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 Si sabemos en dónde estamos y cómo llegamos ahí, podremos ver hacia dónde
nos dirigimos; y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curso
es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo.


Abraham Lincoln

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 Sin una estrategia, una organización es como un barco sin timón que navega
en círculos. Es como una trampa: no hay adónde ir.
 Joel Ross y Michael Kami

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 Formular la estrategia permite desarrollar una ventaja competitiva sólo en la
medida en que el proceso ofrezca un sentido a los trabajadores en las
trincheras.
 David Hurst

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 ¿QUE ES LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
 La administración estratégica como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que a la organización
alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración
estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y
el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el
éxito de la organización.

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 Las etapas de la administración estratégica
 El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación
de la estrategia, implementación y evaluación. La formulación de una
estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas
y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias
consisten en decidir en que nuevos negocios se participara, cuales se
abandonaran, como asignar recursos, si es conveniente extender las
operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados
internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa con
riesgo compartido y como evitar una adquisición contraria.

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 Las etapas de la administración estratégica
 Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos
anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación
de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia,
crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la
comercialización, preparar propuestos, elaborar sistemas de información y
usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los
resultados de la organización.
 Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a
preguntas como “¿Qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la
estrategia de la organización que nos corresponde?”.

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 Las etapas de la administración estratégica

 Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas
como “¿Qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la
organización que nos corresponde?”.
 La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los
gerentes definitivamente deben saber cuando no están funcionando bien determinadas
estrategias; la evaluación de las estrategias es el medio fundamental para obtener esta
información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y
externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar
las estrategias son:
 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias.
 2. Medición del desempeño
 3. Aplicación de acciones correctivas.
 Es preciso evaluar las estrategias porque ¿el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.

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 Las etapas de la administración estratégica
 Integrar la institución y el análisis. Cabe describir el proceso de la administración
estratégica como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones
importantes en una organización. El proceso de la administración estratégica tratar de
ordenar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se puedan tomar
decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situación. Sin embargo, la
administración estratégica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar con claridad
a los pasos del método científico.

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 Las etapas de la administración estratégica
 La intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del
pasado resulta esencial par ala toma de decisiones estratégicas acertadas. La
institución es particularmente útil para toar decisiones en situaciones de gran
incertidumbre 0 escaso antecedentes. Además, también ayuda cuando se
presenta variables muy interrelacionadas, cuando existe una enorme presión
para no cometer un error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas
plausibles. estas situaciones describen el fondo de la administración
estratégica.
 Los gerentes de todos los niveles de la organización deben inyectar su
intuición y criterio en los análisis de la administración estratégica. El
razonamiento analítico y el razonamiento intuitivo se complementan.

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 Las etapas de la administración estratégica
 Adaptarse al cambio. El proceso de la administración estratégica parte del
supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas alas
tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que puedan
hacer cambios oportunos conforme se necesiten. El ritmo y la magnitud de los
cambios que afectan a las organizaciones están aumentando de manera
considerable. Por ejemplo, piense el las computadoras portátiles los faxes a
color el correo de voz.
 La tecnología de la información y la globalización son cambios externos que
hoy transforman a las empresas y la sociedad.

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 Las etapas de la administración estratégica
 La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse
preguntas clave para la administración estratégica, como: ¿Qué tipo de
negocio deberíamos ser? ¿Estamos en las áreas correctas? ¿Deberíamos
reconfigurar nuestro negocio? ¿Qué participantes nuevos están entrando en la
industria? ¿Qué estrategias deberíamos seguir? ¿Cómo están cambiando
nuestros clientes? ¿Se están desarrollando tecnologías nuevas que nos podrían
dejar fuera del negocio?
 Los Estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el
fracaso de una organización.

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 Las etapas de la administración estratégica
 La Declaración de la misión es: “una definición duradera del objeto de una empresa
que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de
las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados. Esta responde
la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?” Un
enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una
organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a
analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la
misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.

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 Las etapas de la administración estratégica
 Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización
cualquiera, de ahí el término “externas”.
 Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la
gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de
información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades.

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 Las etapas de la administración estratégica
 Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia.
 Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo
plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la
organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sienten las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser
desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
 Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el
encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.

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 Las etapas de la administración estratégica
 Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a
corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo.
 Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia,
mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación
de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los
recursos. Es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales.
Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los
procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.

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 EL MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
 El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico
para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las
relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la
administración estratégica y aparecerá en los capítulos siguientes con
diversas áreas sombreadas a efecto de resaltar el enfoque particular de cada
capítulo.
 El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Las
actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben
ser continuas y no limitarse al fin de año o semestre. En realidad, el proceso
de la administración estratégica no termina jamás.

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 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

 La administración estratégica permite que la organización tome parte activa,

en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de sólo
responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de
muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido
los beneficios de administrar sus estrategias.

