Resumen

Administración de las Organizaciones

Tutor: Walter Cejas

Grupo: Me Permito Felicitarlos

Prefacio
Índice
Prefacio 2

Índice 3

VUCA 7

Economía digital / Disrupción digital 7

Trabajos digitales 7
Cultura organizacional 8
Barreras culturales 8
Obstáculos para la transformación digital 8
Componentes de la transformación digital 9
El vórtice digital 10
Industrias que pasaron/pasan por la disrupción digital 11
Tecnologías disruptivas 11

Análisis Pestel 12

Estrategia Deliberada 13
Un poco de qué es estrategia 13
Características principales 13
Misión, Visión y Valores 14
Balanced Scorecard 14
Scenario Planning 15
Competencias Claves 15
Análisis de las fuerzas competitivas 16
Barreras de Entrada 16
Barreras de Salida 16
Clientes (poder de negociación de los clientes) 17
Proveedores (poder de negociación de los proveedores) 17
Competidores 18
Nuevos Entrantes y Sustitutos 18
Rivalidad competitiva 19
Las 5 P del Marketing 19
Estrategias competitivas (Philip Kotler) 20
Estrategia de liderazgo 20
Estrategia del retador 21
Estrategia del seguidor 21
Estrategia de nichos o especialización 21
Matriz de Ansoff 22
FODA 23
CAME 24

Estrategia emergente 25
Metodologías ágiles 25
Lean 25
 Lean manufacturing 25
Lean start-up 27
Herramientas 28
Producto y Servicio 29
Productización y Servitilización 30
Modelo de Desarrollo del Cliente (CDM) 30
MVP 31

Propuesta de valor 32
¿Cómo hacer una propuesta de valor? 33
¿Qué hacen los clientes? 33
Dolores de los clientes 33
Ganancias de los clientes 33
Productos y Servicios 34
Calmantes 34
Generadores de ganancia 34

Lean Canvas 35
Segmentos de clientes o mercado 35
Propuesta de valor 35
Canales 36
Relaciones con los clientes 36
Fuentes de ingresos 36
Recursos clave 36
Actividades clave 36
Asociaciones clave 36
Estructura de costos 36
Beneficio 36

Gestión de Riesgos 36

Océanos Azules (OA) 39

Ejemplo clave: consolas de videojuegos 39
Buscar OA puede fallar por 39
Matriz de las cuatro acciones 40
Curva de valor 41
Niveles de no clientes: 41
Nivel 1 41
Nivel 2 41
Nivel 3 42

Penta model 42
Pilares 43
Estrategia: pilar central. 43
Cultura 43
Recursos 43
Organización 43
 Mercados 43

Economía de la Experiencia 44
Economía de la Transformación 44

Tablero de Comando Balanceado (BSC) 45

Chief Information Officer (CIO) 45
Imperativos Básicos 45
Balance Scorecard (BSC) 46
Scorecard tradicional 46
Propuesta Balanced Scorecard (BSC) 47

The Grid (Mat Watkinson) 49

Deseos y Necesidades (Clientes - Deseabilidad) 49
Valores y creencias 49
Objetivos 50
Obstáculos 50
Ingresos (Clientes - Rentabilidad) 50
Modelo de Ingresos 50
Precio 50
Volumen 50
Cartera de Clientes (Clientes - Continuidad) 50
Conocimiento 50
Captación 51
Retención 51
Rivalidad (Mercado - Deseabilidad) 51
Categoría 51
Territorio 51
Alternativas y Sustitutos 51
Capacidad Negociadora (Mercado - Rentabilidad) 51
Con los clientes y los proveedores 51
Normas y Disposiciones 52
Imitabilidad (Mercado - Continuidad) 52
Protección Legal 52
Ventajas duraderas 52
Retraso de la competencia 52
Ofertas (Organización - Deseabilidad) 52
Propuesta 52
Atractivo de marca 53
Experiencia del cliente 53
Costos (Organización - Rentabilidad) 53
Costos fijos y variables 53
Gastos de capital 53
Adaptabilidad (Organización - Continuidad) 53
Posición de Caja 53
Escalabilidad 53
 Complejidad y Rigidez 53
Conclusiones 54

Cuarta Revolución Industrial 55

Megatendencias: 55
Inteligencias: 55

Nuevos Modelos de Negocio en la Era Digital 56

Las 6 D de la Disrupción 56
Modelos Digitales 56
Why - How - What, Simon Sinek 57
Las tres formas de Valor 57

Cynefin 57

TEAL 59

Design Thinking 60
VUCA
En el ambiente de los negocios se utiliza el término VUCA para definir al entorno actual.
El mismo hace referencia a la globalización y los cambios tecnológicos del presente y sobre
cómo impactan en los procesos actuales.

Su nombre hace referencia a:

● Volátil

Cambios constantes y rápidos. Surge la necesidad de desarrollar capacidades

adaptativas.

● Incierto (Uncertain)

Toma de decisiones sin tener toda la información. Los resultados pueden ser
desconocidos por lo que hay que contemplar varias alternativas como posibles.

● Complejo

Alto grado de conexión entre partes independientes. Los líderes deben crear un
contexto de trabajo que permita alcanzar los resultados.

● Ambiguo

Estar abierto a la reinterpretación de las cosas a través del uso de diferentes

perspectivas. Esto nos permite comprender el contexto en que suceden las cosas.

Economía digital / Disrupción digital

Lo nuevo es la velocidad del cambio: el cambio tecnológico es mucho más rápido que el
social, económico o político.

La tecnología y su aplicación a los modelos de negocio remodela las organizaciones.

Aquellas que no implementan esta transformación ven parte de sus ingresos bajo riesgo e
incluso pueden ver amenazado su modelo de negocio. Esto se debe en parte a que las
tecnologías digitales cumplen la Ley de Moore: cada 2 años la complejidad se duplica y los
costos se dividen.

Trabajos digitales
Las tareas y trabajos como los conocemos se ven amenazados dado que la tecnología los
amenaza.

Trabajos automatizados:

● Fallan pocas veces, son sencillos de utilizar y corrigen errores humanos.

 ● Los encargados de solucionar sus fallas no son lo suficientemente rápidos. Esto
se debe a que estas suceden con muy poca frecuencia impidiendo la práctica.
● En estos, los algoritmos toman todas las decisiones y, por lo tanto, las personas
dejan de esforzarse para mejorarlas. La falta de esfuerzo nos vuelve
dependientes de estos algoritmos.

El trabajo del futuro es aquel que combine la creatividad, sentido común y compasión
humana, con la asistencia de IA para convertirnos en Centauros.

Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de normas de comportamiento y reglas no escritas
que justifican como los individuos actúan en ese entorno. Componentes:

● Conocimiento: los empleados conocen la cultura organizacional deseada.

● Actitud: los empleados creen en la cultura organizacional deseada.
● Comportamiento: los empleados se comportan acorde a la cultura organizacional
deseada.

Barreras culturales
Individuales:

● Mantenerse en la zona de confort.

● Necesidad de certeza.
● Miedo al fracaso
● Foco en lo individual

Colectivas:

● Adversidad al riesgo.
● Incentivos únicamente a corto plazo.
● Sofocación de la innovación -> Inacción para innovar
● Castigo a la falla.
● Management no convencido.

Obstáculos para la transformación digital

Existen varios obstáculos que una organización debe enfrentar para lograr una
transformación digital exitosa.

1. El principal de ellos es el cultural.

a. Afrontar la resistencia al cambio de los miembros de la empresa: cambiar la
mentalidad.
b. Desarrollar una visión compartida para la era digital.
c. Superar la aversión al riesgo y fracaso.
2. Modificar los procesos:
a. Trabajar de forma iterativa y colaborativa: alejarse de la rigidez.
b. Tomar decisiones de forma rápida y efectiva.
 3. Replantear objetivos:
a. Pensar en la trayectoria del cliente final
b. Implementar la transformación digital en las métricas y objetivos de la
empresa.

