NOTA TÉCNICA

TEMA 4 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Introducción
Otra posibilidad de modificar el campo de actuación de la empresa es dirigirse con los
mismos productos a nuevos mercados (desarrollo del mercado) y dentro de ello, la
entrada en nuevos mercados geográficos más allá del mercado nacional (expansión
geográfica o internacionalización). El supuesto implícito en la expansión internacional
es que los recursos y capacidades que son base de su ventaja competitiva en el
mercado nacional pueden ser fácilmente apalancables en un contexto internacional.
Sin embargo, este supuesto no se cumple siempre; en muchos casos, los recursos que
son más difíciles de copiar por la competencia son también los más difíciles de
transferir dentro de la propia empresa y replicar en nuevos mercados internacionales.
No todas las empresas tienen que ser internacionales, pero todas las empresas-
grandes y pequeñas, nacionales o internacionales- deben competir en un entorno cada
vez más globalizado. Ninguna economía está aislada, a salvo de la competencia
extranjera. Para convertirse en internacional, una empresa necesitará diseñar una
estrategia de entrada en el mercado extranjero. Tendrá distintas opciones a su
alcance que conllevan distintos grados de compromiso de recursos y de asunción de
riesgos. Los directivos de la empresa elegirán una estrategia de entrada para cada
producto y para cada mercado extranjero en el que opere la empresa. Una vez estos
planes estén implementados y la empresa opere en varios mercados geográficos es
cuando tiene sentido analizar su estrategia corporativa internacional o estrategia
para competir internacionalmente. También aquí pueden identificarse diferentes
opciones en función del grado de globalidad del sector en el que compite y cuáles son
las prioridades: mayor eficiencia o adaptación local.

1. Estrategia internacional y multinacional: conceptos, alcance y principales

beneficios

Una empresa internacional es aquellas que vende y/o fabrica sus productos y servicios
en nuevos mercados geográficos más allá de su mercado de origen. Por tanto, se
incluyen en esa definición, tanto empresas que realizan exportación (venta o
movimiento de bienes y servicios de un país a otro) a múltiples mercados geográficos,
como aquellas que fabrican y venden en esos mercados.

La empresa internacional es un concepto algo diferente a una empresa multinacional.

De acuerdo con la definición de la UNCTAD (Conferencia de Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo), una empresa multinacional es aquella que está implantada a
través de filiales comerciales o de producción en más de un país. Aunque opera en
diferentes países, la empresa multinacional toma decisiones y formula sus estrategias

1
desde una perspectiva global de grupo; existe una única dirección. La filial o
subsidiaria de una empresa multinacional es una empresa ubicada en un país
extranjero que disfruta de personalidad jurídica independiente de su casa matriz, la
cual participa en su capital de forma mayoritaria. La filial puede ser creada desde cero
(greenfield) mediante crecimiento orgánico o ser fruto de la adquisición de una
empresa extranjera o ser una empresa conjunta con un socio local (filial conjunta). Por
tanto, un rasgo propio de una empresa multinacional es que ha realizado inversiones
en el capital de otras empresas en el país extranjero, esto es, ha realizado inversión
directa en el mercado exterior (IDE). La inversión directa en el extranjero son los
flujos de capital de los residentes en un país hacia las economías de otros países con la
finalidad de controlar y participar en la gestión económica de las empresas del país en
el que se invierte. Para ser considerada IDE se requiere que la participación en la
empresa extranjera tenga finalidad de control y normalmente se exige que cada
movimiento de capital cumpla dos condiciones para que se asuma esa finalidad de
control: participación significativa en el capital de la empresa en la que se invierte (al
menos un 10%) y que el inversor extranjero tenga, al menos, un representante en el
consejo de administración de la empresa que invierte.

Alcance del proceso internacionalizador

La internacionalización de las empresas no es un proceso nuevo. Los negocios

internacionales han existido, de un modo u otro, desde hace siglos con periodos de
auge espectacular. Lo característico de las últimas décadas es la rapidez e intensidad
con la que el fenómeno se está extendiendo. En el periodo de 1945 a 1980 el comercio
internacional (conjunto de transacciones, importaciones y exportaciones, entre los
residentes de un país y los residentes del resto del mundo) se aceleró por la reducción
de los costes de transporte y de las políticas proteccionistas. Sin embargo, esta
liberalización comercial discriminó sobre qué países participaban de la misma y que
productos incluir. Fueron los países desarrollados los que más se beneficiaron con un
importante incremento de los ingresos basados en el comercio de productos
manufacturados. Por el contrario, la mayoría de los países en desarrollo no participó
en este crecimiento del comercio de productos y servicios globales. Un nuevo proceso
de globalización comienza alrededor de 1980 con características propias:

- Un gran número de países en desarrollo como China, India y Brasil entraron en

los mercados mundiales de manufacturas. Muchos de ellos alcanzaron una
considerable ventaja comparativa en la fabricación de manufacturas intensivas
en factor trabajo (por ejemplo, Bangladesh, Malasia, Turquía, México, India,
Indonesia, Tailandia o Filipinas)
- Otros países en desarrollo permanecieron cada vez más marginados de la
economía mundial, lo que provocó menores ingresos y un aumento de la
pobreza (por ejemplo, la mayoría de los países del continente africano)

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 - Los movimientos de capital (flujo de IDE) que fueron modestos en el periodo
anterior, se volvieron muy significativos.

Esa creciente y rápida internacionalización empresarial tiene distintas manifestaciones

en forma de flujos entre países: comerciales o de productos (a lo largo de los siglos XX
y XXI el comercio internacional ha experimentado un crecimiento espectacular con un
parón destacable en el periodo de crisis económica iniciada en 2007), de inversión
directa extranjera (su evolución es mucho más volátil que la del comercio
internacional, pero con una tendencia creciente a nivel mundial), financieros (muchas
empresas se endeudan en los mercados financieros internacionales o entran a cotizar
en bolsas extranjeras), tecnológicos (que se traducen en el uso extendido de licencias
tecnológicas internacionales) y de recursos humanos (cada vez más empresas tienen
equipos directivos internacionales, formados por personas de distinta procedencia
geográfica que aportan no solo su experiencia profesional, sino que contribuyen a la
existencia de diversidad humana y cultural esencial en la gestión de los negocios
internacionales). El volumen de comercio internacional y el de inversión directa en el
exterior son los dos indicadores más frecuentes del grado de internacionalización de
las empresas y de los países en los que se ubican.

Razones para la internacionalización

La decisión creciente de las empresas de entrada en mercados internacionales viene

motivada, en primer lugar, por el entorno económico. Uno de los rasgos característicos
del entorno económico, político y social actual es su creciente globalización
(ampliación de los mercados y acelerada interdependencia de las economías
nacionales). Las empresas se internacionalizan como respuesta a estos cambios del
entorno.

