Administración II

Organización

Guía de Conceptos
Unidad II
Administración II – Unidad II

Contenido
ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................. 2
DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 2
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 2
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................... 3
IMPORTANCIA ............................................................................................... ............................ 3
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL .............................................................................................. 4
ORGANIZACIÓN FORMAL ........................................................................................................... . 4
ORGANIZACIÓN INFORMAL .......................................................................................................... 4
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN FORMAL ........................................................................ 4
ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO ................................................................................................... 5
DEPARTAMENTALIZACIÓN .......................................................................................................... . 6
CADENA DE MANDO ................................................................................................................... 7
AMPLITUD DE CONTROL ............................................................................................................. 8
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN .................................................................................... 8
FORMALIZACIÓN ........................................................................................................................ 9
ORGANIGRAMA ............................................................................................................................. 9
DEFINICIÓN .............................................................................................................................. 9
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS?................................................................................... 9
F UNCIONES .............................................................................................................................. 9
OBJETO DEL ORGANIGRAMA ............................................................................................... .......10
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA ..................................................................................................10
VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS ............................................................................................10
DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS ............................................................... ........................11
LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS ............................................................... ........................11
REQUISITOS ............................................................................................................................11
CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN SU REPRESENTACIÓN GRÁFICA ..............................12
DECISIONES SOBRE DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................................................................13
ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICAS .........................................................................14
FACTORES DE CONTINGENCIA ....................................................................................................15
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES ............................................................................16
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS ............................................................... ........18
AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIÓN ................................................22
AUTORIDAD Y PODER ................................................................................................................ 22
EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO).........................................................................................23
CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF ..................................................................................................24
AUTORIDAD FUNCIONAL ............................................................................................................ 27
DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD ............................................................... ......................27
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ............................................................................................... ......27
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ....................................................................................................29

Guía de Conceptos – Material Básico 1

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Organización
Definición de la estructura organizacional
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser
dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos.

A su vez, la organización es el proceso de crear la estructura de la organización. Por lo tanto,

la estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de la organización
y debe ser reflejo de los objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos.
También debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La
autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la
discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios. La estructura también debe
responder a las condiciones en la que se encuentra la organización, es decir debe reflejar su
ambiente. Por último, la estructura de la organización debe dotarse de elemento humano,
tomando en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas.

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de

acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal
(que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que
surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real de la organización.

Concepto de organización
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales
y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de
personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por
objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.

Entonces, las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
También se definen como un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito
específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración de
Empresas, y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas como la Sociología, la
Economía y la Psicología.

Es indudable que tanto las personas capaces como las dispuestas a cooperar trabajarán en
conjunto más efectivamente si saben qué parte les corresponde desempeñar en una operación
de equipo y conocen la relación entre sí de sus funciones. Esto se aplica igual a las empresas
privadas u organismos gubernamentales que a un equipo de fútbol o una orquesta sinfónica.

Diseñar y sostener estos sistemas de funciones es el propósito básico de la función

administrativa de la organización.

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Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos,
debe constar de:

1) Objetivos verificables (que como hemos visto anteriormente, son elementos

importantes de la planeación)
2) Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados, y
3) Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una
función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas.

En este sentido, como tarea básica del administrador la organización consiste en:
a. La identificación y clasificación de las actividades requeridas,
b. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
c. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
(delegación) necesaria para supervisarlo, y
d. La estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

Por lo tanto, después de que la dirección y el formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las
actividades de trabajo necesarias entre los miembros del grupo e indicar la participación de
cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo este guiado por la consideración de
cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de

gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en el número o en la calidad de los miembros
administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa.

Actividades importantes de la Organización

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos regulares x depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas
d. Aclarar los requisitos del puesto
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control

Importancia
• Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).
• Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.
• Evita lentitud e ineficiencia.

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• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y

responsabilidades
• La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.

