ADMINISTRACIÓN

Liderazgo y colaboración
en un mundo competitivo
Octava edición
Thomas S. Bateman
McIntire School of Commerce
University of Virginia

Scott A. Snell
Darden Graduate School of Business
University of Virginia

Revisión técnica
Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana,
Ciudad de México
Linda Cristal Nava López
Universidad del Valle de México,
Campus Lomas Verdes

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK

SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO

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Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Ana L. Delgado Rodríguez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Mónica Paterna Patrucco/Magalí Amieva Lavigne

ADMINISTRACIÓN. LIDERAZGO Y COLABORACIÓN EN UN MUNDO COMPETITIVO

Octava edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

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ISBN: 978-970-10-7279-0
(ISBN: 970-10-4960-8 edición anterior)

Traducido de la octava edición de: Management. Leading & Collaborating in the Competitive World.
Copyright ©2009 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-338142-8.

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Impreso en México Printed in Mexico

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 APÉNDICE A
Evolución de la administración
Durante miles de años, los administradores se han enfrentado con
el mismo tipo de problemas con los que se enfrentan los ejecuti-
vos modernos. Alrededor del año 1100 a.C., los chinos practicaban
las cuatro funciones de la administración de las que se habló en el
capítulo 1: la planeación, la organización, el liderazgo y el control.
Entre el año 400 a.C. y 350 a.C., los griegos reconocieron la admi-
nistración como una disciplina aparte y establecieron para ella una
metodología científica. Los romanos descentralizaron la administra-
ción en su vasto imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante
el periodo medieval, los venecianos estandarizaron la producción a
través del uso de la línea de montaje, construyendo bodegas y utili-
zando un sistema de inventario para monitorear los contenidos.1
Sin embargo, a lo largo de la historia, la mayor parte de los admi-
nistradores han operado y trabajado estrictamente sobre la base del
ensayo y el error. Los desafíos de la Revolución industrial modifica-
ron esta visión. La administración emergió como una disciplina for-
mal al principio del siglo xix. Los primeros programas universitarios
en ofrecer administración y educación de negocios, en Wharton
School en la Universidad de Pennsilvania y en Amos Tuck School
en Dartmouth, se fundaron a finales de ese siglo. Hacia 1914, ya
existían 25 escuelas de negocios.2
Así, la profesión de la administración, como la conocemos en la
actualidad, es relativamente nueva. Este apéndice explora las raíces
de la teoría administrativa moderna. Comprender los orígenes de
la administración será de utilidad para aclarar el contexto en el que
se desenvuelven las ideas y conceptos presentados en los capítulos
siguientes.
Si bien este apéndice se titula “la evolución de la administración”,
sería más adecuado nombrarlo “las revoluciones de la administra-
ción”, ya que documenta los amplios cambios de visión de la adminis-
tración en los últimos 100 años. De una gran variedad de ideas acerca
de cómo mejorar la administración, alguna parte de cada una de las
visiones ha sobrevivido y ha sido incorporada en las nuevas y mo-
dernas perspectivas de la administración. Así, el legado de esfuerzos
pasados, de triunfos y de fracasos, se ha vuelto guía para las futuras
prácticas directivas.
PRIMEROS CONCEPTOS E INFLUENCIAS Administración sistemática  Durante el siglo xix, el creci-
DE LA ADMINISTRACIÓN
Las restricciones de comunicación y transporte limitaron el cre-
cimiento de los primeros negocios. Por consiguiente, las mejoras
de las técnicas administrativas no beneficiaron sustancialmente su
desempeño. Sin embargo, la Revolución industrial cambió esta situa-
ción. Conforme las compañías fueron creciendo y se volvieron más
complejas, hasta la más mínima mejora en las tácticas directivas pro-­
C01Bateman.indd 41
APÉNDICE A
ducía crecimientos impresionantes en la cantidad y en la calidad de
la producción.3
El nacimiento de las economías de escala —reducciones del
costo promedio de una unidad de producción conforme aumenta
el volumen total producido— llevó a los administradores a buscar
el crecimiento adicional. Las oportunidades de producción masiva
creadas por la Revolución industrial expandieron intensa y sistemá-
ticamente las ideas sobre los problemas y los temas relativos a la
administración, de modo muy especial la eficiencia, los procesos de
producción y la reducción de costos.4
La figura A.1 ofrece un calendario que muestra la evolución de
la administración a través de décadas. Esta perspectiva histórica se
divide en dos secciones principales: la visión clásica y la visión con-
temporánea. Muchos de estos acercamientos se traslaparon en el
momento de su desarrollo y a menudo tuvieron un impacto signifi-
cativo uno en el otro. Algunas visiones fueron resultado de una
reacción directa a las deficiencias percibidas en las visiones anterio-
res. Otras se desarrollaron conforme se modificaron las necesida-
des y los temas de interés de los administradores. Todas las visiones
intentaron explicar los problemas reales a los que se enfrentan los
administradores y equiparlos de herramientas para su solución.
La figura A.1 reforzará la comprensión de las relaciones clave entre
las visiones y colocará a cada perspectiva en su contexto histórico.
La compañía más antigua de la lista Fortune 500 es el Bank of New
York, fundado en 1784 por Alexander Hamilton. La más antigua
compañía industrial es Dupont, que comenzó en 1802 después de que
E. I. du Pont escapó de la persecución durante la Revolución francesa.5
ENFOQUES CLÁSICOS
El periodo clásico se extiende desde mediados del siglo xix hasta
principios de la década de 1950. Las visiones más importantes que
emergieron durante este periodo se refieren principalmente a la
administración sistemática, a la administración científica, la directiva,
las relaciones humanas y la burocracia.
miento de los negocios estadounidenses se centró en la manufactura.6
Algunos escritores como Adam Smith creían que la administración
de estas compañías era caótica, y sus ideas fueron una gran contri-
bución para sistematizarlas. Muchas de las tareas organizacionales
eran subdivididas y llevadas a cabo por mano de obra especializada.
Sin embargo, la poca coordinación causaba problemas frecuentes y
caídas del proceso de manufactura.
3/11/09 4:22:23 AM
 42 Parte uno Fundamentos de la administración

FIGURA A.1
Evolución­del­pensamiento­administrativo

%NFOQUESCLÕSICOS %NFOQUESCONTEMPORÕNEOS

           

!DMINISTRACI˜N $IRECCI˜N !DMINISTRACI˜N 4EOR¤ADE 4EOR¤ADE 2EVOLUCIONES

SISTEMÕTICA ADMINISTRATIVA CUANTITATIVA SISTEMAS CONTINGENCIAS ACTUALESYFUTURAS

!DMINISTRACI˜N 2ELACIONES #OMPORTAMIENTO

CIENT¤FICA HUMANAS ORGANIZACIONAL

"UROCRACIA

La­ perspectiva­ de­ la­ administración sistemática­ intentaba­ las­prácticas­de­los­negocios.­Finalmente,­el­trabajo­estaba­organiza-