Pero también hay factores internos a la empresa muy variados. Las justificaciones para
la internacionalización pueden clasificarse en dos tipos, de acuerdo a su finalidad
ofensiva o defensiva. Un primer grupo de razones incluyen decisiones de
internacionalización destinadas a explotar nuevas oportunidades comerciales. Vender
más en mercados internacionales. La internacionalización es un medio para seguir
creciendo en el sector cuando el mercado interior se ha quedado pequeño, está
estancado o los mercados extranjeros crecen a un ritmo superior. La existencia de
mercados exteriores con demanda potencial o insatisfecha constituye en general un
incentivo para la expansión geográfica de la empresa. En muchos sectores como por
ejemplo en los productos de lujo, los mercados nacionales son demasiado pequeños
para asegurar la supervivencia y la empresa debe tener muchas veces un alcance
global para poder competir. En muchos casos, cuando la industria en la que se compite
comienza su fase de madurez (intensificación de la competencia y las ventas tienden a
estancarse), las empresas buscan países cuyo mercado esté todavía en la etapa de
introducción o crecimiento y extender así el ciclo de vida de sus productos. Problemas

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de demanda en el mercado interno, en general, fuerzan a las empresas a salir. La crisis
económica de 2007 en España obligó a muchas empresas españolas a plantearse
vender fuera. Otro motivo frecuente es el de seguir al cliente. En el caso de productos
o servicios dirigidos a otras empresas o a un número reducido de clientes (como
servicios de publicidad, ingeniería, consultoría, seguros…) cuando estos clientes se
internacionalizan, las empresas los siguen para evitar perderlos.

Pero también en muchos casos, la internacionalización responde al objetivo de mejora

de eficiencia de la empresa, mediante la localización de algunas actividades de la
cadena de valor en mercados exteriores 1 para asegurarse el acceso a determinados
recursos no disponibles en el país de origen (recursos naturales, factor trabajo
especializado, infraestructuras específicas…) o disponible con precios más caros y así
reducir costes (mano de obra, energía, presión fiscal…). Ello se conoce como ventaja
de localización. También el mercado extranjero puede permitir a la empresa
aumentar su competitividad por luchar con rivales más eficientes o a acceder a clientes
clave que incrementen su prestigio.

En resumen, la internacionalización de la empresa puede tener importantes beneficios:

- mejora de sus ventas y de su cuota de mercado, lo que le permite aprovechar
mayores economías de escala y aprendizaje

- ventaja de localización de los nuevos mercados extranjeros

- posibilidad de estabilizar el flujo de beneficios. La internacionalización puede ser una

alternativa a la diversificación de producto para diversificar riesgos (de hecho se
denomina también diversificación geográfica). La entrada de algunas de las principales
multinacionales españolas (Banco Santander, Telefónica, Iberdrola...) entre 2000 y
2010 en Europa puede ser vista como una forma de neutralizar los riesgos asumidos en
la década pasada en América Latina.

2. Decisión de entrada en un mercado extranjero

La primera decisión básica que se deberá plantear la empresa es en cuántos mercados

puede/desea entrar: la elección entre Estrategia de Concentración y Estrategia de
Diversificación. ¿Qué es lo más adecuado para la empresa, concentrarse en pocos
mercados o diversificarse en varios mercados de forma simultánea? La concentración
parece aportar ventajas como la mayor posibilidad de control, la reducción del coste
administrativo y el mejor conocimiento del mercado, los canales de distribución y el
cliente final que, a su vez, permitirá la formulación de una mejor estrategia de
comercialización. Pero también supone desventajas (o ventajas de la estrategia de

1
Si la empresa traslada una actividad de la cadena de valor que estaba realizando en su país de origen a
un país extranjero, en muchos casos, también externalizándola, hablamos de una decisión de
deslocalización.

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diversificación) como el mayor riesgo de dependencia de un solo mercado, menor
flexibilidad al tener menos opciones y mayor inversión proporcional.
Una vez establecida cuál será la estrategia más adecuada para nuestra empresa, se
deberá plantear la segunda decisión básica: ¿En qué mercado(s) en concreto? ¿Cuál es
el mercado (o mercados) idóneo para nuestra internacionalización? La respuesta a
dicha cuestión es la Selección de mercado(s) objetivo. La empresa debe tener en
cuenta las características de los países de destino como las condiciones
macroeconómicas (grado de desarrollo y de estabilidad económica política y social del
país), las expectativas de crecimiento de ese mercado (clientes potenciales a los que
puede acceder), o el riesgo-país (posible efecto negativo que la situación política,
social, legal o cultural puede tener en la actividad de la empresa en ese país). También
deben considerarse las posibles dificultades de entrada: necesidades de adaptación
local, distancia cultural, condiciones competitivas locales.
Modos de entrada en mercados extranjeros

Una vez que se han identificado mercados internacionales objetivo y se haya tomado
la decisión de acceder a ellos en base a la información obtenida, la siguiente decisión
estratégica es la forma o modo de entrada más apropiada para el mercado
seleccionado. Las variantes posibles de estrategia de penetración u opciones de acceso
al mercado pueden revestir desde fórmulas de exportación indirecta hasta acuerdos
de fabricación o tomas de participación, y de implantación permanente en el mercado.
Todas ellas pueden ser clasificadas de acuerdo a tres criterios:
- producción en el país de origen o producción en el de destino: el producto se
obtiene en el país de origen y se envía para ser comercializada en el país de destino
(exportación) o bien, la producción se localiza también en los países de destino.
(puede ser la propia empresa la que opere en el país de destino u otras socios locales a
los que se transfiera el derecho a hacerlo). Factores que influyen en la elección entre
uno u otro conjunto de opciones son: costes de producción (la existencia de fuertes
economías de escala productivas favorecerá la concentración de la producción en el
país de origen) y de transporte (si los costes de transporte del producto terminado
constituyen un porcentaje elevado del precio final, será más probable que se localice la
producción en cada país en el que se vende), las barreras proteccionistas (subsidios a
la exportación, cuotas de importación, exigencias de contenido nacional, tasas
antidumping…)y los aranceles a las importaciones (que favorecen la localización en el
país de destino), la naturaleza perecedera del producto, o su contenido de servicio,
pautas de consumo de los países de destino (que por ejemplo, rechazan los productos
fabricados en el extranjero) o las presiones e incentivos de los gobiernos para que se
localice la producción en el país de destino. Aquellas empresas cuyo output es un
servicio no podrían producirlo en el mercado local para venderlo fuera y deberían, por
tanto, usar siempre la segunda opción.

