién son pagados en el
siguiente mes. El rótulo de color rosado que indica “Credinet” hace referencia al sistema
informático del Banco de Crédito de Bolivia que te permite realizar transacciones bancarias,
finalmente todo lo que indica como “Caja Chica” se refiere a todos los pagos en efectivo
realizados.
Figura 45.- Pantalla de caja chica 2
Finalmente en la Figura 45 se aprecia las columnas de los asientos contables en donde se

vuelve a repetir el registro del gasto.

5.4.1.5. Preparación del pago diario a pequeños proveedores.-
Figura 46.- Proceso de pago a pequeños proveedores
Como se puede apreciar en el diagrama de flujo presentado en la Figura 46, existen 6 pasos
que se repiten 2 veces, la primera vez en el cuadro propio de la empresa y la segunda vez en
la interfaz del banco. Es importante mencionar que el monto de dinero registrado se lo realiza
con mucho cuidado porque existe la posibilidad de tener errores mecanográficos, entonces
realizar 2 veces esta operación toma cierto tiempo.
A continuación se presentan unas pantallas de Excel en donde el administrador del depósito

realiza la operación.

Figura 47.- Pantalla de pago a pequeños proveedores 122
En la Figura 47 se presenta el cuadro en donde se registran los pagos a los proveedores a

través de transferencia bancaria.
En la Figura 48 se presenta una pantalla en donde se puede apreciar cómo se realiza el cuadro
de pagos mediante cheques.

Finalmente en la Figura 49 se puede apreciar la pantalla de la interfaz del sistema “Credinet”

en donde se repite la operación de registro 1 por 1.
5.4.1.6. Elaboración del reporte “Aasa sin bonificación”.-
Figura 50.- Proceso de elaboración del reporte "Aasa sin bonificación"
En este otro proceso de elaboración de reporte que se aprecia en la Figura 50, se observa
cómo el total comprado por cada grupo de proveedor se lo calcula de 2 veces, la primera vez
se da un total y la segunda vez ese total se lo disgrega según el tipo de chatarra y se lo vuelve
a sumar para verificar el total.

La actividad señala con el círculo azul, la que está en la fila superior, indica una actividad
que puede tener mucho margen de error ya que las sumas de cada guía de ingreso se lo hace
de forma manual en la barra de fórmulas como se muestra en la Figura 51.
Figura 51.- Pantalla del reporte "Aasa sin bonificación" 125
En la Figura 51, se observa la suma que se lo realiza de manera manual, lo cual puede
ocasionar muchos errores mecanográficos.

Figura 52.- Pantalla del reporte "Aasa sin bonificación" 226
En esta segunda pantalla que se presenta en la Figura 52, se puede observar cómo en primera
instancia se calcula los totales de cada grupo de proveedores y luego se los disgrega.
5.4.1.7. Elaboración del reporte “Aasa con bonificación”.-
Figura 53.- Proceso de elaboración del reporte "Aasa con bonificación"

Este reporte presentado en la Figura 53 es muy similar al anterior de hecho parte en base del
anterior reporte, con la diferencia que se le agrega una bonificación a cada proveedor según
la entrega que realizó a lo largo de todo el mes. Todo lo demás es prácticamente igual.
En la Figura 54, se presenta una pantalla en donde se puede apreciar el monto de bonificación
agregado a cada proveedor según su total y las categorías de bonificación impuestas por la
empresa.
Figura 54.- Pantalla del reporte de "Aasa con bonificación" 27
5.4.1.8. Despacho de chatarra
Finalmente en la Figura 55 se presenta el proceso de despacho de mercadería que debe

realizar la administración de depósito, es importante mencionar que el resto de los
procedimientos necesarios para poder exportar el tráiler lo realizan las oficinas centrales de
la empresa.
Los registros de salida se los realizan en el mismo inventario que se maneja y cuyas pantallas
se mostraron anteriormente y los gastos se los registra en el registro de caja chica.
Para este proceso no se halló ninguna actividad que sea redundante o innecesaria, por lo tanto
se propone mantener el proceso tal cual.

Figura 55.- Proceso de despacho de chatarra
5.4.2. Análisis de redundancia de datos
Como se puede observar en los procesos de elaboración de reportes actuales ya mencionados,

existen varios datos que se registran varias veces, y esto ocurre no solo dentro de un mismo
proceso sino que también existen registros de los mismos datos en diferentes reportes.
Esto es muy redundante en las tareas administrativas que se deben de realizar. Para poder
identificar la redundancia en los datos se generó una matriz que se puede apreciar en la Tabla
63 en donde se muestran los procesos en las filas y los datos identificados en las columnas,
el total de repeticiones de datos se muestra en el cuerpo de la matriz.
Tabla 63.- Redundancia de ingreso de datos
Proceso\ Dato Fe- Guía Nombr Peso de Lote Tipo Pago/ To-
cha de e de chatarra dond de Pre- tal
ingre- provee- ingreso/ e se chata cio
so/ dor salida alma- -rra provee
Salida cena -dor
Recepción de 0
chatarra.
Elaboración 2 1 1 3 1 2 10
del reporte

“Ingreso
diario”.
Elaboración 1 1 1 2 1 1 1 8
del inventario.
Elaboración 1 1 1 2 5
de caja chica.
Preparación 2 2 2 2 2 2 12
del pago diario
a pequeños
proveedores.
del reporte de
“Aasa sin
bonificaciones
”.
del reporte de
“Aasa con
bonificaciones
”.
Despacho de 0
chatarra
TOTAL 8 7 7 9 4 7 7 49

Como se puede apreciar en la matriz que, solo son 7 datos distintos los que se tienen que
registrar, sin embargo se lo registra 49 veces, 7 veces más por cada dato y por cada ingreso
o salida de chatarra.
Esto ocasiona que la probabilidad de generar errores mecanográficos sea muy alta y que
finalmente los diferentes reportes no puedan conciliar entre ellos, consecuentemente a esto
cada fin de mes la administración tiene que pasar días conciliando e identificando errores en
todos los reportes, causando un gran tiempo perdido.
5.4.3. Procesos operativos productivos actuales
Solo existe un proceso operativo en la empresa, es el proceso de compactado de la chatarra

liviana en la máquina compactadora, de su pesaje y almacenamiento del mismo. Las últimas
2 actividades mencionadas son tan cortas que se lo incluyen en el diagrama de flujo del
proceso general.
Para mayor facilidad de comprensión el proceso general se lo muestra en 2 partes. La primera

parte que se puede apreciar en la Figura 56 consiste en el traslado de materia prima hacia las
máquinas compactadoras y el proceso de compactado de las cabinas.
La segunda parte de este proceso que se la puede apreciar en la Figura 57 consiste en el

proceso de compactado de las latas y en su traslado hacia los puntos de almacenaje.