construir­ procedimientos­ y­ procesos­ específicos­ y­ transformar-
los­en­operaciones­para­asegurar­la­coordinación­del­esfuerzo.­La­
administración­sistemática­enfatiza­las­operaciones­económicas,­el­
adecuado­equipamiento­humano,­el­mantenimiento­de­inventarios­
para­la­satisfacción­de­la­demanda­del­cliente­y­el­control­organiza-
cional.­Estas­metas­se­alcanzaron­a­través­de­lo­siguiente:
­ •­ ­Una­definición­cuidadosa­de­los­deberes­y­de­las­responsabilidades.
­ •­ ­Técnicas­estandarizadas­para­llevar­a­cabo­las­tareas.
­ •­ ­Medios­específicos­para­reunir,­manejar,­transmitir­y­analizar­la­
información.
­ •­ ­Sistemas­de­control­de­contabilidad­de­costos,­de­salarios­y­de­la­
producción­para­facilitar­la­coordinación­y­la­comunicación­interna.
La­ administración­ sistemática­ enfatizaba­ las­ operaciones­ inter-
nas­porque­los­administradores­se­preocupaban­principalmente­de­
cumplir­con­el­crecimiento­explosivo­de­la­demanda­aportada­por­la­
Revolución­industrial.­Adicionalmente,­los­directores­o­administra-
tivos­tenían­la­libertad­de­enfocarse­en­temas­internos­como­la­efi-
ciencia,­en­parte­porque­el­gobierno­no­restringía­significativamente­
do­de­forma­precaria.­Como­resultado,­muchos­administradores­se­
orientaron­más­hacia­las­cosas­que­hacían­las­personas.
La­administración­sistemática­no­se­ocupó­de­todos­los­proble-
mas­que­enfrentaron­los­administradores­del­siglo­xix,­pero­intentó­
hacer­conciencia­de­los­más­importantes.
Un­antiguo­contrato­laboral
Las­siguientes­reglas­extraídas­de­un­registro­de­la­compañía­
Cocheco­eran­típicas­de­los­contratos­laborales­de­la­década­
de­1850.
1.­ ­­Las­horas­de­trabajo­serán­todas­aquellas­incluidas­entre­el­
alba­y­el­atardecer,­a­partir­del­21­de­marzo­y­hasta­el­20­de­
septiembre,­y­desde­el­amanecer­hasta­las­ocho­de­la­noche­
durante­el­resto­del­año.­Se­permitirá­una­hora­libre­para­la­
cena­y­media­hora­para­el­desayuno­durante­los­primeros­
seis­meses­arriba­mencionados,­y­una­hora­para­la­cena­
durante­la­otra­mitad­del­año;­los­sábados,­el­molino­parará­
las­actividades­una­hora­antes­del­ocaso,­con­el­objeto­de­
limpiar­la­maquinaria.
2.­ ­­Toda­persona­que­llegue­15­minutos­después­de­que­el­molino­
haya­comenzado­a­trabajar­no­será­pagado­por­lo­correspon-
diente­a­una­cuarta­parte­del­día;­cualquier­persona­que­se­au-
sente­sin­que­exista­una­absoluta­necesidad­dejará­de­percibir­
la­suma­equivalente­al­doble­del­monto­que­habría­percibido­
por­su­trabajo­durante­el­tiempo­de­su­ausencia.­No­más­de­
una­persona­podrá­abandonar­cualquiera­de­las­instalaciones­al­
mismo­tiempo­que­otra,­y­por­la­infracción­de­esta­regla­será­
deducido­de­su­ingreso­el­equivalente­a­un­cuarto­del­día.
3.­ ­­No­se­permite­fumar­ni­consumir­licores­espirituosos­en­la­
fábrica­bajo­ninguna­circunstancia.­También­está­prohibido­
llevar­a­las­fábricas­durante­las­horas­laborales­nueces,­fru-
tas,­etc.,­ni­libros­o­papeles.

La producción en masa disminuyó los costos unitarios de la FUENTE:­W.­Sullivan,­“The­Industrial­Revolution­and­the­Factory­Operative­in­

producción. Así nacieron las economías de escala, un concepto Pennsylvania”,­The Pennsylvania Magazine of History and Biography­78­(1954),­
que persiste en la era moderna de la manufactura. pp.­478-479.

