Kaizen (Sesión 14)

SESIÓN 2
KAIZEN & MEJORA CONTINUA

MARCO TAPIA MERA
Ing. Marco Tapia Mera, PMP®
2
ESTANDARIZACIÓN

ESTANDARIZACIÓN
CALIDAD
RECURSOS
COSTO PLAZO

ASPECTOS CLAVE
A P
C D
Mejoramiento
A S
C D
A P
C D
A S
C D
Tiempo
Ing. Marco Tapia Mera, PMP® Ref. Imai Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
CARACTERÍSTICAS
Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeño.
Muestran la relación entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Suministran una base para entrenamiento.
Crean una base para auditoría o diagnóstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
ESTÁNDARES
3
GERENCIA GEMBA

GEMBA
LUGAR REAL

GERENCIA GEMBA
Despliegue de Políticas Apoyo
Gemba
Expectativas Satisfacción Expectativas Gerencia Satisfacción

Gerencia
del Cliente del Cliente del Cliente del Cliente
Gemba

REGLAS DE ORO
Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al Gemba.
Verifique el gembutsu (objetos relevantes)
Tome medidas preventivas temporales en el terreno.
Encuentre la causa fundamental.
Estandarice para evitar la reaparición.
4
GERENCIA VISUAL

LAS 5 “S”
SELECCIONAR
SEIRI
MANTENER SHITSUKE SEITON ORDENAR
ESTANDARIZAR SEIKETSU SEISO LIMPIAR
SEIRI (SELECCIONAR)

SEIRI (SELECCIONAR)

SEIRI (SELECCIONAR)

SEITON (ORDENAR)

SEITON (ORDENAR)

SEISO (LIMPIAR)

SEISO (LIMPIAR)

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

SHITSUKE (MANTENER)

SHITSUKE (MANTENER)

5
HERRAMIENTAS

7 HERRAMIENTAS
CONTROL DE CALIDAD

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Método Maquinaria Medida
Problema
Medio ambiente Mano de obra Material

DIAGRAMA DE FLUJO
Concepto
Iniciación
Iniciación del
del Proyecto
Proyecto
Alternativas
Alternativas estratégicas
estratégicas
¿Factores
NO aceptados
?
SI
Plan
Plan de
de Proyecto
Proyecto
SI NO
¿Estrategi ¿El Plan es

¿El Plan se
a es correcto?
acepta? SI
NO correcta? NO
SI SI
Firmar
Firmar el
el Plan de
de Proyecto
Proyecto ¿Estrategi NO
a es
correcta?
Ejecución
Ejecución del Proyecto
Proyecto
SI
¿La
¿El avance definición NO
NO
es es
aceptable? correcta?
SI
¿Se
completó
NO el trabajo?
SI
Revisión
Revisiónfinal
final del
del Proyecto
Proyecto
Cierre
Cierre del
del Proyecto
Proyecto

HOJAS DE VERIFICACIÓN
No. Fallas en maquinaria

Problema Pesadas Livianas Total
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5
A. Corte de energía 18 21 22 23 30 114
B. Falta de materiales 7 6 5 8 9 35
C. Error humano 12 11 24 17 15 79
D. Otros 14 13 8 5 2 42
51 51 59 53 56
Total 161 109 270

DIAGRAMA DE PARETO
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Defectos en planos de detalle

Cambio de prioridad
Falta de flujo económico
REGLA 80 / 20
Personal Positivo Covid-19
Falta de aprobación municipal
Incumplimiento del proveedor
Falta de material
Falta de personal
Falta de información
Falta de pruebas Covid 19
Reprogramación
Falta de liberación (Fiscalización)
Falta de información (Fiscalización)
Grua no disponible
Actividades previas inconclusas
Cambio de proveedor
Correcciones en superestructura
Falla de equipo/herramientas
Falta de definición por el cliente
Cambio de diseño
Defecto de calidad
Retiro de personal

HISTOGRAMAS
Cantidad de Puertas de Clase
9 9
2 2
1 2 3 4 5 6

DIAGRAMA DE CONTROL
9
Límite de tolerancia (cliente)
8
7 Límite de control superior

6
Media
4
2 Límite de control inferior

1 Límite de tolerancia (cliente)
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
9
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16

TÉCNICAS LEAN
DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

OBJETIVOS
Valor Costo Plazo
Seguridad Calidad

¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
• Un problema es la diferencia entre la situación

ideal o estándar y la situación actual.

CATEGORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS
Problemas complejos: 0,14%
Problemas importantes: 8,95%
Problemas simples: 90,91%

SOLUCIONES TEMPORALES
FALLA FALLA FALLA
2 semanas. 2 semanas.
2 personas, 2 horas 2 personas, 2 horas 2 personas, 2 horas Total de horas/empleado

para solucionar el para solucionar el para solucionar el en 1 año:
problema. problema. problema. 26 x 2 x 2 = 104 horas

SOLUCIONAR LA CAUSA RAIZ
FALLA
Las falla no vuelve a ocurrir
3 personas: 2 horas para determinar la causa raíz;

2 personas: 2 horas para corregir;
Total de horas/empleado
1 persona: 8 horas para eliminar la causa raíz.
en 1 año:
18 horas

PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Metodología Estandarización Herramientas
Organización Mentalidad

BENEFICIOS DEL MODELO A3
Documenta un
Enfoque metódico de Formato breve para la
camino que otros
resolución de presentación de
pueden seguir y
problemas. informes a los demás.
utilizar.
Proporciona un
Crea una cultura que Proporciona una base
lenguaje común y un
favorece la y sienta las bases para
método dentro de la
implantación de Lean. cambios futuros
organización.

