MANUAL

Técnicas de Venta para

Emprendedores

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C O M U N I DA D
M A R K E T I N G Y V E N TA S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)

Este manual ha sido elaborado por Eduardo Rosser Vasserot

© 2014 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnològic
46980 Paterna (Valencia)

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la re-
prografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante
préstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto

Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
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Técnicas de Ventas para Emprendedores

Manual

Financiado por:

www.redceei.com INSTITUTO VALENCIANO DE

www.emprenemjunts.es COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
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1.  PRESENTACIÓN. OBJETIVOS DE ESTE MANUAL 7

2.  VAYA ASCO DE HERENCIA NOS HAN DEJADO. BORRÓN Y CUENTA NUEVA 9
2.1 La gran paradoja comercial actual 11
3.  PROBLEMA-SOLUCIÓN. UN POCO DE ORDEN 13
3.1 La falta de credibilidad de los argumentos tradicionales 13
3.2 Siempre ‘negatiffffo’ 14
3.3 Qué prioriza el cerebro 15
3.4 ¿Y si le damos la vuelta? 15
3.5 Algo más de madera 16
3.6 Egocentrismo: soluciones vs problemas 16
4. HERRAMIENTAS (MANUAL DE USO) 19
4.1 ¿Puedo entrar? 19
4.2 Software: gestión de la resistencia 21
   4.2.1  Acompañar 22
   4.2.2  No OK 22
   4.2.3  Es-usted-libre-de 23
4.3 Hardware: indagación 24
5. HAY VIDA DESPUÉS (Y ANTES) DEL PRECIO 27
6. CIERRES Y ARGUMENTOS PERSUASIVOS (CAMINOS QUE CONDUCEN A ROMA) 29
6.1 Tipos de cierres 30
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PARA EMPRENDEDORES ting ventas y marketing ventas y marketing
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PRESENTACIÓN.
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OBJETIVOS DE ESTE MANUAL
01
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¿Cómo empieza todo? Pues con una idea, ¿no? Todo acto
emprendedor comienza con una idea de negocio.
Puede ser una inesperada iluminación casi celestial o
algo a lo que el emprendedor le lleve dando vueltas des-
de hace mucho, mucho tiempo. En cualquier caso, nor-
malmente el emprendedor está convencido de que su
idea será todo un éxito. A él le convence. A sus allegados
les convence. Y todo hace presagiar que los clientes
responderán.

¿Estás esperando el “pero” verdad? Puede que hasta casi

lo intuyas. El “pero” en realidad es más una pregunta
que una afirmación. Bueno, varias preguntas en realidad.
¿Por qué tantas ideas emprendedoras que sobre el pa-
pel suenan exitosas no consiguen serlo? No, no quie-
ro desanimarte, también hay otras que logran el triunfo
empresarial. Y también se dan los casos en los que las
dudas ante el éxito o fracaso de la “idea” paralizan su
desarrollo y nos privan de conocer qué hubiera pasado
con el proyecto.

Ahondando todavía más… ¿por qué fracasan ideas de

negocio aparentemente fantásticas? Y, lo que puede re-
sultar aún más sorprendente… ¿por qué triunfan ideas
aparentemente insulsas? Bueno, te seré sincero -tal vez
demasiado-, si conociese al detalle la respuesta a estas
dos preguntas supongo que no las compartiría tan ale-
gremente en este manual. Ya sé, esto suena un poco feo
y egoísta. Pero uno de los mayores errores a la hora de
vender es crearle al cliente (en este caso, lector) unas
expectativas excesivas. Después será complicado satis-
facerlas y seguramente te arrepentirás de la exageración
previa. Además, aunque te pueda sonar raro, la sinceridad
puede ser una herramienta comercial eficaz. Ya, suena a
locura, pero más tarde (si decides quedarte conmigo) te
contaré por qué.

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Entonces, si no tengo la respuesta -el santo grial- a Por eso, aunque a veces nos pongamos en el lugar de
por qué fracasan o triunfan las empresas, ¿qué tengo otros, sigue siendo complicado entenderlos y acertar
que contarte? Bueno, no tengo la respuesta concreta en sus acciones futuras.
pero sí una aproximación que seguiré desarrollando y
desvelando en este manual. De este modo el emprendedor suele pensar que a los
clientes les agradará la idea de negocio porque a él le
¿Me permitís antes introducir una metáfora? Más de agrada. Pero ya sabéis que no siempre es así.
una vez algún amigo desempleado me ha preguntado
por qué hay gente trabajando seguramente menos Frases de la vida cotidiana: “Yo, en tu lugar haría
competente y cualificada que él. La respuesta que esto…”. Sería más correcto decir: “Si tú fueras yo, tú
suelo dar es que “no encuentra trabajo el que más harías esto…”
sabe sobre su trabajo, sino el que más sabe sobre
¿Entonces que ofrece este manual? Pues ofrece luz.
cómo encontrar ese trabajo”. Y, sí, saber más sobre
Luz sobre cómo adecuar tu propuesta para que sea
cómo encontrar ese trabajo incluye los enchufes. Y
sugerente y atraiga a esos clientes que queremos se-
también otras cuestiones relacionadas con todo lo
ducir. Este manual tratará de explicarte cómo pue-
que engloba los procesos de selección de personal.
des enfocar la manera de que tus clientes poten-
Con los proyectos empresariales ocurre algo simi- ciales se fijen en ti y empiecen a comprarte. Que
lar. No es suficiente con tener una buena idea se queden ya dependerá de ti, de que tu producto o
emprendedora o un buen concepto de negocio. servicio de verdad cumpla con lo que promete. En
Quien tiene que decidir que ese negocio realmente eso no te puedo ayudar, amigo.
es interesante es el cliente. Bueno, en realidad “los
Recuerda que seguramente tus potenciales clientes
clientes”. Con un solo cliente será complicado (inclu-
ya tienen un proveedor de lo que tú les quieres ven-
so aunque sea muy entusiasta). Cómo enfocas tus
der. Y te tocará robárselos a tu nueva competencia.
servicios o productos y los trasladas a los clientes
Y para eso tendrás que persuadirlos de algún modo.
potenciales será crucial para el devenir del mismo.
Yo intentaré enseñarte a robar. ¿Y sabes qué? Las
Ellos, al igual que los inquietos espectadores que estrategias persuasivas para seducir hoy no tienen
acudían a un anfiteatro romano señalarán con el dedo casi nada que ver con las que funcionaban hasta hace
hacia arriba o hacia abajo. Y, esto es fundamental, su muy poco.
perspectiva seguramente estará fundada en criterios
Si te sigue interesando el tema, relájate y sigue
distintos de los tuyos. Sus ojos mirarán de una ma-
conmigo un poco más. Y si eres de los que todavía
nera diferente a la tuya y por eso te será complicado
sostiene que “el buen paño en el arca se vende”, si
predecir su respuesta. El danés Niels Bohr, Premio
crees que tu idea es tan endiabladamente brillante
Nobel de Física en 1922, señaló que «hacer predic-
que no necesita maquillaje, manda este manual a la
ciones es muy difícil, en especial si se refieren al
papelera de reciclaje y suerte con el negocio. Tal
futuro».
vez no necesites leerte este “rollo” porque la buena
¿Conoces el concepto de “empatía”? Sí, seguro que estrella alumbrará tu negocio. Ojalá estés en lo cierto.
sí. Ya sabes, “ponerse en el lugar del otro”. Pues De corazón.
normalmente esto no acaba de funcionar. No es que
nos hayan engañado con la palabrita, simplemente
es que no suele funcionar adecuadamente. Me ex-
plico, cuando nos ponemos en el lugar de otro (o de
otros) lo hacemos con nuestra forma de pensar, con
nuestros valores, nuestras creencias conscientes e
inconscientes, nuestros resortes y todo nuestro pa-
sado. Y cada uno tiene un fondo de armario distinto.

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VAYA ASCO DE HERENCIA NOS HAN
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DEJADO. BORRÓN Y CUENTA NUEVA
02
tas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

Puede que lo que estás a punto de leer en este capítulo

sea para ti una obviedad. O tal vez te descubra la nueva y
compleja encrucijada en la que se encuentra la operativa
comercial a día de hoy. Tal vez al leerlo asientas con tu
cabeza y compartas al 100% la situación que expondré.
O quizás disientas y creas que este análisis no refleja
la realidad sobre el posicionamiento del consumidor de
a pie. En fin, no sé, ya lo descubrirás. Si pudiera ele-
gir preferiría que sintieras un poco de todo. La tercera
(compartir al 100% el enfoque) me atemoriza un poco.
Ni siquiera yo mismo suelo estar de acuerdo totalmente
con mis aseveraciones así que me asustaría que alguien
sí lo estuviese.

Si encuestaran a cientos (o mejor, miles) de personas

sobre qué palabras asociarían a los vendedores ¿cuáles
crees que se repetirían más? ¿Te dejo un ratito para
pensarlo? No sigas leyendo y piénsalo unos segundos
a ver si coincidimos. Y no hagas trampas que seguro
que alguien te está observando. Tic tac, tic tac. ¿Ya las
tienes? Genial. ¿Son bonitas y agradables? Era broma, ya
supongo que no lo son. ¿Y son muy feas y desagradables?
¿PESADOS está por ahí? ¿Y has pensado también en la
palabra DESCONFIANZA? Nunca sabré si coincidimos o
no. Tú sí lo sabes ahora, ¡qué suerte tienes! Bueno, tan-
to si coincidimos como si no, me gustaría contarte por
qué creo que estas dos palabras (o algunos sinónimos o
aproximaciones) seguramente coparían el podio.