Así vemos que la organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y
formalizada. Entonces, ¿qué significa “estructura intencional de funciones”?, en primer lugar,
que las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones. En segundo, las
funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para
garantizar la relación de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre
éstas, a fin de que los individuos puedan trabajar de manera fluida, eficaz y eficiente en
grupos. Sin duda, los administradores saben que al establecer esta estructura intencional
cumplen la función de organizar.
Es importante destacar lo que numerosos autores de libros y artículos de
administración distinguen entre administración formal e informal. Ambos tipos están
presentes en las organizaciones.

Organización formal e informal

Organización formal
Es la estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente, a fin de
ofrecer las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales. Esta organización debe ser flexible, debe dar
lugar a la discrecionalidad, la utilización del talento creativo ventajoso y el reconocimiento de
los gustos y capacidades individuales, canalizándose siempre estos esfuerzos individuales
hacia las metas grupales y organizacionales.

Organización informal
Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente, sin un
propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Este tipo de
organizaciones no aparece en los organigramas, y podrían incluir como ejemplo a grupos de
personas que se juntan a jugar boliche la noche de los viernes, o a los que integran un equipo
de fútbol, etc. Ellas satisfacen necesidades humanas en una forma que no lo hacen las
organizaciones formales.

Ventajas de una buena organización formal

- Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo
unos contra otros.
- El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la
empresa.
- Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
- Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
- Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.

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- El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también

ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización, participan en lo

que se llama el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre elementos
claves como la especialización del trabajo, la departamentalización, cadena de mando,
amplitud de control, centralización y descentralización y formalización.

Especialización en el trabajo
Se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se
divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre
la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en
una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le
saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando
de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, " si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido,
en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división
del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y
separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad
total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del
trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas
las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir).

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¿Por qué la división del trabajo aumenta en tal medida la productividad?, la respuesta es que
ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones
que componen a la mayoría de las complejas actividades, ni aun suponiendo que una persona
pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la división
del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa
rapidez. Además, crea una variedad de trabajos, que permite escoger o ser asignados a
posiciones que concuerden con los talentos e intereses de las personas.

División del trabajo

Especialización

Sin embargo, la mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo como un
mecanismo de organización importante, pero no como una fuente de productividad sin fin. Allá
por el año 1960 se verifico que en algunos empleos se llegó a un desgaste humano debido a
la especialización del trabajo (aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente, aumento del
ausentismo y rotación más frecuente) y esto superó con mucho las ventajas económicas.

Departamentalización
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos. Con el
término de departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una
organización, sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.

Una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita
agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalización
es entonces el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma
de gerencias, departamentos, secciones.

Toda organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades laborales.
Las formas más comunes son:

1. La departamentalización funcional: agrupa los trabajos según las funciones

desempeñadas. Se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las
funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.
2. La departamentalización por productos: agrupa los trabajos por líneas de productos.
Cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente
responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.
3. La departamentalización geográfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la
geografía.

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4. La departamentalización por procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de

productos o clientes.
5. Departamentalización por clientes: agrupa los trabajos con base a los clientes que
tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al
tener especialistas para cada uno de ellos.

Las grandes organizaciones combinan a menudo la mayor parte de todas estas formas de
departamentalización.

Cadena de mando
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta
el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados
como: -¿A quién acudo si tengo un problema? Y ¿Ante quién soy responsable? En la cadena
de mando tenemos presente tres importantes conceptos: Autoridad, Responsabilidad y
Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa
para dar órdenes y esperar que se cumplan. Conforma los gerentes coordinan e integran el
trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea
asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad. Y
el principio de Unidad de Mando (de Fayol) ayuda a preservar el concepto de una línea
ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que
atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

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Amplitud de control
Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.
Se refiere al número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será
la organización. Las amplitudes mayores son más eficientes en cuanto al costo (salarios
gerenciales). No obstante, después de cierto nivel, las amplitudes mayores reducen la
eficacia. Cuando la amplitud se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados
sufre porque los gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo
necesarios.
Esto, sin embargo, varía de acuerdo a cada situación, del impacto de factores subyacentes y
de las cualidades personales del administrador, tales como mente ágil, facilidad de trato con
la gente, capacidad para demandar lealtad y respeto y la capacidad de reducir la cantidad de
tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Algunos de los problemas que presentan estos
niveles organizacionales es que son costosos, complican la comunicación, la planeación y el
control.