MODELO A3: 7 BLOQUES
Tema
Situación del Problema Contramedidas
Plan de Implementación
Objetivo
Análisis Causa-Efecto Seguimiento

MODELO A3: CICLO DEMING
Tema
Ajustar Planificar
Controlar Ejecutar Objetivo

MODELO A3
Situación del Problema
Tema
Objetivo

MODELO A3
Objetivo
Tema
Objetivo

MODELO A3
Tema
Tema
Objetivo

MODELO A3
Temas importantes en un entorno Lean
Costo Calidad Seguridad Productividad
Talento
Entrega Beneficio Mantenimiento
humano

MODELO A3
Análisis Causa - Efecto
Tema
Objetivo

MODELO A3
Técnica de los “5 Por qué”
“Cuando surge un problema, si

nuestra búsqueda de la causa no es
minuciosa, las acciones que
tomemos pueden no ser la solución.
Por ello nos preguntamos
repetidamente “por qué”.
Taiichi Ohno

MODELO A3
Consejos para implementarla
Escribe lo primero que te venga a la mente cada vez que

preguntemos “por qué”.
Pregunta “Por qué” hasta que sientas que has llegado a la causa
raíz.

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Método Maquinaria Medida
• Trabajo rehecho
• Planificación de
actividad • Falla de Silo
• Pérdida de • Ubicación Silo
material Ritmo de trabajo
cuadrilla de
albañiles menor al
• Falta de deseado.
ladrillos
• Cortes de agua • Falla de M.O. • Falta de mezcla
• Cortes de luz • Falta de M.O. • Escalerillas en
terreno
Medio ambiente Mano de obra Material

MODELO A3
Contramedidas
Tema
Objetivo

ACTIVIDAD

55
El gerente trabaja con hechos,

no con suposiciones.

MODELO A3
Tema
Objetivo

MODELO A3
Crear un Plan.
Comunicar el Plan.
Llevar a cabo el Plan.

MODELO A3
Qué Quién Dónde Cómo Cuándo Cierre
1. Definir las Andrés T. Mantenimiento Revisar órdenes de 5/10/2019

habilidades trabajo
requeridas y priorizar
2. Identificar Andres T. Empresa Teléfono 7/10/2019

contacto y reunión
con la Universidad
3. Reunión con Patricio S. Sala de reuniones 2 Presencial o 9/10/2019

personal Universidad videoconferencia
4. Borrador del Evelyn A. Departamento de --- 2/11/2019

programa formación
5. Aprobación del Irene T. Oficina corporativa Presencial o 9/11/2019

programa videoconferencia
6. Comunicar el Patricio T. Sala de reuniones 2 --- 2/12/2019

programa
7. Formar a los Carolina O. Sala de formación Clase presencial y taller 15/2/2019

trabajadores de práctico
Mantenimiento

MODELO A3
Seguimiento
Tema
Objetivo

MODELO A3
Ejemplo

EMPRESA DE APRENDIZAJE
Descartar el convencional pensamiento rígido.
Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.
Corregir los errores de forma inmediata.
Evitar gastar dinero en Kaizen.
La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
CONCLUSIONES

MARCO TAPIA MERA
• marcotapia@gerenco.ec
• @marcotapiamera
• +593 986 243 813

Kaizen (Sesión 14)

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Kaizen (Sesión 14)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SESIÓN 2

KAIZEN & MEJORA CONTINUA

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.

Suministran una manera de medir el desempeño.

Muestran la relación entre causa y efecto.

Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

Suministran una base para entrenamiento.

Crean una base para auditoría o diagnóstico.

Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Despliegue de Políticas Apoyo

Expectativas Satisfacción Expectativas Gerencia Satisfacción

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Verifique el gembutsu (objetos relevantes)

Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

Encuentre la causa fundamental.

Estandarice para evitar la reaparición.

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

MANTENER SHITSUKE SEITON ORDENAR

ESTANDARIZAR SEIKETSU SEISO LIMPIAR

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Método Maquinaria Medida

Medio ambiente Mano de obra Material

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

¿Estrategi ¿El Plan es

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

No. Fallas en maquinaria

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Defectos en planos de detalle

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

7 Límite de control superior

2 Límite de control inferior

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Valor Costo Plazo

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

• Un problema es la diferencia entre la situación

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

Problemas complejos: 0,14%

Problemas importantes: 8,95%

Problemas simples: 90,91%

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

FALLA FALLA FALLA

2 personas, 2 horas 2 personas, 2 horas 2 personas, 2 horas Total de horas/empleado

Ing. Marco Tapia Mera, PMP®

3 personas: 2 horas para determinar la causa raíz;