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¡Ah, sí! Se me olvidaba: tú, amigo emprendedor, te
pongas el título que te pongas en tu nuevo proyecto,
lo primero que serás es “vendedor”. Te pido disculpas
si te ofende, pero bienvenido a tan selecto club.
Vender implica buscar la atención del cliente. Y
no sólo en la venta física, también en la virtual. Y,
es cierto, cada vez tenemos más medios (y canales)
para contactar con nuestros clientes potenciales. Más
caminos para “darles la paliza” sobre lo fantástica e
increíble que es nuestra oferta. No estoy diciendo
que no haya que utilizar todos los medios adecuados
para atraer clientes. Lo único que expongo es que al
hacerlo (nosotros y el resto de empresas) generamos
un cansancio hacia todo lo que huela a venta. Segura-
mente por eso hace ya mucho que nos cambiamos el
nombre para huir de la palabra “venta” y “vendedor”.
Ahora somos representantes, delegados, dependien-
tes, asesores o consultores. Pero esta taimada estra-
tagema para difuminar nuestra verdadera misión hoy
ya no funciona. Y muchos clientes huyen despavo-
ridos cuando intuyen que se les quiere vender algo.
Y para empeorar las cosas está el tema de la con-
fianza. No hace falta mencionar la cantidad de exage-
raciones que solemos utilizar para enfatizar nuestros
productos y servicios y que llueve sobre mojado.
Pero es que, además, tenemos una cuestión de parti-
da que es difícil eludir. ¿Sabes por qué se inventaron
los “testimonios”, primero en publicidad y luego a
nivel comercial? Hablo de los testimonios de usuarios
normales, no de expertos o famosos (en esa estrate-
gia confluyen otros propósitos). Pues la idea inicial de
los testimonios de desconocidos era la de transmitir
confianza y credibilidad. ¿Por qué? Pues porque cuan-
do un vendedor habla bien de su producto o servicio
obviamente no parece muy objetivo. ¿Cómo lo va a
ser? ¿Acaso puede sonar creíble si le va el sueldo
en ello?

Entras es un supermercado. Esperas diez minutos en la cola de la pescadería con tu número en la mano.
Te toca. Pides 4 calamares, medio kilo de quisquillas y 3 rodajas de atún. Cuando el pescadero termina
de preparártelo todo, te dice: “¿No quiere nada más? Tengo un besugo fantástico y a mitad de precio”. Tú
le miras con cara de pocos amigos (un poco cara de besugo). Diez minutos esperando y ahora me cuenta
lo del besugo (del que obviamente tiene exceso de stock y si no lo vende hoy tendrá que tirarlo porque
mañana ya no se podrá vender). ¿Y de verdad es fantástico? Claro, ¿qué va a decir el vendedor? Espetas
un lacónico “no-gracias-es-todo” mientras te apresuras hacia la caja esperando que nadie más vuelva a
intentar ofrecerte otras cosas. Aunque sabes que el cajero de turno te hablará de algún champú fabuloso,
de algunas fresas increíbles o vete-tú-a-saber-qué.

La resistencia ante lo comercial es cada vez es ma-
yor. Y tú, querido emprendedor, te guste o no, tendrás
que elaborar una estrategia de captación de nue-
vos clientes que tendrá que lidiar con este miura.
Una noticia buena y otra mala. Primero la mala (cuan-
to antes mejor, ¿no?): esta resistencia hacia lo co-
mercial es merecida y, aunque tu nueva empresa no
tenga la culpa, tú y tu empresa también os enfrenta-
réis a la desconfianza y el cansancio que muchos de
tus potenciales clientes poseen.
¿La buena noticia? Podemos juntos analizar qué es-
trategias han empleado estas empresas (y sus ven-
dedores) que han generado esta mala imagen. Y al
ponerlas bajo la lupa, podemos y debemos enterrarlas
y optar por otros caminos. Lo bueno de entender
cómo se ha generado esta desconfianza-resistencia
es que también nos señalará el camino de otro tipo
de comunicación comercial persuasiva que no des-
pierte estos mecanismos de defensa.
¿Quieres un ejemplo?

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tas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y mar-
TÉCNICAS
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marketing ventas y marketing

Imagínate que a un amigo soltero le hablo de una amiga del trabajo que también está libre y que quiero
presentarle. “Es fantástica, divertida, atractiva, elegante, simpática… Lo tiene todo la chica.” ¿Cuál crees que
es la reacción más habitual de mi amigo. Es posible que, junto a su deseo de conocerla, también piense…
“¿Seguro que es tan fantástica? No sé, parece exagerado. Y si es tan guay, ¿por qué no tiene pareja? ¿Qué
hace soltera? ¿Y por qué no le echa los tejos él mismo?” Entonces, ¿qué ha pasado? ¿Por qué le he generado
cierta desconfianza? ¿Por qué duda de mi oferta?

Ahora que vamos conociéndonos un poco más creo
que es posible que intuyas la respuesta. Claro, lo has
pillado. Me he pasado con los adjetivos. Y eso ha
despertado su suspicacia.
A nivel comercial -incluso en las formaciones para
vendedores y dependientes- habitualmente se nos ha
instado a hablar bien de nuestro producto. ¿Cómo
podría ser de otra forma si queremos venderlo? In-
cluso cambiamos las palabras negativas (por ejemplo,
“caro”) por otras menos perjudiciales e incluso por
otras positivas (en este caso, “de alto valor”). Durante
años, esta sutil estratagema funcionó. Pero como casi
todo, hoy este enfoque está quemado. Y tal y como
desarrollaremos más adelante, la confianza va de la
mano de lo negativo. Así que te adelanto una primera
perla:
PROHIBIDO HABLAR (DEMASIADO) BIEN DE TUS
PRODUCTOS O SERVICIOS
Lo siento, tú eres el hijo de la criatura y no eres creí-
ble. Tendremos que buscar otra forma de persuadir.
Un desafío: tengas el proyecto que tengas, ¿a qué te
vas a enfrentar?
muy mal para subsistir. Así que tendremos que
desarrollar estrategias para gestionar el precio y
la petición de descuentos.
¿Estás preparado para que enterremos todos las téc-
nicas y estrategias comerciales que han terminado
demonizando al perfil comercial y poniéndolo más
difícil? Y lo siento pero los amigos de Diógenes: no
están invitados a subirse a este barco. Y tras el en-
tierro, entonces, y sólo entonces, podremos buscar
otras estrategias para gestionar estos tres puntos.
¿Sigues conmigo?
2.1 LA GRAN PARADOJA COMERCIAL
ACTUAL
Proposición nº1: “La mayoría de la empresas no
se muestran receptivas ante nuevos proveedores. No
es que sea difícil captar comercialmente a un nuevo
cliente, ya resulta complicado que te abran la puer-
ta. Ni siquiera te reciben y como mucho te ofrecen
la posibilidad de que les envíes algo genérico por
email.” ¿Os suena? Seguramente. Es la cantinela ha-
bitual que muchos vendedores comentan en corrillos,
cursos y reuniones de todo tipo.

1. Desconfianza infinita + resistencia (enfoques Proposición nº2: “Hoy la fidelidad a un proveedor

persuasivos tradicionales quemados)
2. Bajo nivel de atención. Seremos concisos y bus-
caremos juntos formas de llamar la atención de
tus clientes porque su atención hoy es oro. Y no
te la van a prestar fácilmente.
3. O conseguimos diferenciarnos y que los clientes
lo valoren o tendremos que ser realmente bara-
tos. Y, créeme, los más baratos lo suelen pasar
ya no existe. Clientes con años de relación te aban-
donan por ofertas de la competencia que mejoran en
céntimos nuestra oferta. Qué asco. ¿Es que se les ha
olvidado todo lo que durante años hemos hecho por
ellos, salvándoles el trasero en más de una ocasión?”
También os suena ¿verdad? Otro mantra muy corrien-
te del día a día comercial.
Según muchos, estas dos sentencias son fotografías
muy exactas de la realidad comercial. Parecen irre-

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m
ta
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batibles, evidencias en toda regla. Verdades como varias explicaciones.
k
puños. m
1. Aunque parezca una paradoja pueden armoni- ta
Juguemos a algo. Crucémoslas. Te propongo que pon- zarse ambas. No es que los clientes no quie-
gas una idea frente a la otra y puede que descubras ran recibir a nuevos proveedores y, a la vez, v
una curiosa paradoja. P-A-R-A-D-O-J-A (no siempre sean infieles a sus proveedores. Es a ti (o a k
se emplea correctamente esta palabra.) Piensa en tu empresa en general) a quien no quieren, m
ello unos segundos. o querrán, recibir (obviamente, a otros pro-
veedores sí que los reciben). Y puede que
ta
¿Lo tienes? ¿Encontraste el gap? ¿Todavía no? Bueno, con tu empresa no estén fidelizados muchos
si todavía no has descubierto algo insólito, una pe- clientes (pero con otros proveedores sí lo es-
queña ayudita… (si ya lo tienes puedes ahorrarte el tán). Ahí va, ya lo he dicho.
próximo párrafo).
2. ¿Y si quieren comparar ofertas y, en ocasiones,
¿Qué pasa cuando una fuerza imparable choca con- cambian de proveedor por cifras ridículas, por
tra un objeto inmovible? Este clásico juego-problema qué no nos reciben si les anticipamos que tene-
está muy sobado, es posible que lo conozcas. No se mos ofertas interesantes? Pues porque no nos
puede contestar a la pregunta porque en la propia creen (y a otros sí, por eso los reciben). Los
cuestión se encuentra un error de concepto: una pa- compradores han recibido -perdido el tiem-
radoja. No pueden existir al mismo tiempo una “fuerza po- a tantos proveedores que por teléfono o
imparable” y un “objeto inamovible”. O existe una o la email prometían una mejora que en la visita
otra. Pero las dos no es posible. se evaporaba. Así que filtran las ofertas que
suenan a más de lo mismo. Filtran -y ni siquiera
Vuelve a las dos “verdades” comerciales del principio.
abren la puerta- a propuestas que se parecen
¿Ves ahora lo que ocurre? ¿Cómo puede ser que los
a otras que prometieron y que a la hora de la
clientes no reciban a nuevos proveedores y, al mismo
verdad, defraudaron.
tiempo, mantengamos que no hay fidelización? ¿Si no
reciben a nuevos proveedores es que quieren seguir ¿Cuál es el siguiente paso? Pues si ambas frases
trabajando con sus proveedores actuales, no? Y si, se dan en tu proyecto empresarial, tocará analizar
al contrario, están pendientes de las ofertas de los nuestras ineficaces estrategias de captación o de
competidores de sus proveedores entonces no hay fidelización. Porque nos guste o no alguien de tu
fidelización… ¿Cómo es posible que no nos reciban, competencia estará haciendo otras cosas para que
y más cuando para conseguir la cita decimos que le abran las puertas nuevos clientes y para fidelizar
vamos a mostrar una oferta muy interesante? Al igual a sus clientes.
que en el juego clásico, las dos sentencias se anulan.
O una o la otra. Pero si la primera fuera cierta la Y por si acaso estás pensando… “seguro que les abren
segunda no tendría sentido, y viceversa. las puertas y fidelizan porque son más baratos.” Te
susurro una pregunta-reflexión. ¿La crisis está cas-
¿Hay explicación? ¿Es posible que una de estas dos tigando con mayor dureza a todas las empresas con
máximas que repiten constantemente cientos, mi- productos más caros? ¿Y todas las empresas con los
les, de comerciales sea mentira? Probablemente en mejores precios se están hinchando a vender? Venga,
este momento estés buscando tu explicación. ¿Cuál no seamos ingenuos.
es inexacta? ¿Son exageraciones? ¿Hacia qué lado se
decanta más tu opinión?