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- inversión directa en el extranjero o transacciones mediante contrato 2: la empresa
realiza inversión directa en el país de destino (con aportaciones de capital en empresas
del país de destino y por tanto, manteniendo filiales o subsidiarias en ese nuevo
mercado) o, por el contrario, no existe IDE, no hay aportaciones de capital y solo hay
intercambios comerciales, formalizados en contratos, en los que se transfieren los
bienes o los derechos a comercializarlos o a fabricarlos a otras empresas extranjeras a
cambio de una contraprestación económica (derechos a explotar una marca o una
patente). La inversión directa siempre supone un mayor compromiso de recursos
propios en el extranjero, por lo que es una forma de entrada más arriesgada. En los
sistemas contractuales pueden darse elevados costes de transacción por negociación
supervisión y cumplimiento de los contratos.
- acceso en solitario (o directo) o acceso mediante acuerdos de cooperación con otras
empresas (a través de intermediarios). La elección entre uno u otro caso dependerá
del equilibrio entre la dotación de recursos (financieros, humanos, experiencia
internacional) con los que cuente la empresa y su necesidad de acceso a nuevos
recursos (conocimientos técnicos o comerciales que le faltan o experiencia sobre el
mercados extranjero). Si la empresa no tiene todos los recursos necesarios, deberá
establecer de alianzas o empresas conjuntas con socios locales que complementen sus
competencias. El tamaño de la empresa, la escala del proyecto a desarrollar, la
experiencia internacional de la empresa, el grado de familiaridad con el mercado de
destino, el riesgo económico y político y el control que se desea poseer son factores
que condicionan esta decisión.
Utilizando el primero de los criterios, vamos a repasar distintos modos de entrada en
mercados extranjeros.

EXPORTACIÓN
La exportación es el método más sencillo y tradicional de empezar la
internacionalización de una empresa. La producción se mantiene en el lugar de origen
desde donde se abastecen los mercados y el producto puede sufrir alguna
modificación si alguno de los mercados lo requiere. Cuando una empresa no tiene
medios para fabricar en el exterior (porque es una empresa pequeña) o existe una alta
incertidumbre, por ejemplo, un alto riesgo político en un país, la opción menos
arriesgada es la exportación. Así, la exportación implica la venta de un producto en un
territorio distinto al nacional, con la complejidad inherente del traspaso de fronteras,
trámites de aduanas, y la diferencia de monedas, idiomas, legislación y entorno
económico y comercial.
Se distingue habitualmente entre exportación indirecta y exportación directa. En la
primera el fabricante o propietario de los bienes no realiza la exportación por su
cuenta, sino que transfiere la propiedad de la mercancía dentro del mercado interior a
una empresa que realiza por su cuenta y riesgo la exportación en los precios y

2
Sistemas contractuales también denominados a veces inversión indirecta

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condiciones que decida. En la directa el fabricante o propietario de los bienes, por sus
propios medios o mediante intermediarios (en el mercado de destino), realiza la
operación y asume el riesgo de la misma.
Exportación indirecta
La empresa vende en países extranjeros sin realizar ninguna actividad especial para
ello; no tiene un papel proactivo. Son otros los que llevan a cabo todas las operaciones
de exportación (manejo logístico de las mercancías desde la fábrica al cliente, trámites
de comercio exterior y aduaneros, gestión canales de distribución, relación con el
cliente, cobro…). El fabricante se desentiende de todo ello y se limita a vender como lo
hace con sus clientes locales. El intermediario está localizado en el país de la empresa
exportadora y aporta experiencia sobre distribución, marketing, negociaciones, gestión
administrativa para exportación y financiación, etc... Esta fórmula puede ser útil en
algunas circunstancias (países de difícil acceso comercial, imposibilidad de asumir el
riesgo o el costo de la operación, etc.). Es la opción que exige el menor compromiso de
recursos para empresa. El riesgo es también reducido porque prácticamente no existe
inversión (el posible aumento de la capacidad productiva para atender estos pedidos)
ni riesgo comercial. En contrapartida el potencial de beneficios por unidad vendida
también es reducido.
Tiene el inconveniente del desconocimiento completo del cliente final y de la mecánica
comercial en el país de destino (se puede conocer indirectamente la adecuación del
producto al mercado objetivo, tanto en la forma de oferta necesaria como en los
elementos de protección y formas de envío). El control que puede ejercer la empresa
sobre cómo es comercializado su producto es también mínimo ya que son los
intermediarios los que se encargan de ello. En la exportación indirecta siempre existe
un intermediario que opera en el mercado de origen, pero existen distintas figuras que
pueden ejercer ese papel:
• Empresas de importación-exportación, comercio exterior o trading companies:
Empresas especializadas en comercio internacional que adquieren la mercancía por
su cuenta y riesgo y la exportan a diferentes mercados. No perciben comisión sino
que generan su beneficio por la diferencia entre precio de compra y venta. A veces
complementan gama con diferentes proveedores y utilizan su propia marca. Suelen
especializarse por sectores concretos y mercados geográficos. Trabajan en sectores
de elevados volúmenes como materias primas, metales, productos químicos y
farmacéuticos…y en países de difícil acceso como zonas de Asia, África o América
latina. Actúan como los distribuidores, pero su volumen de compras es mucho
mayor y a diferencia de los distribuidores las compras se producen en origen y son
estas empresas las que realizan la exportación.
• Consorcio de exportación: El consorcio se constituye como una unión de empresas
cuyo objetivo es agrupar productos y servicios para poder ofrecer más volumen y
mejor precio de cara a la exportación y realizar labores de prospección y de
promoción comercial. Suele ser constituida por empresas competidoras o

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 complementarias dentro de un mismo sector y que actúan sobre la misma tipología
de clientes.
Exportación directa
En este caso la empresa tiene un papel más activo. Ella es la que entra en contacto con
intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace cargo de todos los
aspectos burocráticos, logísticos, y financieros que conlleva una exportación. La
exportación puede realizarse con los medios propios del fabricante o por terceros que
reciben una contraprestación por ello.
• Exportación directa con medios ajenos
• Agentes: Son profesionales libres que conociendo un sector o un mercado y
disponiendo de acceso a los clientes ayudan a cerrar operaciones sin que ellos
asuman riesgos en la operación y percibiendo, en caso de cierre de operación,
una comisión de éxito por la misma.
• Distribuidores: Normalmente empresas de implantación en el país destino que
compran a riesgo propio y distribuyen y revenden en el país señalado,
usualmente bajo la marca del fabricante. Habitualmente sus funciones son
comerciales (organización de la distribución), pero pueden extenderse a temas
técnicos, certificaciones, asistencia técnica, promoción del producto, formación
o servicio posventa, con un ámbito de exclusividad determinada (el fabricante
le confiere una situación privilegiada en ese mercado y muchas veces el
distribuidor se compromete a no distribuir productos de la competencia). Suele
ser un contrato a largo plazo con vocación de duración en el tiempo. Para la
empresa es muy relevante saber escoger (y tener capacidad de elegir) el
distribuidor más adecuado.
• Red de franquicias de distribución: es corriente en el caso de que sea
necesario ubicar múltiples puntos de venta (distribución detallista) y ello
obligue a una elevada inversión en el mercado extranjero que supone un riesgo
y que puede ser completada con ventaja mediante la creación de una red de
empresas franquiciadas en el país de destino. La empresa matriz (o
franquiciadora) cede a la empresa franquiciada su marca comercial y su
estrategia de ventas por un tiempo limitado y para un territorio determinado.
El franquiciador no solo cede el derecho a usar su marca, sino que apoya al
franquiciado en la organización, y forma de llevar a cabo el negocio. Frente a
una red de puntos de venta propios, se reducen los costes de control y
supervisión de múltiples locales de venta y la empresa fabricante se especializa
en aquellas actividades en las que consigue ser más eficiente de forma
centralizada. En el sector de moda, muchas empresas textiles españolas como
Mango han utilizado con éxito este modelo.
• Exportación directa con medios propios
• Equipo de Exportación, representantes o comerciales propio: El propio equipo
de la red comercial de la empresa contacta, se desplaza y cierra las operaciones