Figura 56.- Proceso operativo 1
Figura 57.- Proceso operativo 2

5.4.4. Procesos operativos productivos propuestos
Para poder realizar cambios a este proceso, se debe de identificar los tiempos no productivos
como ser los traslados y enfocarse en dar soluciones a minimizar estos tiempos de traslado.
Para minimizar los tiempos de traslado se propone hacer los siguientes cambios:
1. Actualmente las balanzas donde se pesan las cabinas y los paquetes están sobre unos
mesones de concreto, derribar esos mesones, colocar las balanzas prácticamente en
el suelo y elaborar una pequeña rampa de entrada y de salida para que las carretillas
puedan subir y bajar fácilmente.
2. Fabricar con la chatarra pallets de fierro para que sirva como base para acomodar los
paquetes o las cabinas, para que se los pueda trasladar con el montacargas.
3. Fabricar con la chatarra una especie de cajones de gran tamaño que permita trasladar
más materia prima que la carretilla en un solo viaje con la ayuda del montacargas.
Una vez realizados estos cambios en la infraestructura y la elaboración de herramientas se

puede modificar el diagrama de flujo del proceso de producción como se muestra en la Figura
58 y en la Figura 59.

Figura 58.- Proceso operativo propuesto 1
Figura 59.- Proceso operativo propuesto 2

Como se puede observar en el diagrama de flujo propuesto, las actividades a realizar parecen
haber aumentado a comparación del flujo de actividades actual, sin embargo lo que indica el
flujo propuesto es utilizar el montacargas para distancias largas de transporte tanto para
transportar producto terminado como para trasladar materia prima en mayores cantidades en
un solo viaje, de esta manera se pierde menos tiempo en realizar traslados como también se
reduce la frecuencia de ellos.
5.5. Aportes adicionales
Para dar solución al problema de la redundancia de datos en la elaboración de los reportes de

almacenes se recomienda fuertemente a la empresa el desarrollo de un sistema computarizado
de gestión de almacenes integrado con uno de producción y de adquisiciones.
Sin embargo como una solución inmediata y temporal al problema mencionado se propone
elaborar una base de datos en Excel 2007 y mediante la utilización de reportes dinámicos y
la validación de datos se podrá minimizar los errores mecanográficos y se podrá generar
todos los reportes de manera automática.
Entonces los rótulos propuestos en el nuevo registro son los siguientes:
1. Fecha.- En este campo se registra la fecha en donde se produce el evento.

2. Guía.- En este campo se registra el número de guía ya sea de salida o de entrada.
3. Ingreso/Salida.- En este campo se registra si el evento es un ingreso de chatarra o
una salida. Es importante mencionar que cuando se produce chatarra compactada
existe una salida de materia prima, la chatarra liviana, y un ingreso de chatarra
compactada.
4. Tipo de Chatarra.- En este campo se registra de manera genérica si la chatarra es
liviana, pesada o compactada.
5. Subtipo de Chatarra.- En este campo se registra alguna subcategorización que
pueda tener el tipo de chatarra, por ejemplo la chatarra liviana tiene como subtipos
las latas y las cabinas, en este campo la empresa puede disponer de cualquier
subcategorización que quiera brindar a los productos que comercializa.

6. Subtipo.- En este campo se registra la naturaleza del evento, si es un evento de
compra de chatarra a pequeños proveedores o a grandes proveedores, si es un evento
de transferencia, si es un evento de transbordo de chatarra entre otros.
7. Grupo de Proveedor.- En este campo se registra el grupo de proveedor al cual se
está comprando la chatarra. En el caso de una exportación o una transferencia, el
grupo de proveedor deberá ser “Propio”.
8. Proveedor.- Una vez registrado el grupo de proveedor, en este campo se debe
registrar el proveedor al cual se está comprando la chatarra. En el caso de tratarse de
una operación de exportación el proveedor debe ser “Exportación Deposito”; en el
caso de que de una operación de transferencia y se registre una guía de salida de
chatarra liviana a ser procesada, el proveedor debe ser “Transferencia Depósito”; en
el caso de ser una operación de transferencia y se registre una guía de ingreso, el
proveedor debe ser una de las compactadoras, debido a que la compactadora es la que
produce el producto por lo cual es el proveedor.
9. Departamento.- En este campo se registra el departamento de procedencia de la
chatarra en caso que sea un evento de ingreso de chatarra.
10. Oferta Mes (Si aplica).- En este campo se registra el nombre de la oferta si es que
tiene alguna, solo se registra si el evento es una compra de chatarra.
11. Placa.- En este campo se registra la placa en la que llego la mercadería, en el caso de
ser un ingreso por compra o la placa en la que sale la mercadería en caso de ser una
exportación.
12. Peso (kg.).- En este campo se registra el peso registrado en el ticket de pesaje del
vehículo, el peso se registra en kilogramos.
13. Merma %.- En este campo se registra el porcentaje del peso que se toma como
merma, ya sea por la tierra y agua que tiene consigo la chatarra al momento de
comprarla o por la compactación de la misma.
14. Merma (Kg.).- Este peso es calculado automáticamente y es la multiplicación del
porcentaje de la merma por el peso registrado en el ticket de la báscula.
15. Peso Total (TON).- Este campo es calculado automáticamente y es el peso registrado
más la merma en el caso de una salida de chatarra por transferencia o es el peso

registrado menos la merma si es una compra de chatarra, luego es dividido entre 1000
para sacar el peso en toneladas métricas.
16. Precio/Ton.- Este campo se registra automáticamente según la oferta que se registre.
17. Pago Sin Bon.- Este campo es calculado automáticamente a partir de la
multiplicación del precio y del peso total en toneladas registrado.
18. Bon.- En este campo se debe registrar según el nombre del proveedor pequeño, de su
acumulado a la fecha en el mes y de las reglas de bonificaciones impuestas por la
empresa. Para facilitar el registro se puede utilizar la función de filtro que tiene el
Excel y registrar por proveedor la bonificación correspondiente.
19. Pago x Bon.- Este campo es calculado automáticamente a partir de la multiplicación
de la bonificación y el peso total en toneladas registrado.
20. Pago Total.- Este campo es calculado automáticamente a partir de la suma del pago
sin bonificación y del pago por la bonificación
21. Forma de Pago.- En este campo se registra la forma en que se realizará el pago en
caso de ser una compra de chatarra.
22. # Cheque/Lote.- En este campo se registra el # del cheque una vez elaborado o se
registra el número de transacción una vez realizada.
23. Saldo.- Este campo se calcula automáticamente sumando al anterior registro en peso
total en tonelaje en caso de ser un ingreso y lo resta en caso de ser una salida.
24. Turno Mañana/Tarde.- Para los eventos que sean de ingreso por transferencia, este
campo servirá para indicar en qué turno se realizó la producción.
25. # Operadores.- Para los eventos de ingreso por transferencia, en este campo se
registrará la cantidad de operadores involucrados en la producción del evento.
26. # Horas Producción.- Para los eventos de ingreso por transferencia, en este campo
se registrará las horas efectivas de producción, ya que en algunos casos los operadores
se dedican a “acercar” o “trastear” la chatarra para continuar con la producción.
27. Guías de referencia.- Cuando se trate de un evento de salida de chatarra, en este
campo se registrará las guías de ingreso en donde se registró el ingreso de la chatarra
que está saliendo.
28. Observaciones.- Finalmente este campo sirve para anotar cualquier observación
anormal relacionada con el evento, para tener un registro y control de ello.