Yo también tengo mi opinión (puede que te lleve ven-

taja simplemente porque llevo pensando en ella un
par de años). ¿La comparto? Aunque en realidad tengo

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PROBLEMA-SOLUCIÓN.
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UN POCO DE ORDEN
03
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3.1 LA FALTA DE CREDIBILIDAD DE LOS

ARGUMENTOS TRADICIONALES
“Cuando pruebe nuestros producto se dará cuenta de…
En nuestra cafetería encontrarás las mejores… Nuestra
tienda posee el mejor stock de… Nuestros precios son
insuperables…”

¿Necesito continuar con los ejemplos? Puede que estés

pensando que todas estas frases siguen estando en la
calle. Es cierto. Pero eso no significa que sigan funcio-
nando. Muchas empresas se resisten a abandonar enfo-
ques persuasivos quemados aunque parezca evidente
que día tras día funcionan menos.

La venta tradicional se centra en argumentos sobre las

bondades (llámalo beneficios, llámalo ventajas o llámalo
como gustes). Una de las leyes básicas de comunicación
apunta la relación entre problemas y soluciones. Cuando
tenemos un problema buscamos las soluciones. Y cuando
nos aportan soluciones (a no ser que estas encajen como
un guante en nuestro problema y que confiemos en quien
nos la aporta) buscamos problemas a esas soluciones. En
el lenguaje tradicional las llamamos “objeciones”. Noso-
tros argumentamos y el cliente objeta.

“Pues no lo veo muy claro… El precio me parece excesi-

vo… Yo estoy muy contento con mi proveedor habitual…
Es que ahora me pillas con un poco de prisa y no puedo…”