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 con los clientes finales. Si bien es una fórmula que permite el contacto directo
con el mercado final solo es posible cuando los clientes potenciales escasos en
número, la venta es muy técnica o compleja y existe un alto valor de las
operaciones. Los representantes son empleados que actúan por cuenta del
exportador siguiendo sus instrucciones y obteniendo su retribución mediante
comisión por las ventas. No se consideran agentes ya que actúan por cuenta y
bajo las instrucciones de la empresa. La naturaleza de su contacto es laboral y
puede ser asimilado a la figura del equipo de exportación.
• Sucursal, delegación comercial u oficina de representación: La empresa
exportadora abre una oficina en destino, de la propia empresa y sin
personalidad jurídica diferente. La venta (exportación) se realiza desde la
empresa origen del cliente; la oficina no tiene capacidad para realizar
operaciones en nombre propio. Es una fórmula que permite un buen control
operativo del mercado pero puede ser muy costosa si el nivel de ventas es
insuficiente para pagar la estructura. Supone normalmente un paso en la
búsqueda de fórmulas de implantación más duraderas.
• Filial de ventas: La empresa exportadora crea una nueva sociedad en el país
destino que sí factura normalmente al mercado. La sociedad al ser creada en
destino, está sujeta a la ley del país destino. Puede conllevar la creación de una
red de puntos de venta propios. Puede ser una filial propia de comercialización
de nueva creación (Greenfield) o por adquisición de otra empresa en el país de
destino (filial de ventas por adquisición), o una empresa conjunta con un socio
local (filial de ventas conjunta). Supone en cualquier caso inversión directa en
el extranjero. Dentro de las fórmulas de exportación supone la opción que
requiere un mayor compromiso de recursos y la que otorga un mayor control
sobre las operaciones de comercialización en el mercado de destino.

PRODUCCIÓN EN EL PAÍS DE DESTINO

En algunos casos puede ser una solución inevitable por las barreras del mercado
elegido o por las características del mercado o por ser un servicio. Puede ser la propia
empresa la que produzca en el país de destino o puede ser otra empresa en el
mercado de destino a la que se le transfieran mediante un acuerdo contractual los
derechos para fabricar y comercializar el producto en ese mercado.
Acuerdos contractuales
Existen diferentes tipos de acuerdos contractuales a largo plazo entre la empresa y un
socio local que conllevan la transferencia de conocimientos tecnológicos o comerciales
entre ellas:
• Licencia tecnológica: La empresa matriz (licenciante) transfiere el derecho a usar
su tecnología o know how (protegida por un derecho de propiedad industrial como
una patente o secreto comercial) a otra empresa en el mercado de destino
(licenciatario), durante un periodo de tiempo y bajo ciertas condiciones, a cambio

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 de una contraprestación económica. Ello permite al licenciatario producir el bien o
servicio con o sin cesión de la marca de origen (si se cede también la marca se
denomina contrato de fabricación). Es el licenciatario el que aporta la inversión
necesaria para poner en marcha la operación extranjera. Puede ser opción de
utilidad cuando se requieren inversiones técnicas o productivas que la empresa
licenciante no puede o quiere realizar. Puede que no se tengan los recursos
necesarios para adaptar el producto a las condiciones locales. Permite ocupar
nuevos mercados complejos con poco tiempo y con pocas inversiones. El problema
fundamental está en la protección del Know-How o de la patente del producto que
se ceda. La empresa pierde de control al tener que revelar su tecnología y ello,
podría favorecer incluso la creación de un nuevo competidor futuro. Por ejemplo,
las prendas Lacoste, fabricante francés de ropa, son fabricadas por empresas
independientes en cada uno de los países donde se venden, pero con el diseño y
bajo el control de calidad de la casa central francesa.
• Franquicias de servicios: Es un caso particular del acuerdo de licencia que se
suelen utilizar más habitualmente en empresas de servicios. Como ya se ha visto en
las franquicias de distribución, con este acuerdo no solo se transfiere la marca sino
un sistema estandarizado de operaciones y el modelo de negocio. Para el
franquiciador permite tener presencia efectiva en un mercado con la misma
penetración que una filial o sucursal con un coste de inversión muy inferior. En
sectores como el de restauración, (Grupo Restalia con marcas como 100
Montaditos, Cervecería La Sureña y The Good Burguer), reparto de paquetería
(MRW) u otros servicios profesionales (No más Vello en centros de depilación) es
un modo de entrada en mercados extranjeros comúnmente utilizado.
• Otros sistemas contractuales conllevan la transferencia de servicios directamente a
las empresas en el mercado de destino a cambio de una contraprestación
monetaria son los contratos de servicios, contratos de gestión, contratos de
construcción o llave en mano (turnkey).
Implantación directa
Por último, puede ser la propia empresa la que fabrica y comercializa en el mercado de
destino. Bien por acercamiento al consumidor final, bien por acercamiento a la materia
prima, bien por aprovechar cualquier otra circunstancia del mercado como son mano
de obra económica, menores costes sociales, una imposición más baja, beneficios a la
inversión extranjera… hay empresas que se plantean como forma de entrada en el
mercado la implantación directa mediante filiales o subsidiarias de producción. No es
una fórmula sencilla e implica conocimiento del mercado y una asunción elevada de
coste y riesgo. Implica en todos los casos inversión directa en el exterior. Estas pueden
ser filiales propias (la empresa tiene 100% propiedad y control de la empresa matriz) o
conjuntas (propiedad y control compartidas con uno o varios socios locales). La filial
propia puede constituir un nuevo establecimiento (greenfield) o ser fruto de la
adquisición de una empresa local.

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Filial propia de nueva creación (Greenfield investment)
De forma análoga a una filial de comercialización, esta opción supone la creación
desde cero de una nueva empresa que se rige por las leyes del mercado extranjero y
tiene personalidad jurídica propia. En este caso la inversión directa en el mercado se
aplica a la construcción de nuevas plantas productivas, además de almacenes logísticos
u oficinas. Las administraciones locales muy frecuentemente plantean subsidios e
incentivos fiscales a la implantación greenfield.
Filial propia por adquisición
Fórmula con objetivo similar a la creación de una filial, pero en la que se busca
normalmente una ganancia de tiempo y experiencia mediante la adquisición de una
empresa ya instalada que disponga ya de un posicionamiento de mercado y un fondo
de comercio. Puede ser una excelente inversión estratégica pero el proceso de compra
debe ser cuidado al extremo y sin obviar ninguna protección. Problemas como costos
ocultos o la retención del equipo directivo pueden ser difíciles de resolver. También
pueden ser tomas de participación o compras parciales de empresas situadas en el país
destino. Pueden ser compras minoritarias que permiten conocer la situación y
controlar mejor la distribución del producto en el país. Supone Inversión Directa en el
extranjero (siempre que la toma de participación, aunque se minoritaria, permita el
control).

