LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DEL NEGOCIO
A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades y se va diversificando, resulta cada
vez más complejo y difícil para la alta dirección gestionar adecuadamente los distintos negocios,
especialmente cuando la diversidad entre ellos es elevada. Por este motivo, es habitual en las
empresas diversificadas desdoblar las funciones de la alta dirección en dos niveles: a) la oficina
central, que se hace cargo de la estrategia corporativa; b) la dirección de los distintos negocios
que se centra en la elección de la estrategia competitiva de cada uno de ellos así como de su
implantación.

Uno de los elementos fundamentales para un buen funcionamiento de las empresas

diversificadas es el de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), tanto por la relevancia de la
definición de los negocios individuales en los que la empresa está implicada como por su
importancia como soporte organizativo para la implantación de las estrategias de negocio o
competitivas. Aun cuando estas unidades de análisis han sido denominadas de muy diferentes
maneras –divisiones, centros de estrategia, unidades empresariales estratégicas, centros de
actividad, etc.– utilizaremos aquí la denominación más frecuente de unidad estratégica de
negocio («strategic business unit», SBU, en su denominación anglosajona).

El concepto de UEN surge en los años 70 cuando la empresa General Electric, dada su
diversificación –10 grupos con un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como
centros de beneficios– define unidades de análisis diferentes de las existentes hasta ese
momento para facilitar el proceso de planificación estratégica en una organización tan compleja
(Springer, 1973: 1177). Como ya se indicó en el capítulo 1, una UEN es un conjunto
homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para
el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

La utilidad de definir UEN en las empresas diversificadas es triple (Johnsonet al., 2011). Primero,
las UEN responden a la necesidad, en este tipo de empresas, de agrupar actividades de manera
que se facilite su dirección, definiendo unidades de análisis distintas de la empresa en su
conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. De esta manera, es posible comprender
mejor la realidad particular de cada negocio y tomar así decisiones con más elementos de juicio.

Segundo, la definición de estas UEN es importante porque cada negocio se desarrolla en un

entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores de éxito
propios y requiere competencias distintas, por lo que tiene una posición competitiva propia y
requiere una estrategia distinta, ofreciendo también expectativas de crecimiento y rentabilidad
diferentes.

Tercero, el concepto de UEN potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio ya

que al decidir sobre la estrategia más adecuada para competir, se hacen responsables del éxito o
fracaso de esa estrategia. En definitiva, las UEN son un instrumento para mejorar la dirección de
las empresas diversificadas al agrupar entre sí las actividades más homogéneas desde un punto
de vista estratégico.

Dos cuestiones especialmente importantes están vinculadas con la utilización de UEN en una
empresa diversificada: a) la definición y delimitación de las UEN; y b) la forma en que las

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distintas UEN se van a incorporar a la organización de la empresa. Veamos a continuación
ambos aspectos.

1.1. CRITERIOS DE DELIMITACIÓN DE LAS UEN

Aunque existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de definir UEN en las empresas
diversificadas, dicha definición resulta siempre compleja por la dificultad de encontrar criterios
homogéneos que permitan establecer las UEN de forma nítida. En la realidad, cualquier forma de
definir las UEN plantea dudas y cabe la posibilidad de definirlas de una manera distinta sin que
haya un criterio claro, cuya aplicación genere consenso en la dirección. En general, podemos
decir que el objetivo para el establecimiento de UEN es doble: por un lado, identificar los factores
clave para alcanzar el éxito en cada una de las actividades diferenciadas y, por otro lado,
establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas como externas que puedan aparecer entre
los distintos negocios.

De acuerdo con Pitt y Koufopoulos (2012: 269), una UEN bien definida debería cumplir los
siguientes requisitos:

- La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería ser definido de forma

independiente.

- El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y limitado respecto de su propósito y las
actividades que debe realizar.

- Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades que
sean necesarios y suficientes para conseguir su misión de forma independiente respecto de
otras UEN, por lo que su éxito no depende de ellas, a pesar de posibles cosas en común.

- Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que decide sus precios de venta y
controla sus actividades generadoras de costes. De acuerdo con esto, sus directivos son
completamente responsables de su rendimiento.

Un punto de partida para la delimitación de las UEN puede estar a partir de los criterios de
segmentación estratégica del modelo de Abell (1980). La utilización de este esquema de tres
ejes puede ser útil en esta definición ya que ayuda a identificar las funciones que la empresa
trata de cubrir, los grupos de clientes a los que se dirige y las tecnologías empleadas para ello.
Así, actividades con diferentes funciones, dirigidas a diferentes grupos de clientes o que usen
tecnologías distintas podrían ser asignadas a UEN distintas.