Componentes de la transformación digital

El vórtice digital
Simboliza el movimiento inevitable de las industrias hacia un centro digital. Posicionarse
cerca del centro implica aceptar la disrupción digital.

Los nuevos modelos de organización (Start-Up) están mejor preparados para la

transformación digital por su enfoque en:

● Innovación
● Agilidad
● Experimentación.

El contexto VUCA sumado a la disrupción digital constante, incrementa la incertidumbre:

● Son múltiples las StartUps de Silicon Valley que prometían éxito y fracasaron.
● Múltiples mercados se ven inundados por nuevas empresas que amenazan a
organizaciones gigantes con mucha antigüedad.
Industrias que pasaron/pasan por la disrupción digital
● Industria financiera: con la aparición de las FinTech.
● Medios y Entretenimiento: aparición de nuevas plataformas como YouTube, Netflix,
etc.
● Educación: digitalización de encuentros y aplicación de tecnologías al estudio.
● Fotografía: “obsolescencia” de la fotografía analógica.
● Música: música por streaming en vez de mediante álbumes físicos (CDs).
● Medicina: implementación de sensores para monitorear de forma remota y dar
asistencia a los pacientes en sus propias casas.
● Comunicaciones: aparición de mensajería web como Whatsapp que reemplaza al
SMS y otras formas de comunicación.
● Organizaciones: nuevos ecosistemas organizacionales habilitados por las nuevas
tecnologías:
1. De Plataforma: obtiene sus ganancias interconectando partes a través de su
plataforma. Por ejemplo: MercadoPago, Alibaba.
2. Descentralizados: obtiene ganancias interconectando partes utilizando sus
servicios. Altamente eficiente, elimina costos ocultos. Por ejemplo:
OpenBazaar.
3. Cadena de Valor: modelo clásico financiero. Obtiene ganancias optimizando
la cadena de valor. Por ejemplo: Walmart.

Tecnologías disruptivas
Existen una serie de tecnologías que por su naturaleza y modernidad tienen un alto
potencial de generar disrupción:

● Movilidad y redes sociales

● Internet of Things
● Sistemas Expertos (IA?)
● Computación cuántica
● Big Data
● Blockchain
● Energías renovables
● Biocombustibles
Análisis Pestel
Esta herramienta nos permite realizar un análisis completo y descriptivo del entorno (todo
factor externo que influye en los objetivos de la organización) en donde se desenvuelve la
empresa que tiene como resultado identificar riesgos y oportunidades que permitirán
generar una estrategia acorde para poder ingresar o subsistir en el mercado.

Se tienen en cuenta 6 factores:

● Políticos: Evalúa cómo el gobierno puede afectar a la empresa. Se analiza la
volatilidad política del país, la intervención económica, los acuerdos y tratados
comerciales internacionales.
● Económicos: Se observan los aspectos macroeconómicos de los países en donde
se encuentre la organización. Acá es importante analizar la inflación, el tipo de
cambio, el desarrollo económico del país, desempleo y la calidad de vida de los
habitantes.
● Socio-cultural: Se analiza la cultura, hábitos, religión y estilo de vida de la sociedad
con la que se interactúa. No es lo mismo vender algo en la India que en Argentina,
hay productos que no son bien vistos en uno u otro lado.
● Tecnológicos: cómo la tecnología beneficiará o perjudicará a la empresa si no tiene
capacidad para adaptarlas. La rapidez con la que el desarrollo y avance de la
tecnología en el mundo moderno, hace que la empresa, caiga rápidamente en la
obsolescencia y brecha digital.
● Ecológico/Ambiental: como el medio ambiente afecta a la organización y como
esta se para frente a la conservación del mismo. Qué leyes ambientales afectan a la
organización que traerán costos asociados o harán que tengan que replantearse la
producción de cierto producto.
● Legales: Evalúa la legislación de cada jurisdicción en donde la empresa tiene
actividad, ya sea de producción, empleo (salarios mínimos, seguridad laboral), venta
(leyes antimonopólicas) y propiedad intelectual. Es un factor importante porque tiene
carácter obligatorio en cuanto a su cumplimiento y cambia constantemente.

Este tipo de análisis muchas veces es utilizado como input para realizar el análisis FODA
dado que acá se tienen en cuenta todos los factores que pueden causar oportunidades y
amenazas e identifican las fortalezas y debilidades de la organización.
Estrategia Deliberada

Un poco de qué es estrategia

Plan global y completo para conseguir una determinada posición o fin.

Conjunto de objetivos, propósitos, metas y las principales políticas y planes para conseguir
estas metas, enunciados de tal manera que permitan definir en qué negocio está o desea
estar la compañía, y el tipo de compañía que es o desea ser.

Solo es estratégico lo que atañe a la supervivencia.

Hay más definiciones de autores en este PDF.

Características principales
● Resulta de un proceso continuo, regular, sistemático y analítico de la formulación
estratégica.
● Realizada por la alta dirección de manera reflexiva con el objetivo de poder controlar
su ejecución.
● Obliga a la empresa a hacer el esfuerzo de cuestionar su propósito y evaluar si se lo
podría hacer mejor, mediante reflexión y análisis.
● Resulta sencillo comunicar y hacer que se involucren en su ejecución todos los
miembros de la empresa.
● Sirve como referencia para el control y seguimiento de resultados que se van
obteniendo
● Fomenta la visión a largo plazo.

“Se establece una dirección y se transita a lo largo de ella. La entidad se centra en seguir la
estrategia una vez que ésta ha sido elegida y puesta en marcha.”

El problema es que la estrategia deliberada asume que, al ponerla en marcha, se dispone

de toda la información y se tiene el control total del destino marcado. No contempla cambios
o imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.

La dirección de la empresa realiza una estrategia con el objetivo de poder controlar su

ejecución. La misma está orientada hacia los procesos y establece una visión a largo plazo.
A su vez, permite medir los resultados que se van obteniendo en relación a los esperados.
La estrategia es sencilla de comunicar y busca implicar a los miembros de la organización.
Algunas características Financieras de este modelo son:

● Alto Nivel de Inversión

 ● Alto nivel de expectativas
● Bajo/Medio nivel de conocimiento.

Misión, Visión y Valores

Misión: forma en que la empresa quiere ser reconocida en el futuro. Se sintetiza con un
lema. Es importante porque guía a todos los miembros de la organización hacia un mismo
camino. (Para qué?)

Visión: propósito y naturaleza del negocio de la empresa. Debe estar vinculada con la
misión genérica de las empresas. Señala el alcance de las operaciones de una empresa en
términos de productos y mercados. (A dónde vamos?). Responde a: (Qué, Cuándo y
Cómo)

Valores: conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la

organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización. (¿Qué nos representa? Cómo
hacemos las cosas?)

Balanced Scorecard
Perspectivas:
● Financiera
Manejo de riesgos y rentabilidad de productos y servicios.

● De Cliente
Segmentación, cautivación y rentabilidad del cliente.
 ● De Procesos Internos
Rentabilidad, distribución y control.
● De Aprendizaje y Conocimiento
Nuevas tecnologías, recursos humanos y capacitaciones.

Scenario Planning
Permite definir los escenarios más probables analizando las variables más relevantes de la
industria. Podemos contrastar un mercado fragmentado contra uno consolidado y por otro
lado, analizar el nivel de demanda tanto en cantidad (poca o mucha) como en complejidad
(básico o sofisticado).

Competencias Claves
Crucial para la organización, se refiere a la capacidad de la empresa para diferenciarse del
resto y obtener un liderazgo en algún producto o servicio. Permiten desarrollar ventajas
competitivas frente a sus competidores.
Análisis de las fuerzas competitivas

Barreras de Entrada
Obstáculos que complican o dificultan el ingreso de empresas, marcas o productos nuevos
a un mercado.