Joint – Ventures o filiales conjuntas

Se refiere a la creación de una empresa conjunta entre dos o más empresas
independientes (en este caso, la empresa que desea operar en el mercado extranjero y
algún socio local) para conseguir un beneficio mutuo. La nueva empresa creada tiene
personalidad jurídica propia y diferente a las de sus principales. Supone, en general,
una fórmula de equilibrio entre empresas de tipología diferentes que buscan sinergias
en su aportación para conseguir un fin. El socio local puede aportar sus conocimientos
sobre el mercado local, la cultura y valores del país, la forma de hacer negocios,
hábitos de compra, localización de los puntos de venta…, el acceso al mercado y el
personal. Por tanto, puede ser una fuente de aprendizaje para la empresa matriz. Esta
aportará normalmente capital y know how tecnológico. Se comparten inversiones y
riesgos. Como toda fórmula de cooperación, las disfunciones pueden ser muy elevadas
si no hay una gestión clara de objetivos y una orientación clara al resultado. Como
ocurre con las licencias, también aquí se corre el riesgo de no proteger
adecuadamente el conocimiento aportado. Supone Inversión Directa en el extranjero.
En muchos países, las empresas internacionales no pueden invertir en instalar una
empresa a no ser que lo hagan en asociación con una empresa local; muchos
gobiernos de países en desarrollo, como es el caso de la India, exigen que las empresas
internacionales formen empresas conjuntas con las locales.

Factores en la elección del modo de entrada

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A la hora de decidir el método más conveniente para afrontar la internacionalización,
se deben comparar las distintas alternativas y muchas veces la elección del modo de
entrada para un producto/mercado es el resultado neto de la consideración de varios
factores críticos, a menudo en conflicto 3. Entre los factores externos, fuera del control
de la empresa, estarían:
- Factores relacionados con el mercado de destino.
o Tamaño potencial del mercado: mercados pequeños favorecerán
modos de entrada con bajo umbral de rentabilidad que requieren
reducidas inversiones (exportación indirecta, o directa mediante
distribuidores, licencias…); por el contrario, mercados con gran
potencial de ventas pueden justificar modos de entrada con mayor
punto muerto como la exportación mediante filial o IDE en el mercado
de destino.
o La estructura competitiva: un mercado atomizado es más favorable a
exportar que un mercado oligopólico o monopólico, que puede requerir
IDE para poder competir contra el poder de las empresas dominantes. Si
además el sector está maduro, la entrada a través de adquisiciones es
preferible a crecimiento orgánico. Si la competencia en el mercado de
destino es demasiado fuerte, la empresa puede decantarse por licencias
u otros sistemas contractuales.
o La infraestructura comercial: cuando los distribuidores o agentes
locales ya están asociados a otros competidores o simplemente no
existen, la empresa puede decidir entrar exportando con sus propios
medios.
o Coste o disponibilidad de inputs: la calidad, cantidad disponible o coste
de los recursos naturales, mano de obra, energía u otros inputs en el
mercado de destino favorecen la producción en el mercado de destino
frente a la exportación para aprovechar esa ventaja de localización.
o Regulación y políticas de los gobiernos: las barreras a la importación,
arancelarias o no, desanimarán las exportaciones. También, las políticas
de incentivos a la IDE o la obligación de operar conjuntamente con
socios locales o exigencias de un porcentaje de componentes del
producto elaborados por proveedores nacionales hace muy conveniente
estar presente en esos países.
o Distancia geográfica y elevados costes de transporte, también
desincentivarían los modos de entrada de exportación
o Distancia cultural entre el país de origen y el de destino: Cuando la
cultura, los valores, el idioma, la estructura social y hábitos de vida
difieren significativamente, los directivos perciben con mayor evidencia
su desconocimiento sobre el mercado de destino y no confían en su

3
Basado en Root F. (1982): Entry strategies for international markets, Ed. Lexington Books, 1982.

12
 capacidad para gestionar las operaciones productivas allí. Por ello, serán
menos probables las fórmulas que implican IDE y en solitario y se
preferirán las fórmulas de reducido compromiso de recursos.
o Riesgo político: la percepción de un elevado riesgo político y amenaza
de expropiación favorecerá los modos de entrada de bajo compromiso
de recursos.
- Factores relacionados con el mercado de origen: Si la ventaja competitiva de la
empresa tiene una base nacional (existen recursos nacionales o locales que son
decisivos para la obtención de ventajas competitivas o ventajas de localización
del país de origen), la empresa deberá explotar el mercado exterior mediante
exportaciones. También, mercados nacionales grandes permiten a las empresas
crecer y alcanzar un mayor tamaño antes de lanzarse al mercado internacional.
Ello explica que cuando entran en un nuevo mercado en el exterior, tienden a
utilizar más IDE que las empresas pequeñas.
La forma en que la empresa responde a los factores externos anteriores para elegir el
modo de entrada dependerá a su vez de factores internos asociados a sus propias
características y a las de los productos o servicios que ofrezca. Entre ellos destacan:
- Grado de diferenciación del producto: los productos diferenciados con
márgenes elevados pueden absorber elevados costes de transporte y aranceles
y aun así permanecer competitivos.
- El contenido de servicio pre y post venta del producto dificulta a la empresa
venderlo a distancia, se demanda una mayor proximidad al cliente lo que
favorece los modos de exportación con medios propios o producción en el
mercado de destino. En sectores de servicios la producción en el país de
destino puede organizarse formando a empresas locales para proveer el
servicio (franquicias) o instalando sucursales o filiales propias (agencias de
publicidad o banca comercial) o vendiendo directamente el servicio bajo
contrato con el cliente local (como en un contrato de construcción llave en
mano o contrato internacional de servicios).
- Productos intensivos en tecnología, dan la oportunidad de licenciar la
tecnología en el mercado extranjero. Como los productos industriales
generalmente son más intensivos en tecnología que los productos de consumo,
es más frecuente en ellos las licencias tecnológicas que en los productos de
consumo. En estos últimos, la empresa puede licenciar su marca comercial pero
solo después de que haya logrado una reputación internacional.
- Necesidad de adaptación local: cuanto mayores sean estos requerimientos de
adaptación al nuevo mercado, más proximidad al cliente se necesita, lo que
favorece las opciones de exportación a través de medios propios o producción
en el mercado de destino.
- Disponibilidad de recursos y tamaño: cuanto mayores sean las disponibilidades
de recursos financieros, conocimientos comerciales o tecnológicos más