El criterio básico para la delimitación de las UEN tiene que ver con el contexto estratégico en el
que tiene que desarrollar su actividad. De esta manera, procuraremos agrupar en una misma
UEN todas aquellas actividades que tengan un contexto estratégico similar. De acuerdo con este
planteamiento, la identificación y delimitación de las diferentes unidades de negocio estará
orientada por los siguientes criterios:

- La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular. A partir de

este criterio, se agruparán todas las actividades que están orientadas a una misma misión.

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 - El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que condiciona la forma de
competir. A partir de aquí, se podrían agrupar actividades que van dirigidas a los mismos
grupos de clientes, que están en la misma industria o que cubren una misma zona geográfica.

- Los recursos y capacidades internos que permiten obtener las ventajas competitivas
necesarias para competir en cada negocio. Así, se agruparían actividades que comparten una
misma tecnología o que requieren similares capacidades esenciales para su éxito.

La complejidad de la delimitación de las UEN proviene normalmente de que la aplicación de los

anteriores criterios no suelen conducir a los mismos resultados por lo que es preciso muchas
veces buscar soluciones de compromiso. Por ejemplo, si se agrupan las actividades dirigidas a
un mismo grupo de clientes, puede ocurrir que utilicen tecnologías muy distintas. Si, por el
contrario, se agrupan las actividades en torno a tecnologías similares, puede que éstas sirvan
para atender a grupos de clientes muy dispares entre sí.

Además, los distintos elementos del contexto estratégico –misión, entorno y recursos internos–
pueden cambiar con el tiempo, al igual que puede ocurrir con el campo de actividad de la
empresa. Esto plantea la necesidad de revisar periódicamente los límites de las UEN existentes
fusionando algunas, dividiendo otras, añadiendo nuevas UEN o eliminando alguna.
Normalmente, una estrategia de diversificación puede dar lugar a la aparición de nuevas UEN
mientras que una de reestructuración de la cartera de negocios suele implicar la desaparición de
alguna de ellas.

1.2. PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACIÓN DE LAS UEN

Desde un punto de vista organizativo, las UEN son unidades organizativas, preexistentes o no,
con actividades y funciones propias en torno a un contexto estratégico determinado. Su
definición, por tanto, tiene que tener también en cuenta que la UEN es el soporte organizativo
sobre el que se desarrolla la estrategia. La UEN, por tanto, debe definirse de modo que facilite la
implantación de la estrategia de negocio al asumir la responsabilidad de la puesta en marcha y el
control de la estrategia definida para lograr el éxito. En este sentido, las soluciones organizativas
que se adopten deben facilitar el buen funcionamiento de cada UEN para el logro de su misión
así como permitir resolver de forma eficaz los problemas de coordinación de cualquier empresa
diversificada.

En todo caso, la disparidad de criterios para la definición de las UEN plantea algunos problemas
organizativos importantes que no siempre son fáciles de resolver. El primero de estos problemas
es si las UEN deben coincidir o no con otras unidades organizativas existentes (divisiones,
departamentos, etc.). Esto es importante porque plantea si el responsable de la UEN se hace
cargo no sólo de la formulación de la estrategia competitiva, sino de su puesta en práctica, lo que
implica el control de los recursos y la autoridad necesaria en el marco de la estructura jerárquica
de la empresa. Así, la coherencia entre el diseño de las UEN y el de las soluciones organizativas
adoptadas se convierte en un factor clave para el éxito de las empresas diversificadas y un
mecanismo mediante el que la oficina central puede crear o destruir valor (Gooldet al., 1994).

Desde un punto de vista global, la estructura organizativa de una empresa diversificada suele
responder al modelo divisional que veremos en el capítulo 15. Así, en la práctica, las UEN
pueden aparecer en una empresa como «divisiones» –unidades organizativas internas

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relativamente autónomas– o como empresas dentro de un mismo grupo. Efectivamente, los
grupos de empresas constituyen una derivación normal de las empresas diversificadas que, por
diversas razones, prefieren mantener una situación de pluralidad de personalidades jurídicas
frente a la opción que supone mantener todas las actividades o negocios bajo una misma
sociedad. Estas razones obedecen a la mayor flexibilidad que otorga el grupo o al hecho de que
la empresa haya desarrollado su proceso diversificador mediante adquisiciones de empresas ya
existentes.

Podemos definir el grupo de empresas como un conjunto de empresas situadas, al menos

potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión. Más allá de consideraciones
jurídicas, desde un punto de vista estratégico el grupo de empresas plantea problemas similares
a los de una gran empresa diversificada. De hecho, es difícil pensar en una empresa con un alto
grado de diversificación que no se haya ido constituyendo como grupo de empresas.

La principal diferencia con una empresa diversificada es que tanto la oficina central como las
UEN son empresas con personalidad jurídica propia. Mientras que la oficina central suele recibir
la denominación de «matriz», las UEN suelen llamarse «filiales» o «empresas participadas».
Incluso, en grandes grupos diversificados, pueden aparecer empresas intermedias que agrupen
a las UEN/filiales que desarrollen actividades próximas entre sí desde el punto de vista
estratégico.

Dos problemas importantes en la elección de soluciones organizativas internas para las UEN en
las empresas diversificadas son la determinación del tamaño y, en consecuencia, del número de
UEN que debe haber y la definición del grado de responsabilidad y, por tanto, del grado de
autonomía que se asigna a cada UEN:

a) Número y tamaño de las UEN, es decir, cuántas UEN hay que definir y, en consecuencia, el
tamaño, que debe tener cada una de ellas. Este problema no tiene una clara solución ya que,
en ocasiones, los criterios utilizados para una adecuada delimitación de las UEN no son
compatibles con los criterios más adecuados para un buen diseño organizativo ya que ambos
tipos de criterios tienen propósitos muy distintos. En el primer caso, facilitar la formulación de
estrategias competitivas. En el segundo, permitir una adecuada implantación de dicha
estrategia.

La solución a este problema pasa necesariamente por soluciones de compromiso. En este

sentido, las UEN deberían ser suficientemente grandes como para que puedan ser
suficientemente independientes de otras UEN disponiendo de los recursos necesarios y, a su
vez, suficientemente pequeñas para que pueda conseguirse una clara homogeneidad de su
segmento estratégico de modo que pueda definirse una estrategia competitiva autónoma y
que sea manejable desde el punto de vista directivo.

Una solución viable para el caso de que sea necesario definir un amplio número de UEN es
establecer un nivel jerárquico adicional en la empresa. De esta manera, la empresa
diversificada puede delimitar un número alto de divisiones relativamente pequeñas que, a su
vez, son coordinadas por un responsable de UEN que agrupa a aquellas divisiones que son
similares o próximas entre sí de acuerdo con alguno de los criterios de delimitación

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 establecidos. La ventaja de esta solución es que permite una mayor flexibilidad en la definición
del tamaño de las UEN en empresas muy diversificadas combinando las ventajas de las UEN
grandes con las de las pequeñas. El problema de esta solución es que se añade un nivel
jerárquico en la organización por lo que aumentan los costes de coordinación y de directivos.

b) Grado de responsabilidad asignado a las UEN, es decir, el nivel de responsabilidad que

asumen en la formulación, puesta en marcha y control de la estrategia competitiva. En
general, puede decirse que las UEN se constituyen como centros de beneficios), es decir,
tienen responsabilidad sobre los ingresos y los gastos que se derivan de la actividad que
realizan. Para ello, deben disponer de todos los recursos y capacidades necesarios para
lograr su misión y objetivos. Existe, por tanto, una relación directa entre el grado de
responsabilidad asumido por la UEN y el grado de autonomía que la oficina central debe
conceder para facilitar una gestión descentralizada.

Decidir acerca del grado de autonomía/responsabilidad de las UEN no es una decisión fácil ya
que suelen surgir intereses contrapuestos entre la oficina central y los responsables de negocio.
Efectivamente, a medida que las UEN tienen mayor autonomía y capacidad para tomar de
decisiones, se tiende a perder la visión global de la empresa, dándose una mayor importancia a
las posiciones competitivas de los negocios individuales, sin considerar las interrelaciones entre
ellos (Guerras y García-Tenorio, 1995). Esta postura choca con la visión de la empresa basada
en los recursos y capacidades por la que éstos deben ser compartidos por los distintos negocios,
generando sinergias que contribuyan a un éxito mayor del conjunto de la empresa. Por el
contrario, si la coordinación y asignación de recursos la establece la oficina central, el grado de
autonomía de las UEN tiende a decrecer por lo que se podría ver imposibilitada de poner en
marcha con éxito la estrategia competitiva asignada eludiendo de esta manera su
responsabilidad.

Finalmente, es preciso destacar que el grado de autonomía que se debe conceder a las UEN no
es independiente del tipo de estrategia seguida por la empresa, tanto al nivel corporativo como
de negocio, así como del modelo de dirección de empresa diversificada que se adopte. Así,
como veremos en el siguiente apartado, la autonomía suele ser mayor con estrategias de
diversificación no relacionada que con las de diversificación relacionada donde la necesidad de
generación de sinergias es más evidente. Por otro lado, la autonomía de la UEN necesita ser
mayor si ésta sigue una estrategia de diferenciación de producto que si es de liderazgo en
costes.

Como conclusión, la decisión más adecuada sobre el grado de autonomía/responsabilidad de las

UEN no está siempre clara. Cada empresa deberá buscar una solución de compromiso entre la
necesidad de lograr resultados globales satisfactorios y la necesidad de dotar de capacidad de
decisión a las UEN para que logren con éxito su misión.

Referencia Bibliográfica

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