Centralización y Descentralización
La Centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un
solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de
nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor
rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información.
El concepto de Centralización - Descentralización es relativo, no absoluto, es decir, una
organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones
podrían funcionar en forma eficaz si sólo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran
todas las decisiones; ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los
empleados de niveles inferiores. Sin embargo, conforme las organizaciones se vuelven más
flexibles y sensibles, ha habido una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de
decisiones. Sobre todo, en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores están “más
cerca de la acción” y tienen comúnmente un conocimiento más detallado de los problemas y
de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.

Factores que influy en en el grado de centr alizaci ón y

descentraliz ación
MAS CENTRALIZACIÓN MAS DESCENTRALIZACIÓN

El ambiente es estable El ambiente es complejo e incierto

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces Los gerentes de niveles inferiores son capaces y
en la toma de decisiones como los gerentes de niveles experimentados en la toma de decisiones.
superiores.
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz
voz ni voto en las decisiones. y voto en las decisiones.
Las decisiones son relativamente menos
Las decisiones son importantes. importantes
La organización enfrenta una crisis o el riesgo de La cultura corporativa está abierta para permitir a
quiebra empresarial. los gerentes opinar sobre lo quesucede.

La empresa está dispersa geográficamente.

La empresa es grande.

La implementación eficaz de las estrategias de la La implementación eficaz de las estrategias de la

empresa depende de que los gerentes eviten opinar empresa depende de que los gerentes tengan
sobre lo que sucede participación y flexibilidad para tomar decisiones.

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Formalización
Se refiere al grado en que están estandarizados los trabajos dentro de la organización y en
el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un puesto
está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima posibilidad de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y cómo se debe hacer.
Cuando la Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su
trabajo.

Organigrama
Definición
"El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una
empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que
se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus líneas
de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de
asesoría".

¿Para qué sirven los organigramas?

El Organigrama tiene como función informar los diferentes niveles de la organización, también
es un instrumento para realizar un análisis estructural para así poder resaltar las deficiencias
que puedan existir. Son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad,
los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
sección de la misma."

Funciones
Para la ciencia administrativa: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características
gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistemas: Sirve para reflejar la estructura, así como velar
por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la
compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración
de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos.

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Objeto del Organigrama

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las
funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados,
mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales
suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas,
las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos
fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el
grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una

organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones
básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Muestra una
representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

Ventajas de los Organigramas

- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
- El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen
las siguientes:
- Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
- Muestra quién depende de quién.
- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía,
sus puntos fuertes y débiles.
- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
- Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
- Organización.

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Desventajas de los organigramas

No obstante, las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:

- Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
- No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además,
si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales
de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
- Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad.
- Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es
dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Limitaciones de los Organigramas

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen
sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen,
el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a
que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es
que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las
dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las
cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los
diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de
la dependencia puede los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la
realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un
análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos
complementarios.

Requisitos
• Precisión: En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones
deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
• Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean
constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior
derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad
responsable de su elaboración.
• Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier
dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las
líneas y figuras utilizadas en el diseño.

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Clasificación de los organigramas según su

representación gráfica
Verti cales:
Este tipo de Organigrama es el de uso más frecuente y al cual están acostumbradas la
mayoría de las personas. Este Organigrama representa con toda fidelidad una pirámide
jerárquica, ya que las unidades se desplazan según su Jerarquía de arriba abajo en una
gradación jerárquica descendente.

Horizontal es:
Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan a la estructura sin mayores
alteraciones, pero con una disposición, en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba
hacia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas variaciones con respecto al vertical, las
cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibujo, sin
recuadros o figuras geométricas. También es usual describir las funciones de las unidades
más importantes en forma escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.