Una vez definidas los rótulos en las Figura 60, Figura 61, Figura 62 y en la Figura 63 se
muestran unas pantallas de cómo debe de lucir estos rótulos y su respectivo registro.
Figura 60.- Pantalla de inventario propuesto 128

Este es el formato de la hoja de cálculo que funcionará como base de datos para generar los
reportes dinámicos necesarios.
Como se pudo observar por las pantallas mostradas existen ciertas columnas que tienen un
fondo de color transparente o color amarillo, eso quiere decir que el valor de la columna es
automáticamente calculado. Solamente las columnas con un fondo verde son columnas a las
cuales se puede ingresar un valor.
Para asegurar de que los valores a ingresar sean confiables y de que no existan errores
mecanográficos se utilizó la herramienta de “validación de datos” del Excel.
Esta validación de datos permite que los datos que se pueden ingresar en una determinada
celda estén restringidos a ciertos valores predefinidos.
Se elabora una lista para cada columna en donde los valores de registros sean determinados
que se puede apreciar en las Figura 64 y en la Figura 65.
Figura 64.- Pantalla de validaciones del inventario propuesto 132
31 Captura de pantalla.
32 Captura de pantalla.

Figura 65.- Pantalla de validaciones del inventario propuesto 233
Como se puede observar al validar las celdas de registro a que puedan tener como valor uno
de los elementos de la lista dependiendo el rótulo, se evitará que se realicen errores
mecanográficos.
Ahora otro factor importante que se debe validar son los precios y las ofertas. El primero
depende del segundo por lo tanto se elaboró otra hoja de cálculo para las ofertas en donde se
registren las ofertas y sus precios por subtipo de chatarra. Dependiendo luego de la oferta y
del subtipo de chatarra, se colocará el precio de manera automática.
En la Figura 66 se presenta una pantalla de cómo debería lucir este cuadro.
Figura 66.- Pantalla de precios del inventario propuesto34
La forma en que el cuadro de registro debe de funcionar con este cuadro de ofertas, es que el
rótulo ofertas debe de estar validado con la lista “Nombre de Oferta” que presenta el cuadro
de ofertas para seleccionar fácilmente la oferta que se quiere registrar.

Para que el rótulo “Precio/Ton” busque el precio que se debe registrar, basta con utilizar la
función de Excel 2007 denominado “BUSCARV” en el cuál el valor a buscar es el nombre
de la oferta, luego se coloca la matriz en donde debe buscar, en este caso es la hoja de cálculo
para ofertas y finalmente con la ayuda del operador “SI” dependiendo del subtipo de chatarra
se le indica la columna del cual se extrae el valor correspondiente.
Finalmente para corroborar que funcione la base de datos propuesta, se tienen que realizar
los reportes dinámicos, a continuación presento unas pantallas de los reportes dinámicos que
podría reemplazar a los reportes actuales existentes.
Propuesta de reemplazo del ingreso diario parte 1.-
En esta propuesta de reemplazo del reporte “ingreso diario”, que se presenta en la Figura 67
no sólo se muestra todo el ingreso por compras de chatarra sino que también muestra el
ingreso por producción y las salidas por exportación o por producción de tal manera que sea
fácil de leer cuanto ingreso y salió de cada tipo de chatarra. En cuanto a los gastos generados
por las compras se lo verá en otro reporte dinámico.
El total diario se muestra en la parte superior del reporte alineado a la fecha.
Figura 67.- Reporte de ingreso diario propuesto 35
35 Captura de Pantalla

Propuesta de reemplazo del ingreso diario parte 2.-
Este reporte dinámico que se lo puede apreciar en la Figura 68 se enfoca más en el detalle de
la producción diaria, que no se lo mostró con mucho detalle en el anterior reporte.
Este reporte debe mostrar en qué maquina se realizó la producción, qué tipo de producto se
elaboró, en qué turno y con cuántos operadores se trabajó. Entre otras cosas debe mostrar la
cantidad de materia prima que salió de manera diaria.
Figura 68.- Reporte de producción propuesto 36
Propuesta de pago a proveedores pequeños.-
En este reporte dinámico presentado en la Figura 69 se pueden observar las compras diarias
que se realizan en el depósito, así mismo los costos que hay que pagar, sea cual sea su forma
de pago.
36 Captura de pantalla

Figura 69.- Reporte de pago a proveedores pequeños propuesto 37
Propuesta de reemplazo del reporte de “Aasa sin bonificaciones y Aasa con

bonificaciones”.-
Para reemplazar los 2 reportes anteriores solo se necesita alimentar las bonificaciones de
manera manual en la base de datos con la ayuda de la herramienta de “filtro” de Excel. Una
vez alimentada la bonificación el reporte final lo genera el software Excel de manera
automática, en las Figura 70, Figura 71 y en la Figura 72 se presentan pantallas del reporte
propuesto en 3 partes porque es bastante extenso en lo ancho.
37 Captura de pantalla

Figura 70.- Reporte de Aasa propuesto, pantalla 138

Es importante mencionar volver a mencionar que en todas las pantallas algunos datos son
borrados a petición de la empresa debido a que se maneja información interna de la empresa.

VI. EVALUACIÓN FINANCIERA
6.1. Báscula camionera
6.1.1. Inversiones requeridas
Todas las inversiones requeridas se las planteó en el capítulo anterior, en la Tabla 64 se

presenta un resumen de las inversiones que se tienen que realizar expresadas en dólares
americanos.
Tabla 64.- Resumen de inversiones requeridas para la báscula expresado en dólares americanos.
Descripción Costo Valor Depreciación

Total Residual anual
Edificaciones 29,502.87 25,815.01 737.57
Mobiliario 64.66 32.33 6.47
Maquinaria y equipo 25,000.00 16,250.00 3,125.00
Herramientas 1,324.00 198.60 331.00
Total 55,891.53 42,295.94 4,200.04
En cuanto al capital de trabajo necesario para el primer año es el presentado en la Tabla 65.
Tabla 65.- Capital de trabajo del primer año expresado en dólares americanos.
Gastos Anual
Mano de Obra producción 3449.22
Insumos 449.84
Gastos de administración 1048.85
Total 4947.91