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La línea clásica señala que la objeción te acerca a la
venta porque te permite averiguar lo que no lo encaja
al cliente. ¡Y una porra! ¿Conoces a algún vendedor
que se alegre cuando el cliente objeta? Obviamente
no. La objeción te aleja de la venta porque es un
obstáculo que si no logras salvar terminará con tus
posibilidades con ese cliente.
Pero, y aquí está el quid, la objeción nace de nuestro
argumento persuasivo. Y, normalmente, el exceso de
maquillaje de nuestro argumento suele provocar el
mismo nivel de maquillaje en la objeción del clien-
te. ¿Entonces cómo gestionamos las objeciones?
Noooooooo. Esa no es la pregunta. La pregunta es
¿Cómo prevenimos las objeciones? Pues enten-
diendo los dos modelos genéricos a la hora de vender.
VENTA CON ARGUMENTOS
VS
VENTA CON PREGUNTAS
VENDER CON SOLUCIONES
VS
VENDER CON PROBLEMAS
3.2 SIEMPRE ‘NEGATIFFFFO’
Por instinto de supervivencia, los problemas atraen al
cerebro como un imán atrae al hierro.
La supervivencia estaría en peligro si la mente fuera
incapaz de identificar problemas reales o potenciales.
Es un hecho biológico y el punto central de la psico-
logía bioevolutiva: el principal factor explicativo de la
conducta humana reside en el instinto de superviven-
cia y el protagonismo de los problemas en el cerebro.
Sin embargo, el protagonismo de los problemas no
14
abunda en la mayoría de comunicaciones comercia-
les, sino que el enfoque se centra en las soluciones o
los beneficios. Esta circunstancia ocurre en ventas y
en el terreno publicitario
¿Qué se deduce de la publicidad de cualquier perió-
dico o revista? ¿Cuáles son los aspectos que llaman
la atención?
Disfrute de unas vacaciones inolvidables: Hotel.
Duerma profundamente: Colchones.
Confeccione fácilmente su propia página web: Infor-
mática.
Oferta especial de Cursos: Formación.
Beneficios y soluciones. ¿Cuál es la reacción cuan-
do se ve estos anuncios? ¿Incitan a descubrir más
información sobre cada uno de ellos? La respuesta
es negativa, a no ser que los beneficios o soluciones
conecten con algún problema que ya se tenía pre-
viamente en mente. Y que creamos (confiemos) en
el mensaje.
Por el contrario ¿Con qué se queda la mente en un
periódico o revista? ¿Tal vez la editorial sobre el
último escándalo político? ¿O el último caso de vio-
lencia callejera? ¿Una propuesta sobre aumento de
impuestos? ¿Una polémica sentencia judicial? ¿Quizá
la subida de precios y las consecuencias sobre su
bolsillo han atenazado su atención?
Algunos ejemplos:
La subida de las hipotecas frena la venta de pisos.
Atacan un local con un artefacto casero.
Las fugas de gas se disparan por obras en las vías
públicas.
La Oposición insiste en el trasvase del Ebro pero el
Gobierno paraliza las inversiones hídricas en 2015.
¿Por qué impactan menos los positivos anuncios
publicitarios e impactan más los acontecimien-
tos problemáticos de la prensa diaria? ¿Acaso los
lectores son pesimistas o masoquistas y buscan los
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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marke-
ting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ven-
tas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y mar-
TÉCNICAS
keting ventas y marketing ventas DE VENTAS
y marketing ventas yPARA
marketing ventas y marketing
aspectos negativos? ¿Por qué los diarios, radios y
telediarios se nutren de problemas o aspectos nega-
tivos? La respuesta a esta pregunta radica en que los
medios de comunicación venden información diaria.
Por tanto, necesitan que su audiencia compre perió-
dicos cada día. Lo que se vende a diario tiene que
basarse en una necesidad básica. Y los problemas
constituyen una necesidad básica.
No news, good news: sin noticias, buenas noticias,
se dice en el argot periodístico. Y, por ello, estos
medios apelan a una necesidad vital de la mente: los
problemas “venden”.
Sin embargo, se ha enseñado -mal enseñado- que
vender es igual a facilitar soluciones o ventajas sin
mencionar los problemas. Y ello, no sólo dificulta la
venta sino que transgrede la forma en cómo funciona
el cerebro.
3.3 ¿QUÉ PRIORIZA EL CEREBRO?
Va usted por la carretera conduciendo. Su mente se
recrea en el paisaje, recuerdos, proyectos… Le acom-
paña una música suave. De repente, ve al fondo unas
luces centelleantes. Conforme se acerca, observa que
se trata de un control policial. Su mente ha dejado de
vagar. Reduce la velocidad, comprueba que lleva el
cinturón de seguridad abrochado y apaga la música.
En una palabra, su cerebro se concentra sólo en lo
que va a ocurrir a continuación.
¿Qué ha sucedido? El problema en la carretera ha
captado su atención. Ahora mientras la policía efec-
túa el control usted no piensa en otra cosa. ¿Sabe
por qué? La causa se llama “problema”. Es la misma
causa por la que la gente es indiferente al tráfico
hasta que aparece la sirena de una ambulancia o co-
che de policía. En ese momento aparece el problema
y monopoliza la atención.
Nadie presta atención al tráfico diario hasta que no
aparece un problema. Basta la presencia de un pro-
blema plasmado en la sirena de una ambulancia o
coche de policía para romper la indiferencia de los
transeúntes
Imagínese a un transeúnte que mientras se despla-
EMPRENDEDORES
za al trabajo está pensando en los problemas de su
ordenador: la velocidad de proceso cada vez es más
lenta y se bloquea últimamente con frecuencia. De
pronto, ve un luminoso en una tienda de informática:
“Excelentes ordenadores a precio único”. ¡Qué suerte
tienen algunos! -piensa él. Sigue resignado su camino
y alguien le entrega un folleto en plena calle. “¿Actúa
su ordenador de forma extraña? ¿Hace más cosas
raras que de costumbre? Pueden ser los primeros
signos de una avería del disco duro. Arreglamos su
ordenador a domicilio. Desplazamiento + 1 hora, 70
euros. 30 euros por hora suplementaria”.
¿Qué hace con ese folleto? Seguramente guardarlo.
Alguien le ha dicho: “Hey, ese es su problema. Y no-
sotros somos su solución”.
Por instinto de supervivencia, el cerebro prioriza el
problema y el “dolor” que ello provoca. “Dolor” en un
sentido técnico. Dentro de un juego de palabras, en
inglés se dice, “no pain, no gain” (si no hay “dolor”,
no hay ganancia).
Dado el papel que juegan los problemas en el funcio-
namiento del cerebro, es preciso hablar de problemas
para atraer la atención del cliente. Sin embargo, la
mayoría de mensajes comerciales obvian los proble-
mas y huyen del lenguaje negativo.
Se dice que no se deben utilizar “palabras negativas”
en la comunicación comercial. Hoy la realidad es jus-
to lo contrario.
3.4 ¿Y SI LE DAMOS LA VUELTA?
Problema, preocupación, malestar, inconveniente, in-
satisfacción, fallos, errores, defectos, equivocaciones,
fiascos, desaciertos, despropósitos, dificultad, moles-
tia, pega, traba, contrariedad, aprieto, temor, intran-
quilidad, inquietud, agobio, miedo, desventaja, perjui-
cio, daño, percance, inadecuado, fastidio, desasosiego,
incomodidad, disgusto, descontento, desazón, enfado,
contrariedad, conflicto, engaño, decepción, peligro,
riesgo, amenaza, inseguridad, incertidumbre, duda,
confusión, derroche, complicación, obstáculo, acci-
dente, atraco, timo, estafa, fraude, trampa, falsedad,
enredo, mentira, encerrona, farsa, alarma, susto, pér-
dida, deterioro, avería, traspiés, carencias, insuficien-
15
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ting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ven-
tas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y mar-
keting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing
cias, lagunas, contratiempo, irritación, enojo, rabia,
desagrado, inexistencia, necesidad, deterioro, extor-
sión, depreciación, devaluación…
¿Entonces la solución no tiene ninguna importancia?
Hombre, no nos pasemos.
Se ha enfatizado tanto el “problema” que puede pa-
recer que la solución reviste menor importancia. En
realidad, es una cuestión de prioridad. Primero “el
problema”, y luego “la solución”. Primero, el dolor,
y luego el calmante. Primero el diagnóstico, y luego la
prescripción o tratamiento. Primero, el túnel, y luego
la luz al final del túnel. Esta es la secuencia problema
y solución.
Problemas y Soluciones forman un dúo inseparable.
Ya en nuestra educación encontramos los primeros
esquemas de este binomio. Primero se nos advirtió
de ciertos peligros o problemas (circulación vial, lu-
gares peligrosos, etc.) y luego se nos dio la solución.
No obvies la solución para hacer frente al problema.
Es más, cuánto más dramatices el problema, la solu-
ción será mejor recibida y la venta será más viable.
Estructura basada en problema-solución: existe
el problema “X” del cual usted nos habla y ello nos
puede llevar a la consecuencia “Y” por lo que el pro-
ducto “Z”…
3.5 ALGO MÁS DE MADERA
¿Qué pesado está el tipo que ha escrito este libro con
los problemas? ¿Sí? Vaya, lo siento. No era mi inten-
ción resultar pesado. Y eso que aún que me quedan
un par de ases en la manga. Entonces, ¿continúo? ¿Sí?
Gracias.
Como hemos visto en los primeros capítulos, cuando
expresamos soluciones (argumentos persuasivos) el
cliente no siempre nos cree. Ya sabes, estamos ha-
blando bien de nuestro producto o servicio, e incluso,
aunque sean verdades como puños, el recelo puede
ser una respuesta habitual.
La confianza va asociada a la sinceridad. Obvio,
¿no? Pero aunque sea verdad, si lo que decimos nos
beneficia (y por ello suena comercial) puede generar
16
desconfianza.
Sin embargo, cuando hablamos de problemas, sin to-
davía mencionar que nosotros tenemos la solución,
es más fácil generar confianza. A nivel lingüístico es
inusual que lo negativo genere desconfianza. Todavía
no estamos vendiendo nada. No es sólo que los pro-
blemas capten más la atención que las solucio-
nes. Es que además los problemas no necesitan
confianza.
Así que ya sabes, si también crees que la desconfian-
za y la falta de atención son dos de los problemas
más importantes a los que te vas a enfrentar con tu
nuevo proyecto empresarial… aquí tienes una herra-
mienta que te ayudará a minimizar la desconfianza y
a maximizar la atención. Y sí, es rara. No puede ser
de otra forma. El enfoque clásico ha generado esto.
Así que estamos obligados a mirar hacia otro lado su
queremos diferenciarnos.
Ahora, que entendamos esta nueva estructura no sig-
nifica que sepamos cómo utilizarla en nuestro ne-
gocio. Así que dediquemos las siguientes páginas a
desarrollar esta idea. Y seguramente no hace falta
que lo mencione, pero… Una vez que las cartas están
sobre la mesa, si esta apuesta no te convence casi
mejor que no pierdas el tiempo con la lectura. A mí
me encantaría que te quedaras un ratito más pero no
esperes que me desvíe de la línea marcada.
3.6 egocentrismo: soluciones vs
problemas
Volvamos al concepto de empatía para entender el
talón de Aquiles de la mayoría de las técnicas clási-
cas de venta.
Cuando se le pregunta a un profesional en qué con-
siste su trabajo, las respuestas suelen implicar solu-
ciones egocéntricas: soy asesor fiscal; vendo casas;
soy jefe de ventas en una empresa; soy médico.
Unas contestaciones menos egocéntricas basadas en
problemas y soluciones ajenas podrían ser: estudio
los problemas de mis clientes en relación a los im-
puestos que tienen que pagar; analizo los problemas
de mis clientes para encontrar la casa que desean
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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marke-
ting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ven-
tas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y mar-
TÉCNICAS
keting ventas y marketing ventas DE VENTAS
y marketing ventas yPARA
marketing ventas y marketing
comprar; examino los problemas que puedan tener
mis vendedores en sus entrevistas comerciales; in-
vestigo los síntomas o problemas de mis pacientes
para diagnosticar su enfermedad. Contestaciones sin
duda más prolijas, pero más reales.
Si toda venta es la solución a un problema o de-
seo (en el caso del deseo, el problema sería no sa-
tisfacer el deseo) la solución tiene que amoldarse al
problema o deseo del cliente como un guante. Cuando
se realiza el trabajo de ponerse en los zapatos del
cliente, y descubrir su problema o deseo, la venta
vía argumentación personalizada puede caer por su
propio peso.
Apelar al problema y solución del cliente genera una
respuesta automática de aceptación en su cerebro. El
esquema mental problema-solución esta interiorizado
en el cerebro. Es un condicionamiento interno que
produce los mismos efectos que la salivación auto-
mática en perros adiestrados para asociar el sonido
de un timbre con la entrega de alimentación (efecto
de Pavlov).
“Cada cliente es un mundo”. Es la frase tópica y típi-
ca. Pero para que esta frase no sea un mero ejercicio
de retórica o toreo de salón, es preciso descubrir el
problema y solución específica para cada cliente.
Cuando este descubrimiento no se lleva a cabo por-
que no se escucha bien al cliente o no se le formulan
las preguntas pertinentes, el cliente debe aguantar
un sinfín de argumentaciones ajenas a su específica
problemática.
Resulta difícil descubrir los problemas y soluciones
del cliente en una conversación, sobre todo si el ven-
dedor se encierra en su egocentrismo o “su propia
red”, y no formula preguntas ni escucha de una forma
apropiada.
A veces, y a efectos comerciales, en una conversa-
ción comercial sólo se plantean preguntas “adminis-
trativas”: ¿Cuántas habitaciones desea? ¿En qué sitio
le gustaría? ¿Qué superficie aproximada? ¿Cuál es su
presupuesto inicial?
Estas preguntas son de puro trámite informativo. Por
EMPRENDEDORES
lo que sólo cuando se empiezan a plantear al cliente
preguntas más profundas sobre problemas, deseos,
expectativas, preocupaciones, etc. nace la posibilidad
de motivarle a la compra: ¿Qué es lo que más valora
en una casa? ¿Qué aspectos le gustaría mejorar en
relación a su vivienda actual?
Estas y similares serían preguntas dirigidas a buscar
una motivación personalizada. La personalización
se identifica con descubrir los problemas, deseos,
intereses y soluciones específicas para cada cliente
o tipo de clientes. Con este concepto se huye del
“todo vale” o “café para todos” o los “discos rayados
de ventas”.
Uno de los ejemplos más brillantes sobre cómo mo-
tivar el deseo de compra pertenece a un científico, el
inventor de la electricidad, Michael Faraday. Cuando el
Primer Ministro británico, William Gladstone, le pre-
guntó para qué servía el nuevo invento que Faraday
pretendía venderle, el científico se limitó a contestar:
Este invento le permitirá recaudar más impuestos
para las arcas del Estado, y por tanto le permitirá
aliviar la financiación del Imperio Británico. (Perfecta
definición contextual de problema y solución centra-
da en un enfoque alocéntrico o heterocéntrico por
oposición a un enfoque egocéntrico).
Otro ejemplo. Hace unos días leía un artículo en el
nº318 de la revista musical Ruta 66. Era un informe
sobre sellos independientes y en él, Sean Bohrman
-cofundador del sello Burger Records- hablaba sobre
el insólito formato en el que sacan sus novedades
discográficas. “El mercado estaba ahí pero nadie
parecía darse cuenta de ello. Toda una generación
de chavales se movía arriba y abajo con los coches
de sus padres, con radiocasete incorporado, pero sin
música nueva y excitante que escuchar en ellos…
También ayudó que a los sellos para los que graba-
ban muchas de las bandas que editamos en casete
no les importa para nada ese formato, así que nos
decían ‘claro, adelante’… El año pasado (2013) edita-
mos 250 referencias y en estos siete años de vida
habremos vendido unos 250.000 casetes, lo que es
una auténtica locura si piensas que estamos en 2014.”
¿Un sello discográfico que vende casetes en 2014?
¿Cómo puede ser? Pues sí, es cierto y la explicación
17
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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marke-k
ting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ven-m
tas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y mar-ta
keting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketingti
m
ta
v
es sencilla: hay un problema previo (chicos con radio- 2. Diseñamos una propuesta que encaje con esa k
casete en el coche) que facilita el producto. necesidad m
El problema es que cuando pasamos a la venta obvia-
ta
En realidad no tendría que ser tan extraño. El diseño
de un nuevo negocio suele empezar así: mos la primera parte y nos centramos en la segunda. v
Y la dupla problema-solución se rompe.n k
1. Existe una necesidad, que llamamos oportuni-
dad de negocio • 29-34: Calificación moderada-baja en habilid m
ta

18
ventas
ventasy ymarketing
marketingventas
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y mar-
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y marketing ventas yPARA EMPRENDEDORES
marketing
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ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y mar-
keting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y
marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ven-
HERRAMIENTAS: MANUAL DE USO
04
as y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

4.1 ¿PUEDO ENTRAR?