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Mixt os:
Es una combinación entre el horizontal y el vertical. Se recomienda su utilización en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Decisiones sobre diseño

organizacional
Al diseñar una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir diseños organizacionales más
tradicionales o bien más contemporáneos.

Las organizaciones no tienen la misma estructura. Una organización con 30 empleados no

se ve como una con 30.000. Pero incluso las organizaciones de tamaño comparable no tienen
necesariamente estructuras similares. Lo que funciona para una organización puede no
funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional usarán? Esta
decisión depende de ciertos factores de contingencia. Revisaremos dos modelos genéricos
de diseño organizacional y después los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

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Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas

Organizaci ón m ecani cista
Diseño organizacional rígido y muy controlado. Se caracteriza por un alto grado de
especialización, departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de
formalización, una red de información limitada (principalmente comunicación hacia abajo) y
poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las
estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y dependen de
manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles
similares. Tiende a minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, así como de
la ambigüedad, debido a que estas características humanas son consideradas como
ineficientes e incongruentes. La administración divide las actividades en tareas separadas y
muy especializadas, depende en gran medida de reglas estandarizadas y centraliza la toma
de decisiones en la cúspide. Este tipo de organización puede ser más adecuado cuando el
entorno de una empresa es estable y predecible. Aunque no existe una organización
totalmente mecanicista casi todas las grandes corporaciones y las oficinas gubernamentales
tienen algunas de estas características.

Organizaci ón orgáni ca
En contraste directo con la forma mecanicista de organización se halla la organización
orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible, así como la organización
mecanicista es rígida y estable. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados,
la organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran
las necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división de trabajo, pero los trabajos
que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados están muy capacitados y se
les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas
organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Sus empleados requieren reglas
formales mínimas y poca supervisión directa. Sus niveles altos de destreza y capacitación, y
el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo hacen innecesarios la formalización y
los controles gerenciales rígidos.
Organización mecanicista versus orgánica

Mecánica Orgánica

Alto grado de especialización Equipos interfuncionales

Departamentalización rígida Equipos integrados por varios niveles

jerárquicos

Cadena de mando definida Libre flujo de información

Amplitud de control reducidas Amplitudes de control extensas

Centralización Descentralización

Alto grado de formalización Formalización escasa

Guía de Conceptos – Material Básico 14

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¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo una orgánica es más adecuada?
Veamos los principales factores de contingencia que influyen en la decisión.

Factores de contingencia
Para un gerente saber cuál es la estructura adecuada depende de cuatro variables de
contingencia: la estrategia, el tamaño, la tecnología y el grado de incertidumbre ambiental de
la organización.

Estrategia y estr uctur a

La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos
reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que la estrategia y la
estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente
la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el
cambio.

Tamaño y est ru ctura

Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa a
su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen 2000 empleados o
más, suelen tener mayor especialización, departamentalización, centralización y reglamentos
que las organizaciones pequeñas. No obstante, la relación no es lineal. Más bien, más allá
de cierto límite, el tamaño se vuelve una influencia menos importante para la estructura a
medida que la organización crece. ¿Por qué? Básicamente, una vez que una organización
posee 2000 empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una
empresa con 2000 no producirá mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500 empleados a
una organización que sólo tiene 300, probablemente ocasionará un cambio hacia una
estructura más mecanicista.

Tecnol ogía y est ruct ur a

Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para convertir sus insumos en
resultados. La británica Joan Woodward en sus estudios sobre la tecnología como factor
determinante de la estructura dividió las empresas en tres categorías basadas en el tamaño
de sus series de producción. Las tres categorías, que representaban a tres tecnologías
distintas, tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. Las tres categorías son:

• Producción de unidades: producción de artículos en unidades o lotes pequeños.

• Producción masiva: producción de artículos en grandes lotes.
• Producción de procesos: producción de artículos en proceso continuo.