De estos gastos, el capital de trabajo necesario para comenzar con las actividades, vendría a
ser solamente la certificación de Ibmetro para el primer semestre y los tickets y facturas para
el primer mes.
Entonces en la Tabla 66 se presenta la composición del capital de trabajo inicial.
Tabla 66.- Capital de trabajo necesario expresado en dólares americanos.
Nº Descripción Unidad de Cantidad Costo Costo

Medida Unitario Total
1 Certificación Und. 1 323.28 323.28

Semestral
2 Hoja para ticket Und. 397.00 0.065 25.67
3 Cinta para impresión Und. 1 1 15.00
4 Factura Und. 397.00 0.03 11.41
Total 375.35
6.1.2. Ingresos y gastos incrementales
Para determinar los ingresos, se sabe que el gasto anual promedio del año 2010 y del año
2011 es de $us.- 15034 y el incremento del movimiento logístico de un año para el otro fue
del 24.5%.
Entonces para determinar la cantidad de pesajes que representan estos montos, se toma el
precio promedio de la estructura de precios propuesta y se divide el monto anual en
bolivianos entre el precio promedio.
El precio promedio referencial que se toma es de Bs.- 22.
$𝑢𝑠. −15034 𝐵𝑠. −6.96 1 𝑝𝑒𝑠𝑎𝑗𝑒 (14)

∗ ∗ = 4756 𝑝𝑒𝑠𝑎𝑗𝑒𝑠⁄𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜 $𝑢𝑠. − 𝐵𝑠. −22

En cuanto al incremento de ingresos anuales, la empresa indico que quiere basarse en un
escenario conservador. Tomando en cuenta el incremento del 24.5% del 2010 al 2011, el
ingreso para el primer año de la báscula será el mismo del promedio de ingresos obtenidos y
para el segundo año se toma un incremento del 15%, a partir de ahí los incrementos de los
siguientes años serán del 5%. En la Tabla 67, se presenta la proyección de ventas.
Tabla 67.- Proyección de ventas
Año 1 2 3 4 5
Incremento 15% 5% 5% 5%
porcentual
Pesajes 4,756 5,469 5,742 6,029 6,330
Una vez determinado el incremento anual, se determina el incremento monetario presentado

en la Tabla 68, tomando en cuenta que el precio fijado es de Bs.- 22 equivalente a $us.- 3.16
Tabla 68.- Proyección de ingresos expresado en dólares americanos.
Año 1 2 3 4 5
Precio unitario 3.16 3.16 3.16 3.16 3.16
Cantidad 4,756.00 5,469.00 5,742.00 6,029.00 6,330.00
Total Ingresos 15,033.33 17,287.07 18,150.00 19,057.18 20,008.62
En cuanto a los gastos directos de producción, se consideró los gastos de la impresión de

tickets y de facturas, como también el gasto de mano de obra anual.
Es importante mencionar que el incremento del costo de mano de obra anual para este estudio
será basado en el promedio de la tasa de inflación de los últimos diez años en Bolivia según
el Banco Central de Bolivia que se presenta en la Tabla 69. (15)

Tabla 69.- Tasa de inflación histórica de Bolivia
Año 2002 2003 2004 2005 2006
Tasa 2.86% 4.17% 4.62% 4.91% 4.95%
Inflación
Año 2007 2008 2009 2010 2011 PROMEDIO
Tasa 11.73% 11.85% 0.26% 7.18% 6.90% 5.94%
Inflación
Fuente.- Página web oficial del Banco Central de Bolivia. www.bcb.gob.bo
El promedio es 5.94, sin embargo se lo redondea al 6%, siguiendo el criterio pesimista, para
realizar el estudio de este caso.
Además del incremento en los costos a través de los años, es importante tener un porcentaje
de dinero separado para imprevistos que puedan suceder a lo largo del tiempo del proyecto.
Es por ese motivo que para poder subsanar esos imprevistos, se está tomando en cuenta el
4% del total de los ingresos.
En la Tabla 70 se presenta un cuadro que resume los gastos que se deben de realizar para la
puesta en marcha de esta báscula durante los siguientes 5 años.
Tabla 70.- Proyección de gastos expresado en dólares americanos.
CONCEPTO/AÑO 1 2 3 4 5
COSTOS
PRODUCCION
Incremento anual 15% 5% 5% 5%
COSTOS DIRECTOS 449.84 517.31 543.18 570.34 598.86
Insumos 449.84 517.31 543.18 570.34 598.86
Suministros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MANO DE OBRA 6% 6% 6% 6%
(PRODUCCIÓN)

CONCEPTO/AÑO 1 2 3 4 5
Directa 3,449.22 3,656.18 3,875.55 4,108.08 4,354.57
TOTAL COSTOS 3,899.06 4,173.49 4,418.73 4,678.42 4,953.42

DIRECTOS
COSTOS
ADMINISTRACION
Mano de Obra
Administración 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos Generales de
administración
Varios 1,048.85 1,048.85 1,048.85 1,048.85 1,048.85
TOTAL COSTOS 1,048.85 1,048.85 1,048.85 1,048.85 1,048.85

ADMINISTRACION
IMPREVISTOS 4% 4% 4% 4% 4%
% SOBRE INGRESOS 601.33 691.48 726.00 762.29 800.34
TOTAL COSTOS 5,549.25 5,913.83 6,193.58 6,489.56 6,802.62

OPERATIVOS
Como se puede observar en el cuadro, el suministro de energía eléctrica no está tomado en

cuenta debido a que el proveedor indica que el consumo de energía de la báscula es
insignificante.

En cuanto al costo de mano de obra de administración, este no representa costo alguno,
porque se le puede asignar ya sea al administrador del depósito o a su auxiliar el control
respectivo de la báscula que no demanda mucho tiempo.
En la Tabla 71 se aprecian los gastos por depreciación, esto permitirá tener una reducción en
el pago de impuestos. (13)
Tabla 71.- Detalle de la depreciación anual de las inversiones expresado en dólares americanos.
Año 1 2 3 4 5
Obras físicas 737.57 737.57 737.57 737.57 737.57
Mobiliario 6.47 6.47 6.47 6.47 6.47
Maquinaria y equipo 3,125.00 3,125.00 3,125.00 3,125.00 3,125.00
Herramientas 331.00 331.00 331.00 331.00 331.00
Total Depreciación 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04
Finalmente se tienen los costos totales por año, con los que se podrá analizar la tasa interna
de retorno del proyecto.
6.1.3. Flujo de caja e indicadores
Una vez determinados todos los ingresos y gastos que va a tener la báscula durante los
primeros 5 años. Se procede a determinar el porcentaje de impuestos que se deben de pagar
para finalmente elaborar el flujo de caja y determinar los indicadores.
El impuesto que se debe pagar cada fin de año es el Impuesto a la Utilidad de la Empresa,
comúnmente conocido como IUE. Este impuesto es del 25% a las utilidades de las empresas.
En la Tabla 72 se presenta el flujo de caja de la báscula camionera.