Ya tenemos el concepto. Ahora necesitamos las herra-
mientas, ¿no? Bien, primero nos centraremos en el pro-
blema, pero, ¿en cuál? ¿Pueden existir varios? ¿Y cuál es
el que realmente le interesa a un cliente? Pues habrá que
averiguarlo. ¿Será fácil? Pues, depende. Depende de la
habilidad que tengamos para indagar sobre él.

¿Te puedo contar un ejemplo ilustrativo donde dibuja-

mos todo el proceso completo?

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keting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

Dos amigos crean una administradora de fincas. Cuando diseñan su servicio elaboran una lista de sus pun-
tos diferenciales con la competencia. De ahí extraen el argumentario. Y salen unos cuantos. Son las armas
con las que van a intentar arrebatarles la gestión de comunidades a sus competidores. Primero lo intentan
con el modelo clásico comercial.

1. Mediante tele-concertación y visitas logran que algunas comunidades de vecinos les permitan ofrecer
su servicio.

2. En la presentación cuentan su argumentario. “Somos muy rápidos.” “Nos tendréis allí para lo que
necesitéis, damos un servicio de calidad.” “Apostamos por la formación de los trabajadores de la co-
munidad”, etc. Mientras lo cuentan las reacciones habituales son de incredulidad, de falta de atención
o, los que muestran interés lo hacen a través de objeciones donde muestran que o bien no se creen
lo que decimos o que simplemente les da igual.

Tras unas semanas bastante calamitosas, deciden probar otra cosa. Convierten cada uno de los argumentos
persuasivos en qué problema resuelven, profundizan de veras en este tema. Por ejemplo, la formación de
los empleados es el argumento. ¿Pero qué evita? ¿Paradas cardíacas de residentes donde la intervención
del portero con formación en primeros auxilios logra salvarle la vida? ¿Y qué hay del número de niños
que fallecen todos los veranos en las piscinas de sus urbanizaciones? Recuerda, cuanto más detallado (y
sangrante) sea el problema, más opciones tendrás de captar la atención.

Llega el momento de la reunión con la comunidad. Y, en esta ocasión, van haciendo preguntas sobre cada
uno de los argumentos para verificar si a los clientes les preocupa ese tema o no. Cuando no muestran
interés, ni se les ocurre verbalizar el argumento asociado. Pero cuando notan dolor, cuando descubren que
esa preocupación sí está en los clientes, entonces deciden entrar en el argumento asociado. Incluso, como
veremos más adelante, la forma de verbalizar la solución también se aleja del modelo clásico que puede
generar desconfianza.

¿Por qué demonios hay que contarle todos los argumentos de venta al cliente si es muy probable que
algunos de ellos le importen un bledo? Primero preguntas para averiguar si encaja y, luego, entras.

Hace unos años me contaba un amigo que trabaja en una entidad financiera que un día entró un tipo en
la oficina preguntando por un depósito del que acababa de ver un cartel en la puerta. Tras hacerle un
par de preguntas rutinarias de rigor (cuánto dinero quería invertir, durante cuánto tiempo, etc.), empezó a
explicarle las fabulosas ventajas del producto. “Al fin y al cabo para eso están los folletos, nos sirven de
guía para explicar los productos” me confesó mi amigo. “Pero va el tipo y, antes de que termine, suelta
una tonta disculpa y se despide. Te lo juro, la gente está loca.” Entonces le pregunté a mi amigo sobre los
argumentos que le contó al tipo. “Empecé por el tratamiento fiscal. En el manual es el primer argumento y
suele ser infalible. A todo el mundo le interesa pagar menos impuestos.” Mientras me hablaba yo pensaba…
¿Seguro? ¿Todo el mundo hace la declaración de la renta? ¿Y si era alguien que éticamente no quiere pagar
menos? ¿No hubiera sido más sencillo preguntarle primero qué le había llamado la atención de ese depósito
en concreto? Seguro que le hubiese hablado de su “problema”. Seguro que le habría ayudado a eliminar los
argumentos que al cliente le daban igual y a centrarse en aquellos que si le tocaban la fibra. Y luego, antes
de contarle el “rollo” de cada argumento podría haberle hecho algunas preguntas de control para averiguar
antes si ese argumento concreto iba a sumar o no. ¿El año pasado realizó usted la declaración de la renta?
¿Y quedó contento con el resultado?...

¿Es tan complicado?

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TÉCNICAS
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y marketing ventas yPARA EMPRENDEDORES
marketing ventas y marketing

4.2 sOFTWARE: GESTIÓN DE LA
RESISTENCIA
El subsuelo previo a la indagación se basa en ga-
nar la confianza del cliente. Si ello no se consigue,
cualquier pregunta suscitará la resistencia del cliente
a contestar adecuadamente. Confianza y resistencia
son términos opuestos. Por lo que para ganar la con-
fianza del cliente se precisa en principio comprender
la resistencia.
Cuando llueve, el agua siempre se dirige a los mis-
mos lugares según los surcos y relieves del terreno.
Esta metáfora ilustra en qué forma funciona la re-
sistencia. El cerebro recibe información en base a
unos esquemas ya trazados de antemano. A través de
estos esquemas discurrirá la recepción de las ideas,
y cualquier idea capaz de romper o desviar estos es-
quemas, aunque sea en forma mínima, puede suscitar
resistencia.
Dado que la mente no acepta todo lo que recibe, sino
sólo aquello que encaja con sus esquemas internos,
es aconsejable que el vendedor reduzca y retrase la
expresión de ideas contrarias a los esquemas menta-
les del cliente. En este sentido, la obsesión por tener
razón alimenta la resistencia del cliente.
¿Quiere vender o quiere tener razón?
En general, el cliente piensa que está en posesión
de la verdad, nada más que la verdad, y nada que no
sea su verdad. Por lo que es poco proclive a dejarse
romper sus propios esquemas en beneficio de es-
quemas ajenos.
Cada cliente cree tener creencias, pero las creencias
le tienen a él y se disparan cuando se le coloca en el
disparadero de que alguien piense por él.
Por tanto, cualquier idea o concepto del vendedor
contrario al esquema del cliente genera una resisten-
cia directamente proporcional a la fuerza necesaria
para desalojarla (Principio de Arquímedes aplicado a
la comunicación).
Entonces, ¿hay que darle la razón al cliente? No. La
frase, “usted tiene razón”, “estoy completamente de
acuerdo con usted” u otras similares tampoco sir-
ven. “La razón se le da a los tontos”, afirma un viejo
refrán. Este tipo de frases tampoco sirven para evi-
tar la resistencia del cliente. Estas frases suenan
a manipulación barata y el cliente se acoraza ante
cualquier intento de influencia poco sutil. La solución
para vencer la resistencia reside en saber utilizar el
ego del cliente.
Tal como te he expuesto, el cerebro tiende a filtrar lo
que oye en relación con los intereses, deseos y pro-
blemas preexistentes, ya sea para aceptarlo o recha-
zarlo. Así, todo cliente oye todo pero sólo “escucha”
su propio mensaje en boca de otro, y sólo acepta la
nueva información cuando ésta se conecta con la que
él ya tiene en su cabeza. Puro egocentrismo.
La resistencia no es por tanto un fenómeno exclusivo
de la venta. En realidad se manifiesta en cualquier
tipo de relación. Los hijos crean resistencia a los
padres; los colaboradores a sus jefes; los clientes a
los vendedores; etc. En suma, la resistencia es algo
muy humano que nos separa de otros seres humanos,
si bien en la venta la resistencia aparece más acen-
tuada ya que se persigue un cambio, y el vendedor
y el marketing en general actúan como “agentes del
cambio”.
¿Por qué la percepción mental es tan rígida?
Existe una razón lógica para justificar la rigidez men-
tal. Si el cerebro no funcionase por esquemas, aun
las cosas más simples como vestirse, por ejemplo,
serían agotadoras. Combinar 11 prendas de vestir su-
pone más de 64 millones de posibilidades. La mayo-
ría de ellas absurdas (ponerse los zapatos antes que
los calcetines, por ejemplo).
Por tanto, el cerebro está diseñado para no ser
creativo y para funcionar dentro de unos es-
quemas lógicos y estereotipados. Ello explica la
dificultad de inventar productos “en apariencia” tan
simples como la maleta con ruedas, la fregona o el
chupa-chups... Por no hablar de otros inventos más
sofisticados que han precisado, al margen de nota-
bles investigaciones, la ayuda de una salto intuitivo,
el azar, o incluso un error, como es el caso de los
post-it.

