★★

★ OBJETIVOS DE
OA1 Describir cuatro estrategias de proceso 272
OA2 Calcular los puntos de cruce para diferentes procesos 277
APRENDIZAJE OA3 Utilizar las herramientas de análisis del proceso 279
OA4 Describir la interacción con el cliente en los procesos de servicio 283
OA5 Identificar los avances recientes en la tecnología de producción 285

Cuatro estrategias del proceso

En el capítulo 5 se examinó la necesidad de seleccionar, definir y diseñar bienes y servicios. El pro-
pósito era crear diseños amigables con el ambiente y que pudieran ofrecerse de manera ética y sus-
tentable. Ahora el enfoque es en la producción. Una decisión importante para un administrador de
operaciones es encontrar la mejor forma de producir. A continuación se presentan algunas formas
que ayudan a los administradores a diseñar un proceso que les permita alcanzar esta meta.
Estrategia del proceso Una estrategia del proceso es el enfoque adoptado por una organización para transformar los
Enfoque adoptado por una recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la forma de pro-
organización para transformar ducir bienes y servicios que cumplan con los requisitos del cliente y las especificaciones del producto en
recursos en bienes y servicios. cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El proceso seleccionado tendrá un efecto a
largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como sobre el costo y la calidad de
los bienes producidos.
Casi todo bien o servicio se realiza mediante alguna variación de una de las cuatro estrategias
del proceso: (1) enfoque en el proceso, (2) enfoque repetitivo, (3) enfoque en el producto, y (4) per-
sonalización masiva. La relación de estas cuatro estrategias con el volumen y la variedad se muestra
en la figura 7.1. En este capítulo, examinamos al Hospital Arnold Palmer como una empresa con
enfoque en el proceso, a Harley-Davidson como un productor repetitivo, a Frito-Lay como una em-
OA1 Describir cuatro
presa con operación enfocada en el producto, y a Dell como un personalizador masivo.
estrategias de proceso

Enfoque en el proceso
La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo volumen y alta varie-
dad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales instalaciones se organizan alrededor de
actividades o procesos específicos. En una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos
dedicados a soldar, pulir y pintar. En una oficina, los procesos serían las cuentas por pagar, las ven-
tas y la nómina. En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la panadería. Estas instalaciones
Enfocada en el proceso están enfocadas en el proceso en términos de equipo, distribución y supervisión. Proporcionan un alto
Una instalación de producción
organizada alrededor de los
procesos para facilitar la Volumen
producción de bajo volumen y alta
Bajo volumen Proceso repetitivo Alto volumen
variedad.
Enfoque en el proceso Personalización masiva
Alta variedad proyectos, trabajos de taller (difícil de lograr, pero
una o pocas unidades (maquinado, impresión, con grandes recompensas)
por corrida (permite la hospitales, restaurantes) Dell Computer
personalización) Hospital Arnold Palmer
Variedad (flexibilidad)

Cambios en módulos Repetitivo

corridas modestas, (autos, motocicletas,
módulos estandarizados electrodomésticos)
Harley-Davidson

Figura 7.1
Cambios en atributos Estrategia deficiente Enfoque en el producto
El proceso seleccionado debe (como grado, calidad, (Tanto los costos fijos como (bienes comerciales horneados,
ajustarse al volumen y a la tamaño, grosor, los variables son altos). acero, vidrio, cerveza)
variedad etcétera), sólo corridas Frito-Lay
grandes
272
 CAP Í T U L O 7 | es trategi a de l proce so 273

(a) (b) (c) (d)

Enfoque en el proceso Enfoque repetitivo Enfoque en el producto Personalización masiva
(bajo volumen, alta variedad, (modular) (alto volumen, baja variedad, (alto volumen, alta variedad)
proceso intermitente) Harley-Davidson proceso continuo)
Hospital Arnold Palmer Frito-Lay Dell Computer

Muchas entradas Entradas de materias Pocas entradas Entradas de muchas

primas y módulos partes y componentes
(cirugías, pacientes
enfermos,nacimiento de (múltiples módulos (maíz, papas, agua, (chips, discos duros,
bebés, emergencias) de motores y ruedas) sazonadores) software, armaduras)