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Administración científica­ La­ administración­ sistemáti-
ca­no­pudo­expandir­la­eficiencia­de­la­producción.­Esta­falla­se­
volvió­evidente­a­los­ojos­de­un­joven­ingeniero­de­nombre­Fre-
derick­ Taylor,­ empleado­ en­ 1878­ en­ la­ compañía­ MidVale­ Steel.­
Taylor­descubrió­que­la­producción­y­la­paga­eran­precarias,­que­
la­ineficiencia­y­el­desperdicio­prevalecían,­y­que­la­mayor­parte­de­
las­compañías­contaban­con­un­potencial­de­grandes­dimensiones­
sin­utilizar.­Él­concluyó­que­las­decisiones­administrativas­no­eran­
sistemáticas­ y­ que­ no­ existía­ ninguna­ investigación­ que­ determi-
nara­las­mejores­formas­de­producción.­En­respuesta­a­eso,­Taylor­
presentó­ una­ segunda­ perspectiva­ de­ la­ administración,­ conocida­
como­la­administración científica.7
Esta­perspectiva­enunciaba­la­aplicación­de­métodos­científicos­
para­analizar­el­trabajo­y­la­determinación­de­cómo­llevar­a­cabo­efi-
cientemente­la­producción­completa.­Por­ejemplo,­el­contrato­que­
la­empresa­Steel­de­Estados­Unidos­hizo­con­United­Steel­Workers­
of­America­especificaba­que­las­palas­removedoras­de­arena­podían­
mover­12.5­paladas­por­minuto;­éstas­debían­tener­un­promedio­de­
15­libras­de­arena­del­río­compuestas­de­5.5­por­ciento­de­líquido.8
Taylor­identificó­cuatro­principios­de­la­administración­científica:
1.­ ­La­dirección­debía­desarrollar­una­perspectiva­precisa­y­cientí-
fica­para­cada­elemento­del­trabajo­de­cada­individuo­si­deseaba­
remplazar­las­directrices­generales.
2.­ ­La­ gerencia­ debía­ seleccionar,­ capacitar,­ enseñar­ y­ desarrollar­
científicamente­a­cada­trabajador,­de­modo­que­la­persona­ade-
cuada­tuviera­el­trabajo­correcto.
3.­ ­La­gerencia­debía­cooperar­con­los­trabajadores­para­asegurar­
que­el­trabajo­cumpliera­con­los­planes­y­con­los­principios.
4.­ ­La­gerencia­debía­asegurar­la­adecuada­repartición­del­trabajo­y­
la­responsabilidad­entre­directores­y­trabajadores.
Para­implementar­esta­perspectiva,­Taylor­utilizó­diversas­técni-
cas,­entre­las­cuales­se­cuentan­los­estudios­de­tiempo­y­movimiento.­
Con­esta­técnica,­una­tarea­podía­ser­dividida­en­sus­movimientos­
básicos,­ cada­ uno­ de­ los­ cuales­ era­ calculado­ para­ determinar­ la­ nas­y­de­una­fuerza­de­trabajo­adaptable.­Los­costos­bajaron­de­
forma­más­eficiente­de­llevar­a­cabo­la­tarea­en­su­totalidad.
Después­de­haber­identificado­la­“mejor­forma”­de­llevar­a­cabo­
una­tarea,­Taylor­identificó­la­importancia­de­contratar­y­capacitar­
al­ trabajador­ adecuado­ para­ realizar­ dicha­ tarea.­ También­ abogó­
por­la­estandarización­de­las­herramientas,­la­utilización­de­tarjetas­
informativas­que­fueran­de­utilidad­para­los­trabajadores­y­los­des-
cansos­que­eliminaran­la­fatiga.
Otro­elemento­fundamental­de­la­pers-
pectiva­ de­ Taylor­ fue­ la­ utilización­ de­ un­
sistema­diferencial­de­medición­económi-
ca­por­pieza.­Taylor­pensó­que­los­traba-
jadores­ se­ sentirían­ motivados­ al­ recibir­
dinero.­ Por­ consiguiente,­ implementó­ un­
sistema­de­paga­en­el­cual­los­trabajadores­
eran­ pagados­ de­ forma­ adicional­ cuando­
excedían­el­estándar­de­resultado­requeri-
do­para­su­trabajo.­También­concluyó­que­
tanto­los­trabajadores­como­la­gerencia­se­
beneficiarían­de­esta­perspectiva.
Los­ principios­ científicos­ de­ la­ admi-
nistración­fueron­aceptados­con­facilidad.­
Otras­ propuestas,­ como­ las­ de­ Henry­
Gantt­ y­ Frank­ y­ Lillian­ Gilbreth,­ introdu-
jeron­varios­refinamientos­y­técnicas­para­ Frederick Taylor (izquierda) y la doctora Lillian Gilbreth (derecha) fueron los primeros
la­aplicación­de­la­administración­científica­ expertos de la eficiencia administrativa.
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Administración Capítulo 1 4
en­la­fábrica.­Uno­de­los­ejemplos­más­famosos­de­su­aplicación­es­
el­de­la­fábrica­de­Henry­Ford­para­producir­el­Modelo-T.9
El­legado­de­la­visión­de­la­administración­científica­de­Taylor­es­
amplio­y­contagioso.­Lo­más­importante­fue­que­la­productividad­y­
la­eficiencia,­en­términos­de­manufactura,­tuvieron­una­mejora­im-
presionante.­Los­conceptos­del­método­científico­y­de­la­investiga-
ción­fueron­entonces­presentados­para­aplicarse­en­la­manufactura.­
El­sistema­de­paga­por­pieza­se­volvió­popular­porque­establecía­una­
relación­directa­entre­los­esfuerzos­y­la­recompensa.­Taylor­también­
Administración­científica­y­Modelo-T
Con­el­cambio­de­siglo,­los­automóviles­eran­un­lujo­que­sólo­
podían­permitirse­los­más­adinerados.­Eran­ensamblados­por­
artesanos­que­unían­todas­las­partes­de­un­automóvil­en­un­
solo­punto­de­la­fábrica.­Estos­trabajadores­no­eran­espe-
cializados,­y­Henry­Ford­creía­que­perdían­mucho­tiempo­y­
energía­reuniendo­las­partes­del­automóvil.­Ford­dio­un­salto­
revolucionario­en­la­producción­de­automóviles­al­utilizar­los­
principios­de­la­administración­científica.
Después­de­mucho­estudio,­máquinas­y­trabajadores­de­la­fá-
brica­de­Ford­fueron­colocados­en­secuencia,­de­modo­que­un­
automóvil­podía­ser­ensamblado­sin­interrupciones­a­lo­largo­de­
la­línea­de­producción.­La­energía­mecánica­y­una­banda­trans-
portadora­fueron­utilizadas­para­llevar­el­trabajo­a­los­obreros.
La­producción­de­partes­también­fue­revolucionaria.­Por­ejem-
plo,­antes­le­tomaba­a­un­trabajador­20­minutos­ensamblar­
un­volante­magneto.­Al­dividir­el­trabajo­en­29­operaciones­
distintas,­poniendo­el­producto­sobre­una­banda­mecánica­y­
cambiando­la­altura­de­la­banda,­Ford­redujo­los­tiempos­de­
producción­a­cinco­minutos.
Para­1914,­el­tiempo­de­armado­del­chasis­fue­reducido­de­13­
horas­a­una­hora­y­media.­Los­nuevos­métodos­de­producción­
requerían­de­una­estandarización­completa,­de­nuevas­máqui-
forma­significativa;­el­Modelo-T­se­volvió­el­primer­automóvil­
accesible­para­la­mayoría­de­los­estadounidenses,­y­Ford­
dominó­la­industria­durante­muchos­años.
FUENTE:­H.­Kroos­y­C.­Gilbert,­The Principles of Scientific Management,­Harper&Row,­
Nueva­York,­1911.
3/11/09 4:22:28 AM
 44 Parte uno Fundamentos de la administración
enfatizó­la­necesidad­de­cooperación­entre­la­administración­y­los­
trabajadores.­ Y­ comenzó­ a­ surgir­ el­ concepto­ de­ especialista­ en­
administración.
La­primera­ejecutiva­mujer­en­dirigir­una­compañía,­según­los­
registros­de­Fortune­500,­fue­Catherine­Graham,­de­The­Washington
Post­(registrado­por­primera­vez­en­1972).10
A­pesar­de­estas­victorias,­no­todo­el­mundo­estaba­convencido­
de­que­la­administración­científica­fuera­la­mejor­solución­para­los­
problemas­ de­ muchos.­ En­ primer­ lugar,­ los­ críticos­ alegaron­ que­
Taylor­ignoraba­muchos­de­los­factores­sociales­y­psicológicos­re-
lacionados­con­el­trabajo,­resaltando­únicamente­el­dinero­como­
incentivo­del­trabajador.­En­segundo­lugar,­las­tareas­de­producción­
se­habían­reducido­a­un­conjunto­de­procedimientos­rutinarios­me-
cánicos­que­llevaban­al­aburrimiento,­la­apatía­y­los­problemas­de­
control­de­calidad.­En­tercer­lugar,­los­sindicatos­se­opusieron­con­
fuerza­ a­ las­ técnicas­ de­ la­ administración­ científica,­ya­que­creían­