Principales barreras:
● Económicas. Ejemplo: capital inicial alto
● Economía de escala: a mayor volumen de producción, menos costo unitario. Esto
es una ventaja que tienen las empresas que ya forman parte del mercado
● Economía de alcance: utilizar los mismos recursos para desarrollar más de un bien
o servicio, ahorrando costos. Si queremos entrar a un mercado con un solo
producto, no podremos tener esta ventaja
● Diferenciación: empresas ya establecidas cuentan con prestigio de marca o cartera
de clientes establecidas.
● Legales: adquisición de licencias, patentes o permisos.
● Concentración de activos estratégicos: empresa dominante cuenta con acceso
favorable a materias primas o posee centros logísticos en zonas estratégicas.

Barreras de Salida
Factores que impiden o dificultan que una empresa abandone una industria.

Principales barreras:
● Activos especializados: dificultad a la hora de vender equipos dado su nivel de
especialización y que además tienen poco valor fuera de la industria.
● Costos fijos de salida: por ejemplo indemnizaciones a empleados o liquidación de
existencias en almacén
● Restricciones sociales y gubernamentales: presiones de grupos de interés para
mantener un negocio (huelgas o manifestaciones ante el anuncio de la salida).
También legislación (alta burocracia) o presión política.
Clientes (poder de negociación de los clientes)
Cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones se impondrán en
la relación de precios, calidad o servicios, dejando a la empresa con menos margen y a un
mercado menos atractivo. Esto se hace más visible si existen muchos proveedores
potenciales.

Temas a considerar a la hora de evaluar a nuestros o potenciales clientes.

● ¿Quiénes son compradores y usuarios del producto/servicio?

● Mayores compradores
● Potenciales compradores
● Segmentación actual y deseada
● Cuota de Mercado
● Composición del Mercado (Cliente único, producto estándar)
● Costo por cambio de proveedor
● Proporción de costo al beneficio en el producto final del cliente
● Integración para atrás
● Importancia de un producto en la calidad de los productos del cliente
● Información que se le brinda al cliente
● Lo que motiva a comprar el producto, atributos valorados.
● Valor
● Lo que busca el cliente y que cambios se producen en su motivación
● ¿El cliente está insatisfecho con algún atributo? Quejas
● ¿Se enteran de necesidades insatisfechas? Huidas

Como atacar esta amenaza:

● Más inversión en marketing y publicidad

● Mejorar canales de venta
● Incrementar calidad del producto o servicio o en su defecto reducir precios
● Proporcionar valor añadido

Proveedores (poder de negociación de los proveedores)

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización, recursos relevantes y
condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos es cuando hacen un mercado más
atractivo.

Si tenemos contacto con muchos proveedores nuestro poder de negociación será más alto
ya que tendremos más oportunidades de imponer nuestras condiciones.

Temas a considerar:
● Poder de negociación – Reemplazables
● ¿Está el mercado del sector dominado por pocas empresas?
● ¿Nuestra empresa es importante para el proveedor?
● ¿El proveedor nos vende un insumo especial?
● ¿Es posible la integración hacia delante con un competidor?
 ● ¿Tiene productos diferenciados o de alto costo de recambio?

Estrategias para hacer frente a esta amenaza:

● Aumentar cartera de proveedores

● Establecer alianzas a largo plazo con ellos
● Ante la escasez o ausencia de proveedores, fabricar nuestra propia materia prima

Competidores
La amenaza consiste en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y
nuevos recursos que se adueñan de esa parte del mercado.

Temas a considerar:
● Número de competidores / Importancia
● Crecimiento del sector
● Recursos de los competidores y costos del sector
● Posibilidad de incremento de capacidad instalada
● Estrategia de los principales competidores
● Cómo está cada competidor en cada una de las áreas clave de resultados

Para hacer frente a esta amenaza debemos hacer crecer las barreras de entrada que estén
bajo nuestro control para ahuyentar a potenciales competidores.

Nuevos Entrantes y Sustitutos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más
avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos.

Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que
pueden tener en nuestra organización.

Temas a considerar:
● ¿Cuáles son?
● ¿Qué rentabilidades tienen?
 ● ¿Qué empresas o grupo económico está detrás?
● ¿Qué ventajas y desventajas tienen?
● ¿Qué porción de mercado tienen?
● ¿Lo usa algún cliente que es referente en el mercado?

Para combatir esta amenaza podemos:

● Mejorar los canales de venta
● Aumentar inversión en marketing
● Diversificar la producción hacia posibles sustitutos

Rivalidad competitiva
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores. Proporciona a la empresa la info
necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás.

La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien posicionados o
tienen costos fijos.

Ante este escenario de rivalidad, podemos:

● Aumentar la inversión en marketing

● Incrementar la calidad del producto
● Rebajar costos fijos
● Asociarse con otras organizaciones
● Dar valor agregado
● Mejorar la experiencia de usuario

Las 5 P del Marketing

Tener identificadas las 5 P y las características de cada una permiten entender mejor la
propuesta de valor de la organización.

1. Precio: Opciones de compra y listas de precios.

2. Producto: Características, funcionalidad y calidad.

3. Personas: El uso del capital humano para llevar el producto al mercado.

4. P-lugar: Ubicaciones y logística.

5. Promoción: Como se da a conocer el producto a los consumidores.

Estrategias competitivas (Philip Kotler)

Estrategia de liderazgo

La empresa líder de un sector es aquella con mayor cuota de mercado.

Establece el camino a seguir para la competencia en cuanto a:

● Nuevos productos
● Precios y promociones
● Distribución
● Comunicación
Debe constantemente ejecutar acciones que le permitan mantener su posición en el
mercado:
● Detectar formas de expandir la demanda
● Llegar a nuevos nichos de mercado

Estrategia del retador

Es propia de las empresas que ocupan un segundo o tercer lugar en un determinado sector.

Buscan acciones de ataque para enfrentarse al líder o a competidores del mismo o menor
tamaño en un intento de aumentar su cuota de mercado.

Realizan descuentos de precios, promociones o reducción de costos de manera frecuente e

intensa

Estrategia del seguidor

Las empresas que siguen esta estrategia buscan coexistir de la mejor manera posible con
sus competidores.

Se pueden distinguir tres esquemas:

● Clon: copian exactamente el producto del competidor, junto con su distribución y

publicidad
● Imitador: copia solo parte de la mezcla de la competencia
● Adaptador: toma los fundamentos de la competencia e intenta mejorarlos

Estrategia de nichos o especialización

Empresas que buscan diferenciarse asentándose y especializarse en un nicho de mercado
capaz de aportar beneficios suficientes, con una barrera de entrada defendible, poco
atractiva para la competencia y un gran potencial de crecimiento.

Concentran sus esfuerzos en sus fortalezas.

Matriz de Ansoff
Sirve para identificar oportunidades de crecimiento y expansión para las unidades de
negocio de las organizaciones.

Se divide en:
● Penetración de Mercado
Mercados y productos actuales. La estrategia para este cuadrante apunta a ser
segura y aumentar la cuota de mercado de los productos existentes.

● Desarrollo de Productos
Busca desarrollar nuevos productos para el universo de clientes actual identificando
nuevas necesidades y diseñando nuevas propuestas de valor.

● Desarrollo de Mercados
Se busca identificar nuevos mercados donde nuestros productos pueden llegar a ser
valorados.

● Diversificación
 Nuevos productos en nuevos mercados. Busca la innovación con un alto riesgo pero
un potencial muy alto.

FODA
Fortalezas - Oportunidades - Debilidades - Amenazas
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica que más le convenga en función de sus características
propias y de las del mercado en que se mueve.
CAME
● Corregir las Debilidades propias de tu negocio, como factores internos.
● Afrontar las Amenazas externas que presenta el mercado para tu negocio.
● Mantener las Fortalezas intrínsecas de tu negocio.
● Explotar las Oportunidades que te brinde el mercado.

Estrategias de reorientación (D y O): Busca transformar situación haciendo cambios que

eliminen nuestras debilidades y creen nuevas fortalezas. En este tipo de estrategias
predominarán las acciones enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades.

Estrategias defensivas (A y F): Buscan evitar que empeore nuestra situación actual (evitar
perder cuota de mercado, etc). En este tipo de estrategias predominarán las acciones
enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas.

Estrategia de supervivencia (D y A): Busca eliminar los aspectos negativos que nos
perjudican. En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir las
debilidades y a afrontar amenazas.

Estrategias ofensivas (F y O): Buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota de
mercado, etc). En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a explotar
las oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas.
Estrategia emergente
Observada en la práctica. No es necesariamente formulada, racional o secuencial. Busca
entender lo que pasa y plantear nuevos objetivos durante la marcha sin dejar de moverse.
Implica:
● Baja inversión inicial
● Bajo conocimiento inicial
● Bajo nivel de expectativa inicial

La estrategia emergente está relacionada a las metodologías ágiles

Metodologías ágiles
1. Permiten adaptar la forma de trabajo al entorno y/o proyecto.
2. Focalizada en las PERSONAS y orientada a los RESULTADOS.
a. Entregas rápidas
3. Su planificación es flexible.
a. Mejora continua.
4. Equipos autoorganizados.

Lean
Es una filosofía que hace hincapié en la eliminación de residuos o actividades que no
agreguen valor. Se focaliza en el cliente y la mejora continua. Busca ofrecer mayor calidad,
reducir tiempos de ciclos y costos de producción

Lean manufacturing
Busca obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la
cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
Los principios clave del Lean Manufacturing son:
● Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de
los problemas en su origen.
● Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
 ● Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
● Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el
final de la producción.
● Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. Permite
adaptarse al cliente.
● Implicar a las personas:
○ Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
○ Los empleados deben estar implicados en el cambio.
Se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos
manufacturados:
1. Sobreproducción.
2. Tiempo de espera.
3. Transporte.
4. Exceso de procedimientos.
5. Inventario.
6. Movimientos.
7. Defectos.
8. No utilizar la creatividad de la gente.
Lean start-up
Orientado a StartUps, es un enfoque para manejar la organización que busca proveer al
cliente con el producto rápidamente. Evita que se invierta mucho tiempo en desarrollar y
perfeccionar un producto que no fue mostrado a los potenciales clientes.
Principios:
1. Disminuir la incertidumbre: al implementar una metodología sobre los pasos a seguir
se ordena el caos. Permite tener un proceso organizado pero no caracterizado por
rigidez.
2. Ciclo Construir-Medir-Aprender:
a. Primero se identifica un problema que necesita solución.
 b. Se desarrolla un Mínimo Producto Viable (MVP): conjunto mínimo de
prestaciones que tiene sentido para el cliente. (se cobra). Es de mínimo
esfuerzo y salida rápida al mercado
c. Se miden distintas métricas que permitan cuantificar lo desarrollado.
d. Aprender del ciclo hecho para volver a comenzar y mejorar la propuesta
e. Cuanto más pequeño es el ciclo mejor.
3. Aprendizaje validado: es un método para demostrar progreso en la incertidumbre.
Permite avanzar construyendo aquello que los clientes necesitan (validado).

Herramientas
Pirámide de Ries

Lean Canvas

Es un modelo de planificación que se realiza todo en una página. Se puede desarrollar en

páginas como: https://app.conceptboard.com/board/35mf-hr3t-4d8z-8dkt-scyf

Propuesta de valor

El valor que crea un producto es en función de un conjunto específico de clientes. Se debe

adaptar y ajustar a este mercado. Por lo tanto, una propuesta de valor no es el producto o
servicio, sino el valor que se entrega desde él. Surge de la combinación de Relevancia,
Credibilidad y Diferenciabilidad. Se puede realizar un esquema del mismo:

A lo verde se le llama mapa de valor, y a lo rojo perfil del cliente.

 ● Customer Jobs: las actividades de los clientes. Qué problemas o necesidades
tienen.
● Pains: emociones negativas de los clientes. Riesgos.
● Ganancias: beneficios que espera el cliente. (relevantes, esperados, sorpresivos).
● Productos y servicios: describir los productos y servicios. Qué características son
relevantes para el cliente.
● Pain Relievers: describir como el producto reduce las emociones negativas en Pains.
Clasificarlos en función de la intensidad del alivio.
● Gain Creators: describir cómo los productos generan ganancias para el cliente. Se
deben clasificar de acuerdo al aporte que hacen.

Puede haber en el diagrama múltiples productos o múltiples tipos de clientes.

Producto y Servicio
Producto Servicio

Producido Brindado

Material Inmaterial

Tangible Intangible

Puede almacenarse No puede almacenarse

Aislado del cliente Interacción con el cliente

Se consume luego de producirse Se consume al mismo tiempo que se

produce
 Sus errores están relacionados con Sus errores están relacionados con el
desperfectos en su fabricación comportamiento

Productización y Servitilización
La Productización es el proceso de transformar una compañía de servicios agregándole
productos a los servicios ofrecidos o descomponiendo estos últimos en módulos
combinables. Esto se realiza con el objetivo de mejorar la calidad y eficiencia en vías de
satisfacer las necesidades de los clientes.
La Servitilización es el proceso de incluir o modificar un producto para ofrecer junto con este
un servicio.
El objetivo es llevar a la compañía a ofrecer un Product Service System (PSS). Dentro de
este tipo de compañías se encuentran 3 categorías:
● PSS Orientado al producto: se transfiere la propiedad de un producto al consumidor,
pero se le agregan servicios (mantenimiento, etc.)
● PSS Orientado al uso: la propiedad del producto la mantiene el proveedor, se
venden las características/capacidades del producto.
● PSS Orientado al resultado: los productos se reemplazan por servicios.

Modelo de Desarrollo del Cliente (CDM)

El Desarrollo de Clientes es una metodología formal para crear nuevos negocios (startups),
dentro y fuera de las empresas que ya están en marcha. Es una de las tres partes que
forman la metodología Lean Startup (el Diseño de Modelos de Negocio, el Desarrollo de
Clientes y el Desarrollo ágil de productos y servicios).

El proceso parte de la idea de que los nuevos negocios tienen una serie de hipótesis sin
confirmar sobre su modelo de negocio. Se fundamenta en la creencia de que no hay
hechos en las oficinas de quienes diseñan el nuevo negocio, sino que hay que salir a la
calle para encontrarlos. La forma de comprobar las hipótesis se asemeja al método
científico.

Se genera con los siguientes pasos

1. Descubrir al cliente: Se intenta conseguir reacciones y devoluciones (feedback) del

cliente mediante entrevistas/investigación para validar las hipótesis planteadas. Así,
responde a si el producto le sirve al cliente. Al final de la etapa se consigue tener un
grupo de clientes y un ensamble MVP+Evolución.
2. Refrendar al cliente: Sabiendo que el producto le sirve al cliente, se intenta saber si
pagaría por él y si hay un mercado lo suficientemente grande como para que sea
rentable. Finaliza con un ensamble producto/mercado, modelo de negocio y mapa
ruta de negocio.
3. Creación del cliente: Intenta convencer a las personas para que sean nuestros
clientes y paguen por el producto. Se busca crear un mercado masivo y así definir
estrategias de marketing y negocio escalable.
4. Construir empresa: Se da el salto de una estructura informal a la formalización de
una empresa con procesos definidos.

MVP
El MVP (Mínimo Producto Viable) debe ser un producto con prestaciones mínimas que
permita una rápida salida al mercado con el mínimo esfuerzo. Se utiliza para validar que el
producto satisfaga las necesidades del cliente.

Propuesta de valor

Especifica el conjunto de productos y/o servicios junto con el valor que aportan a un
determinado segmento de clientes.

Desde el punto de vista del cliente, es la sumatoria de beneficios que se le compromete a

cambio de su pago.

Los productos no crean un valor genérico, lo hacen en relación a un conjunto específico de

clientes.

Esta propuesta debe ser validada y ajustada rápidamente para adecuar la oferta al mercado
y aumentar las probabilidades de éxito.
¿Cómo hacer una propuesta de valor?

¿Qué hacen los clientes?

Describir qué están tratando de hacer los potenciales clientes.

● ¿Qué actividades tratan de realizar?
● ¿Qué problemas intenta resolver?
● ¿Qué necesidades deben satisfacer para resolver esos problemas?

Dolores de los clientes

Describir las emociones negativas de los clientes y los costos en que incurren.

Describir las situaciones y riesgos no deseados que experimentan los clientes.

Ganancias de los clientes

Describir los beneficios que esperan los clientes, no solo teniendo en cuenta lo que
necesitan y desean si no también lo que les sorprenderá.
Estas pueden ser funcionales, sociales, emocionales y/o de ahorro.

Productos y Servicios

Describir los productos y/o servicios.

Qué características de ellos ayudan al cliente a obtener funcionalidad, beneficio social,

emocional y a satisfacer sus necesidades básicas.

¿Cuáles son los más importantes para el cliente?

Calmantes

Describir cómo los productos y/o servicios crean valor.

Cómo los productos alivian los “dolores” de los clientes.

Cómo eliminan o reducen las emociones negativas, costos, situaciones no deseadas,

riesgos de los clientes.

Clasificarlos en función a la intensidad de alivio de cada dolor

Generadores de ganancia

Describir cómo los productos y/o servicios generan ganancias al cliente.

Se deben clasificar de acuerdo al aporte al cliente.

Lean Canvas
Con este lienzo podemos definir nuestro modelo de negocio, integrando en él la propuesta
de valor definida.

Segmentos de clientes o mercado

explicado antes

Propuesta de valor
explicado antes: Propuesta de valor

Canales
Describe cómo se comunica y ofrece la propuesta de valor a los clientes mediante los
canales de comunicación, distribución y venta

Relaciones con los clientes

Se expone qué tipo de relación se establece y se mantiene con cada segmento de clientes y
se explica cómo se consiguen y se conservan.

Fuentes de ingresos
Son aquellas que derivan de una propuesta de valor que se ha presentado con éxito a un
segmento de clientes. Es la manera que tiene la empresa de capturar valor con un precio
que los clientes estén dispuestos a pagar.
Recursos clave
Activos necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.

Actividades clave
Actividades más importantes para que la empresa funcione cómo se espera.

Asociaciones clave
Red de proveedores y socios que aportan actividades y recursos externos.

Estructura de costos
Costos en los que se incurre al operar el modelo de negocio.

Beneficio
Se calcula restando el total de los costos de la estructura al total de las fuentes de ingresos.

Gestión de Riesgos
Un riesgo es la posibilidad que ocurra algún evento que impacte en los objetivos de la
organización. Son un problema que aún no se manifestó, por eso la importancia de
atacarlos antes de que se materialicen.

Se trata de algo inherente a cualquiera actividad y está relacionada con la generación de

valor por este motivo es fundamental que las empresas se aseguren que tienen una
administración correcta de los riesgos para que no atenten contra la generación de valor.

Los riesgos están compuestos por 2 elementos:

● Probabilidad de ocurrencia
● Impacto: tamaño del daño que le puede llegar a causar en el proyecto/organización.

Una gestión exitosa de riesgos favorece tanto a internos a la organización como a

interesados externos en el proyecto que se esté llevando a cabo. Debe estar balanceado
entre los costos y los beneficios que trae la gestión de los riesgos, de nada sirve gastar
demasiado dinero y esfuerzo en la gestión de los riesgos si se tratan de cosas pequeñas sin
alto impacto.

Es importante que esta gestión esté alineada a los objetivos empresariales y que haya una
comunicación clara y abierta de los riesgos, no deben ser un tema tabú dado que es algo
que va a estar presente día a día en cualquier trabajo. Además cada empresa tiene un
apetito al riesgo que es la cantidad y qué tipos de riesgos considera razonable asumir para
la ejecución de la estrategia.

Hay 3 niveles para poder administrar los riesgos a nivel empresarial:

● Gerencia del negocio o área de apoyo que identifica, mide, monitorea, mitiga y
comunica los riesgos.
 ● Gerencia de riesgos es una estructura independiente que informa a la dirección los
diferentes riesgos de manera homogeneizada y supervisa a las diferentes gerencias
de que sus riesgos estén bien monitoreados.
● Auditoría Externa evalúa el cumplimiento de las actividades de gestión y control de
riesgos.

Los riesgos están tipificados según si son un riesgo tecnológico, estratégico, operacional,
financiero, legal, estructural, etc. (En la diapositiva hay un clara explicación de cada uno, me parece que no suma al resumen)

El riesgo tecnológico es aquel que está derivado de la utilización de las tecnologías de la

información e impactan indirectamente a todos los demás riesgos dado la utilización masiva
de dichas tecnologías.

En un proyecto, los principales riesgos que hay son de cronograma, de costos y de calidad,
tanto de producto como de proceso.

Para prevenir los riesgos hay que realizar los siguientes pasos:

1. Identificar riesgos: hay que hacer una lista de riesgos que puedan afectar al
proyecto. (Ej: cronogramas muy optimistas, diseño inadecuado, falta de personal).
2. Analizar riesgos: La exposición al riesgo podría ser definida como la probabilidad
de ocurrencia multiplicada por el impacto del riesgo en el proyecto. Con esto, se
tendrá una unidad para poder analizar los riesgos con mayor exposición.
3. Evaluar o priorizar riesgos: se clasifican, cuantifican y priorizan los diferentes
riesgos utilizando una matriz de probabilidad e impacto. Una regla útil es controlar el
20% de los riesgos más importantes y nos permiten no encarecer innecesariamente
los costos de la gestión.
 4. Mitigar (Tratar y Aceptar): se definen los planes de mitigación para los riesgos con
mayor exposición y se aceptan los riesgos inherentes o residuales que tiene una
exposición más baja.
Los riesgos se deben resolver de alguna manera, evitarlos, transferirlos, eliminarlos
de raíz, asumirlo si el impacto es pequeño.
5. Monitorear: se realiza una revisión periódica para hacer un seguimiento de los
eventos que pueden causar que se materialicen. Además aumentan y disminuyen su
exposición a lo largo del tiempo.
6. Reportar riesgos: notificar a los superiores los riesgos ocurridos y la situación de
los planes de mitigación.

En algún momento, algún riesgo se materializa y por lo tanto hay que describirlo, dónde,
cuándo, qué ocurrió. Luego, determinar el impacto que tuvo y analizar la causa raíz del
problema. Por último se deberá remediar los efectos adversos que se ocasionaron y se
deberá reportar el impacto del incidente.

A modo de resumen:
● Toda empresa trabaja en un entorno de riesgos.
● Si no se asumen riesgos no hay empresa, esto está relacionado al apetito de
riesgo.
● Los riesgos son algo inherente a cualquier actividad. Asumirlos y gestionarlos
permitirá que la generación de valor sea mejor.
● El control de los eventos que causarían problemas es fundamental para cualquier
gestión y permitirá anticiparse a los riesgos.
● Toda la empresa debe estar involucrada en la administración de los riesgos y formar
parte de los procesos organizacionales.

Océanos Azules (OA)

Muchas empresas, en la actualidad, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha
por superarse unas a otras, o sea, una inútil competencia sangrienta. Cada vez los
mercados se están volviendo más competitivos. Quedarse y dar batalla demanda esfuerzos
excesivos y disminuir las ganancias. Por eso ante las crisis recurrentes por
hipercompetencia sugerimos crear demanda con las buenas ideas. Océano azul: desarrollar
ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la diferenciación y el
bajo costo, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros
nuevos. El secreto radica en pensar en el no cliente: porqué no consumen el producto.

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el

mercado. mercado.

Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda

importancia.

Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda.

mercado.

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo.

Alinear todo el sistema de las actividades Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con la decisión estratégica de una empresa con el propósito de lograr
de la diferenciación o del bajo costo. diferenciación y bajo costo.

Ejemplo clave: consolas de videojuegos

Nintendo estaba en un océano rojo de consolas (Sony tenía la Play y Microsoft la Xbox). Se
concentró en los no clientes, gente mayor, y notó que no usaban consolas porque eran
difíciles de entender y de usar. Creó la Wii (consola familiar) abriendo un mercado de
océano azul.