Tabla 72.- Flujo de caja de inversión en la báscula expresado en dólares americanos.
Concepto/Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 15,033.33 17,287.07 18,150.00 19,057.18 20,008.62
Costos -3,899.06 -4,173.49 -4,418.73 -4,678.42 -4,953.42

Producción
Costos -1,048.85 -1,048.85 -1,048.85 -1,048.85 -1,048.85

Administración
Costos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Comercialización
Imprevistos -601.33 -691.48 -726.00 -762.29 -800.34
Depreciación -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04
Intereses 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Utilidad Antes de 5,284.05 7,173.21 7,756.38 8,367.59 9,005.97

Impuestos
Impuestos -1,321.01 -1,793.30 -1,939.10 -2,091.90 -2,251.49
Utilidad Neta 3,963.04 5,379.90 5,817.29 6,275.69 6,754.47
Depreciación 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04
Inversión Inicial -55,891.53
Inversión Capital -375.35

de Trabajo

Recuperación 375.35
Capital de
Trabajo
Préstamo
Amortización de
Préstamo
Valor de 42,295.94
Desecho
(Residual)
Flujo de Caja -56,266.88 8,163.07 9,579.94 10,017.33 10,475.73 53,625.81
Para saber si se debe implementar la báscula o no se requiere que la tasa mínima de retorno
sea igual o superior a la inflación promedio. Esto es porque la implementación de la báscula
no solo le va a permitir un ahorro en los gastos por báscula, sino también va a permitir un
mejor control de la mercadería que ingresa al depósito y liberación de mano de obra lo cual
representa un ahorro no calculado en este estudio pero significativo porque aumenta la fuerza
laboral de producción.
Otra razón por la cual la tasa de retorno aceptable sea solamente la inflación promedio es el
hecho de que el estudio está tomando en cuenta sólo el movimiento del negocio propio de la
empresa, y no el mercado externo que puede llegar a representar un buen porcentaje de
ingresos adicionales. Es importante mencionar que el depósito de chatarra se encuentra
ubicado en una zona industrial.
Entonces el TRMA se define en un 6%, el tiempo de ejecución del proyecto es de 5 años.

Con estos parámetros se calcula el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno
(TIR) que se presentan en la Tabla 73.

Tabla 73.- Indicadores de inversión de la báscula
Indicadores
VAN ($us.-) 16,741.07
TIR 13.5%
6.2. Análisis de sensibilidad de Báscula camionera
En el análisis de sensibilidad se observará 3 casos:
1. Saber hasta qué porcentaje de reducción de ingresos soporta este proyecto para que
aún pueda ser aceptado por la empresa.
2. Saber hasta qué porcentaje de incremento de gastos adicionales puede soportar la
inversión para que aún pueda ser aceptado por la empresa.
3. Combinación de un porcentaje de incremento de los gastos y un porcentaje de
reducción de ingresos que puede soportar el proyecto para la aceptación de la
empresa.
En el primer caso se tiene una reducción de ingresos del 29%, el flujo de caja se lo presenta
en la Tabla 74.
Tabla 74.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos expresado en dólares
americanos.
Ingresos 10,673.67 12,273.82 12,886.50 13,530.60 14,206.12
Costos -3,899.06 -4,173.49 -4,418.73 -4,678.42 -4,953.42

producción
Costos -1,048.85 -1,048.85 -1,048.85 -1,048.85 -1,048.85

administración

Costos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

comercialización
Imprevistos -601.33 -691.48 -726.00 -762.29 -800.34
Depreciación -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04
Intereses 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Utilidad Antes de 924.38 2,159.96 2,492.88 2,841.01 3,203.47

Impuestos
Impuestos -231.10 -539.99 -623.22 -710.25 -800.87
Utilidad Neta 693.29 1,619.97 1,869.66 2,130.75 2,402.60
Depreciación 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04
Inversión inicial -55,891.53
Inversión capital -375.35

de trabajo
capital de trabajo
Préstamo
Amortización de
préstamo
Valor de desecho 42,295.94

(residual)
Flujo de Caja -56,266.88 4,893.32 5,820.00 6,069.70 6,330.79 49,273.92

La tasa interna de retorno del flujo de caja que se acaba de presentar es del 6.2%, por lo cual
se puede decir que el proyecto soporta una reducción de ingresos del 29%.
En el segundo caso se tiene un incremento de los gastos de operación del 97% y el flujo de
caja se lo presenta en la Tabla 75.
Tabla 75.- Escenario de inversión de báscula con un incremento en gastos de operación expresado en
dólares americanos.
Ingresos 15,033.33 17,287.07 18,150.00 19,057.18 20,008.62
Costos producción -7,681.15 -8,221.78 -8,704.89 -9,216.49 -9,758.24
Costos -2,066.24 -2,066.24 -2,066.24 -2,066.24 -2,066.24

administración
Costos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

comercialización
Imprevistos -601.33 -691.48 -726.00 -762.29 -800.34
Depreciación -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04
Intereses 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Impuestos
Impuestos -121.14 -526.88 -613.21 -703.03 -795.94
Utilidad Neta 363.43 1,580.65 1,839.62 2,109.10 2,387.82
Depreciación 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04
Inversión capital -375.35

de trabajo

capital de trabajo
Préstamo
Amortización de
préstamo

(residual)
Flujo de Caja -56,266.88 4,563.47 5,780.69 6,039.66 6,309.14 49,259.16
La tasa interna de retorno en este caso llega al 6% exacto, lo cual indica que el proyecto
puede soportar un incremento del 97% de gastos operativos.
Finalmente para el último caso se tiene un 22% de incremento de gastos y un 22% de

reducción de ingresos, y el flujo de caja se lo aprecia en la Tabla 76.
Tabla 76.- Escenario de inversión de báscula con una reducción de ingresos y un aumento de gastos
operativos expresado en dólares americanos.
Ingresos 11,726.00 13,483.91 14,157.00 14,864.60 15,606.72
Costos producción -4,756.86 -5,091.66 -5,390.85 -5,707.67 -6,043.17
Costos -1,279.60 -1,279.60 -1,279.60 -1,279.60 -1,279.60

administración
Costos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

comercialización
Imprevistos -601.33 -691.48 -726.00 -762.29 -800.34

Depreciación -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04 -4,200.04
Intereses 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Impuestos
Impuestos -248.69 -621.92 -716.94 -816.20 -919.40
Utilidad Neta 639.49 1,599.22 1,843.57 2,098.81 2,364.17
Depreciación 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04 4,200.04
Inversión capital de -375.35

trabajo
capital de trabajo
Préstamo
Amortización de
préstamo

(residual)
Flujo de Caja -56,266.88 4,839.52 5,799.26 6,043.61 6,298.84 49,235.50
La tasa interna de retorno del último flujo de caja mostrado es del 6.1%, lo cual indica que el
proyecto puede soportar un 22% de reducción de ingresos y al mismo tiempo un 22% de
incremento de gastos operativos.