Estos estudios demuestran en general que las organizaciones adaptan su estructura a su

tecnología. Cuanta más rutina haya en la tecnología, más mecanicista será la estructura. Las
organizaciones con más tecnología no rutinaria es más probable que tengan estructuras
orgánicas.

Incertidumbre ambi ent al y estr u ctura:

¿Por qué el ambiente afecta a la estructura de una organización? ¡Debido a la incertidumbre
ambiental! Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos;
otras enfrentan ambientes dinámicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia
de una organización, los gerentes tratarán de minimizarla. Una forma de reducir la

Guía de Conceptos – Material Básico 15

Administración II – Unidad II

incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización. Cuanto

mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización la flexibilidad que ofrece un
diseño orgánico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas
tienden a ser más eficaces. La competencia global, la innovación acelerada de productos de
los competidores y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y
entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones
mecanicistas no están equipadas para responder al cambio ambiental rápido y la
incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones diseñadas para que sean
más orgánicas.

Diseños organizacionales tradicionales

Al diseñar una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir diseños organizacionales más
tradicionales. Estos diseños tienden a ser más mecanicistas.

Estruct ura simpl e

La encontramos entre los diseños organizacionales tradicionales, es el diseño con escasa
departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas
pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona.

• Fortalezas: rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida.

• Debilidades: no es adecuada cuando la organización crece, la dependencia en una
persona es riesgosa.

Estruct ura funci onal

Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la
organización. Se agrupan las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa
(departamentalización funcional) expresa lo que la empresa comúnmente hace. Dado que
todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable paras los demás, las
funciones empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido

Guía de Conceptos – Material Básico 16

Administración II – Unidad II

lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o

comercialización y finanzas, con algunas que otras variaciones dependiendo del tipo de
empresa y producto y/o servicio que produzca.

Este tipo de organización es la base de uso más común para la organización de actividades
y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.
La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los
aspectos de la planeación (metas y presupuestos, por ejemplo), la jerarquía organizacional,
contactos personales, y en ocasiones, departamentos de enlace, que sirven de puente entre
un departamento y otro.

Ventajas por ahorros en costos debidos a la especialización, simplifica el entrenamiento, es

un medio para el estricto control en los niveles altos, mantiene el poder y prestigio de las
funciones principales, etc.

Desventajas está el hecho de que la responsabilidad por la obtención de utilidades existe

solo en los niveles altos, la sobre especialización, limita el desarrollo de gerentes generales
y reduce la coordinación entre las funciones entre otros, la búsqueda de objetivos funcionales
puede ocasionar que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización
en general.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Humanos

Estruct ura de divisiones

Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separadas.
En este diseño, cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada, con un
gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa
sobre su unidad. La empresa matriz actúa por lo común como supervisor externo para
coordinar y controlar las diversas divisiones, y a menudo proporciona servicios de apoyo,
como servicios financieros y legales.

Ventajas: se centra en los resultados, los gerentes de división son responsables de lo que
sucede con sus productos y servicios.

Desventajas: la duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la

eficiencia.

Guía de Conceptos – Material Básico 17

Administración II – Unidad II

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por

productos

Diseños organizacionales contemporáneos

Los gerentes de organizaciones contemporáneas descubren que los diseños tradicionales con
frecuencia son inadecuados para los ambientes cada vez más dinámicos y complejos que
enfrentan. En respuesta a las exigencias del mercado de que las organizaciones sean
flexibles e innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar
el trabajo para lograr que sus organizaciones sean más sensibles a las necesidades de los
clientes, de los empleados y otros grupos organizacionales. Así, entre otros, encontramos:

Estruct ura de equipos

Aquí toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo. De más está decir
que el empowerment es decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una línea de
autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los equipos de
empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en la forma que ellos consideren mejor. Sin
embargo, también son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus
áreas respectivas.

Ventajas: los empleados participan más y se les confiere mayor poder y la disminución de
barreras entre áreas funcionales.
Desventajas: no hay una cadena de mando definida y presiones sobre los equipos para que
desempeñen su trabajo.