Buscar OA puede fallar por

● Falta de madurez del mercado para el producto ofrecido
● Mal diseño del mismo
● Mala distribución
Matriz de las cuatro acciones
Variables que hay que modificar (eliminar, incrementar, crear, reducir). La idea es pensar un
producto nuevo a partir de esto.
Ejemplo: Vinos

ELIMINAR INCREMENTAR
Variables que la industria da por sentada y se Variables que se deben incrementar muy por
deben eliminar encima de la norma de la industria. (Eliminar
- Terminología enologa y distinciones sacrificios que la industria impone a clientes)
enológicas - El precio con respecto a vino económicos
- Calidad del añejamiento - Participación de comercios minoristas
- Marketing excesivo

REDUCIR CREAR
Variables que se deben reducir muy por debajo Variables que se deben crear porque la industria
de la norma de la industria. (Son las variables nunca las ofreció.
que se fueron a la mierda por estar tratando de - Facilidad de beber
superar a la competencia) - Facilidad de elegir
- Complejidad de vino - Diversión y aventura
- Gama de vinos
- Prestigio de viñedos
Curva de valor
Muy relacionada con la matriz y sinceramente no tiene sentido que el gráfico sea una línea y
no puntos…. (tampoco es que tenga sentido el gráfico igual).
Básicamente compara las variables que son importantes para la industria actualmente
(vinos de prestigio y económicos) y crea una yellow tail. Con la yellowtail uno se aparta de la
competencia y crea un OA.
Ejemplo: Vinos

Niveles de no clientes:
Nivel 1
Personas que no tardarán en convertirse en clientes, ubicados en el
borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del
barco.

Nivel 2
No clientes que rehúsan conscientemente en elegir el mercado de la
empresa.
Nivel 3
No clientes sin explorar que se encuentran en mercados alejados del suyo.

Penta model
Modelo Penta es una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas,
con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico.

Una vez que uno descubre su Penta, lo formaliza buscando áreas de mejora y, luego, debe
buscar cohesión entre las 5 partes. Porque:
- Un recurso no es un recurso por sí mismo sino según cuales sean las otras 4 áreas.
- Un mercado no es atractivo por sí mismo sino según cuales sean las otras 4 áreas.
- La cultura de una compañía es la adecuada según cuales sean las otras 4 áreas.
- Los procesos (gestión) de una compañía son los adecuados según cuales sean las
otras 4 áreas.
No compite un producto contra otro. Cuando uno está compitiendo (sin importar el tipo de
competencia que sea) está compitiendo su Penta con el de la otra organización.

El Penta también es la visión. Si uno conoce su Penta actual puede definir a que Penta
quiere llegar, es decir que Penta quiere tener.

Dentro del área de liderazgo uno puede usar su penta para alinear la mirada subjetiva de
todos los miembros de la organización. Esto se logra haciendo que todo integrando perciba
un mismo Penta.
Ver Video que hizo Camila - Objetivos Penta según Levy
Pilares

Estrategia: pilar central.

La estrategia es definir cuál es la misión de la empresa. La determinación de la misión
consiste en decidir en qué negocios la empresa ha de operar para incrementar el valor de la
inversión.

Cultura
Valores, creencias, aspiraciones con las que queremos conducir la empresa. Estas
creencias funcionan como un sistema de hábitos.

Recursos
1. Gente
2. Recursos tangibles
a. Operacionales (materia prima, materiales)
b. Financieros (capital)
c. Infraestructura (oficinas, informática)
3. Recursos intangibles: información, tecnología, imagen, tiempo, estabilidad, etc.

Organización
1. Organigrama
2. Sistemas de información
3. Procesos gerenciales

Mercados
Variables para evaluar el atractivo de un mercado:
1. Escenario externo e interno (rivalidad dentro del mercado)
2. Envergadura y tasa de crecimiento del sector
3. Presión de los productos sustitutos
4. Barreras de entrada (costos, tecnología, asuntos legales...)
5. Barreras de salida (gremiales, emocionales...)
6. Poder de negociación con proveedores y distribuidores
7. Compatibilidad cultural
8. Tamaño de la apuesta
Economía de la Experiencia

De menos a más recordado por el cliente: commodities-producto-servicio-experiencia

La experiencia del cliente se basa en el producto o servicio que recibe, pero además con la
marca, la comunicación, los escenarios y las personas que interactúan. Es decir, las
empresas deben utilizar los bienes ofrecidos como soporte, y los servicios como escenarios
para lograr un acontecimiento memorable para el cliente. Una experiencia es un proceso,
una secuencia de acontecimientos conexos.

Juegan un papel importante las expectativas que tiene un cliente previo a tener la
experiencia. Si viene con expectativas muy bajas, lo podemos sorprender.
Experiencia = Percepciones - Expectativas.
El foco no está en lo que decis ni lo que haces, sino en cómo lo percibe el cliente, lo que
siente, eso es lo que va a recordar. El punto clave para lograr buenas experiencias es la
customización de todo el proceso para hacer sentir al cliente especial.

Economía de la Transformación
Una empresa de experiencias cobra por la sensación de los clientes al pasar tiempo allí (por
ejemplo los parques de Disney). En cambio, una empresa de transformación cobra por el
beneficio que los clientes reciben al pasar tiempo allí (por ejemplo una universidad). La
transformación es la última escala en la oferta económica. A diferencia de las experiencias
que brindan una experiencia memorable que, a la larga, se va debilitando y borrando de
nuestra memoria, la transformación es un cambio permanente y beneficioso para el
cliente.
Tablero de Comando Balanceado (BSC)

Chief Information Officer (CIO)

El CIO es el ejecutivo responsable de la administración, implementación y usabilidad de las
tecnologías de computación e informática en una compañía. Sus cualidades de mayor a
menor importancia son:

1. Visión estratégica
2. Tecnología alineada a negocios
3. Liderazgo y motivación
4. Conseguir la mejor gente
5. Capacidad de innovación
6. Saber negociar
7. Otras

Se espera que en el futuro su rol esté en el núcleo de la compañía trabajando con

ejecutivos y tomando estrategias sobre el rumbo de nuevas tecnologías.

Imperativos Básicos
Objetivos: Toda organización tiene tres objetivos independientes de la voluntad de quienes
la dirigen:
- Supervivencia
- Crecimiento
- Rentabilidad

Estrategia: Es el plan de juego que utiliza la combinación de recursos (económicos,

físicos, humanos, tecnológicos, etc) para lograr los objetivos (supervivencia, crecimiento,
rentabilidad).

Gestión Estratégica: Arte y ciencia de formular, desplegar, ejecutar, medir y mejorar

permanentemente la estrategia que permita lograr los objetivos.
 Formulación Despliegue y Ejecución Medición y Control

● Definir misión, visión y ● Desarrollar estrategias ● Medir resultados

valores funcionales ● Analizar desvíos
● Analisis FODA ● Desarrollar iniciativas ● Generar ajustes
● Identificar opciones estratégicas necesarios
estratégicas ● Fijar metas específicas
● Elegir el posicionamiento ● Desarrollar planes y
y propuesta de valor al presupuestos anuales
mercado ● Crear las capacidades
● Definir objetivos ● Lograr resultados
estratégicos

Balance Scorecard (BSC)

Es una herramienta que nace para mejorar los esquemas tradicionales de medición del
desempeño organizacional y ayuda a medir los elementos más importantes de un
negocio:

- Satisfacción del cliente: Si crece, su cuota de mercado también crecerá

- Satisfacción de empleados: Potenciará sus productividad, calidad, orgullo y
creatividad
- Flujo de caja: Pulso, signo vital de salud de la compañía

Scorecard tradicional
Propuesta Balanced Scorecard (BSC)
Propone una visión más amplia para medir la performance organizacional presentando una
visión integrada y balanceada a partir de 4 perspectivas:

El tablero debe ser leído con el siguiente orden dado que cada una se basa en el anterior:

1. Financiero: Definir objetivos financieros para satisfacer a los accionistas, la cima

organizacional
2. Clientes: Tener en cuenta los deseos y necesidades del cliente
3. Interno: Mejorar procesos internos evitando procesos excesivos, innecesarios o
burocráticos
4. Aprendizaje y crecimiento: Capacitar al personal para innovar

Tras realizar el análisis, se debe volver a hacer en el sentido contrario.