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 LOS BENEFICIOS FINANCIEROS
 LOS BENEFICIOS FINANCIEROS, Una serie de investigaciones sindican que las
organizaciones que aplican los conceptos de la administración estratégica son
más rentables y exitosas que las que no lo hacen.

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 LOS BENEFICIOS NO FINANCIEROS
 LOS BENEFICIOS NO FINANCIEROS. Además de ayudar a las empresas a evitar
los problemas financieros, la administración estratégica ofrece otros
beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas
externas, una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la
productividad de los empleados, una menor oposición al cambio y
entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el
desempeño.

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 LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS
 LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN: La integración hacia delante, la
integración hacia atrás y la integración horizontal s conocen en conjunto, con
el nombre de estrategias para la integración vertical. Las estrategias para la
integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a
los proveedores y a la competencia.
 Integración hacia delante. La integración hacia adelante implica aumentar el
control sobre los distribuidores o detallistas.
 Una manera eficaz para aplicar la integración hacia delante consiste en
otorgar franquicias.
 Integración hacia atrás. Tanto como los fabricantes como los detallistas
compran al a los proveedores los materiales que necesitan. La integración
hacia atrás para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no
satisfacen las necesidades de la empresa.

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 LA INTEGRACION HORIZONTAL
 La integración horizontal. La integración se refiere a la estrategia de tratar
de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores
de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración
es que usa cada vez más, la integración horizontal como estrategia para el
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores
permiten aumentar las economías de escala y mejoran las transferencias de
recursos y competencias.

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 LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS
 La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas”, porque
requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes.
 Penetración en el mercado. La estrategia par penetrar en el mercado
pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa
sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias.

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 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
 Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadotas, las organizaciones pueden
recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la diversión o la liquidación.
 La empresa de riesgo compartido (joint venture). La empresa de riesgo compartido es una
estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar algunas oportunidades. La estrategia solo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no esta abarcando sola el proyecto.
 joint venture o empresa conjunta es un acuerdo estratégico entre al menos dos
empresas independientes cuando deciden poner en común esfuerzos y recursos con tal
de realizar un proyecto a corto, medio o largo plazo, pero las partes siguen siendo
independientes. Todas las partes mantienen su independencia jurídica y solo actúan de
forma conjunta bajo las normas pactadas y con el objetivo que hayan definido.

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 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
 Con frecuencia dos empresas patrocinadoras o mas constituyen una
organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la
nueva entidad. Otros tipos de contratos de cooperación incluyen a las
sociedades para la investigación y el desarrollo, los contratos para la
distribución cruzada, los contratos para las licencias cruzadas, los contratos
para la producción cruzada y los consorcios para las pujas mancomunadas.

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 EL ENCOGIMIENTO
 El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la
reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y
utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar
o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva
básica de la organización. Durante el encogimiento, las estrategas trabajan
con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y
medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de
terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la
eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre
de fabricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados
y la institución de sistemas para el control de gastos.

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 LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER
 LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER.
 Estrategias para el liderazgo en costos. Un motivo para seguir estrategias de
integración hacia a delante, hacia atrás y horizontales, es obtener los
beneficios de liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo en costos se debe
perseguir al mismo tiempo que la diferenciación. Una serie de los elementos
de los costos afectan el atractivo de las estrategias genéricas, entre ellos las
economías o deseconomias de escala, los efectos de aprendizaje y la curva de
experiencia, el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vínculos
con proveedores y distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben
tomar en cuenta cuando se eligen entre las estrategias alternativas, serian la
posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización, los
costos del I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificación
de productos existentes, y los costos por concepto de mano de obra,
impuestos, energéticos y transportes.

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 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
 Estrategias de diferenciación.
 Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencia. La diferenciación
no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estándar
bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores
pueden imitar con rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante
barreras para que la competencia no los pueda copiar rápidamente son los
mejores. Una buena diferenciación puede significar mayor flexibilidad de
productos, mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio, menos
mantenimiento, mayor comodidad o más característica. El desarrollo de
productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la
diferenciación.

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 ESTRATEGIA DE ENFOQUE
 Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes.
Por ejemplo, las estrategias para penetrar en el mercado ofrecen grandes
ventajas para enfocarse bien.

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 CADENA DE VALOR
 La cadena de valor. Según porter, la mejor manera de describir las actividades
de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de
ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para
desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Todas las
empresas de una industria tienen una cadena de valor similar, la cual incluye
actividades como obtener materias primas, diseñar productos, construir
instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperación y ofrecer servicios
a los clientes. Una empresa será rentable en tanto el total de costos
contraídos al crear y entregar el producto o servicio. Las empresas se deben
de esforzar por entender las operaciones de su propia cadena de valor, sino
también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.

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 LA MISION DEL NEGOCIO
 “¿Cuál es nuestro negocio?” es como preguntar, “¿Cuál es nuestra misión?”. La
declaración de la misión, una declaración duradera del propósito de una
organización que la diferencia de otras empresas similares, es una
declaración de la “razón de ser”.
 En ocasiones llamada la declaración del credo, la declaración del objeto, la
declaración de la filosofía, la declaración de las creencias, la declaración de
los principios de negocio, la declaración de la visión o la declaración “que
define nuestras actividades”; la declaración de la misión visualiza la
organización a largo plazo, en termino de lo que quiere ser y a quien quiere
servir.

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 IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DE
NEGOCIO
 A las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de la misión,
por los siguientes motivos:

 1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.

 2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.
 3. Establecer una tónica general o clima organizacional.
 4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse en el propósito y
el curso de la organización, y las que no pueden hacerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la organización.
 5. Permitir que los objetos se puedan convertir a una estructura laboral que
incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la
organización.
 6.Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos
a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de
costos, tiempos y resultados

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 VISION VS MISION
 La visión contra la misión. Algunas organizaciones elaboran la declaración de
la misión y también una de la visión. La declaración de la misión contesta la
pregunta, “¿Cuál es nuestro negocio?”, mientras que la de la visión contesta
a: “¿Qué queremos ser”?

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 PROCESO DE LA MISION
 El proceso para preparar una declaración de la misión. Es importante que el
proceso para elaborar la declaración de la misión involucre a la mayor
cantidad posible de gerentes, porque las personas se comprometen con la
organización gracias a su involucramiento.
 Campbell y Yeung también señalan la diferencia de los términos de la misión y
visión y dicen que visión es “un estado futuro, posible y deseable, de la
organización que incluye metas específicas, mientras que la misión esta más
ligada a la conducta y al presente.

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 NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA
 Una declaración de la actitud. El enunciado de una misión es una declaración
de la actitud y la perspectiva, más que una declaración de detalles
específicos. Por lo general, es de largo alcance, cuando menos, por dos
motivos fundamentales.
 Resolver opiniones divergentes, ¿Por qué han algunos estrategas reacios a
elaborar una declaración de la misión de su negocio? En primera instancia, la
pregunta. “cuál es nuestro negocio? “puede dar lugar a discusiones. Muchas
veces, el sólo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que existen
entre los estrategas de la organización.

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 NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA
 Personas que llevan mucho tiempo trabajando juntas y que piensan que se
conocen, de repente, podrían darse cuenta de que difieran en cosas
fundamentales, Por ejemplo, en una escuela superior o universidad, las
opiniones divergentes en cuanto a la importancia relativa de la docencia, las
investigaciones y los servicios se suelen manifestar durante el proceso para
preparar la declaración de la misión. Antes de concentrarse en actividades
más específicas para formular la estrategia es preciso negociar, llegar a un
compromiso y al eventual concierto respecto a cuestiones importantes.

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 NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA
 Cuando existen muchos desacuerdos entre los estrategas de la organización
en cuanto al propósito básico y la misión, si no se resuelven, puede ser
fuentes de problemas. Por ejemplo, los desacuerdos no resueltos en cuanto a
la misión del negocio fueron una de las razones de la quiebra y posterior
liquidación de W.T. Grant. Como explicó un ejecutivo.
 Con gran frecuencia, los estrategas no elaboran la declaración de la misión de
la empresa sino hasta que su organización se encuentre en dificultades.

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 ORIENTACION HACIA EL CLIENTE
 Orientación hacia el cliente. Un buen enunciado de la misión refleja las
anticipaciones de los clientes. En lugar de crear un producto y después tratar
de encontrar un mercado, la filosofía de operación de las organizaciones debe
ser detectar las necesidades de los clientes y después ofrecer un producto o
servicio que satisfaga esas necesidades. Las buenas declaraciones de misión
identifican la utilidad que los productos de la empresa tienen para sus
clientes.

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 DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL
 Declaración de una política social. Las palabras políticas social abarcan el
pensamiento y la filosofía gerencial de los niveles más altos de la
organización. En consecuencia, la política social afecta la elaboración del
enunciado de la misión del negocio. Los temas sociales obligan a los
estrategas a tomar en cuenta no sólo lo que la organización le debe a las
diversas partes interesadas, sino también la responsabilidad que la empresa
tiene ante los consumidores, los ambientalistas, las minorías, las comunidades
y otros grupos.

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 ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
 Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a
extensión, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los
practicantes y estudiosos de la administración estratégica piensan que una
estrategia efectiva debe contener nueve características o elementos.
 Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más visible y pública del
proceso de la administración estratégica es importante que incluya todos
estos elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración
de la misión.

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 DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL
 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
 3. Mercados: ¿dónde compite la empresa?
 4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
 5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿trata la empresa de
alcanzar objetivos económicos?
 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
 7. Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
 9.Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de
la empresa?

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 CÓMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION

 CÓMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION

 La mejor manera de desarrollar la capacidad para redactar y evaluar
declaraciones de misión podría ser estudiando las misiones de compañías
reales.

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 ¡ MUCHAS GRACIAS POR LA ATENCIÓN!

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