VII. RESULTADOS PARCIALES O TOTALES
7.1. Equipos de protección personal (EPP’s)
Una vez realizado el análisis, la capacitación y la adquisición de los EPP’s por parte de la
empresa. Se presentaron muchos inconvenientes para la continua utilización de los
mencionados equipos. Los problemas principales que se presentaron fueron:
1. Rechazo por parte del personal de los nuevos equipos.

2. Control de entrega y reemplazo de EPP’s.
3. Robos de EPP’s por parte de personal eventual.
Sobre el primer punto, se puede comentar que si bien el anterior personal tenía EPP’s no
adecuados, por esta misma razón no los usaban, o sólo lo usaban por momentos y por
momentos no los usaban. El personal rechazó la utilización de los cascos, los respiradores,
la protección facial y las botas, en realidad lo único aceptado fueron las gafas.
Los cascos, el problema se presentó porque si bien estos cascos no se caían a comparación
de los anteriores al momento de agacharse a recoger material. Estos estaban constantemente
en sus cabezas y generaba más calor del que estaban acostumbrados. Posteriormente el
personal se acostumbró a los cascos
Los respiradores, fue el mayor rechazo por parte de los trabajadores ya que a pesar de elegir
un modelo liviano, que se ajusta al rostro y además que tenga una válvula de exhalación. De
igual manera que los cascos, el personal nunca había utilizado respiradores anteriormente por
lo que constantemente se los sacaban ya que les hacían transpirar mucho. Ante esta situación
la empresa se puso estricta en el uso de los mismos y hubo muchos conflictos entre el personal
y la empresa. Se estudió la posibilidad de que la empresa otorgará un incentivo por el uso de
los EPP’s, pero la empresa rechazó la idea porque indicó que la misma adquisición de EPP’s
de buena calidad más las capacitaciones deberían ser suficientes para el personal.
En cuanto a la protección facial, si bien este EPP dio mayor seguridad a los trabajadores al
momento de compactar. El problema que no se previó fue que se rayaban fácilmente debido
a que el personal no los cuidaba apropiadamente y dejaban el protector en el suelo o sobre
tierra y estas partículas rayaban poco a poco el protector. Luego de poco tiempo el personal

no tenía una visión clara sobre lo que estaban compactando y se los sacaban. Se buscó un
modelo de protectores anti rayaduras y si bien existen en el catálogo del proveedor, estos no
los comercializan en Bolivia y adicionalmente son mucho más costosos. La empresa decidió
seguir con sus protectores actuales indicando a los trabajadores que se baje el protector, el
protector estaba añadido al casco, entonces se podía bajar y subir, en el momento en que la
máquina estaba en el proceso de compactado, y que los levantara cuando se estaba
alimentando a la máquina.
Con las botas, el problema que se presentó fue que para algunos de ellos, especialmente las
mujeres, les parecían muy pesadas y les hacía traspirar mucho los pies. En este caso la
empresa fue flexible e indicó que el personal podría traer su propio botín de seguridad
siempre y cuando tenga punta de acero. Y el botín que entregó la empresa lo podían usar
solamente en época de lluvia ya que era impermeable y al mismo tiempo tenía punta y
plantilla de acero.
Sobre el segundo punto, en la empresa se presentó el problema de que algunos EPP’s se

desgastaron más rápido que otros. Entonces se optó por no permitir que los trabajadores
lleven su EPP’s a sus hogares y se controlará esto por la administración. Se adquirieron
casilleros más espaciosos para que el personal guarde ahí su EPP.
Finalmente sobre el tercer punto, la empresa rotaba mucho personal, podría decirse que el
35% de su personal operativo rotaba bastante ya que el trabajo era arduo. La gente llegaba y
al mes se iba. Entonces la empresa otorgaba el EPP’s al nuevo personal y luego este se
retiraba, lo malo es que algunos de ellos se retiraba a mitad del trabajo sin decir nada y se
llevaba los EPP’s otorgados por la empresa. Para mitigar las perdidas por EPP’s robado se
decidió otorgar provisionalmente los antiguos EPP’s al personal nuevo durante el periodo de
1 mes. Luego se le retenía una parte de su sueldo del primer mes como garantía durante los
siguientes 6 meses y se les otorgaba los EPP’s debidos.
Finalmente hubo una mejora sustancial de la seguridad laboral de los trabajadores, sin
embargo la fatiga de los mismos es algo que inicialmente se incrementó y que poco a poco
se va a reducir con el uso constante de los EPP’s.
En el Anexo 12 se puede observar el EPP entregado al puesto del latero, así también en el

Anexo 13 se puede observar el EPP entregado al puesto de operador y ayudante de prensa y
finalmente en el Anexo 14 se puede apreciar el EPP entregado al personal y su uso del mismo
en operaciones laborales.
7.2. Báscula camionera
Después de ver los resultados de la evaluación financiera y pensando en un ingreso adicional

en el mediano plazo. La empresa decidió hacer un contrato con Exim para la implementación
y puesta en marcha de una báscula camionera.
Para su implementación Exim sugirió la contratación de la constructora “Aguila” para la

realización de las obras civiles. Si bien en el contrato y cotización el pago total es a Exim, la
facturación de las obras civiles lo haría esta constructora. Las obras civiles tomaron 3 meses
en realizarse ya que se tuvo que realizar una nivelación del suelo. Luego de las obras civiles
la instalación de los componentes electrónicos tomó 1 mes.
Paralelamente a la instalación de la báscula, la empresa optó por adquirir un circuito cerrado

de cámaras para evitar que en el momento del pesaje existan personas sobre la báscula
generando peso adicional. Otra instalación adicional que se realizó fue la implementación de
fotocélulas en el ingreso y salida de la báscula para que la báscula no pueda pesar sin que el
vehículo esté completamente dentro de la misma. Esto se lo realizó así ya que empresas
amigas nos avisaron que en algunos casos choferes avivados dejan media llanta fuera de la
báscula para reducir su peso al momento del pesaje vacío.
Posteriormente a la implementación de la báscula se solicitó a la empresa Exim una

modificación del software ya que el que venía con la báscula era muy lento para realizar el
servicio a comparación del software de otras básculas. Actualmente el nuevo software
permite al usuario pesar un carro conocido en menos de 30 segundos el primer pesaje y menos
de 15 segundos el segundo pesaje. Esto permite que la báscula tenga un mejor servicio

además de funciones adicionales a requerimiento de los clientes, como ser reimpresión de
tickets, kardex de productos que hayan pesado, pesajes manuales, históricos entre otros.
Actualmente la báscula tiene un 40% de sus ingresos provenientes de clientes externos al

negocio de la empresa, considerando que la evaluación financiera fue positiva solamente con
el movimiento propio de la empresa, se puede decir que fue una muy buena inversión.
En el Anexo 15 y en el Anexo 16 se pueden ver fotografías de la báscula recién implementada

y en plena operación respectivamente y finalmente en el Anexo 17 se puede visualizar el
indicador digital de la báscula que se utiliza para realizar el pesaje.

VIII. CONCLUSIONES
Una vez realizadas las actividades programadas y definidas en la metodología propuesta, se

presentan a modo de conclusiones los resultados alcanzados en el trabajo de grado respecto
a cada objetivo específico y presentado en el mismo orden:
 Dado a que la empresa no tenía establecidos sus procedimientos, estos se realizaban

de forma empírica. Es gracias al presente trabajo que se logró definir los principales
procesos administrativos actuales, que actualmente están debidamente
documentados, en un 100%.
 Desde el comienzo del presente trabajo, la gerencia tenía la sensación de que el
trabajo administrativo en el depósito era redundante. Gracias a la diagramación de
procesos realizado para alcanzar el objetivo anterior se pudo afirmar esta percepción
y cuantificar la redundancia que existe en el ingreso de datos por cada compra que
realiza el personal en un 100% cumpliendo con el objetivo trazado. Esto sirvió para
que la empresa tome conciencia de la necesidad existente por sistemas informáticos
que permitan a la administración ser más eficientes con su tiempo y cometer menos
errores.
Por otra parte, con el fin de ayudar a la empresa en su gestión, se logró diseñar un
pequeño sistema informático basado en el sistema informático “Excel 2007” de
manera temporal que le permita a la empresa ser menos redundante en sus
operaciones hasta que pueda adquirir o desarrollar un sistema informático robusto.
 De la misma manera que los procesos administrativos, los procesos operativos se los
encontraba en la empresa de manera empírica. En este trabajo de grado se logró la
diagramación de los mismos en un 100% cumpliendo con el objetivo trazado, lo que
permitió tener una visión global de los procedimientos que posteriormente servirá
para identificar actividades cuyo aporte al valor del producto sea mínimo o nulo.
 Respecto a la proposición de mejoras de procedimientos operativos y administrativos,
se concluye que esto hubiera resultado imposible sin la diagramación previa de los

procedimientos, una vez realizados los mismos, se logró cumplir con el objetivo en
un 100%.
 Debido al desorden que existe en el depósito de chatarra y a las consecuencias
negativas que conlleva el mismo para la administración, el presente trabajo logró
proponer dos redistribuciones físicas flexibles que se adecuan a los requerimientos de
la empresa al 100%. Todo esto se lo pudo realizar gracias a las plantillas de giro de
tráileres encontrados en los manuales de carretera americanos y a los registros de
densidades del material que se almacena que tiene la empresa.
 En relación a la báscula camionera se concluye que para la empresa es factible su
inversión, a pesar que la recuperación de inversión sea bastante ajustada. Se estima
que gracias a los horarios propuestos existirá una captación del mercado lo
suficientemente buena como para tener un gran impacto positivo en el rendimiento
económico de la inversión.
Gracias a este trabajo de grado, se logró persuadir a la gerencia para invertir en la
báscula y actualmente se cerró un contrato con la empresa Exim, por este motivo
podemos indicar que el objetivo se concluyó en un 100% respecto a la planificación
y en un 50% respecto a la ejecución.
 Finalmente en cuanto a los equipos de protección personal, se puede concluir que
gracias al análisis de la CNS, la consultoría de 3M, métodos de observación directa y
a las entrevistas en profundidad con el personal de planta, se logró proponer los EPP’s
más adecuados para el trabajo realizado cumpliendo con el objetivo propuesto en un
80% debido a que no se llegó a concluir el tipo de guante necesario y las pruebas de
botas toman más de 1 año.

IX. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa conseguir equipos de manipulación de chatarra metálica como

ser grúas con grapas de 4 ó 5 dedos para una mayor rapidez en la manipulación de mercadería.
Esto facilitaría enormemente la carga y descarga de los diferentes vehículos de llegan al
depósito y también facilitaría la selección y traslado de la materia prima dentro del depósito.
Además de las razones mencionadas, debido a la naturaleza del negocio es muy importante
para la empresa reducir en lo posible el trabajo manual, ya que en él existe una mayor
probabilidad de accidentes laborales y un mayor agotamiento físico por parte de los obreros
que en muchas ocasiones abandonan sus puestos de trabajo lo cual finalmente ocasiona que
la producción no tenga un ritmo constante.
En lo que respecta a los equipos de protección personal se recomienda continuar trabajando

con 3M dado que además de ser la única marca con una representación en Bolivia, es una
empresa que ha demostrado tener equipos de calidad y un asesoramiento garantizado. Al
mismo tiempo se recomienda a la empresa seguir buscando guantes que cumplan con las
especificaciones otorgadas en el presente trabajo de grado para reducir los ciclos de
abastecimiento de los mismos.
Así mismo se recomienda elaborar un plan de incentivos para la implementación de los EPP’s
debido a la presencia de muchas personas mayores que pueden resistirse al cambio por más
cómodos que sean los equipos.
Por otra parte, se pudo observar que la empresa carece de muchos procesos importantes que
se deben de establecer, como por ejemplo el proceso para el control de EPP’s, para el control
de asistencia, para la revisión de máquinas compactadoras. Además se debe de establecer un
mínimo de dinero de la caja chica dado a que en muchas ocasiones esta se queda sin efectivo
lo que es perjudicial para el flujo operativo normal.
Se recomienda así mismo elaborar un plan de mantenimiento para las prensas compactadoras
y para las herramientas como las carretillas que permita extender su ciclo de vida.
Finalmente en lo que respecta a los procesos administrativos se recomienda a la empresa

subcontratar a una empresa de servicios informáticos que pueda desarrollar un sistema

informático en base a la solución temporal presentada en éste trabajo y en lo posible que
pueda integrarse con las diferentes áreas administrativas como tesorería y exportaciones para
evitar mayores actividades repetitivas.

X. BIBLIOGRAFÍA
1. Berlinski, D. On Systems Analysis. s.l. : MIT Press, 1976.
2. Sterman, John D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex
World. s.l. : McGraw-Hill Education, 2001. 0071179895, 9780071179898.
3. García, Juan Martin. Teoría y Ejercicios Prácticos de Dinámica de Sistemas. s.l. : Juan
Martín García, 2003. 8460793044, 9788460793045.
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5. Vértice, Editorial. PRL avanzado. Equipos de protección individual. s.l. : Editorial

Vértice, 2010. 8499311776, 9788499311777.
6. El Análisis de Riesgos. Método Mosler. Revista Digital de INESEM Business School.

[En línea] Instituto Europeo de Estudios Empresariales, 14 de Marzo de 2013. [Citado
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analisis-de-riesgos-metodo-mosler/.
7. Operational Risk, Applying the Mosler Methodology in Production Sector in Mexico.