5. Aprendizaje y crecimiento: El personal capacitado permite generar mejores

procesos internos
6. Interno: Procesos adecuados permiten satisfacer las necesidades del cliente
7. Clientes: Clientes satisfechos prefieren a la compañía sobre la competencia
8. Financiero: Al quedar el dinero en la compañía se cumplen los objetivos financieros.
El balance se genera dado que cada perspectiva balancea entorno a la Visión y
Estrategia. Además, las perspectivas se pueden categorizar si brindan información en el
tiempo siendo Financiera el pasado y Aprendizaje el futuro; o de donde proviene siendo
Clientes externa e Interna interna.

En la práctica se realiza una tabla con los siguientes campos:

 - Perspectiva: Cada una de las 4 perspectivas
- Objetivos: Concisos y concretos. (QUE)
- Métrica: Herramienta de medición de los objetivos
- Meta: Límite a alcanzar. Debe llevar el tiempo, si no serían eternos
- Iniciativa: (COMO) se consigue el objetivo

The Grid (Mat Watkinson)

Es un instrumento que podemos utilizar para la toma de decisiones en todo tipo de negocio,
identificando tanto problemas como oportunidades.

Consiste de una cuadrícula que define nueve aspectos que deben tenerse en cuenta antes
de tomar una decisión.

Estos aspectos no son independientes, sino que forman un sistema único, interconectado e
inseparable de su entorno.

Deseos y Necesidades (Clientes - Deseabilidad)

Valores y creencias
Cómo se identifican los clientes y cómo se puede reflejar esa imagen a través de los
productos o servicios.
Objetivos
La oferta debe satisfacer las metas de nuestros clientes, aún las que no son explícitas.

Tres perspectivas:
● Superobjetivos: los que conducen a un comportamiento
● Subtexto: lo que piensa el cliente pero no lo dice
● Criterio de satisfacción: Lo que el cliente quiere hacer con nuestra oferta (medible)

Obstáculos
● Operacionales: de acceso al producto, funcionales.
● De experiencia: los que tienen los clientes para experimentar con la oferta.
● Financieros: precios inaccesibles para los clientes.

Ingresos (Clientes - Rentabilidad)

Modelo de Ingresos
Debe basarse en hacer que la oferta sea más deseable. Ejemplos: basado en Royalties,
Precio Fijo, Suscripción.

Precio
Es difícil saber el precio óptimo.

Hay principios que gestionan los precios en una base de continuidad, monitoreando su
sensibilidad y experimentando.

Antes de implementar cambios, se debe averiguar cómo el nuevo precio afectará márgenes,
costos y rentabilidad.

Volumen
Se calcula como cantidad por frecuencia de compra. Hay que decidir cuál de los dos
aspectos ajustar.

También se decide si el crecimiento será por nuevos clientes o por clientes existentes,
viendo sobre qué otros elementos de la cuadrícula actuar (Ej experiencia de cliente).

Cartera de Clientes (Clientes - Continuidad)

Conocimiento
Asegurar que el producto pueda ser explicado en un par de oraciones y fácil de reconocer,
de manera que sea recordado y quede la marca en la cabeza de los clientes.
Captación
Cómo el conocimiento conduce al cliente a la adquisición. El boca en boca debe atraer a
nuestros clientes.

Retención
Es clave ya que es más difícil adquirirlos que retenerlos.

Técnicas:
● Personalización
● Programas de lealtad
● Contratos
● Ofertas
● Productos formadores de hábitos o adicción

Rivalidad (Mercado - Deseabilidad)

Categoría
El producto o servicio debe pertenecer a una categoría.

Esto permite que sea más claro para el cliente saber para qué sirve el producto.

Es importante considerar la demanda de la categoría y las barreras de entrada (análisis de

fuerza competitiva).

Territorio
Donde se distribuye el producto o se aplica el servicio.

Debe ser lo suficientemente amplio para soportar el negocio, expandiéndose de ser

necesario.

Alternativas y Sustitutos
Competidores o alternativas que tienen nuestros clientes.

¿Cómo se comparan con nuestras fortalezas y debilidades?

Capacidad Negociadora (Mercado - Rentabilidad)

Con los clientes y los proveedores

En ambos casos lo más valioso no es el dinero sino el poder. Con esto, se podrá encontrar
riqueza y rentabilidad fácilmente.

“El secreto es saber cuándo competir y cuándo cooperar.”

Principios:
● Cuanto más comprás, más poder tenés.
● Cuanto más te cuesta cambiar, menos poder tenés.
● Cuanto más importante es el producto, más poder tenés
● Cuanto más rivales tengas, menos poder tendrás.
● Cuanto más fácilmente puedan hacer tu trabajo, menos poder tendrás.

Normas y Disposiciones
Pueden afectar las necesidades de los clientes, cambiando creencias y subiendo o bajando
barreras.

Un cambio de regulación puede afectar a muchas celdas de la cuadrícula al mismo tiempo.

Imitabilidad (Mercado - Continuidad)

Protección Legal
● Patentes
● Marcas Registradas
● Derechos de Autor

Ventajas duraderas
Hacer que el producto o servicio sea difícil de imitar.

Técnicas:
● Estructura de costos diferente a la convencional
● Experiencia diferencial
● Modelo de distribución disruptivo
● Ecosistema (como el de Apple)

Retraso de la competencia
Debemos intentar anticiparnos y hacer cambios importantes antes que nuestros rivales.

Ofertas (Organización - Deseabilidad)

Propuesta
Es el concepto que el cliente compra.

Expresión de lo que es el producto o servicio y por qué es una buena alternativa.

Debe ser distintiva, superando a los rivales y las normas de la industria.

Atractivo de marca
Para hacer atractiva a la marca, hay que vincularla con asociaciones que hagan que llegue
de manera más profunda a la gente.

Los valores de la misma deben ser expresados constantemente.

Experiencia del cliente

Conjunto de interacciones que tienen los clientes con la empresa.

Clave: eliminar interacciones que están por debajo de lo adecuado. Deben generar en los
clientes sensaciones únicas, dejando en ellos memorias positivas.

Costos (Organización - Rentabilidad)

Costos fijos y variables

Deben ser monitoreados regularmente para mantenerlos en un rango deseable.

Reducir gastos innecesarios en el negocio.

Analizar el impacto de los costos en otras celdas de la grilla (rivalidad, imitabilidad,

adaptabilidad)

Gastos de capital
Es una buena forma de trasladar gastos en retornos de inversión.

Hay que considerar qué comprar y cuál es el impacto en el largo plazo.

Adaptabilidad (Organización - Continuidad)

Posición de Caja
Importante para poder explorar diferentes oportunidades.

El capital de trabajo es relevante para toda organización.

Escalabilidad
Asegurar que el negocio pueda crecer y decrecer rápidamente.

Complejidad y Rigidez
Evaluar cómo cambia la estructura de la organización a través del tiempo.

Evitar que la empresa crezca demasiado en complejidad y rigidez, para evitar ser muy lenta
y burocrática.
Objetivo: mantener la adaptabilidad, conservando la capacidad de aprender, la humildad y
el cuestionamiento de las diferentes situaciones, invirtiendo tiempo en conocer las
necesidades y deseos de los clientes.

Conclusiones
● Identificar qué cajas o elementos se quieren mejorar
● Buscar un set de soluciones posibles
● Desarrollar cada posible solución a través de la grilla a fin de evaluar el impacto
general en el negocio
● Elegir el camino con mejores resultados y definir los próximos pasos para la
ejecución de la solución.
Cuarta Revolución Industrial
Contexto:
1º revolución industrial: Fines del siglo XVII: maquina a vapor
2º revolución industrial: Electricidad
3º revolución industrial: Segunda mitad del siglo XX: Computación
4º revolución industrial: La inteligencia (IA?)