Pocos
módulos
Muchos módulos
Muchos departamentos
y muchas rutas

Muchas salidas diferentes Módulos combinados Salida con variaciones Muchas versiones de salida
(únicamente pacientes tratados) para muchas salidas en tamaño, forma y empaque (PCs y computadoras
(muchas combinaciones (empaques de 3 oz, 5 oz, 24 oz portátiles personalizadas)
de motocicleta) etiquetados para cada mercado)

Archman/Shutterstock
Brasiliao/Shutterstock

300dpi/shutterstock

Tund/Shutterstock

Figura 7.2
Cuatro alternativas de los procesos con un ejemplo de cada una

grado de flexibilidad de los productos puesto que éstos se mueven entre los procesos especializados.
Cada proceso está diseñado para desempeñar una gran variedad de actividades y manejar cambios
frecuentes. En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes.
Con referencia a la figura 7.2(a), imagine a un grupo diverso de pacientes que ingresan al Hospi-
tal Arnold Palmer, una instalación enfocada en el proceso, los cuales se canalizan a departamentos
especializados, se atienden de forma distinta y después se dan de alta como individuos tratados de
manera única.
Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen costos variables altos con una utilización muy
baja de las instalaciones, hasta del 5%. Éste es el caso de muchos restaurantes, hospitales y talleres
de máquinas especializadas. Sin embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor mediante
el uso de controles electrónicos.

Enfoque repetitivo
Los procesos repetitivos, como lo vimos en el Perfil Global de una Compañía sobre Harley-Da-
vidson, usan módulos (vea la figura 7.2b). Los módulos son partes o componentes que se preparan Módulos
previamente, a menudo en procesos enfocados en el producto (continuos). Partes o componentes de un
El proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa mucho en el ensamble de casi todos los producto que se preparan
automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura y, en consecuencia, menos flexibili- previamente, a menudo en
dad que una instalación con enfoque en el proceso. un proceso continuo.
Las empresas de comida rápida son otro ejemplo de proceso repetitivo que usa módulos. Este Proceso repetitivo
tipo de producción permite una mayor personalización que el proceso continuo; los módulos (por Un proceso de producción
ejemplo, carne, queso, salsa, tomates, cebollas) se ensamblan para formar un producto casi per- orientado al producto que usa
sonalizado, una hamburguesa con queso. De esta manera, la empresa obtiene tanto las ventajas módulos.
274 PA rT E 2 | d is eÑ o d e o p er aci o n es
Enfocada en el producto
Una instalación organizada
alrededor de los productos; un
proceso orientado al producto, es
de alto volumen y poca variedad.
Personalización masiva
Producción rápida y de bajo
costo que atiende los cambios
constantes en los deseos
personales del cliente.
económicas del modelo continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la ventaja de
la personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad.
Enfoque en el producto
Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. Las instalaciones se orga-
nizan alrededor de los productos. También se conocen como procesos continuos porque tienen corridas
de producción grandes y continuas. Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y tor-
nillos se hacen mediante procesos continuos. Algunos productos, como los focos, son discretos; otros,
como los rollos de papel, se fabrican en un flujo continuo. Otros más, como la cirugía de hernias en
el famoso hospital canadiense Shouldice, son servicios. Sólo mediante la estandarización y el control
efectivo de la calidad las empresas han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto. Una
organización que produce el mismo foco o el mismo pan para hot dogs día tras día se puede organizar
alrededor del producto. Tal organización tiene una capacidad inherente de fijar estándares y mantener
una calidad específica, al contrario de una organización que produce bienes únicos cada día, como un
taller de impresión o un hospital general. Por ejemplo, la familia de productos de Frito-Lay también
se fabrica en una instalación enfocada en el producto [vea la figura 7.2(c)]. En Frito-Lay, el maíz, las
papas, el agua y los sazonadores son relativamente pocas entradas, pero las salidas (como Cheetos,
Rufles, Tostitos y Fritos) varían en cuanto al sazonado y al empaque dentro de la familia de productos.
Una instalación con enfoque en el producto implica altos volúmenes y poca variedad. La na-
turaleza especializada de la instalación requiere costos fijos altos, pero los bajos costos variables
facilitan la gran utilización de la instalación.
Enfoque en la personalización masiva
Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y servicios individualizados.
En la tabla 7.1 se muestra un pico en la abundante variedad de bienes y servicios que deben surtir
los administradores de operaciones. La explosión en la variedad ha ocurrido en automóviles, pelícu-
las, cereales para el desayuno y miles de otras áreas. A pesar de esta proliferación de productos, los
administradores de operaciones han mejorado la calidad y han bajado los costos. En consecuencia,
la variedad de productos ha seguido creciendo. Los administradores de operaciones usan la per-
sonalización masiva para producir este vasto arreglo de bienes y servicios. La personalización masiva
es la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los
deseos personales del cliente. Sin embargo, esta personalización (vea la sección superior derecha de
la figura 7.1) no sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica
de lo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea.
La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por tradición proporciona-
ba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la producción estandarizada
de alto volumen (enfoque en el producto). Sin embargo, lograr esta personalización es un reto que
requiere capacidades de operación sofisticadas. La construcción de procesos ágiles que produzcan
artículos personalizados de manera rápida y poco costosa requiere una línea de productos limitada
TABLA 7.1 La personalización masiva proporciona más alternativas que nunca
  NÚMERO DE POSIBILIDADESa
ARTÍCULO DÉCADA DE 1970 SIGLO XXI
Estilos de vehículos 18 1212
Tipos de bicicletas 8 211 000c
Títulos de software 0 400 000
Sitios web 0 255 000 000d
Lanzamiento de películas por año 267 774e
Nuevos títulos de libros 40 530 300 000+
Canales de televisión en Houston 5 185
Cereales para el desayuno 160 340
Artículos con identificación (SKU, Stock Keeping Unit) en supermercados 14 000b 150 000f
Televisores LCD 0 102
Fuente: Varias; sin embargo, muchos de los datos provienen del Federal Reserve Bank of Dallas.
aVariedad
disponible en Estados Unidos; en todo el mundo la variedad es aún más grande. b1989.
cCombinaciones
posibles para un fabricante. dEstimación de Royal Pingdom (2010).
ewww.movieweb.com (2011). fSKU manejados por la cadena de supermercados H. C. Butts.
 CAP Í T U L O 7 | es trategi a de l proce so 275

y un diseño modular. El vínculo entre las ventas, el diseño, la producción, la cadena de suministro y
la logística debe ser estrecho.
Dell Computer [vea la figura 7.2(d)] ha demostrado que la recuperación de la personalización
masiva puede ser sustancial. Los fabricantes más tradicionales incluyen a Toyota, quien reciente-
mente anunció la entrega de automóviles personalizados en 5 días. De igual manera, en la industria
textil los controles electrónicos permiten que los diseñadores ajusten sus líneas con rapidez para
responder a los cambios.
La industria de servicios también se está moviendo hacia la personalización masiva. Por ejem-
plo, no hace muchos años la mayoría de las personas contaba con un mismo servicio telefónico.
Hoy no sólo se tiene un servicio telefónico con muchas alternativas, desde la identificación de lla-
madas hasta el correo de voz, sino que los teléfonos contemporáneos no únicamente se limitan a
ser simples aparatos telefónicos. También pueden ser en parte una cámara, una computadora, un
juego electrónico, un GPS y navegador para internet. Las compañías de seguros están agregando
y adaptando nuevos productos en tiempos de desarrollo más cortos para cubrir las necesidades
únicas de sus clientes. Y compañías como iTunes, Spotify, Rhapsody, Amazon y eMusic mantienen
un inventario de pruebas de música en internet que permite a los clientes seleccionar una docena
de canciones para tenerlas en su lista de reproducción personalizada. De manera similar, el número de
libros y películas nuevas se incrementa cada año. La personalización masiva trae consigo nuevas
demandas para los administradores de operaciones quienes deben construir los procesos necesarios
para proporcionar esta variedad creciente de bienes y servicios.
Realización del trabajo para la personalización masiva El término personaliza-
ción masiva sugiere un sistema en el que los productos se fabrican sobre pedido. La fabricación sobre Fabricación sobre pedido
pedido (BTO) significa producir de acuerdo con las órdenes del cliente y no mediante pronósticos. (BTO)
Pero fabricar sobre pedido es difícil. Algunos de los retos principales son: Producir de acuerdo con los
pedidos del cliente en lugar
u El diseño de producto debe ser imaginativo. Los diseños exitosos para fabricar sobre pedido de utilizar los pronósticos.
suelen emplear una línea limitada del producto y módulos. Ping Inc., uno de los principales
fabricantes de palos para golf, usa diferentes combinaciones de cabezas de palo, mangos, hierros
y ángulos para hacer 20 000 variaciones de sus palos de golf.
u El diseño del proceso debe ser flexible y capaz de ajustarse a los cambios suscitados en el diseño
y la tecnología. Por ejemplo, el aplazamiento permite postergar la personalización hasta la parte Aplazamiento
final del proceso de producción. Toyota instala módulos interiores únicos hasta muy tarde en la Retraso de cualquier modificación
producción para su popular modelo Scion, un proceso que también es común en las camionetas o personalización de un producto
personalizadas. El aplazamiento se analiza con mayor detalle en el capítulo 11. durante el mayor tiempo posible
u La administración del inventario requiere un control estricto. Para ser exitosa, una empresa debe en el proceso de producción.
evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos. Con casi nada de materia prima, trabajo
en proceso o productos terminados, Dell arma computadoras personalizadas en menos de un día.
u Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta la entrega son
otro requisito de la personalización masiva. Align Technology, un nombre conocido en la
ortodoncia, encontró la manera de lograr una ventaja competitiva al proporcionar alineadores
plásticos hechos a la medida en las tres semanas posteriores a la primera visita al consultorio del
dentista (vea el recuadro de AO en acción “Personalización masiva para dientes derechos”).
u Socios confiables en la cadena de suministro generan una colaboración efectiva. El pronóstico,
la administración de inventarios y la realización de pedidos de las camisas para hombre de
JCPenney son manejados por un proveedor ubicado en Hong Kong.

AO en acción Personalización masiva para dientes derechos

Align Technology de Santa Clara, California, quiere enderezar dientes con un alineador Los alineadores transpa-
HUGH GRANNUM KRT/Newscom

extraíble de plástico transparente. La compañía es un personalizador masivo para los rentes están tomando el lugar
tratamientos de ortodoncia. Cada paciente recibe una atención muy personalizada, por lo de los tradicionales “alambres y
que requiere un producto realmente único, no hay dos pacientes que sean iguales. Con brackets”. Align afirma que su
base en impresiones dentales, radiografías y fotografías tomadas en el consultorio del producto es “complejo de hacer y
dentista y enviadas a la sede de Align, la empresa construye por computadora un modelo fácil de usar”. Con una buena AO,
preciso en 3-D y un archivo de la boca del paciente. Después, este archivo digitalizado la personalización masiva funciona,
se envía a Costa Rica, donde los técnicos desarrollan un plan de tratamiento integral, el aunque sea para un producto muy
cual es enviado al dentista para su aprobación. Luego de la aprobación, los datos de los complejo y muy individualizado,
modelos virtuales y el plan de tratamiento se utilizan para programar impresoras en 3-D como los alineadores de dientes.
a fin de formar moldes. Estos moldes se envían a Juárez, México, donde se fabrica una Fuentes: Business Week (30 de abril de 2012); Laura Rock Kopezak y M. Eric Johnson, “Aligning
serie de alineadores de dientes personalizados, por lo general cerca de 19. El tiempo the Supply Chain”, Caso #6-0024, Dartmouth College, 2006 y www.invisalign.com.
requerido para este proceso: alrededor de 3 semanas de principio a fin.
276 PA rT E 2 | d is eÑ o d e o p er aci o n es

TABLA 7.2 Comparación de las características de cuatro tipos de proceso

ENFOQUE EN EL PROCESO ENFOQUE EN EL PRODUCTO

(BAJO VOLUMEN, ALTA
VARIEDAD) (POR EJEMPLO, EL
HOSPITAL ARNOLD PALMER)
1. Pequeña cantidad y gran
variedad de productos
2. Los operarios tienen
habilidades muy amplias
3. Instrucciones para cada
trabajo
4. Inventarios altos
5. Los bienes terminados se
hacen por pedido y no se
almacenan
6. La programación es
compleja
7. Los costos fijos son bajos y
los costos variables, altos
ENFOQUE REPETITIVO
(MODULAR) (POR EJEMPLO,
HARLEY-DAVIDSON)
1. Grandes corridas, un
producto estandarizado
a partir de módulos
2. Empleados capacitados
moderadamente
3. Pocos cambios en las
instrucciones de trabajo
4. Poco inventario
5. Los bienes terminados
se producen según los
pronósticos frecuentes
6. La programación es rutinaria
7. Los costos fijos dependen de
la flexibilidad de la instalación
(ALTO VOLUMEN, POCA
VARIEDAD) (POR EJEMPLO,
FRITO-LAY)
1. Gran cantidad y pequeña
variedad de productos
2. Operarios con habilidades
menos amplias
3. Instrucciones de trabajo
estandarizadas
4. Inventarios bajos
5. Los bienes terminados se
producen de acuerdo con un
pronóstico y se almacenan
6. La programación rutinaria
7. Los costos fijos son altos y
los costos variables, bajos
PERSONALIZACIÓN MASIVA (ALTO
VOLUMEN, ALTA VARIEDAD) (POR
EJEMPLO, DELL COMPUTER)
1. Gran cantidad y variedad de
productos
2. Operarios flexibles.
3. Los pedidos personalizados
requieren muchas instrucciones
de trabajo
4. Inventarios bajos en relación con el
valor del producto
5. Los productos terminados suelen
hacerse sobre pedido (BTO)
6. Programación sofisticada
para ajustarse a los pedidos
personalizados
7. Los costos fijos tienden a ser altos,
pero los costos variables son bajos

La personalización masiva y la fabricación sobre pedido constituyen un nuevo imperativo para

las operaciones. Existen ventajas de la personalización masiva y la fabricación sobre pedido: prime-
ro, al satisfacer las demandas del mercado, las compañías ganan pedidos y permanecen en el nego-
cio; además, reducen los costos (desde el personal y el inventario hasta las instalaciones) existentes
debido al pronóstico inexacto de ventas.

Gráfica de cruce
Una gráfica de costos de los
volúmenes posibles para más
de un proceso.
Comparación de procesos
Las características de los cuatro procesos se muestran en la tabla 7.2 y la figura 7.2 (página 273) y es
posible encontrar ventajas estratégicas en cualquiera de ellos. Por ejemplo, los costos unitarios serán
menores en el caso del proceso continuo si existe un alto volumen (y alta utilización). Sin embargo,
un producto de bajo volumen diferenciado, es más económico cuando su producción se centra en el
proceso. La personalización masiva requiere una competencia excepcional en el diseño del producto
y del proceso, la programación, la cadena de suministro y la administración de inventarios. La eva-
luación y la selección adecuadas de las estrategias del proceso son cruciales.
Gráficas de cruce La comparación de procesos puede mejorar aún más si se observa el
punto donde cambia el costo total del proceso. Por ejemplo, en la figura 7.3 se muestran las tres
alternativas de proceso en una sola gráfica. Esta gráfica se llama en ocasiones gráfica de cruce. El
proceso A tiene el costo más bajo para volúmenes por debajo de V1, el proceso B tiene el costo más
bajo entre V1 y V2, y el proceso C tiene el costo más bajo con volúmenes por encima de V2.
En el ejemplo 1 se ilustra cómo determinar el volumen exacto donde un proceso se vuelve más
caro que otro.

Ejemplo 1 GRÁFICA DE CRUCE

A Kleber Enterprises le gustaría evaluar tres productos de software de contabilidad (A, B y C) para dar soporte a
cambios en sus procesos contables internos. Los procesos resultantes tendrán estructuras de costo semejantes a las
de la figura 7.3. Los costos del software para estos procesos son:

DÓLARES REQUERIDOS POR

  COSTO FIJO TOTAL CADA INFORME CONTABLE
Software A $200 000 $60
Software B $300 000 $25
Software C $400 000 $10
 CAP Í T U L O 7 | ES TRATEGI A DE L PROCE SO 277

OA2 Calcular los puntos
de cruce para diferentes
procesos
MÉTODO ▶ Encuentre el punto de cruce para el software A y B, y después el punto de cruce para el software
B y C.
SOLUCIÓN ▶ El software A produce un proceso más económico hasta V1, ¿pero exactamente hasta qué
número de informes (volumen)? Para determinar el volumen V1, se estable que el costo del software A es igual
al de B. V1 es el volumen desconocido:
200 000  (60)V1  300 000  (25)V1
35V1  100 000
V1  2857

Esto significa que el software A es más económico de 0 a 2857 informes (V1).

De manera similar, para determinar el punto de cruce para V2, se iguala el costo del software B al de C:

300 000  (25)V2  400 000  (10)V2

15V2  100 000
V2  6666

Esto significa que el software B resulta más económico si el número de informes está entre 2857 (V1) y 6666
(V2), y que el software C es más económico si el número de informes es superior a 6666 (V2).
RAZONAMIENTO ▶ Como puede verse, el software y el proceso relacionado que se seleccionen dependen
en gran medida del volumen pronosticado.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si el proveedor del software A reduce el costo fijo a $150 000, ¿cuál es
el nuevo punto de cruce entre A y B? (Respuesta: 4286).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ 7.5, 7.6, 7.7, 7.8, 7.9, 7.10, 7.11, 7.12, 7.14.

Figura 7.3
Gráficas de cruce

Costos Costos Costos

$ variables
$ variables variables
$
Costos fijos
Costos fijos
Costos fijos

Volumen bajo, variedad alta Repetitivo Volumen alto, variedad baja

Proceso A Proceso B Proceso C

$
oB
A

es
so

c
pro o C
ce

el oces ★ TIP PARA EL ESTUDIANTE

sd el pr
ro

e d
p

a l al e s Se puede esperar que los

tot s tot
el

tos Costo
sd

os diferentes procesos tengan costos

ale

C
distintos. Sin embargo, para un
ot
st

volumen dado, sólo un proceso

sto

tendrá el menor costo.

Co

400 000

300 000

200 000
Costos Costos Costos
fijos del fijos del fijos del
proceso A proceso B proceso C

V1 V2
(2857) (6666)
Volumen
278 PA rT E 2 | d is eÑ o d e o p er aci o n es
VIDEO 7.1
Estrategia del proceso en Wheeled
Coach Ambulance
VIDEO 7.2
Análisis del proceso en el Hospital
Arnold Palmer
TIP PARA EL ESTUDIANTE
Un proceso que ganará pedidos a
menudo depende de la selección
adecuada del equipamiento.
Flexibilidad
La capacidad de responder con
pocos recargos en tiempo, costo
o valor para el cliente.
Procesos enfocados En una continua búsqueda de la eficiencia, las sociedades industria-
lizadas continúan moviéndose hacia la especialización. El enfoque que viene con la especialización
contribuye a lograr la eficiencia. Los administradores que se enfocan en un número limitado de activi-
dades, productos y tecnologías lo hacen mejor. A medida que en una instalación aumenta la variedad
de productos, los costos generales se incrementan aún más rápido. De manera similar, conforme au-
menta la variedad de productos, clientes y tecnologías, también lo hace la complejidad. Los recursos
necesarios para hacer frente a la complejidad se expanden en forma desproporcionada. Un enfoque
en la profundidad de la línea de productos en contraposición a su amplitud es una característica
típica de las firmas más destacadas, de las cuales Intel, L.M. Ericsson y Bosch son ejemplos de clase
mundial. En enfoque, definido aquí como la especialización, la simplificación y la concentración
generan eficacia. El enfoque también contribuye a construir una competencia central que produce
éxito comercial y financiero. El enfoque puede ser:
u En los clientes (como Winterhalter Gastronom, una compañía alemana que se enfoca en la
producción de lavavajillas para hoteles y restaurantes, para los cuales resultan cruciales los vasos
y platos impecables).
u En los productos con atributos semejantes (como la planta de Nucor Steel ubicada en Crawford,
Ohio, que procesa sólo láminas de acero de alta calidad; y Gallagher, una compañía de Nueva
Zelanda que tiene el 45% del mercado mundial de cercas eléctricas).
u En el servicio (como el hospital Arnold Palmer de Orlando, con un enfoque en los niños y las
mujeres; o el Shouldice Hospital, en Canadá, que se enfoca en la cirugía de hernias).
u En la tecnología (como Texas Instruments, con un enfoque sólo en ciertos tipos especializados
de semiconductores; y SAP, que a pesar de un mundo de oportunidades, permanece enfocado en
el software).
La clave para el administrador de operaciones consiste en moverse continuamente hacia la especia-
lización, enfocándose en las competencias centrales necesarias para alcanzar la excelencia en esa
especialidad.
★
Selección del equipamiento
Por último, la selección de una estrategia de proceso particular requiere decisiones con respecto
al equipo y la tecnología. Esas decisiones pueden ser complejas puesto que existen métodos alter-
nativos de producción en casi todas las funciones de operación, ya sean hospitales, restaurantes o
instalaciones de manufactura. La elección del mejor equipo significa comprender una industria
específica y los procesos y tecnologías disponibles. La selección de equipo, ya sea una máquina de
rayos X para un hospital, un torno controlado por computadora para una fábrica, o una nueva
computadora para una oficina, requiere considerar el costo, la calidad, la capacidad y la flexibili-
dad. Para tomar esta decisión, el administrador de operaciones desarrolla la documentación que
indica la capacidad, el tamaño y las tolerancias de cada alternativa, así como sus requerimientos de
mantenimiento.
En esta era de rápido cambio tecnológico y cortos ciclos de vida del producto, agregar flexi-
bilidad al proceso de producción puede ser una importante ventaja competitiva. La flexibilidad es
la capacidad de responder con pocos recargos en tiempo, costo o valor para el cliente. Esto puede
representar equipo modular, móvil o digitalmente controlado. Por ejemplo, la flexibilidad del pro-
ceso de Honda le ha permitido convertirse en el líder de la industria en cuanto a su respuesta a la
dinámica del mercado al modificar el volumen de producción y la mezcla de productos.
La construcción de flexibilidad en un proceso de producción puede ser difícil y costosa, pero si
no está presente, el cambio puede significar empezar de nuevo. Considere lo que se requeriría para
un cambio bastante simple, como añadir la flexibilidad necesaria en McDonald’s para servir una
hamburguesa al carbón. Lo que parece ser bastante sencillo requeriría cambios en muchas de las
10 decisiones de AO. Por ejemplo, pueden necesitarse cambios en (1) las compras (una diferente
calidad de carne, tal vez con mayor contenido de grasa, y suministros adicionales como el carbón),
(2) las normas de calidad (cuánto tiempo y a qué temperatura se cocina la hamburguesa), (3) el
equipamiento (la parrilla al carbón), (4) el diseño (espacio para el nuevo proceso y nuevas salidas
de aire), (5) la capacitación y (6) el mantenimiento. Quizá desee considerar las implicaciones de otra
modificación sencilla, como un cambio de menús en papel a menús en iPad como se analiza en el
recuadro de AO en acción “El menú en iPad ... Un nuevo proceso”.