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keting ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing
La rigidez mental al cambio crea resistencia, y ésta
se convierte en el enemigo público número uno de
la venta. Las preguntas del vendedor pueden causar
resistencia en el cliente y deteriorar la confianza in-
terpersonal.
Por tanto, puede afirmarse que la eficacia en la inda-
gación va unida a cómo manejamos la resistencia del
cliente. Ésa es la autentica prueba de fuego. Y basta
escuchar cómo un vendedor inicia una conversación
para saber cómo va a responder el cliente a las pre-
guntas formuladas. En la venta, las pequeñeces matan
las grandes relaciones. No es extraño. También las
grandes relaciones nacen de pequeñeces.
Es preciso, por tanto, que el vendedor domine estra-
tegias verbales para reducir la resistencia, crear un
clima de confianza e indagar con eficacia. Estas es-
trategias son las tres que describimos a continuación.
4.2.1 acompañar
Las técnicas de “acompañamiento” tienen una doble
función: reducir la resistencia del cliente y crear un
clima de confianza que facilite la respuesta a las
preguntas formuladas durante la indagación.
Acciones de “acompañamiento”:
1. Repetir la idea o ideas expresadas por el cliente
con iguales o similares palabras
2. Manifestar puntos de concordancia con lo que
el cliente expresa, y en caso necesario, exponer
de menos a más la discordancia retrasándola al
máximo
3. Condensar lo que el cliente expone en dos o tres
palabras que sinteticen todo lo que él expresa
4. “Acuses de recibo”, palabras de uso genérico
(“muy bien, estupendo, correcto, genial, intere-
sante, comprendo cómo se siente, ya lo creo,
eso es como todo, etc.) que proyectan la idea de
aceptación a lo que el cliente expresa
5. Gestos de asentimiento o sincronización mien-
tras el cliente habla, así como reducir la distan-
cia física con el cliente en momentos claves
22
6. Elogiar alguna opinión expresada por el cliente
pero de una forma muy moderada y con poca
frecuencia
7. Utilizar palabras posibilistas (“tal vez, es posible,
quizá, posiblemente, puede, podría, a lo mejor,
etc.) para suavizar frases que el cliente podría
rechazar
8. Conectar algo de lo que dice el cliente con la
nueva afirmación o pregunta que sigue a su in-
tervención
El acompañamiento parte del principio de recipro-
cidad inherente en el subconsciente: “sí el vendedor
demuestra que no va a lo suyo” -todo ello expresado
de una forma sutil para no levantar recelo al respec-
to- al final el cliente va a estar inclinado a “ir a lo
del vendedor”.
El principio psicológico que determina este compor-
tamiento se denomina “asonancia cognitiva” (León
Festinguer) y supuso un importante paso a la hora
de interpretar las fobias y filias recíprocas en las
relaciones interpersonales de todo tipo. Este princi-
pio determina que el ser humano se siente obligado
a ser coherente consigo mismo, por lo que si una
persona es capaz de despertarle sensaciones de con-
cordancia e interés, por un principio de coherencia,
se sentirá obligado a corresponder en similar grado
a esa persona. En lenguaje corriente, la máxima “los
sentimientos son mutuos”, recoge esa sabiduría an-
cestral esparcida en diferentes culturas a través de
los tiempos.
Por el contrario, y siguiendo el mismo principio, si el
vendedor da la sensación de “ir a lo suyo”, el cliente,
lógicamente, actuará de la misma manera, y ello au-
mentará su resistencia.
4.2.2 lenguaje no ok
Un comercial siempre demasiado seguro de sí mismo
puede crear una actitud de intimidación o agresivi-
dad en el cliente, y cuando ello ocurre el cliente se
defiende en vez de confiarse y facilitar la indagación.
El lenguaje no OK es uno de los aspectos menos in-
tuidos en las habilidades de ventas. Y también es una
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TÉCNICAS
keting ventas y marketing ventas DE VENTAS
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marketing ventas y marketing

de las habilidades que más puede costar aplicar por
cuestión de ego. Al vendedor se le programa para es-
tar o parecer OK en todo momento. Pero esta postura
puede ser un lastre a la hora de ganar la confianza
del cliente.
quiere decir”; “se me hace complicado seguirle en
su argumentación”; “no sé cómo podemos solucionar
esto”, “en este momento me siento confundido…”; “le
voy a decir una cosa que tal vez esté equivocado
pero…”

Al comercial tradicional que se mueve en la autosu- 4.2.3 es usted libre de...

ficiencia se le adivina de lejos. No sólo no consigue
bajar la guardia del cliente sino que levanta barreras.
El exceso de seguridad crea desconfianza. “Dime
de que presumes y te diré de que careces”.
Esta ley se expresa en múltiples dichos en todos los
idiomas del mundo. Cuando todo es OK, “hay gato
encerrado”, “todo parece color de rosa”, “demasiado
bonito para ser verdad”, “bueno, bonito y barato”, “me
va a vender la moto”, “dar duros a peseta”, “tocar
madera”.
Consciente o no, cuando todo parece OK, en la mente
del cliente aparecen pensamientos del tipo:
O.V.O. : Otra vez otro/a
E.N.T.L.C.N.T. : Eso no te lo crees ni tú
E.S.L.D.A.T.: Eso se lo dirás a todos/as
Por el contrario, cuando alguien expresa estratégi-
camente sus dudas o posibles errores, existe una
clara tendencia a creerle. Si el comercial expone una
situación que parece ir en contra de sus intereses, el
cliente puede creerle.
Muchos comerciales intuyen esta ley y aconsejan al
cliente en sentido inverso al habitual: “No te lleves
esto, no es para ti...”, “este prototipo no está saliendo
bueno”, “de este producto no te voy a hablar porque
no es para ti”, “no sé si esto es lo que realmente
usted busca”. Puede pensarse que al obrar así el co-
mercial podría perder una venta. Pero, de momento,
ha ganado la confianza del cliente.
En suma, el lenguaje no OK consiste en parecer dubi-
tativo en momentos estratégicos, o bien no intentar
vender para que el cliente baje la guardia y confíe.
Dado el déficit de confianza del cliente, un vendedor
resulta creíble cuando se expresa en contra de
sus propios intereses. “No sé exactamente lo que
“He de pedirle algo y es usted libre de aceptar o re-
chazarlo”.
“Te voy a decir lo que pienso, si estás de acuerdo,
perfecto; y si no estás de acuerdo, lo entenderé”.
La sensación de libertad facilita la respuesta po-
sitiva del cliente. Y además la sensación de libertad
libera tensión emocional. Por lo que, si el cliente ex-
presa su desacuerdo, se podrá hurgar mejor en las
razones del rechazo.
La sensación de libertad es crucial porque sólo los
actos que parecen libres reflejan lo que realmente
una persona es, sus motivaciones y sus rasgos ver-
daderos. Por el contrario, las actuaciones forzadas
(“actúo así porque no tengo más remedio”) no nos
representan y no nos identificamos con ellas ni con
las personas que nos fuerzan a actuar.
Una variante de “es usted libre de…” consiste en invi-
tar al cliente a decir “no”.
“Mi empresa ha creado un plan de inversión que tal
vez le pueda interesar, o tal vez no. Francamente no lo
sé. Por ello, me gustaría explicarle de qué se trata y
usted decidirá por sí mismo si le conviene o no. ¿Qué
le parece?”
Invitar a la otra parte a decir “no” puede parecer un
suicidio. Pero en realidad cuando es invitado al “no”,
el cliente elimina presión emocional y al no sentirse
coaccionado confía en el vendedor.
“Deseo hacerle una demostración de lo que este pro-
ducto puede hacer en su fábrica. Tal vez le interese,
tal vez no. No lo sé. Si quiere se lo demuestro. Si le
interesa bien; y si no le interesa no pasa nada. No va
a tener problemas en decidir una cosa u otra, se lo
aseguro. ¿Empiezo?”