En las grandes organizaciones, la estructura de equipos complementa lo que es comúnmente

una estructura funcional o de divisiones. Esto permite a la organización tener la eficiencia de
una burocracia y al mismo tiempo proporcionar la flexibilidad que ofrecen los equipos.

La est ruct ur a mat ricial

Se asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más
proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Así cada proyecto de la empresa es dirigido por
un individuo que cuenta para ello con personal de cada uno de los departamentos funcionales
(ej. compras, ventas, control, recursos humanos, etc.). La inclusión de dimensión vertical a
los departamentos funcionales horizontales tradicionales entrelaza, de hecho, elementos de
la departamentalización funcional y de productos, creando un arreglo de matriz.

Guía de Conceptos – Material Básico 18

Administración II – Unidad II

Otro aspecto peculiar de este diseño es que crea una cadena dual de mando y viola
explícitamente el principio de organización clásico de la unidad de mando. ¿Cómo funciona
en realidad una estructura de matriz? Los empleados de una estructura matriz tienen dos
gerentes: su gerente de departamento funcional y su gerente de producto o proyecto, quienes
comparten la autoridad. Los gerentes de proyectos tienen autoridad sobre otros miembros
funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tienen relación con los
objetivos del proyecto en cuestión. Sin embargo, las decisiones como las promociones, las
recomendaciones salariales y los exámenes anuales siguen siendo responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar con eficacia, los gerentes de proyectos y funcionales tienen
que comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los empleados y
resolver juntos los conflictos.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz
para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones,
como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de división dependería del gerente
de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en
cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales.

Ventajas: Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo
como los de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto
o trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las
personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas
que tienen responsabilidad de diferentes campos.

Desventajas: una es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros
del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser
flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando
el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último,
si las jerarquías no están establecidas con solidez y eficiencia, al igual que las
comunicaciones, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices
contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Guía de Conceptos – Material Básico 19

Administración II – Unidad II

Un tipo más avanzado de la estructura matricial es la “estructura de proyectos” en la que los

empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, esta
estructura no tiene departamentos formales a los que regresan los empleados después de
finalizar el proyecto. En vez de eso, los empleados aplican sus destrezas, habilidades y
experiencias específicas en otros proyectos.

Organizaci ón sin límit es

Su diseño no está definido ni restringido por los límites horizontales, verticales o externos
impuestos por una estructura predeterminada. Esta idea puede parecer extraña, aunque
muchas de las organizaciones más exitosas de hoy descubren que pueden operar con mayor
eficacia en el ambiente actual siendo flexibles y desestructuradas, es decir, que la estructura
ideal para ellas es no tener una estructura rígida, predeterminada. Más bien, intenta eliminar
la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos
con equipos a los que se les confiere poder.

¿Qué queremos decir con límites? Existen límites internos, es decir, límites horizontales
impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y límites verticales que
dividen a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. Además, existen límites
externos que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes
interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes podrían usar estructuras
organizacionales virtuales, de red o modulares.

La Or ganizaci ón Vir tual

Puede estar integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo, que contrata
temporalmente especialistas externos para trabajar en las oportunidades que surgen. Grupos
de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de
la información. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes o incluso compañías
rivales. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el
que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. Estas organizaciones pueden carecer
de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Como ejemplo tenemos a la
universidad abierta de Inglaterra que no cuenta con instalaciones, a excepción de una sede
para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por
todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocerán personalmente
jamás. Las posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿cómo
administrar a personas que nunca vemos?

Ventajas El hecho de que tiene como propósito conseguir acceso a los recursos de otras
empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder rápido a las necesidades del
mercado.

Desventajas Es obvio, entonces, que en torno a la organización virtual subsisten aún muchas
preguntas sin responder.

Guía de Conceptos – Material Básico 20

Administración II – Unidad II

Organizaci ón de R ed
Otra opción estructural para los gerentes que desean minimizar o eliminar los límites
organizacionales es la que es una pequeña organización central que realiza el abastecimiento
externo de funciones de negocios importantes. Este enfoque permite a las organizaciones
concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras actividades en empresas especialistas.
Muchas organizaciones importantes usan la estructura de red para abastecer externamente
la manufactura. Empresas como Nike, Reebok y otras han descubierto que pueden generar
miles de millones de dólares conduciendo negocios sin poseer instalaciones de manufactura.
Nike es fundamentalmente una empresa de desarrollo de productos y marketing que
establece contratos con empresas extranjeras para fabricar sus zapatos deportivos.

Organizaci ón m odular
De manufactura, que usa proveedores externos para proporcionar componentes o módulos
de productos que después se ensamblan en productos finales. Los fabricantes automotrices
son líderes en este tipo de organización modular.

La organiz ación que apr ende

Organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar de forma
continua, y están dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al
desempeñar su trabajo. Aquí más bien se describe una forma de pensamiento o filosofía
organizacional que tiene implicaciones de diseño importantes. Algunos teóricos
organizacionales incluso van más allá, al decir que la capacidad de una organización de
aprender y aplicar su conocimiento puede ser la única fuente sostenible de ventaja
competitiva.

Las características de este tipo de organización giran en torno al diseño organizacional, la

participación de información, el liderazgo y la cultura. Aquí es decisivo que sus miembros
compartan información y colaboren en actividades de trabajo en toda la organización a través
de diferentes especialidades funcionales e, incluso, de distintos niveles organizacionales. Esto
se puede lograr minimizando o eliminando los límites estructurales y físicos existentes. En
este ambiente sin límites, los empleados tienen la libertad de trabajar juntos y colaborar
haciendo el trabajo de la organización de la mejor manera posible y, aprenden unos de otros.
Debido a esta necesidad de colaboración “los equipos” también tienden a ser una

Guía de Conceptos – Material Básico 21

Administración II – Unidad II

característica importante del diseño estructural de la organización que aprende. Con

empleados y equipos que tienen poder para tomar decisiones, hay poca necesidad de “jefes”
para dirigir y controlar. Más bien, los gerentes sirven de facilitadores, partidarios y defensores
de los equipos de empleados.

No importa cual diseño elijan los gerentes para sus organizaciones, lo importante es que el
mismo debe servir para ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera
posible, esto es lo más eficiente y eficaz posible. La estructura debe ayudar y facilitar a los
miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo. Después de todo, la estructura es
simplemente un medio para llegar al fin.

Concluyendo, no existe un método único de organización aplicable a todas las empresas y

situaciones. Los administradores deben determinar cuál es el mejor partiendo de la situación
en la que se encuentran: las labores por realizar y el modo en el que se deben llevar a cabo,
los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnología que se
emplea en el departamento, los clientes y los factores internos y externos que le influyen. Sin
embargo, si se conocen los diversos patrones de departamentalización, así como las ventajas,
desventajas y riesgos de cada uno de ellos, los administradores podrán diseñar de mejor
manera la estructura organizacional más conveniente para sus operaciones
particulares.

Autoridad de línea/staff,
empowerment y descentralización
Autoridad y poder
Antes de concentrarnos en la autoridad existente en una organización, conviene distinguir
entre autoridad y poder.

Autoridad: la autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto

de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan
a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de
una organización.

No se debe dejar de tener en cuenta que en el liderazgo se hallan implicados otros factores
no menos importantes, como la personalidad y el estilo de trato con los demás.
Poder: es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos
o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Existen
muchas bases de poder, pero el que más nos interesa en este estudio es el poder legítimo.
El cual emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos,
obligaciones y deberes, con fundamento en el cual “puesto” es aceptado como “legítimo” por
los individuos.