que­la­administración­podía­abusar­de­su­poder­para­establecer­los­
estándares­y­las­tasas­de­utilidad,­explotando­a­los­trabajadores­y­
disminuyendo­su­importancia.­Finalmente,­a­pesar­de­que­la­admi-
nistración­científica­tuvo­como­resultado­un­escrutinio­intensivo­de­
la­deficiencia­interna­de­las­organizaciones,­no­fue­de­utilidad­para­
los­administradores­que­tuvieron­que­lidiar­con­asuntos­externos­
mayores,­como­los­competidores­o­las­regulaciones­gubernamen-
tales,­especialmente­en­el­nivel­administrativo­superior.
La dirección administrativa La­ dirección administra-
tiva­ enfatizó­ la­ importancia­ de­ los­ administradores superiores­ o­
experimentados­ dentro­ de­ una­ organización,­ y­ argumentó­ que­ la­
administración­era­una­profesión­y­podía­ser­enseñada.
En­1916­apareció­un­marco­de­referencia­amplio­y­explícito­sobre­
la­dirección­administrativa,­cuando­Henry­Fayol,­un­ingeniero­y­ejecu-
tivo­francés­de­minería,­publicó­un­libro­que­resumía­sus­experiencias­
directivas.­ Él­ identificó­ cinco­ funciones­ y­ 14­ principios­ de­ la­ admi-
nistración.­Las­cinco­funciones,­que­son­muy­similares­a­las­cuatro­
expuestas­en­el­capítulo­1,­incluyen­la­planificación,­la­organización,­la­
instrucción,­la­coordinación­y­el­control.­La­tabla­A1­enlista­y­define­
los­14­principios.­A­pesar­de­que­algunos­críticos­alegaron­que­Fayol­
veía­sus­principios­como­verdades­universales­para­la­administración,­
él,­de­hecho,­deseaba­que­fueran­aplicados­con­flexibilidad.11
Un­grupo­de­ejecutivos­distintos­a­éstos­contribuyó­a­la­litera-
tura­de­la­dirección­administrativa.­Estos­escritores­abordaron­un­
gran­espectro­de­temas­administrativos,­incluidas­las­responsabili-
dades­sociales­de­la­administración­y­su­filosofía;­la­aclaración­de­
términos­y­conceptos­de­los­negocios,­y­los­principios­organizacio-
nales.­Las­contribuciones­de­Chester­Barnard­y­Mary­Parker­Follet­
se­han­vuelto­obras­clásicas­de­esta­materia.12
Barnard,­ ex­ presidente­ de­ New­ Jersey­ Bell­ Telephone,­ publi-
có­ su­ libro­ The Functions of the Executive en­ 1938.­ En­ él­ subrayó­
el­papel­del­ejecutivo­experimentado:­formular­el­propósito­de­la­
organización,­contratar­individuos­clave­y­mantener­las­comunica-
ciones­ organizacionales.13­ El­ libro­ de­ Mary­ Parker­ Follet­ denomi-
nado­Dynamic Organizations,­y­publicado­en­1942,­amplió­los­aportes­
del­trabajo­de­Barnard,­enfatizando­las­situaciones­siempre­cambian-
tes­ a­ las­ que­ se­ enfrentan­ los­ administradores.14­ Dos­ de­ sus­ con-
tribuciones­más­importantes:­la­noción­de­que­los­administradores­
desean­ flexibilidad­ y­ las­ diferencias­ entre­ motivar­ a­ grupos­ y­ a­ in-
dividuos,­prepararon­el­terreno­para­la­perspectiva­moderna­de­la­
contingencia­de­la­que­se­hablará­más­adelante­en­el­capítulo.
C01Bateman.indd 44
TABLA A.1
Los­14­principios­de­la­administración­de­Fayol
1. La división del trabajo: asignar responsabilidades a
individuos específicos.
2. La autoridad: delegar autoridad junto con responsabilidad.
3. La disciplina: establecer expectativas claras y castigar las
violaciones.
4. La unidad de mando: cada empleado debe tener
únicamente un supervisor.
5. La unidad de la dirección: los esfuerzos de los
empleados deben enfocarse en alcanzar los objetivos
organizacionales.
6. La subordinación de los intereses individuales a los
intereses generales: el interés general debe predominar.
7. La remuneración: recompensar sistemáticamente los
esfuerzos que apoyan la dirección de la organización.
8. La centralización: determinar la importancia relativa de los
roles superiores y subordinados.
9. La cadena escalar: mantener las comunicaciones dentro
de la cadena de mando.
10. El orden: ordenar trabajos y materiales que apoyen la
dirección de la organización.
11. La equidad: la disciplina justa y el orden agrandan el
compromiso del empleado.
12. La estabilidad y el mantenimiento del personal: la
promoción de la lealtad y la antigüedad del empleado.
13. La iniciativa: alentar a los empleados a actuar por su
cuenta en apoyo a la dirección de la organización.
14. Trabajo en equipo: promover la unidad de los intereses entre
los empleados y la dirección.
Todos­los­documentos­de­la­dirección­administrativa­enfatizan­
que­ la­ administración­ es­ una­ profesión,­ junto­ con­ campos­ afines­
como­las­leyes­y­la­medicina.­Adicionalmente,­estos­autores­ofre-
cen­múltiples­recomendaciones­basadas­en­su­experiencia­personal­
que,­a­menudo,­incluye­la­dirección­de­grandes­corporaciones.­Si­
bien­ estas­ perspectivas­ y­ recomendaciones­ fueron­ consideradas­
sanas,­los­críticos­observaron­que­podían­no­funcionar­en­todos­los­
escenarios.­Tipos­distintos­de­personal,­de­condiciones­industriales­
y­de­tecnologías­podrían­afectar­la­precisión­de­sus­principios.
155­ Se­abre­el­primer­McDonalds­de­Ray­Krock.­Nacen­Bill­Gates­
y­Steve­Jobs.15
Relaciones humanas Una­ cuarto­ enfoque­ de­ la­ adminis-
tración,­las­relaciones humanas,­se­desarrolló­durante­la­década­
de­ 1930.­ Esta­ perspectiva­ tenía­ como­ objeto­ comprender­ la­ in-
teracción­de­los­procesos­psicológicos­y­sociales­con­la­situación­
laboral­ a­ fin­ de­ influir­ en­ el­ desempeño.­ Las­ relaciones­ humanas­
fueron­el­primer­acercamiento­que­enfatizó­las­relaciones­laborales­
informales­y­la­satisfacción­del­trabajador.
Esta­ perspectiva­ le­ debe­ mucho­ a­ las­ anteriores­ escuelas­ de­
pensamiento.­Por­ejemplo,­muchas­de­las­ideas­de­Gilbreths­(ad-
ministración­ científica)­ y­ de­ Barnard­ y­ Follet­ (dirección­ adminis-
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trativa)­ influyeron­ en­ el­ desarrollo­ del­ enfoque­ de­ las­ relaciones­
humanas­de­1930­a­1955.­De­hecho,­este­último­enfoque­emergió­
de­un­proyecto­de­investigación­que­comenzó,­en­principio,­como­
un­estudio­de­la­administración­científica.
Western­Electric­Company,­una­empresa­que­fabricaba­equipos­
de­comunicación,­contrató­un­equipo­de­investigadores­de­Harvard,­
encabezado­por­Elton­Mayo­y­Fritz­Roethlisberger,­para­investigar­
la­influencia­de­las­condiciones­laborales­físicas­en­la­productividad­
y­en­la­eficiencia­de­los­trabajadores­en­una­de­las­fábricas­de­esta­
compañía,­a­las­afueras­del­área­de­Chicago.­Este­proyecto­de­in-
vestigación­conocido­como­Hawthorne­Studies­ofreció­uno­de­los­
resultados­más­interesantes­y­controversiales­de­la­historia­de­la­
administración.16
Tales­ estudios­ eran­ una­ serie­ de­ experimentos­ conducidos­ de­
1924­a­1932.­Durante­la­primera­fase­del­proyecto­(los­experimen-
tos­de­iluminación),­varias­condiciones­laborales,­en­especial­la­ilu-
minación­de­la­fábrica,­fueron­alteradas­para­determinar­los­efectos­
de­estos­cambios­en­la­productividad.­Los­investigadores­no­encon-
traron­ninguna­relación­sistemática­entre­la­iluminación­de­la­fábrica­
y­los­niveles­de­producción.­En­algunos­casos,­la­productividad­si-
guió­aumentando­aun­cuando­la­iluminación­era­reducida­al­nivel­de­
la­luz­nocturna.­Los­investigadores­concluyeron­que­los­trabajado-
res­laboraban­y­reaccionaban­de­forma­diferente­porque­los­estaban­
observando.­ Esta­ reacción­ es­ conocida­ con­ el­ nombre­ de­ efecto para­aumentar­su­sentido­de­responsabilidad­y­la­satisfacción­
Hawthorne.­La­conclusión­llevó­a­los­investigadores­a­creer­que­
la­productividad­podría­ser­afectada­más­por­factores­psicológicos­
y­sociales­que­por­influencias­físicas­u­objetivas.­Con­esta­idea,­ini-
ciaron­las­otras­cuatro­fases­del­proyecto.­Durante­dichas­fases,­los­
investigadores­llevaron­a­cabo­experimentos­grupales­y­sostuvieron­
múltiples­entrevistas­con­los­empleados.­Mayo­y­su­equipo­conclu-
yeron­finalmente­que­la­productividad­y­el­comportamiento­del­em-
pleado­se­verían­afectados­por­el­grupo­de­trabajo­informal.
Quienes­propusieron­el­enfoque­de­las­relaciones­humanas­ar-
gumentaron­ que­ los­ directivos­ debían­ enfocarse­ más­ al­ bienestar­
del­empleado,­a­su­motivación­y­a­la­comunicación.­Creían­que­las­
necesidades­sociales­tenían­primacía­sobre­las­necesidades­econó-
micas.­Por­consiguiente,­la­dirección­debía­obtener­la­cooperación­
del­grupo­y­promover­la­satisfacción­del­trabajo,­así­como­hacer­que­
las­normas­fueran­consistentes­con­las­metas­de­la­organización.­
Otra­importante­contribución­al­enfoque­de­las­relaciones­hu-
manas­fue­hecha­por­Abraham­Maslow.17­En­1943,­sugirió­que­los­
seres­humanos­tienen­cinco­niveles­de­necesidades.­Las­más­básicas­
son­las­físicas:­la­necesidad­de­alimento,­agua­y­cobijo;­entre­las­más­
avanzadas­se­encuentran­la­autorrealización­y­la­satisfacción­perso-
nal.­El­argumento­es­que­la­gente­intenta­satisfacer­las­necesidades­
más­bajas­y­posteriormente­avanza­hacia­las­necesidades­superio-
res.­ Los­ administradores­ pueden­ facilitar­ este­proceso­y­alcanzar­
metas­organizacionales­eliminando­los­obstáculos­y­alentando­com-
portamientos­que­satisfagan­las­necesidades­de­las­personas­y­las­
metas­organizacionales­de­forma­simultánea.­
Si­bien­la­perspectiva­de­las­relaciones­humanas­generó­investi-
gaciones­sobre­actitudes­de­trabajo­y­dinámicas­grupales,­también­
atrajo­ hacia­ sí­ misma­ mucha­ crítica.18­ Los­ críticos­ creyeron­ que­
uno­ de­ los­ resultados­ de­ esta­ perspectiva,­ la­ creencia­ de­ que­ un­
trabajador­feliz­es­un­trabajador­productivo,­era­demasiado­simplis-
ta.­Mientras­la­perspectiva­de­la­administración­científica­exageraba­
los­aspectos­económicos­y­formales­del­lugar­de­trabajo,­la­de­las­
relaciones­humanas­ignoraba­el­lado­más­racional­del­trabajador­y­
las­ características­ más­ importantes­ de­ la­ organización­ formal.­ Sin­
embargo,­las­relaciones­humanas­fueron­un­paso­significativo­en­el
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Administración Capítulo 1 45
Un­pionero­de­las­relaciones­humanas
En­1837,­William­Procter,­un­mercader­británico­arruinado,­
y­James­Gamble,­hijo­de­un­padre­metodista,­formaron­una­
asociación,­en­la­ciudad­de­Cincinnati,­para­fabricar­jabones­y­
velas.­Ambos­eran­conocidos­por­su­integridad­y­muy­pronto­
su­negocio­estaba­sobresaliendo.
Para­1883,­el­negocio­ya­había­crecido­de­forma­importante.­
Cuando­William­Cooper­Procter,­nieto­del­fundador,­dejó­la­
Universidad­de­Princeton­para­trabajar­en­la­compañía,­manifestó­
su­interés­por­aprender­acerca­del­negocio­desde­la­base­y­así­
empezó­a­trabajar­en­la­fábrica;­“hizo­cualquier­trabajo­minús-
culo,­desde­quitar­la­resina­de­trementina­y­el­jabón­hasta­verter­
mezclas­gaseosas­en­los­moldes.­Traía­su­almuerzo­envuelto­en­
papel,­se­sentaba­en­el­piso­(con­los­demás­trabajadores)­y­comía­
con­ellos,­aprendiendo­y­conociendo­cómo­se­sentían­en­ese­
trabajo”.
Para­1884,­Cooper­Procter­creía,­sobre­la­base­de­su­propia­
experiencia,­que­incrementando­el­compromiso­psicológico­
de­los­trabajadores­hacia­la­compañía­los­llevaría­a­tener­una­
mayor­productividad.­Su­pasión­por­mejorar­el­compromiso­
de­los­empleados­hacia­la­compañía­lo­llevó­a­proponer­un­
plan­escandaloso:­compartir­las­utilidades­con­los­trabajadores­
laborales.­La­sorpresa­se­hizo­patente­desde­el­primer­“día­
de­dividendos”,­cuando­los­trabajadores­obtuvieron­cheques­
equivalentes­a­un­pago­de­siete­semanas.
Sin­embargo,­el­plan­aún­no­estaba­completo.­Los­trabajadores­
vieron­la­acción­como­un­pago­extra,­y­no­como­un­incentivo­
para­mejorar.­Adicionalmente,­reconoció­que­uno­de­los­temas­
de­importancia­para­los­trabajadores,­algunos­de­los­cuales­
seguían­siendo­buenos­amigos­suyos,­era­la­inseguridad­de­la­
vejez.­La­incorporación­pública­de­1890­le­dio­a­Procter­una­
nueva­idea.­Después­de­varios­intentos,­en­1903­descubrió­
la­forma­de­alcanzar­todos­sus­objetivos­laborales:­un­plan­para­
la­compra­de­acciones.­Por­cada­dólar­que­el­trabajador­in-
vertía­en­acciones­de­P&G,­la­compañía­pondría­cuatro.
Finalmente,­él­resolvió­algunos­de­los­temas­clave­del­trabajo­
que­redundaron­en­la­lealtad­del­trabajador,­en­una­mejora­en­
la­productividad­y­en­una­reputación­corporativa­creciente­de­
cuidado­e­integridad.­Se­volvió­el­CEO­de­la­compañía­y­hoy­en­
día­P&G­sigue­siendo­una­de­las­corporaciones­más­admiradas­
en­Estados­Unidos.
FUENTES:­ O.Schisgall,­ Eyes on Tomorrow,­ Chicago,­ J.­ G.­ Ferguson,­ 1981;­ T.­ Welsh,­
“Best­and­Worst­Corporate­Reputations”,­Fortune,­7­de­febrero­de­1994,­pp.­58-66.
desarrollo­del­pensamiento­gerencial,­y­apresuraron­a­los­directi-
vos­y­a­los­investigadores­a­considerar­los­factores­psicológicos­y­
sociales­que­impactan­el­desempeño.
Burocracia Max­Weber,­un­sociólogo­alemán,­abogado­e­his-
toriador­social,­en­su­libro­The Theory of Social and Economic Orga-
nizations­demostró­cómo­la­administración­podía­ser­por­sí­misma­
eficiente­y­consistente.19­El­modelo­ideal­de­la­administración,­de­
acuerdo­con­él,­es­la­perspectiva­de­la­burocracia.
Weber­ creía­ que­ las­ estructuras­ burocráticas­ podían­ eliminar­
la­variación­de­resultados­cuando­los­directivos­de­una­misma­or-
ganización­tuvieran­habilidades­distintas,­diferentes­experiencias­y­
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 46 Parte uno Fundamentos de la administración
metas. Abogó porque los trabajos fueran, por sí mismos, estanda-
rizados, de manera que los cambios de personal no afectaran la
organización. Hizo énfasis en la estructura: una red formal de rela-
ciones entre puestos especializados dentro de una organización. De
acuerdo con su opinión, las reglas y las regulaciones estandarizadas
del comportamiento y la autoridad residían en los puestos más que
en los individuos. Como resultado, la organización no necesitaría a
ciertos individuos particulares, sino que conquistaría la eficiencia y
el éxito siguiendo las reglas de forma rutinaria y determinante.
1962  Abre la primera tienda de Wal-Mart en Rogers, Arkansas.
1964  Blue Ribbon Sports embarca sus primeros zapatos.­
Hoy en día se le conoce como Nike.
1969  Don y Doris Fisher abren la primera tienda Gap­
en San Francisco.
De acuerdo con Weber, las burocracias son de suma impor-
tancia porque le permite a las grandes organizaciones llevar a cabo
actividades rutinarias para su supervivencia. Adicionalmente, los
puestos burocráticos fomentan las habilidades especializadas, elimi-
nando muchos juicios subjetivos de los administradores. Además,
si las reglas y los controles se establecen de forma adecuada, las
burocracias deberían ser incondicionales en el trato con su gente,
tanto con clientes como con empleados.
Muchas organizaciones hoy en día son burocráticas. La burocra-
cia puede ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo
adecuado para toda organización. Las organizaciones o departa-
mentos que requieren flexibilidad y una toma de decisiones rápida
pueden padecer por una perspectiva burocrática. Es posible que
algunas personas no saquen todo su potencial bajo el esquema de
procedimientos y reglas burocráticos.
Otras fallas nacen de una errónea ejecución de los principios
burocráticos, y no de la perspectiva misma de la burocracia. En este
esquema es posible que unas cuantas personas revistan demasiada
autoridad; el procedimiento puede volverse el fin y no el medio, o
los administradores pueden ignorar las reglas y reglamentaciones
adecuadas. Finalmente, una de las ventajas de la burocracia, su des-
empeño, puede también ser un problema. Una vez establecida la
burocracia su desmantelamiento es muy difícil.
ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
Las perspectivas contemporáneas de la administración incluyen
la administración cuantitativa, el comportamiento organizacional, la
teoría de sistemas y la perspectiva de la contingencia. Las perspec-
tivas actuales se han desarrollado en diferentes momentos de la
historia desde la Segunda Guerra Mundial, y siguen representando
las piedras angulares del pensamiento administrativo moderno.
Administración cuantitativa  A pesar de que Taylor intro-­
dujo el uso de la ciencia como una herramienta de la administración
a principios del siglo xx, muchas organizaciones no adoptaron el
uso de las técnicas cuantitativas para los problemas administrati-
vos sino hasta las décadas de 1940 y 1950.20 Durante la Segunda
Guerra Mundial, los planificadores militares comenzaron a aplicar
las técnicas matemáticas en pos de la resolución de problemas de
defensa y logísticos. Después de la guerra, las organizaciones pri-
vadas comenzaron a unir equipos de expertos cuantitativos para
atacar muchos de los complejos problemas que se presentaban
en las grandes organizaciones. Esta perspectiva, conocida como la
administración cuantitativa, enfatiza la aplicación del análisis
cuantitativo a las decisiones y a los problemas administrativos.
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La administración cuantitativa sirve para que el administrador
pueda tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos ma-
temáticos formales del problema. Las computadoras facilitaron el
desarrollo de métodos cuantitativos específicos. Entre ellos, se in-
cluyen técnicas como la teoría de decisiones estadísticas, la pro-
gramación lineal, la teoría de colas, la simulación, el pronóstico,
los modelos de inventario, los modelos de redes y el análisis del
punto de equilibrio. Las organizaciones aplican estas técnicas en
diferentes áreas, incluidas la producción, el control de calidad, la
mercadotecnia, los recursos humanos, las finanzas, la distribución,
la planeación y el área de investigación y desarrollo.
A pesar de la promesa encerrada en la administración cuantita-
tiva, muchos administradores no confían en estos métodos como
su primera opción en la toma de decisiones. Generalmente, utilizan
estas técnicas como complementos o herramientas del proceso
de decisión. Muchos administradores harán uso de resultados que
sean consistentes con su experiencia, con su intuición y su juicio,
pero a menudo rechazarán resultados que contradigan sus creen-
cias. Adicionalmente, los administradores comparan alternativas y
eliminan las opciones más débiles.
Hay varias explicaciones que justifican la limitación del uso de
la administración cuantitativa. Muchos administradores no tienen la
capacitación suficiente en el uso de estas técnicas; además, nume-
rosos aspectos de las decisiones administrativas son inexpresables
a través de símbolos matemáticos y fórmulas. Finalmente, buena
parte de las decisiones que deben tomar los administradores son
impredecibles y poco rutinarias.
1971  Intel presenta el primer microprocesador e IBM ­
lanza el disco flexible.
1976  Steve Jobs y Steve Wozniak fundan Apple Computers ­
en el garaje de su casa.
Comportamiento organizacional  Durante la década de
1950, tuvo lugar una transición en el enfoque de las relaciones huma-
nas. Los estudiosos comenzaron a reconocer que la productividad
del trabajador y el éxito organizacional se basaban en algo más que la
satisfacción de las necesidades económicas o sociales. La perspectiva
revisada, conocida como comportamiento organizacional, estudia e
identifica las actividades administrativas que promueven la eficiencia
del empleado a través de la comprensión de la naturaleza compleja del
individuo, del grupo o de los procesos organizacionales. El enfoque
del comportamiento organizacional extrae herramientas de distintas
disciplinas, como la psicología y la sociología, para explicar el com-
portamiento de las personas en el trabajo.
Durante la década de 1960, los partidarios del comportamiento
organizacional influyeron poderosamente en el terreno de la ad-
ministración. Las teorías X y Y de Douglas McGregor marcaron la
transición de las relaciones humanas.21 De acuerdo con su pensa-
miento, los administradores de la teoría X contratan a trabajadores
que son flojos e irresponsables y que requieren supervisión cons-
tante y motivación externa continua para alcanzar las metas de la
organización. Según la teoría Y, los administradores contratan a em-
pleados que desean trabajar y que pueden dirigirse y controlarse a
sí mismos. McGregor planteó la teoría Y sugiriendo que los adminis-
tradores que alientan la participación y permiten las oportunidades
de desafío individual y de iniciativa alcanzarían mejores resultados.
Otras importantes contribuciones a favor de esta perspectiva
son la de Chris Argyris, quien recomendó que se diera mayor au-
tonomía y mejores empleos a los trabajadores,22 y la perspectiva de
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Rensis­Likert,­quien­subrayó­la­importancia­del­valor­de­la­adminis-
tración­participativa.23
A­lo­largo­de­los­años,­el­enfoque­del­comportamiento­organi-
zacional­ha­enfatizado­de­forma­constante­el­desarrollo­de­los­re-
cursos­humanos­de­la­organización­para­alcanzar­metas­individuales­
y­organizacionales.­Al­igual­que­otras­perspectivas,­ha­sido­criticada­
por­su­alcance­limitado,­aunque­contribuciones­más­recientes­han­
ofrecido­ un­ punto­ de­ vista­ más­ amplio­ y­ situacional.­ En­ años­ pa-
sados,­muchos­de­los­temas­tratados­por­el­comportamiento­or-
ganizacional­ han­ resurgido­ con­ un­ mayor­ énfasis­ e­ interés­ en­ el­
liderazgo,­el­involucramiento­de­los­empleados­y­la­autogestión.
10­ Microsoft­licencia­su­sistema­operativo­a­IBM.
11­ MTV­transmite­por­primera­vez­en­cable.
15­ Netscape­se­hace­pública­y­da­inicio­al­auge­
del­punto-com
Teoría de sistemas Los­ enfoques­ tradicionales,­ en­ su­ ge-
neralidad,­fueron­criticados­porque­1)­ignoraban­la­relación­entre­
la­organización­y­su­entorno­externo,­y­porque­2)­por­lo­general
­subrayaban­un­aspecto­de­la­organización­o­de­sus­empleados­a­ex-
pensas­de­los­demás.­En­respuesta­a­estas­críticas,­los­estudiosos­de­
la­ administración­ de­ la­ década­ de­ 1950­ revisaron­ los­ detalles­ de­ la­
organización­para­intentar­comprender­esta­ciencia­como­un­sistema­
integral.­Estos­esfuerzos­se­basaron­en­un­enfoque­científico­general­
denominado­la­teoría de sistemas.24­Las­organizaciones­son­siste-
mas­abiertos,­dependientes­de­insumos­del­exterior,­como­la­materia­
prima,­ los­ recursos­ humanos­ y­ el­ capital.­ Transforman­ estos­ insu-
mos­en­productos­que­(de­forma­ideal)­satisfacen­las­decisiones­del­
mercado­ en­ términos­ de­ bienes­ y­ servicios.­ El­ ambiente­ reacciona­
a­la­oferta­a­través­de­un­círculo­de­retroalimentación;­ésta­ofrece­
nuevamente­insumos­para­el­siguiente­ciclo­del­sistema.­El­proceso­se­
repite­durante­toda­la­vida­del­sistema,­y­se­ilustra­en­la­figura­A2.
La­teoría­de­sistemas­también­enfatiza­que­una­organización­es­
un­subsistema­en­una­serie­de­subsistemas.­Por­ejemplo,­Southwest­
Airlines­es­un­subsistema­de­la­industria­de­la­aviación­y­el­personal­
de­ vuelo­ es­ un­ subsistema­ de­ Southwest.­ Esta­ teoría­ señala­ que­
cada­ subsistema­ es­ un­ componente­ de­ un­ todo­ y­ es­ interdepen-
diente­de­los­otros­subsistemas.
Teoría de contingencias­ Conforme­avanzan­las­ideas­sobre­
la­teoría­de­sistemas,­la­perspectiva­de­las­contingencias­refuta­los­
principios­universales­de­la­administración,­declarando­que­un­sin-
fín­de­factores,­tanto­internos­como­externos­a­la­compañía,­puede­
afectar­el­desempeño­de­la­organización.25­Por­consiguiente,­debido­
FIGURA A.2
La­perspectiva­del­sistema­abierto­de­una­organización
ENTORNO EXTERNO
Materias primas
Recursos humanos Organización
Energía Insumos
Recursos financieros Procesos de
Información transformación
Equipo
C01Bateman.indd 47
Administración Capítulo 1 47
al­ cambio­ de­ las­ circunstancias,­ no­ existe­ “una­ forma­ mejor”­ de­
administrar­y­organizar.
Las­características­situacionales­se­denominan­contingencias.­
Comprender­las­contingencias­es­de­utilidad­para­que­un­adminis-
trador­ sepa­ qué­ conjuntos­ de­ circunstancias­ dictan­ qué­ conjunto­
de­acciones­administrativas.­Se­aprenderá­acerca­de­las­recomen-
daciones­para­casos­de­contingencias­mayores­a­lo­largo­del­texto.­
Las­contingencias­incluyen:
1.­ ­Circunstancias­ provenientes­ del­ entorno­ externo­ de­ la­ orga-
nización.
2.­ ­Las­fortalezas­y­las­debilidades­internas­de­la­organización.
3.­ ­Los­valores,­las­metas,­las­habilidades­y­las­actitudes­de­los­admi-
nistradores­y­de­los­trabajadores­dentro­de­la­organización.
4.­ ­El­ tipo­ de­ tareas,­ recursos­ y­ tecnologías­ que­ utiliza­ la­ orga-
nización.
Con­un­poco­de­atención­en­estas­contingencias,­un­administra-
dor­puede­elaborar­una­categoría­de­situaciones­y­después­elegir­
la­estrategia­competitiva,­la­estructura­organizacional­o­el­proceso­
administrativo­adecuados­a­cada­circunstancia.
Los­investigadores­siguen­identificando­variables­clave­de­con-
tingencia­y­sus­efectos­en­temas­administrativos.­Conforme­se­lean­
los­temas­contenidos­en­este­libro,­se­encontrarán­similitudes­y­di-
ferencias­entre­las­distintas­situaciones­y­sus­respuestas­adecuadas.­
Esta­perspectiva­deberá­transformarse­en­la­piedra­angular­de­cada­
perspectiva­gerencial.­Muchas­de­las­cosas­que­se­aprenderán­a­lo­
largo­de­este­curso­aplican­una­perspectiva­de­contingencia.
2000­ AOL­se­vuelve­la­primera­compañía­dedicada­exclusivamente­
a­la­Internet­que­alcanza­la­lista­de­Fortune­500­y­ese­mismo­año­se­
fusiona­con­Time­Warner.
2001­ Enron­se­encamina­a­la­bancarrota.
2002­ United­Airlines­se­encamina­a­la­bancarrota.
200­ AOL­Time­Warner­declara­una­pérdida­sin­precedentes­de­
98.7­mil­millones­de­dólares.26
UNA MIRADA AL FUTURO
Todas­estas­perspectivas­históricas­han­dejado­legados­que­afectan­la­
administración­contemporánea­en­su­forma­de­pensamiento­y­prácti-
ca.­Su­efecto­sigue­vigente,­aun­en­situaciones­o­cambios­específicos.
El­tiempo­pasa­y,­ciertamente,­las­cosas­cambian.­Es­posible­que­
esto­ parezca­ una­ obviedad,­ pero­ no­ lo­ es­ para­ ciertos­ adminis-
tradores­que­siguen­ansiosamente­ocupando­sus­puestos­mientras­
sus­compañías­fracasan,­por­no­aceptar­que­vivimos­en­tiempos­de­
Resultados Bienes
Servicios
3/11/09 4:22:35 AM
 48 Parte uno Fundamentos de la administración
cambio continuo. Los negocios se vuelven globales. Nuevas tecno-
logías cambian la forma en la que trabajamos, producimos bienes
y entregamos servicios. El cambio crea, constantemente, nuevas
oportunidades y nuevos requerimientos para disminuir costos y
para alcanzar una mayor innovación, calidad y rapidez. El cono-
cimiento y la práctica la administración evolucionan al mismo­
paso.
Los hechos esenciales relativos al cambio son los siguientes:
en primer lugar, el cambio está ocurriendo más rápidamente y de
forma más dramática que en cualquier otro momento de la histo-
ria. En segunda instancia, si no se anticipa el cambio y se acepta,
ningún individuo, ni su compañía, sobrevivirán en el mundo com-
petitivo de los negocios de la actualidad. El tema del cambio, lo
que sucede ahora, lo que nos espera, la forma en la que afectará
la administración y el modo de abordarlo, se encuentran a todo lo
largo del presente libro.
¿Cuáles son las implicaciones de estos cambios para usted y su
carrera? ¿Cómo puede prepararse de la mejor forma para enfren-
tar esos desafíos? Debe hacerse preguntas acerca del futuro, anti-
cipar los cambios, conocer sus responsabilidades y estar preparado
para enfrentarlos en el futuro. Esperamos que preste atención a los
siguientes capítulos con esta idea en la mente.
TÉRMINOS CLAVE
Dirección administrativa  Una perspectiva administrativa
clásica que intenta identificar los principios fundamentales y las fun-
ciones más importantes que los administradores pueden utilizar
para alcanzar un desempeño organizacional superior, p. 44.
Burocracia  Una perspectiva administrativa clásica que enfatiza
una forma estructurada y formal de las relaciones entre puestos
especializados de la organización, p. 45.
Contingencias  Factores que determinan que las acciones ad-
ministrativas sean oportunas o no, p. 47.
Teoría de la contingencia  Una perspectiva que estudia la
administración y propone estrategias, estructuras y procesos ad-
ministrativos, que tengan como resultado un alto desempeño, de-
pendiendo de las contingencias importantes o de la situación en la
cual sean aplicados, p. 47.
Economías de escala  Reducciones del costo promedio por
unidad de producción conforme aumenta el volumen total, p. 41.
Efecto Hawthorne  Reacciones de la gente al ser observada o
estudiada, que tiene como resultado cambios superficiales y no sig-
nificativos en el comportamiento, p. 45.
Relaciones humanas  Una perspectiva administrativa clásica
que intenta comprender y explicar cómo los procesos psicológicos
y sociales humanos interactúan con los aspectos formales de una
situación laboral e influyen en el desempeño, p. 44.
Ejercicios prácticos
A.1 Enfoques de la administración
OBJETIVOS
1. Contribuir a la concepción de una amplia variedad de perspec-
tivas administrativas.
2. Aclarar la eficiencia de las diferentes perspectivas administrati-
vas en diferentes situaciones.
C01Bateman.indd 48
Comportamiento organizacional  Una perspectiva admi-
nistrativa contemporánea que estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficiencia del empleado, exami-
nando la naturaleza dinámica y compleja del individuo, del grupo y
de los procesos organizacionales, p. 46.
Administración cuantitativa  Una perspectiva administrativa
contemporánea que enfatiza la aplicación del análisis cuantitativo a
las decisiones directivas y a sus problemas, p. 46.
Administración científica  Una perspectiva administrativa clásica
que aplica los métodos científicos para analizar y determinar la “mejor
forma” de llevar a cabo las tareas de la producción, p. 43.
Administración sistemática  Una perspectiva administrativa
clásica que intenta integrar a las operaciones procedimientos y
procesos específicos que asegurarán la coordinación del esfuerzo
en pos de alcanzar las metas y planes establecidos, p. 42.
Teoría de sistemas  Una teoría según la cual una organización
es un sistema administrado que intercambia insumos por resulta-
dos, p. 47.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Cómo se compara el mundo actual de los negocios con el de
hace 40 años? ¿Qué es diferente hoy en día y qué no lo es?
2. ¿Qué es la administración científica? ¿Cómo pueden hacer uso
de ella las organizaciones actuales?
3. La tabla A1 enlista los 14 principios de la administración de
Fayol, publicados por primera vez en 1916. ¿Son tan útiles
ahora como lo fueron en aquel entonces? ¿Por qué sí y por
qué no? ¿Cuáles son los más útiles y cuáles, los menos?
4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una organización bu-
rocrática?
5. ¿En qué situaciones son aplicables los conceptos y las herra-
mientas de la administración cuantitativa?
6. Elija una organización y describa su sistema de insumos y re-
sultados.
7. ¿Por qué en la teoría de la contingencia se volvió tan impor-
tante la administración? Haga una lista de contingencias que
podrían afectar las decisiones que haga en su vida cotidiana o
como administrador.
8. Por cada una de las perspectivas administrativas mencionadas
en el presente capítulo, ofrezca ejemplos que haya observado.
¿Cuán eficientes o ineficientes fueron?
9. Las notas del apéndice resaltan algunos eventos fundamenta-
les de la historia reciente de los negocios. ¿Qué otros even-
tos, que pertenezcan a estas décadas, podría incluir usted?
10. La última nota era del año 2003, ¿cuáles han sido, desde ese
entonces, las noticias de mayor relevancia y por qué?
INSTRUCCIONES
Su profesor dividirá la clase al azar en dos grupos de cuatro a seis
personas. Actuando como equipo, en el que cada miembro ofrece
ideas y en el que se elegirá a una persona que funja como relator
oficial, cada grupo se hará responsable de escribir una nota de una
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página para la clase. Los temas de dicho reporte informativo serán
“mis sugerencias para la administración actual de personas son…”
La parte divertida de este ejercicio (y su elemento creativo) es que
la memoria se escribirá desde el punto de vista de un personaje
asignado a su grupo por su profesor.
Entre los puntos de vista del reporte que su profesor puede
asignar se encuentran los de los siguientes personajes:
• Un antiguo capataz de esclavos egipcio (mientras construían las
grandes pirámides)
• Henry Fayol
• Frederick Taylor
• Mary Parker Follet
• Douglas McGregor
• Un teórico de la administración de la contingencia
• Un ejecutivo japonés de una compañía automotriz
• El presidente de IBM en el año 2030
• El comandante de la Starship Enterprise II en el año 3001
• Otros, que decidirá el profesor
A.2 El sistema universitario de calificaciones
OBJETIVOS
1. Aprender a identificar los componentes de un sistema complejo.
2. Comprender mejor a las organizaciones como sistemas.
3. Visualizar cómo los cambios en las políticas afectan el funciona-
miento del sistema de la organización.
INSTRUCCIONES
1. Suponga que se encuentra en una universidad que ha decidido
institucionalizar un sistema de calificaciones a prueba de fallas
(numérico) en lugar del sistema de calificaciones por letras con
el que cuenta actualmente. Aplique la perspectiva de sistemas
aprendida en este capítulo para entender su decisión.
Hoja de trabajo del análisis del sistema de calificaciones
DESCRIPCIÓN
1. ¿Qué subsistemas componen el sistema (la universidad)? Elabore el diagrama del sistema.
2. Identifique en el sistema insumos, resultados y transformaciones.
DIAGNÓSTICO
3. ¿Qué subsistemas serán afectados por el cambio; es decir, qué cambios podrían ocurrir en el sistema como resultado del cambio de
política?
FUENTE: J. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizacional Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1983, p. 38. Reimpresión autorizada por Prentice Hall, Inc., Englewood
Cliffs.
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Administración Capítulo 1 49
Utilice su imaginación, asegúrese de que todo el mundo está
participando y abóquese a la realidad de cualquier hecho histórico
encontrado. Intente ser tan específico y realista como le sea posi-
ble. Recuerde, la idea es ofrecer consejo acerca de la administración
de la gente, partiendo de un punto de vista diferente en relación
con el tiempo (o de cualquier otro punto de vista en la actualidad).
Asegúrese de utilizar un tiempo límite de 20 minutos. Un consejo
de utilidad es ocupar dos o tres minutos analizando y poniendo en
la perspectiva correcta el ejercicio. En seguida, utilice de 10 a 12
minutos para una lluvia de ideas para su reporte, haciendo uso de
la persona que habrá de tomar nota de todas las ideas y frases im-
portantes. Haga que esta persona dedique el tiempo restante en un
reporte de una página sobre el grupo completo, con comentarios
constructivos y ayuda de los demás. Seleccione un portavoz que lea
la memoria del grupo a la clase.
FUENTE: R. Krietner y A. Kinicki, Organization behavior, tercera
edición, Richard D, Irwin, Burr Ridge, 1994, pp. 30-31.
2. Responda a las preguntas de forma individual, sobre la hoja de
trabajo del análisis del sistema de calificaciones, o en pequeños
grupos, de acuerdo con la orientación de su profesor.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
Comparta sus respuestas y las de su grupo con toda la clase. En
seguida conteste las siguientes preguntas.
1. ¿Elaboraron el diagrama del sistema de la misma forma?
2. ¿identificaron los mismos componentes del sistema?
3. ¿Cuáles subsistemas serán afectados por el cambio?
4. ¿Cómo explica las diferencias en sus respuestas?
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