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En todo proceso de venta o negociación el cliente
siempre se reserva el derecho al veto. Respetar el
derecho al veto es respetar el derecho al “no”. Y ello
transmite confianza al cliente
“Quiero decirle una cosa con la que no sé si estará de
acuerdo o no. Tanto si está de acuerdo como si no
lo está, dígame las razones. De verdad, me interesa
saberlas. ¿Le parece bien que le diga lo que pienso?
Cuesta resistirse a una proposición expresada de
esta manera. La probabilidad de éxito aumenta. Cuan-
do se practica esta fórmula en contextos adecuados,
tal vez uno se siente extraño las primeras veces,
pero le anima sorprenderse de los resultados posi-
tivos que consigue, y extrapola la fórmula del “no” a
otras situaciones.
A veces es preciso renegociar acuerdos. Es mejor
asumir la propia responsabilidad y dejar abierto el
posible “no” a la otra parte:
“Fuimos pésimos negociando la última vez con uste-
des. No podemos cumplir lo pactado sin crear pro-
blemas de entrega. Por ello, queremos hacerles una
proposición y por supuesto pueden decirnos que no si
no están de acuerdo. Pero si están de acuerdo aunque
sea en parte, dígannoslo también. ¿Están de acuerdo?”
¿Qué está haciendo el vendedor? Expresar el dere-
cho al veto del cliente para reducir presión emo-
cional y que impere la confianza y la reflexión. En
este contexto, la otra parte se puede preguntar: “¿A
qué se referirán con los problemas de entrega? ¿Qué
consecuencias nos puede supones los problemas de
entrega?”
La técnica del acompañamiento ya citada crea tam-
bién indirectamente la sensación de libertad. Al evi-
tar el vendedor la confrontación, el cliente se siente
libre de emitir cualquier opinión y ello le crea un
clima de confianza en el cual se siente inclinado
a aceptar finalmente la argumentación personalizada
del vendedor.
La publicidad se nutre con suma frecuencia de este
principio. La contínua referencia a espacios abiertos,
el mar y paisajes exóticos canalizan el ansia de liber-
tad del ser humano. También los eslóganes se dirigen
24
al inconsciente colectivo con el valor de los mensajes
ocultos bien elaborados: “Con la nueva X la libertad
cabe en tu cartera… Y verás qué fácil es tener el
crédito más libre”; “Adonde llega un X no llega nadie,
escápate con él”; “No te prives de X, porque tú eres
libre de tener lo mejor”; “Siéntete libre con X; en X
tienes la libertad de elegir”; etc.
En resumen, el subsuelo de la confianza del cliente se
alimenta de este referente. Por ello, la validez de su
uso es incuestionable.
4.3 reglas DE indagación
Si no haces esto, no preguntes nada al cliente. Casi
mejor, ni te acerques a él.
La técnica de plantear preguntas se ajusta a los
siguientes criterios:
1. Emplear preguntas abiertas para obtener am-
plia información. Preguntas que empiecen por:
qué, cómo, cuándo, por qué, dónde, en qué senti-
do, hasta qué punto, en qué aspectos, etc. (ya sé,
esto es del pleistoceno pero no imaginarías la
cantidad de profesionales que siguen sin caer en
esta obviedad). Las preguntas cerradas empiezan
por un verbo y sólo ofrecen las alternativas de
respuesta: “sí” o “no”. Sirven para cerrar acuer-
dos o mini-acuerdos, no para obtener informa-
ción. Existe mayor tendencia a utilizar preguntas
cerradas que abiertas. Y ello es debido a que se
utilizan las preguntas como estrategia de cierre
y no como medio de obtener información: ¿Esta-
rá usted de acuerdo en que…?
2. A fin de evitar la sensación de interrogatorio,
combinar las preguntas con acompañamien-
tos: a) Repeticiones estratégicas o resumen de
lo expresado por la otra parte. b) Comentarios
concordantes con los que la otra parte expresa,
o bien expresiones de carácter general similares
a las suyas y que por tanto la otra parte no
pueda rechazar (truismos). c) Conexiones (repe-
tir algo de lo que la otra parte ha dicho para a
continuación realizar la pregunta). d) Acuses de
recibos.
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TÉCNICAS
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y marketing ventas yPARA
marketing ventas y marketing
3. Utilizar términos posibilistas para reducir la
posible resistencia a contestar: verbos en
condicional o en pasado, expresiones desperso-
nalizadas y términos posibilistas (tal vez, quizá,
es posible, probablemente, hasta qué punto, en
qué sentido, podría decirse que, realmente, etc.
¿Hasta qué punto diría usted que esto tal vez es
un problema? ¿Qué problemas podría decirse que
le está dando la máquina? ¿Qué es lo que tal vez
usted más valoraría?
4. En algunas ocasiones, es conveniente expresar
primero la intención (¿por qué o para qué se
hace la pregunta?). “Para aclararme un poco las
ideas me gustaría hacerle una pregunta...”
5. “Salvar la cara” de la otra parte con palabras
específicas. Por ejemplo, en vez de preguntar
“¿por qué ha cambiado de opinión?”, es mejor
preguntar “¿cuáles son las razones por las que
ha cambiado de opinión? ¿qué circunstancias le
han llevado a pensar eso? ¿en qué criterios se
ha basado para llegar a ese precio?”. Todo este
tipo de preguntas presupone que el cliente es
una persona razonable o se mueve por criterios
o circunstancias.
6. Cuando exista resistencia fuerte del cliente a
contestar ciertas preguntas, resulta aconsejable
formular una afirmación para que el clien-
te la corrija, complete o confirme y propor-
cione así la respuesta correcta. “Tal vez tu
malestar se debe a lo ocurrido en la reunión de
ayer... (silencio)”.
7. Plantear preguntas breves y no más de una
diferente a la vez. Si bien la misma pregunta se
puede reformular de tres maneras distintas para
reforzar su contestación. Esta técnica se deno-
mina “3X” y resulta muy útil en preguntas claves.
8. ICEBERG: Volver a preguntar si la otra parte
sale por la tangente o bien su contestación
es demasiado genérica y se precisa concre-
tar más: “Y cuando dices que harás todo lo po-
sible, ¿a qué te refieres en concreto? ¿Qué es lo
qué harás? O ¿qué piensas hacer?”
EMPRENDEDORES
Iceberg se basa en no interpretar: lo que el
cliente oculta y es preciso descubrir.
Se asume que hablando se entiende la gente.
Esta suposición se basa en interpretar -o mal
interpretar- lo que afirma la otra parte. Constan-
temente se interpreta lo que la otra parte quiere
decir o lo que necesita cuando se expresa. Y lo
peor es que se interpreta en base a la experien-
cia propia, no a la de la otra parte:
Cliente: Me parece caro.
Vendedor: Entiendo que a primera vista pueda
parecer caro, hay clientes que al principio pien-
san igual, pero cuando lo prueban van cambian-
do poco a poco de opinión porque la calidad-
precio...
El vendedor ha interpretado caro en términos de
calidad-precio. Pero, ¿se refería el cliente a la
relación calidad-precio, a problemas de finan-
ciación para pagar, o a caro en relación a la
competencia? El vendedor nunca debe inter-
pretar la información relevante. Sino indagar
hasta llegar a la realidad concreta que atañe a
los problemas y deseos del cliente.
NO HAY PREGUNTAS TONTAS; SÓLO TON-
TOS QUE NO PREGUNTAN.
Thomas Edison, creador del fonógrafo y de la
bombilla de filamento incandescente, entre otros
muchos inventos, diseñó un método para selec-
cionar a su equipo de comerciales. Una vez re-
ducida la lista de solicitantes al puesto, se reunía
a comer con cada uno por separado. Al pedir
el menú insistía en que el candidato eligiera un
plato de sopa. Si sazonaba su sopa antes de
probarla, empezaba a pensar en no contratar-
lo; y si sazonaba el segundo plato sin probar-
lo, ya quedaba descartado. Edison consideraba
que estaba ante un candidato que prejuiciaba la
realidad antes de experimentarla, y por tanto le
costaría demasiado tiempo y esfuerzo entrenarle
como comercial.
Se suele utilizar el término “dejar la mente en
blanco” para indicar una mente exenta de opi-
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ta
v
niones y prejuicios a la hora de entablar una 9. Convertir deseos en preguntas que incluyan
k
entrevista comercial. una presuposición: “Quiero que termines el in- m
forme a tiempo: ¿qué piensas hacer para termi- ta
Las opiniones y prejuicios se fundamentan en nar el informe a tiempo?” “Quiero que encuentre
experiencias pasadas o en emociones pasadas o v
ventajas en lo que le acabo de mostrar: ¿cuál es
presentes. Además, las opiniones y juicios filtran la ventaja que encuentra en lo que le acabo de k
selectivamente la información y conducen a una mostrar?” “No sé como motivarle: ¿qué debería m
percepción distorsionada de la realidad. hacer o cuáles deberían ser las circunstancias ta
para que estuvieras más motivado?”
Las opiniones y prejuicios se debilitan cuando se
toma conciencia de ellos. Y sobre todo, cuan- 10. Por último, y a efectos emocionales, la escu-
do se toma conciencia de que se trata de algo cha activa consiste en captar y expresar los
natural pero evitable: el cerebro, dentro de una sentimientos que el cliente transmite. Por
economía cognitiva o de pensamiento, tiende a ejemplo, “por lo que veo parece que se sien-
pensar lo menos posible. Y en este sentido, un te molesto por la forma en que se le ha...”. La
prejuicio u opinión evita seguir analizando lo que función principal de la escucha activa es que la
el cliente dice. La interpretación o prejuicio ar- otra parte no tenga duda alguna de que se le
chiva el caso y filtra la información a obtener a comprende emocionalmente sin entrar en juicios
partir de ese momento. o valoraciones.

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HAY VIDA DESPUÉS (Y ANTES) DEL
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PRECIO
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¿De verdad pensabas qué me iba a olvidar de este tema?

El precio es el TEMA. E intentaré aportar algo sobre
cómo enfocarlo.

Existen compradores que solo miran el precio, pero son

muchos menos de lo que parece. Ellos intentarán que tú
creas eso, puedes estar seguro. Por supuesto, los com-
pradores pueden recibir de sus propios jefes una fuerte
presión para conseguir un precio más bajo. Pero la ver-
dad es que muchos muchos clientes necesitan mucho
más que solamente un precio bajo.

Imagina que de verdad el precio fuese siempre el fac-

tor diferencial para elegir proveedor. ¿Cuántas empresas
existirían de cada producto o servicio específico? Pues
una sola empresa, la más barata, ¿no? Pero tú y yo sabe-
mos que hay cientos de empresas ¿Será por algo, no? Y
otra pregunta ¿Las empresas con precios más altos han
sido las más castigadas por la crisis? Seguro que tam-
bién sabes la respuesta. Obviamente no. ¿Por qué? Por-
que el precio es un factor fundamental pero casi siempre
va asociado a otros factores de decisión. Seguramente
hay poca gente que no tenga el criterio “precio” cuando
compra. Pero seguro que hay aún menos que sólo tengan
el criterio “precio” cuando compran. Recuerda que tu co-
metido será descubrir los otros elementos de decisión
del cliente además del precio. Y no te dejes engañar
por la cortina de humo. Te saldrá caro.