13
 opciones a su alcance tendrá la empresa para elegir. Al contrario, si la empresa
tiene limitaciones de recursos solo podrá escoger entre los que requieran una
inversión reducida (o hacerlo en cooperación con otros). Por ello, el tamaño de
la empresa frecuentemente es un factor determinante del modo de entrada.
Por último, dos factores críticos que dependen de la estrategia que quiera seguir la
empresa son:
- el grado de implicación o de compromiso de recursos que desee en los
mercados seleccionados. Aunque la disponibilidad de recursos influye en l
modo de entrada, debe complementarse con la voluntad de la empresa a
comprometer esos recursos en el desarrollo internacional. Es habitual que
inicialmente la empresa teste el mercado para ver sus posibilidades, por lo que
ve el mercado como algo temporal o como una “apuesta” a la que no está
dispuesta a destinar grandes recursos, y a medida que va teniendo un
conocimiento más profundo del mercado la “apuesta” va siendo mayor y por
tanto la inversión también se incrementa. Un sustancioso compromiso de
recursos aumentará también el riesgo financiero asumido. Siempre que existe
inversión directa en el exterior el compromiso de recursos es mayor y cuando
estas inversiones lo son en medios de producción, más que cuando son para la
comercialización.
- el grado de control que desea tener sobre las operaciones en el mercado
extranjero. El control permite a la empresa poner en práctica sus estrategias y
revisarlas, coordinar actuaciones y resolver posibles conflictos con asociados o
intermediarios que dirigen sus actividades a distancia y persiguen su propio
beneficio. El control está asociado también con el porcentaje de beneficios
que la empresa puede aprovechar de sus operaciones extranjeras. Las formas
de entrada de más bajo control son las exportaciones indirectas, sin apenas
compromiso de recursos. El nivel medio de control incluye los sistemas
contractuales que no implican inversión en el exterior. El nivel alto de control
se consigue con la inversión directa. El control es total cuando se establecen
filiales propias (de ventas o de producción y, en general, cuando se exporta a
través de medios propios). En el caso de una filial conjunta el control depende
del porcentaje de participación en el capital.

La combinación de los dos últimos factores se refleja en la figura 1. El nivel máximo

de ambos factores se alcanza cuando la empresa produce y vende en el mercado
externo con una subsidiaria de producción propia al 100% (tanto si es creada por
crecimiento orgánico o adquisición del 100% del capital). Compromete el máximo
de recursos y asume un elevado riesgo a cambio de un alto grado de control y
potencial de beneficios. En el otro extremo, estaría la exportación indirecta, en la
que se comprometen pocos recursos humanos y financieros y el riesgo es reducido
pero se tiene muy poco control y el potencial de beneficios es reducido, dado que

14
 se sacrifican márgenes a favor de los intermediarios. En la exportación directa la
inversión es modesta y se tiene un nivel de control medio (medios ajenos) o alto
(medios propios). Si existen pocos y grandes clientes, este modo de entrada puede
reportar un alto grado de control y beneficios. En el caso concreto de las filiales de
comercialización, la inversión requerida en recursos humanos y financieros es
elevada aunque siempre menor que en una filial conjunta de producción. A su vez,
el potencial de beneficios es menor que en una filial de producción ya que los
costes de transporte y aranceles reducen los márgenes. En las licencias, no hay
riesgo financiero dado que no hay inversión en los mercados externos. Sí puede
existir un riego operativo a tener en cuenta por la potencial desprotección de los
conocimientos tecnológicos o porque problemas o fallos de calidad del licenciatario
puedan afectar negativamente al prestigio de la marca del licenciante. En una filial
conjunta se comparten las inversiones y riesgos y por tanto, esto será menor que
en una filial propia. A cambio, se pierde control al tener que compartir la gestión
con el socio.

Figura 1: Root (1982)

Dinámica del proceso de internacionalización
El avance internacional de una empresa a lo largo del tiempo no suele ser brusco, sino
gradual y cauteloso, tratando de ir familiarizándose con los nuevos mercados, en un
proceso de aprendizaje continuo, en el que se van comprometiendo gradualmente
más recursos en las operaciones internacionales. Sería fruto de decisiones
incrementales a través de las cuales la empresa va adaptándose a las condiciones
cambiantes del entorno. Una vez comenzado el proceso de internacionalización, una
empresa puede gradualmente ir cambiando sus decisiones de modo de entrada:
normalmente, yendo desde fórmulas de bajo control (y compromiso de recursos) a
modos de entrada que le otorgan más control (y que requieren más compromiso de

15
recursos), asumiendo más riesgos financieros y políticos. Por tanto, la experiencia
internacional de la empresa, en general, y el grado de familiaridad con un mercado
en concreto, es otro factor decisivo en la elección del modo de entrada. Estos factores
influyen no solo en el modo de entrada sino también en la selección del mercado
elegido. De forma que las empresas suelen comenzar el proceso de
internacionalización dirigiéndose a los mercados más similares en términos de
distancia socio-cultural al mercado nacional y, a medida que van acumulando
experiencia, probando en mercados cada más alejados culturalmente.

Ello lleva a que en el patrón tradicional que siguen las empresas exitosas en su proceso
de internacionalización puedan identificarse varias fases o etapas de desarrollo:
1. Intervención pasiva: tiene un carácter experimental u ocasional y no ha sido
buscada de forma explícita. Las actividades de exportación tienen un carácter
marginal, intermitente y esporádico. La empresa aún no ha tomado la decisión
de iniciar el proceso de internacionalización formalmente; es empujada a ello
por un importador o comprador extranjero y actúa como si fuera una venta
más en el mercado interior (exportación indirecta). También, estaría en esta
fase aquella empresa que sí cree conveniente entrar en mercados extranjeros y
está aún en una fase experimental, explorando la factibilidad de exportar. Solo
se exporta a uno o dos mercados clave y se utiliza capacidad sobrante en el
mercado interior ya que no hay un compromiso a largo plazo. Con frecuencia la
exportación se dirige a los mercados más cercanos psicológicamente.
2. Intervención activa: la exportación ya no es una actividad marginal, sino que
hay una exportación regular. Existe un grupo de clientes estable y muchas
veces, se crea un departamento de exportación. Normalmente, se utiliza
exportación directa mediante distribuidores exclusivos, franquicias o medios
propios (fuerza de ventas propia, delegaciones comerciales…).
3. Intervención comprometida: La empresa asume un compromiso de
comercialización internacional a largo plazo. A su vez, dentro de ella puede
establecer filiales de comercialización o de producción. La empresa se convierte
en multinacional.
4. Intervención mundial: Sería el caso de una multinacional con gran variedad de
actividades internacionales y que opera en todas las regiones del mundo. Es
una empresa global.
Aunque este patrón sea el más habitual en las empresas internacionales occidentales
después de la segunda Guerra Mundial, no existe obviamente un único camino para la
internacionalización y los procesos de internacionalización pueden ser muy variados.
Para las empresas de servicios (que no pueden escoger modos de entrada basados en
la exportación) la pauta evolutiva será distinta, pero la dirección seguirá siendo
también hacia mayor control (y riesgo). Puede saltarse la primera etapa o incluso las
dos primeras e iniciar el proceso con IDE y no tiene por qué avanzar hasta las últimas