Grandes beneficios: para los proveedores de capital intelectual o físico, los

innovadores, los inversionistas, los accionistas.
Grandes retos: Desigualdad en acceso a los procesos, a los bienes, al consumo.

Megatendencias:
1. Físicas: Vehículos autónomos, impresoras 3D, robótica avanzada.
2. Digitales:
Internet de las cosas. Productos, servicios y lugares, conectados con la
gente.
Blockchain, Inteligencia Artificial.
3. Biológicas: Bioimpresión de órganos, tejidos, prótesis. Mejoras en la calidad de vida.

Inteligencias:
• Inteligencia contextual – la mente: la observación de los acontecimientos y
cambios. Así poder adaptarse para sobrevivir.
• Inteligencia emocional – el corazón: motivación, destrezas sociales,
autorregulación.
• Inteligencia inspirada – el alma: busca significado y propósito.
• Inteligencia física – el cuerpo: busca la calidad de vida, la satisfacción de
necesidades.
Nuevos Modelos de Negocio en la Era Digital

Las 6 D de la Disrupción
1. Digitalización
Tenemos la necesidad de digitalizar nuestras empresas. Pero al hacerlo caemos
dentro de la ley de Moore. Se duplica la capacidad de procesamiento y se reduce el
costo a la mitad cada 18 meses.

2. Decepción
Al principio las nuevas tecnologías no están a la altura de las expectativas. Ej lo que
se decía antes de la IA.

3. Disrupción
La nueva tecnología alcanza o mejora a la tecnología anterior.

4. Desmonetización
Se deja de comprar la vieja tecnología.

5. Desmaterialización
Desaparece la tecnología vieja.

6. Democratización
La nueva tecnología alcanza una escala que la hace accesible por costo a toda la
gente en relación a la tecnología anterior.

Modelos Digitales
Podemos identificar 4 grandes grupos:

● OMNI-CHANNEL
○ Contienen la totalidad de la experiencia del usuario. Por ejemplo un Banco.

● ECOSYSTEM
○ Plataformas que unen necesidades de clientes y en el medio generan un
gran procesamiento de información. Ej: Amazon

● MODULAR
○ Son los modelos que ofrecen soluciones a las empresas del tipo Ecosystem,
como Paypal.

● SUPPLIER
○ Utiliza al Ecosystem como plataforma de comercio.
Why - How - What, Simon Sinek
● Why? Porque hacemos lo que hacemos. El porqué de la organización.
● How? ¿Cómo lo hacemos qué nos diferencia de la competencia?
● What? Productos y servicios que ofrecemos.

“La gente compra el por qué hacemos lo que hacemos, no el qué hacemos”

Las tres formas de Valor

● Valor de Costo
● Valor de Experiencia
● Valor de Plataforma

Cynefin
El marco Cynefin clasifica los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos
definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos -simple,
complicado, complejo y caótico- requieren que los líderes diagnostiquen las situaciones y
actúen de manera contextualmente adecuada. El quinto -desorden- se aplica cuando no
está claro cuál de los otros cuatro contextos es el predominante.

Claro (Simple):
• Reino de lo conocido, tenemos certezas, sabemos hacerlo.
• Las relaciones causa-efecto son evidentes.
• Existe una respuesta correcta para cada una de las situaciones a las que se enfrenta.
Ejemplos de contexto Claro (todo lo que sea estable y predecible):
• Procesos Manuales.
 • Proceso sistematizados y procedimentados.
• “Recetas” para cada situación.
• Patrones repetitivos, de eventos consistentes y variaciones explicables

La tarea de los decisores consiste entonces en:

1. Percibir la situación en función a los datos disponibles.
2. Catalogar (veer en caso se encuentra)
3. Responder (basándose en la practica establecida)

El estilo Command and Control, funciona muy bien en este contexto.

Se deben utilizar las Mejores Prácticas conocidas (ejemplo: ISO).
Se hace foco en la optimización.
Tiene como peligro la ceguera a nuevas formas de pensar.

Complicado:
No hay una única respuesta correcta, existen relaciones causa y efecto pero no son tan
evidentes como en el caso anterior.
Detectado el problema o la necesidad debemos acudir a expertos y consultores para que
hagan un análisis de la situación, las posibles soluciones y la solución más adecuada.
Estamos ante lo “Desconocido conocido”
Los datos disponibles siguen siendo la base para la toma de decisiones generales.
Se deben utilizar Buenas Prácticas.
Tiene como peligro el exceso de confianza que tienen los gerentes sobre los expertos, la
parálisis por análisis, y de la exclusión de las opiniones de aquellos que conocen del tema
pero no se los considera expertos.
La tarea de los decisores consiste entonces en:
1. Percibir la situación en función a los datos disponibles.
2. Analizar
3. Responder (basándose en el análisis)

Complejo:
No podemos predecir los resultados, si bien existen relaciones causa y efecto, estas no son
visibles a posteriori, ni son fácilmente repetibles.
Todos los sistemas humanos pertenecen al mundo complejo.
Ciclos de prueba y error.
Se debe detectar y observar patrones.
La tarea de los decisores consiste entonces en:
1. Probar distintas alternativas realizando experimentos controlados de bajo riesgo
2. Percibir el resultado
3. Actuar

Caos:
Lo anterior no sirve, lo que sí sirve es la innovación y la creatividad, que nos permiten
encontrar nuevas soluciones.
La tarea de los decisores consiste entonces en:
1. Actuar (para poner orden)
2. Dar sentido a lo que ocurre
3. Responder
TEAL
Para delimitar los distintos patrones y la evolución de la forma en que las empresas se
pueden organizar, Laloux delimita cinco modelos que asocia a colores distintos hasta a
llegar al TEAL(verde-azulado en inglés) que supondría para él un ideal dadas las
circunstancias actuales.
En este sistema uno de los conceptos básicos es la idea de que las sociedades humanas,
como los individuos, no cambian de manera lineal, sino que van evolucionando en etapas
en las que madurez, conciencia y complejidad se van incrementando gradualmente.
El modelo se resume en este cuadro extraído de su obra Reinventando las organizaciones
(Nelson Parker, 2014), en el que utiliza los citados códigos de color para nombrar las
sucesivas etapas de la evolución del management:
Design Thinking
Es un proceso para estimular la innovación que:
• Está centrado en las personas
• Alimentado por la diversidad
• Apoyado en la empatía
• Impulsado por la creatividad
• Soportado en técnicas visuales
• Orientado a la ejecución
• Validado por evidencias
• Desarrollado mediante herramientas
• Siempre mejorable

Los equipos son Multidisciplinarios, Multiculturales y Multijerárquicos.

Es necesario mapear la ruta del usuario para identificar sus deseos y puntos de dolor.
La empatía es imprescindible para identificar necesidades insatisfechas.
Para entender las necesidades insatisfechas es necesario bucear en las emociones de los
usuarios en su contexto.
Matriz BCG

Es una herramienta de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio.

Consta de una matriz cuadrada en la cual se pueden agrupar a las unidades del negocio en:

● Estrella: Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se recomienda potenciar

al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
unidad económicamente activa (UEA) se convierta en vaca lechera.
● Incógnita: Gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la
estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en
un perro.
● Vaca: Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de
negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
● Perro: Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras
veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.
Cadena de valor
La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.
Podemos destacar 2 partes:
● Actividades de Soporte : complemento necesario para las actividades primarias.
○ Infraestructura de la empresa
○ Dirección de recursos humanos
○ Desarrollo de tecnología
○ Compras
● Actividades Primarias : actividades que constituyen la esencia del proceso
productivo.
○ Logística de entrada
○ Operaciones
○ Logística de salida
○ Comercialización y ventas
○ Servicios

Margen: valor íntegro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en cada
actividad generadora de valor.
La herramienta de Porter es una herramienta sencilla que se utiliza para calificar a la PyME.
También se la aplica a la competencia comparando a un concepto por concepto y después
se suma. Remarca debilidades. Se califica cada aspecto de 1 a 10 contra un ideal.