Galaviz Rodríguez, José Víctor y González Contreras, Brian Manuel. 7, Tlaxcala :
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8. Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo. Preparación y evaluación de

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9. Ruiz olabuénaga, J.I. Metodología de la investigación cualitativa. Bilbao :

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10. Chang, Richard Y. y Niedzwiecki, Matthew E. Las herramientas para la mejora

continua de la calidad: Guía práctica para lograr resultados positivos. [trad.] Jorge
Gorín. s.l. : Ediciones Granica S.A., 1999. 9506412715, 9789506412715.
11. Cardós Carboneras, Manuel, García Sabater, José Pedro y Lario Esteban,
Francisco Cruz. Manutencion y Almacenaje: Diseño, Gestion Y Control. s.l. :
Universidad Politécnica de Valencia, 2003. 8497055012, 9788497055017.

12. Asociación Española de Normalización y Certificación. CEI/IEC 60529: grados de
protección proporcionados por las envolventes (Código IP). s.l. : AENOR, 2005.
13. Depreciaciones del activo fijo, Anexo del artículo 22º. Gaceta Oficial de Bolivia.
14. American Association of State and Highway Transportation Officials. AASHTO

Green Book - A Policy on Geometric Design of Highways and Streets. 2011.
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16. Senge, Peter M. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta

al aprendizaje. s.l. : Ediciones Granica S.A., 2004. 9506414300, 9789506414306.
17. Rubio Romero, Juan Carlos. Manual para la formación de nivel superior en
prevención de riesgos laborales. s.l. : Ediciones Díaz de Santos, 2005. 8479787007,
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18. Carta Informativa Legal. Moreno Baldivieso, Ramiro. 55, La Paz : Estudio de
abogados Moreno Baldivieso, 2012, Vol. XI.
19. Anaya Tejero, Julio Juan. Logística integral: La gestión operativa de la empresa.
s.l. : ESIC, 2011. 8473567552, 9788473567558.
20. California department of transportation. Highway Design Manual. 2012.
21. U.S. department of transportation. Mitigation Strategies for Design Exceptions.

2007.

XI. ANEXOS
Anexo 1.- Fotografías del centro de acopio en el año 2010

Anexo 2.- Fotografías del centro de acopio de chatarra en los años 2011

Anexo 3.- Distancias cada vez más grandes

Anexo 4.- Compra de chatarra diaria

Anexo 5.- Recomendaciones de la Caja Nacional de Salud

Anexo 6.- Operadores que no usan el casco y otros EPP’s

Anexo 7.- Latero trabajando bajo el sol

Anexo 8.- Arquetipo de tragedia del terreno común

Anexo 9.- Tragedia del terreno común en la empresa

Anexo 10.- Arquetipo de soluciones contraproducentes

Anexo 11.- Ticket de Kory Jhonson

Anexo 12.- Latero con EPP

Anexo 13.- Operador y Ayudante con EPP

Anexo 14.- Trabajadores con EPP

Anexo 15.- Báscula recién terminada

Anexo 16.- Báscula finalizada

Anexo 17.- Indicador digital de báscula

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UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD Y DE SEGURIDAD

Presentado por: Daniel Fernando Balandra Mallma

Cochabamba, Julio de 2015

1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 1

1.2. Descripción de la empresa ....................................................................................... 1

1.2.1. Visión ................................................................................................................ 1

1.2.2. Misión ............................................................................................................... 2

1.2.3. Valores .............................................................................................................. 2

1.2.4. Tamaño y personal ............................................................................................ 3

1.2.5. Productos .......................................................................................................... 6

1.2.6. Infraestructura ................................................................................................... 7

1.2.7. Maquinaria y herramientas ............................................................................... 9

1.3. Identificación del problema...................................................................................... 9

1.4. Planteamiento del problema ................................................................................... 10

1.4.1. Stock de materias primas distantes ................................................................. 11

1.4.2. Equipo de Protección Personal ....................................................................... 14

1.4.3. Desorden físico del depósito ........................................................................... 23

1.4.4. Balanza distante y no confiable ...................................................................... 24

1.4.5. Tareas administrativas .................................................................................... 26

1.4.6. Resumen del diagnóstico ................................................................................ 30

1.5. Identificación de puntos de apalancamiento .......................................................... 32

1.5.1. Grandes Distancias ......................................................................................... 32

1.5.2. Equipos de protección personal ...................................................................... 33

1.5.3. Desorden físico ............................................................................................... 35

1.5.4. Báscula camionera .......................................................................................... 35

UPB © 2015 Página II

1.6. Priorización de problemas ...................................................................................... 38

1.6.1. Criterios de evaluación ................................................................................... 38

1.6.2. Puntuación ...................................................................................................... 39

1.8. Alcance y Delimitación .......................................................................................... 42

1.9. Objetivo general ..................................................................................................... 43

1.10. Objetivos específicos ............................................................................................. 43

II. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 44

2.1. Pensamiento Sistémico........................................................................................... 44

2.1.1. Diagramas de ciclos causales .......................................................................... 46

2.2. Salud y Seguridad Ocupacional ............................................................................. 48

2.2.1. Equipos de protección personal (EPP’s) ......................................................... 49

2.2.2. Metodología Mosler ........................................................................................ 50

2.3. Evaluación financiera ............................................................................................. 53

2.3.1. Análisis de Sensibilidad .................................................................................. 54

III. MÉTODOS Y TÉCNICAS ........................................................................................ 56

3.1. Metodología ........................................................................................................... 56

3.2. Técnicas utilizadas. ................................................................................................ 57

3.2.1. Entrevistas en profundidad ............................................................................. 57

3.2.2. El diagrama de árbol de causa y efecto ........................................................... 58

3.2.3. Matriz de priorización de Kendall .................................................................. 59

3.2.4. Distribución geográfica de almacenes ............................................................ 59

3.2.5. Diagramas de flujos de procesos .................................................................... 60

UPB © 2015 Página III

IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ........................................................................... 63

4.1. Selección del proveedor de la báscula camionera .................................................. 63

4.2. Selección de la marca de los EPP’s........................................................................ 71

V. DISEÑO DE PROPUESTA Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ............................ 76

5.1. Báscula Camionera................................................................................................. 76

5.1.1. Ingresos anuales .............................................................................................. 76

5.1.2. Gastos adicionales de inversión en edificaciones ........................................... 81

5.1.3. Gastos adicionales de inversión en equipo electrónico .................................. 82

5.1.4. Gastos adicionales de inversión en mobiliaria ................................................ 83

5.1.5. Gastos operacionales y de mantenimiento ...................................................... 83

5.1.6. Insumos ........................................................................................................... 86

5.1.7. Suministros ..................................................................................................... 87

5.1.8. Ubicación geográfica ...................................................................................... 88

5.1.9. Tamaño de las puertas..................................................................................... 90