16
etapas y convertirse en multinacional. Puede pasar directamente a utilizar filiales de
producción por la naturaleza del producto, elevados costes de transporte o aranceles
que imposibiliten en la práctica las exportaciones. En décadas pasadas y referido
especialmente a las empresas occidentales, no era frecuente pasar directamente a
realizar IDE sin haber tenido una experiencia previa en los nuevos mercados. Sin
embargo, recientemente con la globalización de los mercados, aparecen muchos casos
de empresas con un proceso de internacionalización acelerado que desde casi su
nacimiento buscan operar globalmente y en algunos casos con fórmulas de gran
compromiso de recursos. Son las llamadas “nuevas empresas internacionales” o
empresas born-globals. Son empresas normalmente de nueva creación que consiguen
abrirse camino con rapidez en los mercados internacionales; pueden estar orientadas a
la exportación o surgir internacionalizando su cadena de valor y dirigiéndose al
mercado mundial. También frente a las multinacionales tradicionales provenientes de
EEUU y Europa, han surgido otra corte de nuevas multinacionales ligadas a los
mercados emergentes (China, India, México, Brasil…) que se han caracterizado por la
rapidez en su proceso de crecimiento e internacionalización y la utilización de modos
de entrada con elevada IDE (joint ventures o adquisiciones de empresas locales) sin
apenas experiencia en las fases previas.

3. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE: Globalización

versus Diferenciación Nacional
Una de las características más importantes del entorno económico actual es la
globalización de los sectores. Nos referimos con ello a: por una parte, la ampliación de
los mercados: los mercados en los que se dirigen las empresas son más grandes de
forma que se atenúan o desparecen los límites geográficos nacionales. En muchos
sectores, el mercado relevante para la empresa pasa de ser un mercado local a
convertirse en todo el mundo, el mercado mundial; y, por otra, a la creciente
interdependencia entre los diferentes mercados nacionales, de tal manera que la
posición competitiva de una empresa en un país se ve afectada por la posición
competitiva que tiene.

Así una empresa global será una empresa que opera en todo el mundo y que ve ese
mundo como un único mercado, gestionando de forma integrada o coordinada sus
actividades en los diferentes mercados nacionales.

Pueden destacarse numerosos factores de distinta naturaleza que explican esta

creciente globalización. Entre estos factores de globalización destacan:

- Factores de mercado: entre los que destaca la homogeneización global de los

gustos y preferencias de los consumidores fruto de los cambios y mejoras en la
tecnología, las comunicaciones y los viajes. Se da en productos industriales
como en productos de consumo, donde son comunes marcas globales como

17
 Levi, McDonald’s o Coca-cola. En estos últimos, las diferencias entre los
consumidores de distintos países tienden a ser menores que las
intergeneracionales.
- Factores de coste: los avances tecnológicos, y especialmente internet, han
favorecido reducciones en los costes de transporte y comunicación e
incrementos en las economías de escala productivas y de I+D de las que se
derivan tamaños mínimo eficientes que sobrepasan el volumen del mercado
nacional.
- Factores políticos: la tendencia a la liberalización del comercio internacional
potenciada por la OMC y la creación de áreas de libre comercio (UE, Mercosur,
NAFTA) fomenta la internacionalización empresarial
- Factores competitivos: a veces, son las propias empresas las que, con sus
movimientos competitivas integrados, aumentan la globalidad del sector en el
que compiten. La utilización de subsidios cruzados entre países o ataques a los
rivales en posiciones concretas de los mercados nacionales teniendo en cuenta
la situación competitiva general son factores que fuerzan a muchas empresas a
competir internacionalmente para no estar en desventaja.

La conjunción de todos estos factores ha transformando radicalmente el entorno en el

que actúan las empresas. La creciente interdependencia entre los diferentes mercados
nacionales ha dado origen, en algunos sectores, al paso de un modelo de competencia
multidoméstica, en el que la competencia en un país es esencialmente independiente
de la competencia en otros (dominante entre las multinacionales en el periodo 1920-
1980) a otro de competencia global (donde la posición competitiva de una empresa en
un país se ve fuertemente influida por su posición competitiva en los demás)(Porter,
1986). Los sectores globales o de competencia global, donde la influencia de los
factores de globalización son especialmente fuertes, tienen las siguientes
características (o alguna de ellas):

- son sectores concentrados en los que existen unos pocos competidores que
dominan la competencia mundial,
- se dan fuertes economías de escala producción o en I+D, lo que puede llevar
incluso a que los mayores mercados nacionales no proporcionen el volumen
mínimo de demanda para lograr una producción eficiente o un desarrollo
tecnológico competitivo y por tanto, no haya competidores de ámbito
exclusivamente local.
- existen diferencias importantes en el coste y disponibilidad de los factores
productivos entre países, lo que favorece una estructura competitiva
especializada nacionalmente (los competidores están concentrados en un
número limitado de países)
- no existen barreras relevantes al comercio internacional (reducidos costes de
transporte, reducidas barreras arancelarias..)

18
 - y las pautas de comportamiento de los consumidores son similares en todos los
países.

Las interdependencias existentes entre los distintos mercados (fruto de los factores de
globalización) fuerzan a las empresas a integrar progresivamente las actividades de su
cadena de valor sobre una base mundial. En un sector de competencia global, una
empresa puede lograr una ventaja competitiva sobre las demás si gestiona sus
operaciones desde una perspectiva global o mundial, es decir, considerando los
mercados nacionales como un todo y diseñando una estrategia integrada para ello.
Sectores típicamente globales son la construcción aeronáutica y naval, la fabricación
de automóviles o los electrodomésticos.

A pesar de la importancia creciente de esos factores de globalización, estos procesos

no se dan al mismo ritmo en todos los sectores de forma que el grado de globalidad
varía significativamente de unos a otros. En determinados sectores siguen siendo muy
relevantes otros factores de localización o de diferenciación nacional (como las
presiones de los gobiernos locales, el rechazo de los consumidores a productos
homogéneos mundialmente, las diferencias culturales, la disminución del tamaño
mínimo eficiente gracias a los sistemas de producción flexible…) que fuerzan a las
empresas hacia una mayor sensibilidad a las diferencias nacionales y al desarrollo de
estrategias de adaptación local.

Así, los sectores donde los factores de globalización no tienen una fuerte influencia y sí
la tiene los de localización se denominan sectores multidomésticos (o multipaís o no
globales). En estos sectores, la competencia está fragmentada, hay numerosos
competidores que algunas veces tienen una dimensión reducida y que están presentes
en todos los países. Existen barreras importantes al comercio internacional y la
heterogeneidad de la demanda es grande. La empresa puede competir en cada uno de
los mercados nacionales de forma autónoma, país a país, explotando ventajas
competitivas específicas en cada uno. Sectores típicamente multidomésticos son: la
banca comercial, los productos de alimentación, la restauración, el comercio minorista
o los servicios, en general.