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v
Repasemos algunas de las cosas que muchos clientes cidir. Esto puede convertirse en respeto y lealtad
k
realmente pueden necesitar: a largo plazo del cliente. m
ta
1. Tal vez buscan (y necesitan) más provee- 4. Muchos quieren tener exactamente lo que
dores compraron: cantidad, calidad, plazo v
k
¿Un único proveedor? Peligroso. Habiendo cientos No siempre el cliente recibe exactamente lo que
de proveedores a una tecla de distancia, “usar” compró. Al menos no en las condiciones pacta-
m
un solo proveedor no parece muy lógico. ¿To- das. Te parecerá raro pero muchos vendedores ta
das las manzanas en la misma cesta? Cualquier no controlan todos los aspectos del producto
mínimo problema y el comprador está vendido final. Ya sea porque exageran, o simplemente
(curiosa paradoja). porque desconocen al 100% el itinerario del pro-
ducto, la realidad es que el cliente no siempre
Es demasiado arriesgado. Y además, ¿cómo pue- recibe lo que compró.
des saber si las ofertas son buenas si no pue-
des comparar? Todos los adjetivos calificativos Hay empresas que aunque venden, en la men-
son comparativos. Tienen sentido en oposición te de sus clientes están como generadores de
a otros. ¿Quedar a merced de un proveedor que problemas. Si tú y tu empresa os convertís en
de repente modifique sus precios y condiciones? generadores de soluciones a problemas especí-
ficos que el cliente valore (o sea, tema) tendrás
2. Tal vez necesitan de verdad que el producto muchas opciones de hacer valer tu precio.
se les entregue a tiempo
5. Algunos clientes necesitan proveedores ac-
Para algunos clientes la seguridad en los plazos tualizados tecnológicamente y con solvencia
de entrega es fundamental. Los costes deriva- financiera
dos de cualquier retraso podrían causar daños
económicos que les haría maldecir su decisión 6. ¿Habrá clientes que valoren la amabilidad, la
de comprar al más barato. Si logras entregar tus velocidad y la acción rápida para procesar
pedidos a tiempo una y otra vez, y esto es im- pedidos, responder preguntas y solucionar
portante para tu cliente, no siempre necesitarás cualquier problema relacionado con sus pe-
vender al precio más bajo. ticiones?

3. Pueden necesitar asesoría y consejo profe- Y así hasta el infinito. La pregunta del millón… ¿Cómo
sional e incondicional para compras comple- sacar al cliente del precio? Tiene respuesta. Pues con
jas las cosas que cada cliente concreto valore y que en
su escala de valores le compense. Ya sabes, toca
Ni te imaginas la cantidad de compradores que averiguarlo. Y ahora ya sabes cómo ¿no?
en realidad no conocen en profundidad lo que
compran. Algunos se auto-engañan y no son
conscientes de esta carencia. Pero la mayoría,
tarde o temprano, se dan cuenta de su carencia.
Si tú eres capaz de asumir un rol de asesor-
consultor con un cliente preocupado por meter la
pata en su decisión, y le ayudas a comprar bien,
puedes tener una ventaja competitiva sobre tus
competidores.

Recopilar, analizar, digerir y brindar información

condensada a tus clientes, para ayudarles a de-

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marketingventas
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CIERRES Y ARGUMENTOS
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PERSUASIVOS (CAMINOS QUE
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CONDUCEN A ROMA)
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« ...en síntesis, el cierre es una conclusión de todo

el proceso de venta, sólo un desenlace. Y prestarle de-
masiada atención al desenlace suele ser perjudicial para
el mismo proceso de venta. Si controlamos el desarrollo
desde el principio: presentaciones, tratamiento de objecio-
nes, la indagación, etc... lo normal es que el cierre llegue
de manera natural sin tener que forzarlo».

Cada vez que he escuchado a un experto afirmar esto o

algo parecido (y no han sido pocas las ocasiones) me he
preguntado si este señor ha vendido algo en su vida. En
realidad he considerado que, o bien es un teórico de la
venta sin relación práctica con el ejercicio de la misma,
o bien, sabe que este es un tema peliagudo y formula un
sagaz argumento para evadirse.

Porque cualquiera que se dedique a vender sabe que por

muy bien que controles el proceso, en muchas ocasiones
has de dar un pequeño -o gran- empujón al cliente para
que acabe el trabajo. Porque sin cierre, no suele haber
venta. ¡Ah! No confundas recoger pedidos con vender. En
la recogida de pedidos no siempre hace falta vender.

Hay comerciales (o directores comerciales) que astuta-

mente investigan sobre tipos de cierres (ya sea a través
de libros, en seminarios, en internet...). Y consiguen cata-
logar nuevos modos de cerrar una venta. Pero, en muchos
casos, las nuevas formas de cerrar aportan un mayor
desconcierto a la hora de ponerlas en práctica.

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Si nos regalasen una imponente colección de 20 cu-
chillos diferentes pero no supiéramos para qué sirve
cada uno de los cuchillos... ¿Qué pasaría? Seguramen-
te que o bien sólo emplearíamos un par o utilizaría-
mos varios pero con usos inapropiados.
¿El mejor cierre? ¿Una sola técnica válida para cerrar
todos los procesos de venta? Si tal cosa existiera,
con utilizar siempre esa fórmula magistral todo se
resolvería a nuestro favor. El problema principal es
que, lo sepa el vendedor o no, cada tipo de cierre
toca una fibra en el cliente. Cada cierre golpea en
una emoción determinada. Y no basta con ampliar
los cierres de ventas. Es fundamental conocer en qué
circunstancias es apropiado utilizar cada tipo de cie-
rre. Y cómo descubrir en el cliente que teclas hay
que tocar.
Si seguimos la estructura desarrollada, el cierre (que
al fin y al cabo es el estilo aplicado al argumen-
to persuasivo) tiene que encajar con el estilo del
cliente concreto. No sirve para absolutamente nada
disponer de un fabuloso catálogo de cierres si no
hemos diagnosticado previamente al cliente.
6.1 TIPOS DE CIERRES
La tipología de cierres conviven algunos muy moder-
nos con otros realmente arcaicos. ¿Toca enterrar los
antiguos? En absoluto, aunque personalmente a mí (o
a ti) nos parezcan detestables, vulgares o ridículos
podrían encajar con un cliente. Al fin y al cabo su
forma de ser (y criterios) pueden ser muy distintos a
los míos (o a los tuyos) ¿no?

TIPO DE CIERRE BREVE EXPLICACIÓN CUÁNDO O CON QUIÉN

UTILIZARLO
DIRECTO Enfoque presuposicional Cuando la cosa está muy clara

SEMIDIRECTO Directo + Balance Cuando parece estar claro pero

tienes dudas

QUID-PRO-QUO “entonces si usted hace... nosotros Cuando el cliente pide algún extra
haremos...”
Dar y recibir o Chantaje

SILENCIO Forzar cierta incomodidad con el Sólo con clientes con miedo al
silencio: “usted dirá” silencio. Al fin y al cabo se trata de
Algo rancio, pero... intimidarle con él

TRAMPA DE LOTERÍA Lo que se puede perder si no Sólo con los que muestren miedo
compra ahora. Stock agotándose, a perder
oferta temporal...

DILEMA O ALTERNATIVA Dar dos opciones para que el Sólo con los clientes obsesionados
ILUSORIA cliente decida. Entre TUS DOS con perder
opciones, claro

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TÉCNICAS
keting ventas y marketing ventas DE VENTAS
y marketing ventas yPARA EMPRENDEDORES
marketing ventas y marketing

TIPO DE CIERRE BREVE EXPLICACIÓN CUÁNDO O CON QUIÉN

DESCONFIANZA Decirle algo muy concreto que
tú no deberías decir porque,
aparentemente, no te beneficia
(enseñar la cocina)
UTILIZARLO
En realidad, es lo único que
debes intentar con clientes que
desconfían abiertamente de ti

DEUDOR O DE LA PENA Pues eso, dar pena Sólo con los clientes agradecidos

MARTILLO TERCO Algo rudo. Tú le dices al cliente Sólo con los clientes obsesionados
lo que va a contratar. Tú tomas la con no elegir y quieren que otro se
decisión moje

SUCESIÓN DE SÍES Muy clásico. Sugestionarle con Sólo suele servir con clientes
preguntas a las que sólo puede que no saben decir NO. Si no,
decir “SI” para crearle un estado esta supuesta sugestión no suele
mental de aprobación funcionar

BALANCE O DUQUE DE Otro clásico. Una especie de DAFO. Sólo con clientes visuales y
WELLINGTON Por escrito, para que el cliente cuando, obviamente, los beneficios
visualice lo bueno y lo malo del sean más relevantes para el cliente
producto que las desventajas

DEJARLES SOLOS Está claro ¿no? Te disculpas porque Con clientes múltiples en
debes ir un momento al servicio o momentos de fricción entre ellos
algo similar

DESGLOSE El más usual es la financiación. Se Sólo con clientes con miedo al

trata de dividir en el tiempo de uso precio. Si no es así, puede sentirse
(o de pago) el producto insultado

PARCIAL O más vale pájaro en mano… Con clientes con miedo a los
grandes números o acuerdos

DESCUENTO DEL JEFE Implicar al jefe en la última cifra Sólo con clientes con ego
(o fingirlo). A veces el jefe puede jerárquico
ayudar, en otras puede molestar

EXCLUSIVO Frases exclusivas Con clientes que quieren diferen-

ciarse del resto. Los “especiales”

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TIPO DE CIERRE BREVE EXPLICACIÓN CUÁNDO O CON QUIÉN

UTILIZARLO
COMPARATIVO El contrario del anterior Con clientes que quieren ser como
el resto. Los “envidiosos”

CARNE DEL CARNICERO “Yo he comprado también esto Sólo con clientes con los que nos
porque...” una cierta complicidad y que nos
vean como referente

DETALLES Buscar los acuerdos entre los Con productos de muchos detalles
compradores para que se auto- y cuando es un cliente múltiple
presionen ante el acuerdo final

RETADOR “Quizás no estén preparados para Sólo con clientes retadores. Que
este tipo de servicio”. El penúltimo te llevan la contraria en todo. No te
cierre queda otra…

LA PRUEBA Está claro... Sólo cuando la prueba sea

logísticamente posible y dicha
demostración sea claramente
demostrativa

BAJAR LA GUARDIA “Mejor dejamos esto para otro día” Con clientes que están en guardia y
Y entonces empiezas de nuevo. notas que el contexto no ayuda
Llevártelo a comer, al fútbol, etc.
es bajar la guardia

ÚLTIMO CIERRE Con humildad, valentía e innovador De perdidos al río, cuando el resto
en la forma: por qué no me ha de cierres falla
comprado (salvar la cara, no ok,
etc.)

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INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL