REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD MILITAR BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS DE LA DEFENSA NACIONAL
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
III POSTDOCTORADO EN SEGURIDAD DE LA NACIÓN
ÁMBITO ECONÓMICO

SIDERÚRGICA DEL ORINOCO "ALFREDO MANEIRO", SIDOR C.A.

¿UN MODELO DE GESTIÓN FALLIDO?

Autor: Dr. Miguel Antonio Álvarez Cádiz

E-mail: malvare20007@gmail.com
 SIDERÚRGICA DEL ORINOCO "ALFREDO MANEIRO", SIDOR C.A.
¿UN MODELO DE GESTIÓN FALLIDO?
Dr. Miguel Antonio Álvarez Cádiz
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada UNEFA
E-mail: malvare20007@gmail.com

Resumen

En el marco de la complejidad se analiza el modelo de gestión de la Empresa

SIDOR C.A., el modelo de gestión privatizado, el modelo de gestión de transición, el
modelo de gestión de control obrero hasta el modelo de gestión militar. Se aplica
para el análisis un modelo de entidad-relación en la red gobierno y se pone de
relieve las distintas formas evolutivas que toma la gerencia para lograr su cometido:
tomar el control de la empresa, mantenerla en funcionamiento y certificarla para
internacionalizar su producción y la comercialización de sus productos. El estudio se
transversaliza con las líneas generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de
la Nación abordando como área de interés la participación activa en el desarrollo
nacional y la investigación y desarrollo en el ámbito económico como línea rectora
de investigación, identificando dos amenazas: (a) la implantación del modelo
económico liberal y (b) los modelos económicos para empresas de producción social
que no toman en cuenta la transición al socialismo; con sus tres principales
indicadores: (a) baja producción, (b) alta problemática sindical y (c) la carencia de un
modelo de gestión exitoso desdibujado desde la complejidad que el proceso implica.
Es esencial, igualmente, la posición intersubjetiva explicitada para la fácil
comprensión del fenómeno social-gerencial en estudio, encontrándose esta vez con
problemas que son demasiado complejos para el análisis desde una sola
perspectiva, por carecer de teoría previa que pudiera sustentar las vías de acción.Se
entrevistan expertos y se sistematizan sus opiniones. Se enmarca el estudio en la
teoría emergente fundamentada en los datos codificados y en los diálogos
propuestos en el Postdoctorado.

Palabras clave: seguridad de la nación, ámbito económico, complejidad,

modelos de gestión.
INTRODUCCIÓN.
El presente documento se elabora como requisito del III Postdoctorado del
Instituto de Altos Estudios de Seguridad de la Nación, (IASEN) en Seguridad y
Participación Activa en el Desarrollo Nacional, dentro de los 7 ámbitos de la
seguridad de la nación, en específico el ámbito económico.
Nuestra Constitución Bolivariana sustenta la intervención del Estado en la
economía: (a) en los servicios sociales esenciales, salud, educación y alimentación;
(b) en los servicios públicos estratégicos, la previsión social, la energía, las
telecomunicaciones, el transporte y la vivienda y (c) en los sectores públicos
estratégicos, de los cuales dependen la estructura productiva del país y de su
equilibrio, siendo la banca y el sector financiero sectores estratégico como también
las empresas básicas, entre ellas SIDOR C.A.
Destacas el ámbito económico abordado desde la complejidad, más como
una forma de pensar el mundo que como una nueva forma de trabajar con modelos
matemáticos y sus métodos de análisis. Se aborda la conceptualización de Gerencia
y Gestión desde diferentes perspectivas hasta llegar a un modelo de gestión viable
durante el período de transición al socialismo hacia un estado Comunal.
En la gerencia poco a poco se realizan avances sobre los métodos
Taylorianos, sin dejar de reconocer que hace más de un siglo, Frederick Winslow
Taylor, (1891) el padre de la Gerencia Científica revolucionó el liderazgo y, por ende,
el tema de la Gerencia. Sin embargo, Henry Mintzberg, (1989) es muy crítico con los
métodos de Taylor.
Mintzberg afirma que la obsesión por la eficiencia permite que los beneficios
cuantificables eclipsen los beneficios sociales que son difíciles de cuantificar en el
corto plazo y deja atrás los valores. Igualmente, un trabajo de Harry Braverman,
(1974), considerado pionero en el campo de la Teoría Laboral, denominado “Capital
de trabajo, Trabajo y Monopolio: La degradación del trabajo en el siglo XX”,
publicado en el año 1974, fue crítico de la gestión científica.
Los Métodos de Taylor también han sido impugnados por los intelectuales
socialistas. El argumento se refiere al deterioro progresivo de los trabajadores en el
lugar de trabajo y la consiguiente degradación de la gestión del trabajo, donde en
pro de la optimización del Capital se utilizan métodos Taylorianos que hacen el
trabajo repetitivo y monótono James W. Rinehart, (1974, p. 44) argumenta que los
métodos de Taylor impiden la transferencia del control sobre la producción y la
gerencia a los trabajadores e igualmente sustenta que la división del trabajo en
tareas simples y estancas intensifica la alienación de los trabajadores que habían
comenzado con el sistema de fábricas de producción en serie en torno a 1870-1890,
Rinehart, (1974).
Hoy en día, los avances en la ciencia de la complejidad, combinados con el
conocimiento de las ciencias cognitivas, están transformando el campo de la
gerencia una vez más. La ciencia de la complejidad ayuda a los líderes actuales y a
los futuros líderes en aspectos tales como los avances en tecnología, analizar la
globalización, explicar los mercados, como también entender las diferencias y el
cambio cultural, elementos implícitos y fundamentales en la Gerencia y lo que es
más importante establecer y delimitar los conceptos estratégicos de Gerencia y
Gestión.
A pesar que en el mundo de los negocios se ha terminado por englobar
ambos conceptos en los alcances de esta investigación, en coherencia con los
postulados de la Escuela Europea de Gerencia, consideraremos la gerencia como
un proceso estructural (organizacional), se trata de un proceso administrativo, tal
como afirma Waterman, (1988) "…..del cargo que ocupa el director de una empresa
y en el que se incluyen múltiples funciones, como las de representar a la sociedad
frente a terceros, coordinar todos los recursos disponibles a través de un
planteamiento establecido, organización y control a fin de lograr objetivos."
No así la Gestión, la cual se define según Waterman, (1988) "… como un
proceso más amplio, humano que incluye la gerencia y que tiene que ver más con el
concepto de liderazgo. Mientras la gerencia estratégica parecería un problema de
gerencia, la gestión estratégica es un problema de liderazgo". (p.12 )
La base de la Gestión, por tanto, tal como la afirmación aun vigente de
Waterman, (1988) quien afirma:
Waterman 1988
En las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente, del equipo
de trabajadores que día a día trabajan en pro de llevar a cabo con éxito la
Planificación Estratégica y así, se van desarrollando las habilidades
organizaciones que le dan sentido, color y textura a la gestión.(p.45)

Agregaría el autor: con la producción en las empresas básicas como su

principal indicador de gestión, mayor productor de divisas no petroleras hoy venidas
a menos y donde todo apunta a que son precisamente los estilos gerenciales y por
ende los gerentes los responsables de la amenaza al ámbito económico.
 El desarrollo del artículo se estructura en función de caracterizar los estilos de
gestión vividos en SIDOR C.A.., argumentar cómo la Empresa SIDOR C.A., es un
sistema complejo y como tal debe ser analizado, se aplican los principios de la
complejidad a la industria analizando el modelo de gestión y confrontándolo con el
concepto de gerencia, finalmente se presentan algunas reflexiones pertinentes y se
concluye en la presentación de un modelo complejo de análisis del contexto SIDOR
C.A..
Así las cosas, pasaremos a caracterizar los diferentes estilos de gestión que
han ejercido su influencia y liderazgo en SIDOR C.A. desde el año 1998 hasta el año
2018 asociándolos a su principal indicador: la producción de acero líquido medida
en Millones de Toneladas.

DESARROLLO
CARACTERIZACIÓN DE LOS ESTILOS DE GESTIÓN
A fines estrictamente metodológicos presentamos la Tabla 1, contentiva de
las etapas de las diferentes gestiones, el período y el indicador de gestión
considerado: La producción de SIDOR C.A. ALFREDO MANEIRO, medida en
Millones de Toneladas de Acero líquido producido en cada gestión.

Tabla 1. Etapas de las diferentes gestiones. Datos propios

ETAPA DE LA GESTIÓN PERÍODO LIDER DE LA PRODUCCIÓN EN
GESTIÓN MM/T DE ACERO
LÍQUIDO
4ta República 1998 SIDOR C.A.
5ta R. Privatizada 2000- 2007 TERNIUM - SIDOR C.A. 4.307.000
5ta R. Transición al Socialismo Junio 2008 Miguel Álvarez Cádiz 3.578.000
5ta R. Transición al Socialismo 2009 Miguel Álvarez Cádiz 3.083.000
5ta R. Control Obrero Mayo 2010 Carlos D’Oliveira 1.804.000
5ta R. Control Obrero 2011 Carlos D’Oliveira 2.458.000
5ta R. Control Militar Agosto 2012 Rafael Gil Barrios 1.722.400
5ta R. Control Militar Enero 2013 Justo Noguera 1.558.404
5ta R. Control Militar Julio 2013 Javier Sarmiento 1.558.404
5ta R. Control Militar Mayo 2014 Tomas Schwab 1.039.625
5ta R. Control Militar 2015 Justo Noguera 1.068.091
5ta R. Control Militar 2016 Justo Noguera 310.000
5ta R. Control Militar 2017 Justo Noguera 309.000
5ta R. Control Militar 2018 Justo Noguera 121.000

LA GESTIÓN PRIVADA
El término gestión privada hace referencia a la administraciones de recursos
de una entidad privada, es el conjunto de operaciones y procesos que están
enfocadas a la administración de los recursos de esa entidad. Aunque teóricamente
podríamos indicar en la definición que la gestión privada, al igual que la gestión
pública, es la administración ‘eficiente’ de los recursos, no sería del todo correcto,
por cuanto una definición debe describir una realidad y la realidad es que en algunos
casos la gestión privada es eficiente y en otros casos no lo es.
Estar de un lado u otro dependerá de las personas que lleven a cabo esas
operaciones y gestionen los procesos. La gestión privada eficiente implica:
administración eficiente, independencia en la toma de decisiones y aumentar los
beneficios de los accionistas, aun cuando los accionistas somos todos los
venezolanos, esta premisa muchas veces va en detrimento de los otros actores de
la empresa y no necesariamente redunda en el beneficio de la tan sobrevaluada
"Responsabilidad Social Empresarial".
Otro aspecto importante de destacar es la competitividad de la gestión
privada aumentado por la competencia, aspectos éstos que no son importantes en la
gestión pública, desde el punto de vista teórico de la eficiencia.
A todo evento, al usuario o beneficiario de la gestión no le importa que el
sector sea eficiente o no monetariamente, lo que quiere es ser beneficiario primario
de la gestión y que cumpla sus funciones principales: (a) Que sea estratégica,
caracterizada por la posibilidad cierta de determinación de los fines, sus prioridades
y los procedimientos operativos correspondientes para la consecución de los
objetivos empresariales, (b) Que gestione los elementos internos, estableciendo los
procedimientos de la organización para determinar el destino de los recursos
financieros y humanos y que articule los mecanismos de control que regulan la
actuación de los funcionarios, en dos palabras es necesario estructurar el sistema
con el cual se gestiona y finalmente, (c) que gestione los elementos externos con las
otras organizaciones, los administrados y mantenga un adecuado manejo de la
opinión pública y los medios masivos de comunicación, sean estos digitales,
impresos o la simple opinión pública, interno a la empresa y en la comunidad.
LA GESTIÓN PÚBLICA TRIPARTITA
Se ha caracterizado por las siguientes notas: (a) Continuidad y regularidad
para proporcionar seguridad a los ciudadanos de modo que los servicios públicos no
se vean afectados por los cambios políticos, (b) Neutralidad, se trata de procurar el
mismo trato a todos los administrados y de no interferir en sus decisiones
individuales,(c) Es coherente con la idea del Estado mínimo de los clásicos, o tanto
Estado como sea necesario y (c) Gestión estable y rutinaria, la estructura de la
administración se caracteriza por su escasa complejidad y más escasos cambios,
estas características garantizan la rutina. La articulación interna del sistema se basa
en el modelo de Weber, (1971).: división de competencias, fuerte reglaje, normas
procedimentales estrictas, principio de legalidad y personal funcionarial organizado
jerárquicamente.
Éstos son los elementos que conforman el modelo clásico Weberiano,
superado actualmente dados los inconvenientes que plantea: excesiva rigidez y falta
de adaptabilidad, impersonalidad, segmentación competencial, fragmentación e
inoperatividad, así convivieron TERNIUM-SIDOR, la CVG y los accionistas Clase B,
repartiéndose excedentes de caja, que por una parte no redimía al Estado ni siquiera
en los impuestos y dejaba por fuera a la mayoría de los trabajadores de SIDOR que
no poseían acciones clase B y quedaban fuera de las reparticiones accionarias de
las ganancias líquidas. Álvarez Cádiz, (2014)
LA GESTIÓN PÚBLICA DE TRANSICIÓN AL SOCIALISMO
Una gestión socialista implicaría varios elementos que la denoten, entre ellos
no únicamente los resultados que se quieren obtener, sino también el proceso, el
cual debe ser marcadamente participativo y humanista, bajo unas relaciones de
trabajo de no sometimiento jerárquico.
En este sentido El Comandante Hugo Chávez en el Aló Presidente Nro 365
delineó derroteros de Gestión para la SIDOR C.A. nacionalizada:
"…..Fíjate, SIDOR C.A. incrementa su capacidad de acero líquido de 4,3
millones de toneladas a 5.1 millones, dijimos ¿no? En el 2011, que son
metas ya aprobadas del Plan Estratégico, se va a instar la nueva
Siderúrgica Nacional en Ciudad Piar, y eso no estamos hablando.... es
que ya comenzamos a construirla Tania, para alcanzar una capacidad
plena en el 2012, 1,5 millones de toneladas, eso está en plena
construcción la nueva Siderúrgica allá en Ciudad Piar; se va a poner en
marcha la planta de tubos en el año 2013. Bueno, para comenzar a
fabricar los tubos, en eso estamos trabajando también".
"…….Vamos a incorporar 5 proyectos siderúrgicos adicionales hasta
alcanzar 15,1 millones de toneladas de acero líquido a nivel nacional, aquí
no dice la fecha, en el 2020, casi que en el 2021".

El presidente Chávez incluye como indicador de gestión la producción,

indicador éste desestimado y venido a menos durante el período en análisis, se
confundieron los conceptos de Gestión y Gerencia sin entender que el primero
contiene al segundo y sin una buena Gestión la Gerencia es inexistente. Álvarez
Cádiz, (2014)
La gestión vendría a constituir, sin embargo en su más plena acepción un
conjunto de directrices dirigidas a incentivar y coordinar acciones para la toma
acertada de decisiones, siendo de carácter público al establecer alcanzar metas
colectivas donde se debe buscar el uso racional de recursos económicos, sin obviar
criterios de eficiencia y eficacia.
La gestión socialista de la administración pública debe estar diseñada desde
y para la planificación participativa, dirigida hacia el establecimiento de planes de
desarrollo locales, en los que estén involucrados los trabajadores de la
administración, en cuya lógica se haya superado el economicismo, es decir
trabajadores que vean la institución más allá de sus solas reivindicaciones salariales,
y la participación plena de las comunidades organizadas en determinada área de
interés.
Se hacen vigentes los planteamientos de Marx en su documento de 1875:
Crítica del Programa de Gotha, (2000) prologada y actualizada por Federico Engels
en enero de 1891. Único documento que explicita directrices para las empresas en
el período de transición al socialismo, al igual que otro documento olvidado, esta vez
de autoría de Hugo Chávez Frías, tal es el Decreto N° 9.052, mediante el cual se
dicta el "Decreto con rango, valor y fuerza de ley que promueve y regula las nuevas
formas asociativas conjuntas entre el Estado, la iniciativa comunitaria y privada para
el desarrollo de la economía nacional, junio 18, 2012". Ambas herramientas
imprescindibles para sustentar las Empresas de Producción Social en el período de
transición al Socialismo hacia el Estado Comunal.
Los equipos planificadores, trabajando con las herramientas anteriores,
deben tener plena capacidad decisoria para establecer prioridades de inversión a
nivel comunitario; fundamentalmente a partir de un efectivo diagnóstico participativo,
determinación de objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo, y un claro
cronograma de ejecución de acciones para cumplir con lo establecido, ya sea éste
en el espacio local o regional y en el entendimiento del socialismo como sistema de
organización. Faltó tiempo a la Gestión para establecer una tercera vía entre el
modelo neoliberal y el antiguo modelo social-burocrático de intervención estatal.
LA GESTIÓN DE CONTROL OBRERO
La Gerencia se preparaba y preparaba a la Empresa para que fuese asumida
por el Control Obrero, forma gerencial aun sin definir teóricamente e inmadura en su
proceder como más adelante quedaría demostrado, pero alentada políticamente
desde la militancia del PSUV y desde las posiciones de detractores internos de la
Gestión del Ministro Rodolfo Sanz. Se trató de aplicar un control obrero sobre la
producción pero las reglas del juego no estaban claras ni la idea obedecía a una
visión compartida y era como un polo de poder, islas que no se comunicaban y que
no se hacían responsables por el aumento de la producción.
Otro rasgo negativo lo constituyó el poder que detentaban los pocos sobre los
muchos organizados en una misión de retaliación en contra de todo aquel que se
etiquetaba como opositora al Control Obrero, llevando al terreno las pugnas
sindicales ancestrales. Lo cual constituía un asesinato al recurso más valioso de
SIDOR C.A.: su talento humano, considerando que tan solo el 5% del personal
estaba inscrito en el PSUV y la milicia nunca pasó de trescientos activos.
Esto conllevó a que una gran parte de los profesionales dejaran la Empresa lo
que impactó y sigue impactando el desarrollo de los procesos por la
descapitalización de técnicos especializados con saberes acumulados.
En opinión de los expertos entrevistados la evidencia del gran archipiélago en
el cual se había convertido SIDOR C.A. se ponía de manifiesto en sus opiniones
sistematizadas por el autor y que arrojan la siguiente evaluación de la penetración y
percepción del Control Obrero por parte de los obreros: 1. Control Obrero no es
homogéneo, 2. Control Obrero tenía ascendencia en Acería, Pellas, Pre reducidos y
en la Gerencia de Servicios, 3. En Laminación en Caliente el Liderazgo era
claramente ostentado por el sindicalista Meléndez, 4. En Laminación en Frío nunca
tuvieron el Control, 5. En la Gerencia de Mantenimiento los Tercerizados utilizaron a
Control Obrero como una vía para forzar su entrada a SIDOR C.A., donde tuvieron
mayor presencia tanto Control Obrero como los Tercerizados.
La gestión de Control Obrero llevó la producción de la acería abruptamente en
menos de dos años de 3.578.000 de toneladas de acero líquido en el 2008 a
1.804.000 de toneladas de acero líquido en el 2010. De este bajón ya nunca más se
recuperaría la Acería llegando a 121.000 Toneladas de A/L para el 2018.
Considerando los aportes de Celis Noguera, (1991) citado por Goncalvez, afirma
que la seguridad “...descansa sólidamente sobre dos grandes conjuntos dinámicos
que son: el desarrollo integral, como fuente de poder; más la estructuración y
operatividad de muy variados recursos ofensivos”. (p.46).
Uno de esos recursos lo constituyó la producción de SIDOR C.A. en acero
líquido, huelga decir como esta producción constituyó un vector importante del
desarrollo y de la seguridad integral, desde el punto de vista de la perspectivas de la
seguridad económica como elemento rentable, el cual con la posibilidad de ser
usufructuada con beneficios, no tiene porque permitir su explotación a la iniciativa
privada.
LA GESTIÓN MILITAR
Durante estos últimos años, la Fuerza Armada se ha consolidado como un
importante holding económico del país. Aparte de ocupar puestos fundamentales en
la gestión pública, los militares tienen 20 empresas en sectores estratégicos claves
que van desde la producción de armamento hasta la distribución de agua y
alimentos, pasando por la explotación de hidrocarburos y minería. Poseen y
manejan medios de comunicación, compañías de seguros, compañías
constructoras, empresas de transporte y una entidad bancaria
Desde 1956 hasta 1998, la actividad de la Fuerza Armada se centró en la
elaboración e importación de municiones y equipos por medio de CAVIM, el rol se
extendió a la conformación de una aseguradora (Seguros Horizontes) y dos
empresas de servicios. Durante la administración del presidente Hugo Chávez se
crearon una constructora y una ensambladora de vehículos blindados, pero en la era
del Presidente Maduro el número creció.
Entre 2013 y 2017 se han constituido 14 compañías militares en áreas claves,
con lo cual el poderío económico de la FANB asciende a un total de 20 industrias,
aun sin evaluar desde los criterios de la eficiencia y sobre todo, desde el criterio de
la producción de bienes y servicios
Este sistema de empresas militares, de un potencial inmensurable para el
desarrollo nacional permanece sin evaluación desde el punto de vista de la Gestión
y la Gerencia donde precisamente el criterio de unión cívico-militar apuntaría hacia
una complementariedad de competencias interesante para una gestión exitosa. La
Gráfica Nro 2 muestra el histórico de Producción/Gestión de SIDOR C.A. con los
hitos que influyeron definitivamente en la producción de la acería.
Gráfica Nro 2. Histórico de Producción/Gestión de SIDOR C.A. Elaboración propia con datos de la Unidad de Planificación Industrial de SIDOR
SIDOR C.A. UN SISTEMA DE GESTIÓN COMPLEJO.
La ciencia de la complejidad, se utilizó como teoría de análisis en el caso
SIDOR C.A. en la medida que ayudó frente a los retos y oportunidades que enfrentó
el equipo de trabajo adscrito a la Gerencia de Planificación de la Corporación
Venezolana de Guayana (CVG)1 en una época de la historia de Venezuela que aun
se está escribiendo y así se aborda en este estudio.
SIDOR C.A., entendido como un sistema complejo de gestión, Darwen, (1995) y
tiene una historia, en la cual el pasado está integrado con el presente: No se puede
separar a SIDOR C.A. nacionalizada de su historia reciente como TERNIUM-SIDOR
C.A. o separarla de la SIDOR C.A. intervenida y refinanciada por BANDES. Los
actores y las entidades evolucionaron uno con el otro y con el entorno propio de la
dinámica de Ciudad Guayana, donde tanto el entorno como el proceso de evolución
son irreversibles.
Aun cuando un sistema complejo puede, en retrospectiva, parecer ser ordenado
y predecible, la retrospectiva no conduce a la previsión porque las condiciones
externas y los sistemas cambian constantemente. A diferencia de los sistemas
ordenados (donde el sistema obliga a los agentes) o en los sistemas caóticos (donde
no hay restricciones), en un sistema complejo los actores y las entidades interactúan
y se modifican, lo que es hoy no es al minuto siguiente es,, la acería tiene vida
propia con la interacción de más de trece mil personas actuando en un área de
2.800 hectáreas de plantas industriales de producción continua.

¿OTRO MODELO DE GESTIÓN U OTRO GERENTE?

La buena Gestión no es aquella que entendemos como esas prendas de
vestir "talla única" que sirven para cualquier contexto o problema. La transición de
SIDOR C.A., deja como enseñanza que ha llegado el momento de ampliar el
enfoque tradicional de Gestión y toma de decisiones y plantear la Gestión desde una
perspectiva diferente basada en la ciencia de la complejidad y centrada en la
formación del gerente.
Durante el período de transición de SIDOR C.A., que abarca de marzo 2008 a
mayo 2010, se aplicaron los principios de la complejidad a la industria y se trabajó

1
CVG: Corporación que se ocupa de los recursos forestales, hierro, bauxita, oro, diamantes y otros minerales para el
desarrollo económico del país, ubicada en Ciudad Guayana la ciudad más poblada del Estado venezolano de Bolívar y
del Municipio Caroní. Es un Instituto autónomo con personalidad jurídica propia y con patrimonio distinto de la República,
adscrito al Ejecutivo. Decreto con Fuerza de Ley N° 1.531, de fecha 07 de noviembre de 2001. Estatuto Orgánico del
Desarrollo de Guayana.
intensamente desde la Oficina Corporativa de Gerencia Estratégica de CVG para
desarrollar un marco referencial que permitiera a los gerentes encargados de SIDOR
C.A., ver la situación de la empresa desde nuevos puntos de vista, asimilar
conceptos complejos, y hacer frente a problemas y oportunidades del mundo real. Si
bien la teoría del caos Durrance (1998), referida a una interconexión subyacente
entre entidades relacionadas que se manifiesta en acontecimientos de la vida
cotidiana y que son aparentemente aleatorios y desordenados, ayudó a analizar el
problema en cierne, la teoría compleja y las herramientas de planificación
estratégica y prospectiva, ayudaron a encontrar las salidas operativas.
El aparente caos encontrado en los primeros momentos de la transición, que
pudo crear una idea negativa del proceso, dio una visión de desorden en donde las
cosas no funcionaban bien en el contexto de la empresa privada TERNIUM-SIDOR
C.A. en donde lo establecido y lo correcto era precisamente el régimen de orden
impuesto por los gerentes argentinos y mexicanos, con cierta anuencia de los
representantes del Gobierno ante la Junta Directiva y en detrimento de los
trabajadores.
Se planteó un enfoque de aprendizaje social gerencial que pudiera hacer
entender a los nuevos gerentes que hay múltiples factores del entorno y de la propia
experiencia que influyen, aun cuando nunca podamos entender cómo sucede,
solamente nos influye y genera en la Gerencia vías de acción.
Con este enfoque, los gerentes aprendieron a definir el marco referencial-
histórico de su propia organización y los escenarios futuribles. Lograr este
entendimiento mejoró la comunicación entre las entidades y ayudó a los ejecutivos a
comprender rápidamente el contexto en el cual estaban operando.
El enfoque propuesto, congruente con los planteamientos de Snowden &
Boone, (2007) el cual enfatiza los cuatro dominios donde se puede manejar la
gerencia: (a) Contexto simple, (b) contexto complicado, (c) contexto complejo y (d)
contexto caótico, ayudó a los gerentes a determinar el contexto operativo
predominante de modo que pudieran tomar decisiones apropiadas, donde cada
dominio requiere diferentes acciones.
Se identificaron contextos simples y complicados donde se asumió un
universo ordenado, igualmente se veía la relación causa-efecto, las relaciones entre
entidades eran perceptibles y las respuestas correctas se podían determinar sólo
sobre la base de los hechos.
 No sucedía así al enfrentar contextos complejos y caóticos donde todo estaba
desordenado y no había ninguna relación aparente o inmediata entre causa y efecto
y la vía de avanzar se determinó en función de patrones emergentes.
SIDOR C.A. se organizaba en dos mundos (1) el mundo ordenado: El de la
gestión basada en hechos del contexto del negocio internacional y (2) el mundo no
ordenado: Que era representado en el día a día de la gestión de la transición. La
gerencia tenía que cabalgar entre ambos.
En Ciudad Guayana, múltiples perspectivas y puntos de vista se disputaron el
protagonismo, líderes de las facciones sostuvieron entre sí un diálogo asintótico y
cacofónico. Se identificaron polos de poder desde la Gobernación del Estado, los
sindicatos, la Gerencia, el Ministerio de adscripción, la CVG, desde el Ejecutivo, el
Plan Guayana Socialista 2009-2019 2, los tercerizados3, los accionistas clase B4, los
contratistas, la oposición partidista, la prensa local, entre otros, cada cual con sus
particulares intereses. La estrategia inicial de gestión fue caracterizar los contextos
para luego romper la situación encontrada en sus partes constitutivas y así poder
luego tomar decisiones e intervenir de manera apropiada cada contexto en función
de intervenir la realidad para cambiarla. Caractericemos cada uno de los contextos,
sin perder de vista la complejidad operativa de SIDOR, la cual se evidencia en la
gráfica número uno (1):

2
Propuesta de modelo de organización socialista basado el control obrero, trabajadores y trabajadoras de la
producción para las empresas básicas del Hierro-Acero y Aluminio
3
Trabajadores de las contratistas de outsourcing
4
En SIDOR acciones comunes y nominativas susceptibles de ser adquiridas por elegibles determinados según
consideraciones que se establecieron en la Ley de Privatización y en el Plan de Participación Laboral
Gráfica Nro 1. Complejidad operativa de SIDOR C.A. Elaboración propia con datos de la Unidad de Planificación Industrial de SIDOR .
 (a) Contexto simple,
SIDOR C.A. durante los diez años que permaneció privatizada hizo claros
avances en la normalización y estandarización de sus procesos, esta tarea fue
concluida durante el período de la transición, concluyendo con la obtención de la
ISO9001:20085.
En este aspecto SIDOR C.A. privatizada y durante el período de la transición
se puede considerar como una empresa donde lo que reinó fue el dominio de las
mejores prácticas en contextos simples, caracterizada por la estabilidad y claras
relaciones de causa y efecto que eran fácilmente discernible por todos.
En este contexto de las normas estandarizadas de la Empresa, la respuesta
correcta a cada problema era evidente e indiscutible. Las decisiones tomadas eran
incuestionables porque todas las partes comparten un entendimiento.
Las decisiones de la Gerencia se encontraban sujetas a poco cambio, eran de
este dominio problemas tales como el procesamiento de pedidos y su cumplimiento,
la comercialización, la logística y todos los procesos sistematizados bajo la norma
ISO9001:2008.
Estos contextos simples eran evaluados adecuadamente y tan solo requerían
la gestión directa y la supervisión. Es decir, los gerentes evaluaban los hechos de la
situación, los categorizaban y a continuación, basaban su respuesta en la práctica
establecida en una gerencia orientada por procesos.
En estos contextos simples el estilo de Gestión priorizaba la gestión por
cuadros de mando y control para ajustarse al parámetro que mejor funcionaba. Las
directivas eran sencillas y las decisiones podían ser fácilmente delegadas por cuanto
las funciones están automatizadas y la adhesión a las mejores prácticas o
reingeniería de procesos tomaron sentido igualmente.
Tres aspectos negativos fueron identificados durante el análisis de estos
contextos simples: (1) No se evidenciaba una comunicación fluida entre los gerentes
y los trabajadores, la cual no suele ser necesaria porque no existía desacuerdo. (2)
En ocasiones los problemas eran incorrectamente clasificados dentro de este
dominio debido al exceso de simplificación. La información excesivamente
condensada, independientemente de la complejidad de la situación, llevó en más de
una oportunidad a errores de sobre simplificación de la problemática.
En consecuencia las respuestas se producen en forma condicionada por estar

5
Norma sobre el sistemas de gestión de la calidad avalado por la Organización Internacional de Normalización
cerrado a nuevas formas de pensar por las perspectivas que han adquirido a través
de experiencia, la formación y el éxito en ocasiones previas. (3) Este tipo de
respuestas condicionadas llevó a un exceso de confianza en las respuestas exitosas
y así cuando las cosas parecían ir sin problemas, los trabajadores incurrían en
prácticas de exceso de confianza al realizar sus labores.
De hecho, el caos es hermano de los contextos simples y organizados debido
al exceso de confianza basado en la experiencia. Si bien es cierto que con los años
la experiencia lleva a las mejores prácticas, igualmente es importante recordar que
las mejores prácticas, son por definición prácticas del pasado y por lo tanto
obsoletas y susceptibles de revisión.
(b) Contexto complicado
El período de la transición de SIDOR C.A. se caracterizó por la identificación
de contextos complicados, donde a diferencia de los contextos simples, se pueden
encontrar muchas respuestas correctas, y aunque existe una relación clara entre
causa y efecto, no todo el mundo puede verlo, lo único conocido eran las incógnitas,
mientras la Gerencia en un contexto simple debe detectar, categorizar y responder a
una situación, en los contextos complicado este análisis de contexto no es fácil y a
menudo requiere de experiencia y capacidad de diagnóstico. Una fortaleza de
SIDOR era contar con talento humano con experiencia y capaz de realizar
diagnósticos acertados en las unidades de planificación industrial, comercial y
financiera.
El análisis de contextos complicados exigió acciones de investigación desde
las unidades de planificación e ir más allá, así se puso todo el empeño en recuperar
el Instituto de Investigaciones de SIDOR C.A. ALFREDO MANEIRO 6, Álvarez Cádiz,
(2009), ordenado desde la Presidencia Ejecutiva de la Empresa y dirigido por un
equipo de investigadores liderado por la ingeniera Gloria Basanta.
Desde esta perspectiva de la investigación y la producción de inteligencia
colectiva, Alves E. y Álvarez M, (2010) la Gerencia se tuvo que avocar a un nuevo
tipo de.
Otro obstáculo potencial encontrado fue el "análisis parálisis ", donde esta vez
fueron los expertos quienes analizaban en compartimientos estancos, cada quien
desde su óptica profesional o disciplinar, incapaces de ponerse de acuerdo sobre las
respuestas, guiado cada individuo por su particular tendencia de pensamiento o su

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Instituto de investigaciones metalúrgicas y de materiales conformado por investigadores PEII certificados
ego y no en la visión de hacer frente a los problemas y oportunidades que
enfrentaba la empresa.
Los problemas que se encontraron reflejaban situaciones sin solución
acumulados en años, muchos de los cuales, si no todos, eran polémicos o sensibles,
lo dificultaba aun más el no hacer un adecuado análisis del entorno. El análisis de
los problemas desde la reunión semanal de Gerencia con la Presidencia Ejecutiva y
con cada una de las direcciones de las diferentes plantas de producción aumentó
en los administradores y gerentes la voluntad de experimentar, se les permitía
resolver las preguntas y problemas en forma más creativa, y ampliaba la gama de
opciones en sus procesos de decisión.
El objetivo de estos dos colectivos de decisión, la DIND, Dirección Industrial y
la DICO/DIND, Dirección de Comercial e Industrial, permitió visualizar y ejecutar el
mayor número de perspectivas como era posible para promover el irrestricto análisis
antes de la toma de decisiones. El problema siempre fue la consecución de los
fondos presupuestarios para financiar las soluciones planteadas, sobre todo en el
caso de obtener divisas para la importación de repuestos indispensables para la
continuidad de la operación.
(c) Contexto Complejo
En un contexto complejo, a diferencia de los contextos complicados las
respuestas a los problemas no pueden ser avizoradas. En estos contextos la
Gerencia se movía en el mundo de lo desconocido; era la parte donde el negocio en
realidad cambió después de la nacionalización. No se sabía de dónde vendrían los
suministros, ni los repuestos, o las líneas de planificación, ni la guía del negocio Vs.
el tema social, priorizado por el Presidente Chávez para ser atendido.
La mayoría de las situaciones y decisiones que se presentaban en la
organización eran complejas, desde la planificación la cual hasta el primer año de la
nacionalización se regía por el Plan Económico Anual (PEA) con visión mercantil-
privada y ahora debía cambiar a la filosofía de gestión pública y transformarse en un
Plan Operativo Anual (POA) acorde con La Ley Orgánica de la Administración
Pública y la Ley de Presupuesto, en una Empresa donde los planificadores,
formados en la teoría económica de la empresa privada, a duras penas, conocían
las leyes y normativas por las cuales se regía la empresa pública.
El tema de gerencia de personal no era menos complejo, se heredaba el
contrato colectivo de los obreros más caro de la historia de Venezuela, después del
contrato petrolero, comprometido y causado, sin fuentes de financiamiento, la
amenaza de la petición de inclusión de los trabajadores tercerizados, una nómina de
personal administrativo que se encontraba fuera de la consideración y cobertura de
la contratación colectiva de los trabajadores obreros y una planta en franca caída de
producción causado por más de seis meses de conflictos laborales.
Otro aspecto relevante lo constituyó la deserción de los gerentes argentinos y
mexicanos, quienes al saber de la nacionalización fueron expatriados casi de
inmediato a sus respectivos países por la transnacional TERNIUM-SIDOR. De ellos
solo quedaron el Presidente Ejecutivo Ricardo Prosperi con un pequeño grupo de
cinco gerentes y el personal de la Empresa SIDERNET que manejaba la escoria, así
llamada el sobrante de la colada de acero líquido, también con fuertes conflictos
financieros y laborales.
Ricardo Prosperi entregaría la Presidencia Ejecutiva a Miguel Álvarez Cádiz y
se constituiría un Comité Operativo Provisional, integrado por dos argentinos y
cuatro venezolanos para ejercer la gerencia de la Empresa durante la transición.
Los anteriores, eran todos elementos de incertidumbre que no permitían
visualizar el curso de acción, así que en lugar de intentar imponer las decisiones la
Gerencia tuvo que explorar pacientemente el entorno, ver las alternativas y luego
responder. Ninguno de los expertos sabía a priori lo que iba a funcionar. En su lugar,
hubo que dejar que las soluciones emergieran del análisis del contexto complejo.
Al igual que en los otros contextos, la gerencia enfrentó varios desafíos en el
contexto complejo. La principal preocupación era la tentación de caer de nuevo en
los estilos tradicionales de comando y control y de estilos de gestión regidos por
planes de negocio con resultados definidos y que funcionaban en el ámbito de un
holding transnacional. La gerencia tuvo que aprehender la organización y darse
cuenta de que un dominio complejo requiere un modo más experimental de gestión
aun cuando no obtengan logros inmediatos.
La Gerencia estaba consciente que si trataba de imponer el orden en un
contexto complejo iba a fracasar, la estrategia de gerencia consistió más en preparar
los escenarios, analizando siempre un paso atrás y permitiendo que surgieran
patrones y discernir oportunidades para la innovación, la creatividad y el nuevo
modelo de negocio planteado.

(d) Contexto caótico

 Un cuarto contexto, el caótico, Durrance, (1998) fue para la Gerencia el
dominio de la respuesta rápida y oportuna. En un contexto caótico, la búsqueda de
la respuesta correcta no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son
imposibles de determinar porque se desplazan constantemente, sin patrones
manejables lo único cierto es la turbulencia.
Éste es el reino de incognoscible. Los eventos de Ciudad Guayana a principio
del año 2008 como consecuencia del embate de la Guardia Nacional y la
Gobernación del Estado Bolívar contra los trabajadores en protesta, entran en esta
categoría, igualmente entra en esta categoría los eventos de sequía del fenómeno
"NIÑO"7 que alteró la generación de electricidad en Guayana y en toda Venezuela en
el año 2009 y primer semestre del 2010.
En el contexto caótico, el trabajo de la Gerencia no consiste en descubrir
patrones o respuestas correctas, pero para detener la entropía se debió actuar para
establecer el orden, se analizó las actuaciones en que la estabilidad estaba presente
y donde estaba ausente, y luego se respondió trabajando para transformar la
situación de caos y llevarla a terrenos de la complejidad, donde la identificación de
los patrones emergentes pueden ayudar a prevenir la crisis en el futuro y discernir
las nuevas oportunidades.
Una comunicación de manera más directa de arriba hacia abajo y en planos
horizontales o la difusión de la situación fueron imprescindibles; simplemente no
había tiempo para hacer una discusión de entrada. Las recetas que aprendemos de
la gestión de la crisis no deben convertirse en norma, es un error porque las
situaciones caóticas son afortunadamente raras y menos aun extrapolables.
Al enfrentarse a una empresa de complejidad creciente y donde la
incertidumbre, la intuición, la inteligencia y el carisma ya no son suficientes, la
Gerencia necesita herramientas y enfoques lógicos de análisis para guiar las
organizaciones por aguas desconocidas.

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Este es un fenómeno oceánico y atmosférico que ocurre por el calentamiento de las aguas del Océano Pacífico. Con él suceden extraños
acontecimientos marinos a lo largo de la costa occidental de este océano y provoca alteraciones climáticas de distinta magnitud en diversos lugares del
mundo.
REFLEXIONES FINALES
Un modelo de gestión y por ende la Gerencia debe subordinar la eficiencia o
cualquier otro criterio racional administrativo al criterio democrático, expresado en la
voluntad popular, en el caso nuestro la transición al socialismo. La Nueva Gestión
Pública no puede optar por los principios del mercado como el ordenador por
excelencia de los nuevos rumbos del sector público, menos si se pretende socialista.
Hacemos propia propuesta del CLAD, (1998), donde "…el camino para
modernizar la administración pública pasa por la redefinición de las relaciones entre
la sociedad y el Estado, con la construcción de una esfera pública que de hecho
involucre a la sociedad y a los ciudadanos en la gestión de las políticas públicas".
Si bien es cierto que SIDOR C.A. amerita un programa serio de inversiones
que recupere su capacidad operativa en una primera etapa y su capacidad instalada
a mediano plazo, también es cierto que los anuncios de esos planes no pueden
constituir banderas de los grupos sindicales. Son los gerentes de la gestión, en todo
caso la empresa o su Ministerio de Adscripción los indicados para tales anuncios.
SIDOR C.A. amerita una reforma Gerencial para mejorar la capacidad de
gestión de la empresa así como para aumentar la gobernanza de este complejo
sistema político.
Una gestión sana necesita: (a) Misión clara, recuperar la capacidad instalada
de la Empresa y elevar la producción de acero líquido, (b) Medios, un plan de
inversiones cogestionado con China directamente llevado en relaciones de iguales
con cardinalidad de uno a uno entre empresas de ambos gobiernos y (c) Mando
directo, no se puede seguir teniendo intermediarios sindicales, ministeriales, de
gobiernos regionales u otros terceros de confianza entre el ejecutivo y la gerencia de
una empresa que le es estratégica al Estado, para los ingresos no petroleros y el
desarrollo aguas abajo de la industria metalúrgica y su ciclo productivo
Hay que desenredar la maraña burocrática en la alta gerencia y hacer fluir la
gestión, hay que volver a los grupos horizontales de decisión en las direcciones
industriales de cada planta y luego en las reuniones de éstas con la gerencia a los
fines de orientar la Gestión. Esta propuesta implica constituir un núcleo estratégico
en el seno de la Empresa capaz de formular políticas a lo interno e igualmente
capaz de ejercer actividades de regulación y de control tanto de los procesos
empresariales como de las políticas de beneficios sociales para los trabajadores y
sus comunidades de influencia.
 Hoy por hoy la seguridad interna de SIDOR se presenta caótica. Se debe
detener como delito en flagrancia y de inmediato castigo ejemplarizante a quienes
desmantelan SIDOR.
La capacidad instalada de SIDOR no soporta personal que exceda los costos
elementales de funcionamiento. Una masa laboral que exceda del 25% del costo
conspira contra el éxito de cualquier gestión. Así, se impone controlar el desorden y
amiguismo en la Gerencia de Talento Humano y las conductas que vislumbran
relaciones poco sanas entre sindicalistas y gerentes. Es una gestión coordinada,
pero cada grupo con sus intereses y un interés común: Recuperar la capacidad
operativa para elevar la producción y la capacidad instalada para obtener
rentabilidad, lo cual redundará en los beneficios de los trabajadores. Ninguna renta
puede ser distribuida a sus beneficiarios si primero no se produce.

CONCLUSIONES
Modelo complejo de análisis de contexto.
Se presenta como herramienta de análisis para la gestión un modelo
complejo de análisis de contexto, en la Gráfica 3, construido a partir de la
experiencia sistematizada durante la transición de SIDOR de empresa privada a
empresa pública, apelando a elementos teóricos del Decreto 9052 Hugo Chávez
Frías, (2012), Crítica a la Carta de Gotha, Carlos Marx, (2000) y Harvard Business
Review Snowden & Boone,(2007).
Desde la perspectiva del modelo presentado se hace necesario insistir en la
definición de la Complejidad como aquellas situaciones en las que la relación de
causa-efecto es débil o inexistente. Así, la ciencia y la tecnología y más aun los
tecnócratas han llevado a pensar que el mundo es un todo constituido por
economías ordenadas y empresas que funcionan.
Por otra parte, la sociedad humana se autodefine como constituida por seres
humanos que pueden interactuar entre sí, sin conflictos, mientras influyen en su
ambiente. Sin embargo, los seres humanos se organizan en una gran variedad de
formas y constituyen sistemas que aprenden, que se auto regulan y producen
resultados impredecibles y como comportamientos emergentes, son imposibles de
predecir.
Gráfica 3. Modelo complejo de análisis de contexto.
Construcción y formulación del Autor utilizando elementos teóricos del Decreto 9052 Hugo Chávez Frías, (2012), Crítica a la Carta de Gotha, Carlos
Marx, (2000) y Harvard Business Review Snowden & Boone,(2007).
 En este marco se analizó la transición de la Empresa SIDOR C.A. y su paso
de empresa privatizada a empresa nacionalizada, proceso que aun sigue en una
dialéctica de reacomodo, una empresa que vive una verdadera actividad sísmica
laboral y que está lejos de estabilizarse con modelos de gestión que no tienen como
horizonte el Estado Comunal y que no entienden que vivimos un período de
transición al socialismo, bajo asedio de guerras no convencionales y bloqueo
económico y es SIDOR el pilar principal para la producción de divisas no
provenientes del petróleo.
Para el momento de la publicación de este artículo SIDOR C.A. había pasado
de una Gerencia Privatizada-neoliberal a una Gerencia de Contexto y situacional
para luego ir a un caótico modelo de Control Obrero que obligó al Estado a tomar
dramáticas decisiones que ahora la tienen bajo Control Militar desde el año 2012 al
2019, con las consabidas debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de
índole políticas, económicas, sociales y tecnológicas (DOFA-PESTL) que estos
estilos gerenciales conllevan y modelos de gestión, aun sin evaluar pero con claros
indicadores de baja productividad.

REFERENCIAS

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socialismo. Ciudad Guayana, Venezuela febrero 2010. ISBN: 978-980-12-3809-
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UNEFA Postdoctorado en Ciencias Gerenciales,

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UNIVERSITY OF TULANE Master Courses in Business and Organizational
Behavior,
IESA Programa Avanzado de Gerencia,
UNIVERSITY OF WEST HARTFORD Master in Educational Computing and
Technology,
TORONTO UNIVERSITY, Master in Computer Applications,
SIDOR C.A. Presidente Ejecutivo de.2008-2010,
. UNEFA Director Nacional de Investigación y Postgrado 2010-2013,
Dr. Miguel Álvarez Cádiz