Estrategias globales, multidomésticas y transnacionales

Las estrategias de las empresas multinacionales para competir con éxito

internacionalmente vendrán determinadas por el grado de globalidad del sector en
que compiten. Una de las clasificaciones más utilizada distingue diferentes alternativas
estratégicas en función de dos dimensiones:

- la presión para integración mundial y la reducción de costes, mediante la

localización concentrada de las actividades de la cadena de valor para aprovechar
economías de escala y las ventajas de localización

19
- y la presión para la adaptación local, mediante el ajuste de sus productos y servicios
a las demandas específicas de los mercados nacionales.

Son dos objetivos opuestos entre sí. Una mayor adaptación local supone aumentar los
costes de la empresa y la reducción de costes conduce a una mayor estandarización de
los productos y estrategias. Asimismo, una perspectiva integrada mundial puede, en
algunos casos, impedir a la empresa apreciar correctamente las diferencias entre
mercados y adaptarse a ellas.

Cada multinacional debe escoger la combinación que considere más adecuada. Así, en
función del grado de importancia que la empresa otorgue a cada una de estas dos
necesidades, podemos identificar tres modelos estratégicos para las multinacionales.

Estrategias Multidomésticas

El objetivo prioritario en este caso es adaptar el producto a las necesidades

específicas de cada país en el que opera la empresa, con una oferta de productos
diferente en cada mercado. Esta sensibilidad a las diferencias nacionales puede tener
en cuenta no solo las diferencias culturales e idiomáticas sino también las diferencias
en el nivel de renta del país, en las infraestructuras técnicas, las características de los
canales de distribución o las regulaciones y normativas de cada país. Ello requiere
muchas veces no solo adaptar el producto sino también las estrategias comerciales, las
instalaciones y las políticas de recursos humanos. Todas las empresas tratan en cierto
modo de adaptar su producto localmente, aunque sean los aspectos más superficiales
del producto (idioma y normativa nacional en las etiquetas por ejemplo). E incluso
empresas con una imagen de marca global como McDonalds mantienen ciertos
retoques locales (en Japón vende empanadillas de salchicha con salsa teriyaki; en
Noruega el plato preferido es el McLux o sandwich de salmón; en Manila sirve fideos;
en la India, el Maharajá Mac es el equivalente al Big Mac pero usando cordero en vez
de ternera para respetar las creencias locales…). Cuanto más profunda y completa sea
esta adaptación local más se acercará la empresa a una estrategia multidoméstica. A
menudo, la entrada en los mercados nacionales mediante adquisiciones de empresas
locales o cooperación con socios locales favorece la adaptación local.

La adaptación local requiere muchas veces una gestión descentralizada para tener
capacidad de respuesta a los cambios en la demanda local. Cada filial tendrá
autonomía en las decisiones operativas y en la formulación de una estrategia
competitiva propia de cada país. La influencia de la sede central y la coordinación y
transferencia de información entre las distintas filiales o subsidiarias es mínima con lo
que se perderán oportunidades de compartir recursos y transferir conocimientos. La
empresa diseñará una estrategia competitiva específica para cada país en función de
las condiciones competitivas y su posición en cada uno; gestionará sus filiales de forma
individual como si fuese una cartera de negocios sin relación entre sí.

20
Se caracteriza también por se caracteriza por la localización de toda (o de la mayor
parte de los eslabones) la cadena de valor en cada uno de los mercados en los que
compite. Un mismo eslabón (I+D o ensamblado) está disperso geográficamente en los
distintos mercados. Cada filial abastece la demanda de cada mercado nacional
desaprovechando potenciales economías de escala. Se mantiene por tanto elevado
nivel de IDE en cada país.

La localización de toda la cadena de valor en cada mercado y la escasa coordinación

entre filiales hace que apenas existan flujos de materiales (suministros, productos en
proceso o productos terminados) e información entre las diferentes filiales y entre las
filiales y la sede central. Por ello, una bajo nivel de comercio intraempresarial
(exportaciones e importaciones entre diferentes filiales de la empresa) sea un
indicador del carácter multidoméstico de la estrategia multinacional.

Estrategia global

El objetivo último de una estrategia global es la reducción de costes o la maximización

de la eficiencia de las operaciones mundiales. Ello se consigue muchas veces mediante
la estandarización de los productos o servicios ofrecidos a una escala mundial que es
fuente de importantes economías de escala en producción y marketing. Se sacrifican
las preferencias de los consumidores en cuanto a características, funciones y diseño
del producto, a cambio de una elevada calidad y reducción de precios. La empresa
opera como si el mundo fuera un solo mercado, vende las mismas cosas, de la misma
forma (mismas estrategias de comercialización) en todos los sitios. En general, las
empresas tratan de combinar que partes del producto es posible estandarizar y cuáles
diferenciar localmente.

También se caracterizan por una localización concentrada de las actividades de la

cadena de valor: cada eslabón de la cadena de valor se localiza en una o pocas
ubicaciones geográficas buscando explotar economías de escala y ventajas de
localización (en función de los inputs que se requieren prioritariamente en cada
actividad). Se gestionan muchas veces cadenas de valor globales en las que las
distintas actividades se localizan centralizadamente pero en diferentes países (se
fragmenta la cadena de valor) optimizando las ventajas de localización y escala.

Ello requiere una elevada coordinación entre esos diferentes eslabones en diferentes
localizaciones y es la sede central la responsable de asegurar esa coordinación o
integración en las decisiones en cada mercado. Para ello debe centralizar muchas de
las decisiones, restando autonomía a las filiales nacionales que son muy
interdependientes (dependen de decisiones y tareas realizadas en otras filiales). Hay
por tanto numerosos flujos de materiales (componentes, productos semiterminados,
productos terminados...) y de información entre las filiales y entre las filiales y la sede

21
central, por lo que estas estrategias se caracterizan por elevados niveles de comercio
intraempresarial.

Este modelo permite lograr una mayor eficiencia en costes pero es necesario
compartir recursos y transferir información entre filiales, lo que es complicado de
gestionar.

Estrategia transnacional

En este último caso se tratan de combinar y lograr simultáneamente los objetivos de

integración global y adaptación local. Suele darse en actividades donde existen
posibilidades de explotar fuertes economía de escala con la estandarización y
centralización de las actividades, pero es necesario simultáneamente lograr una
diferenciación adaptándose a los requisitos, normativas y demandas locales (por ej.,
telecomunicaciones, eléctricas). Es importante en estas empresas la capacidad de
aprovechar los beneficios del aprendizaje global, la capacidad para transferir
conocimientos, buenas prácticas de unos mercados a otros, fomentando la iniciativa y
la innovación de las filiales. Se centralizan algunas actividades y decisiones pero
manteniendo la descentralización en otras para poder responder rápido a los cambios
en cada mercado. Su lema es “Pensar globalmente pero actuar localmente”.

Las tres estrategias han de verse como configuraciones teóricas, puesto que en la
práctica es frecuente encontrar situaciones híbridas. Muchas empresas en la práctica
tratan de aproximarse a una estrategia transnacional combinando políticas globales
(marcas globales, concentración producción o I+D…) con políticas de diferenciación
nacional (políticas comerciales, RRHH…) y fomentando la transferencia de buenas
ideas e iniciativas de unos mercados a otros.

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