El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Este es el poder
del conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están en condiciones de
ejercer considerable influencia en los demás. El poder también puede existir como poder de
referencia, esto es por la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los

Guía de Conceptos – Material Básico 22

Administración II – Unidad II

demás creen en ellos y sus ideas. Ej. Martin Luther King, poseía un poder legítimo casi nulo,
pero en virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó
enormemente en la conducta de muchas personas.

Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para
otorgar recompensas. El coercitivo es otro tipo de poder, que es el poder de castigar, ya sea
despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Empowerment (Empoderamiento)
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de
sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El mismo implica
que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptualmente esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).

• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una
conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.

Entre las razones del empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder
rápido a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de
parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los
subordinados no significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con
sus subordinados. Así un estilo de liderazgo autocrático, cuando se usa como la única forma
de administración, resulta inadecuado para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados
desean ser tomados en cuenta y participar de las decisiones, lo que a su vez produce en ellos
una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

Empowerment en el Hotel Ritz-Carlton

Los clientes son importantes, pero también los empleados. En el Hotel Ritz-Carlton se trata
con dignidad y respeto no solo a los clientes, sino también a los empleados, como lo deja
ver el lema de la compañía: “Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros”. El
presidente de la empresa, Horst Shulze, promueve el empowerment de los empleados;
aprobó, por ejemplo, que el personal de recepción pueda incurrir en gastos de hasta 2000
dólares para la atención de los clientes a fin de garantizar la satisfacción de los huéspedes.
La autoridad a este respecto de los gerentes de ventas es mucho mayor: 5000 dólares.
Además, se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejora de calidad. El
objetivo es obtener un número de sugerencias de los empleados del doble de quejas de los
clientes. Tratar con respeto a empleados y a clientes contribuyó a que el Hotel Ritz- Carlton
se hiciera merecedor en Estados Unidos del prestigioso Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige.

Guía de Conceptos – Material Básico 23

Administración II – Unidad II

Conceptos de línea y staff

Autoridad lineal
Son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La
autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Está
presente en todas las organizaciones como una escala o cierre ininterrumpido de pasos. De
ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más
efectiva la comunicación organizacional.

Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua:
tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
de los tiempos medievales.
Gerente

Jefe

Supervisor

Capataz

Obrero

En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney

concluyó que el principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay
una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus
respectivos subordinados.

La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación
piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.

Ventajas

- Es sencillo y claro.
- No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- Se facilita la rapidez de acción.
- Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus
subordinados es el único que la posee.
- Es útil en la pequeña empresa.

Guía de Conceptos – Material Básico 24

Administración II – Unidad II

- La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo

especialista.

Desventajas

- Se carece de especialización.
- No hay flexibilidad para futuras expansiones.
- Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
- Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la
autoridad.

La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática. La comunicación, por

obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios y
distorsiones.

Staff
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de los objetivos. La naturaleza de la relación de staff
es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar
investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. Existen muchos beneficios en
el empleo del staff, así no puede negarse la importancia de tener la asesoría de especialistas
calificados en las distintas áreas de las operaciones de una organización, especialmente
cuando ellas se hacen más complejas. Otra ventaja es que estos especialistas tienen tiempo
para pensar, recoger datos y analizar, cuando los superiores ocupados con la administración
de las operaciones no pueden hacerlo. Entre las limitaciones está el peligro de minar la
autoridad de línea, así el consejero staff no debe olvidar que está para asesorar y no para
ordenar. También la falta de responsabilidad suele ser un problema, ya que ellos proponen
el plan, pero son otros departamentos los que deben tomar la decisión y ponerlo en
funcionamiento, lo cual crea una situación ideal para recriminaciones. Para resolver estos y
otros problemas derivados se requiere una gran habilidad administrativa, atención cuidadosa
a los principios y preparación paciente de personal.

Guía de Conceptos – Material Básico 25

Administración II – Unidad II

¿Relaciones línea/staff o departamentalización? Ciertos administradores y autores conciben

línea y staff como tipos de departamentos. Pero, aunque un departamento puede ocupar una
posición en la que predomine la línea o el staff respecto a otros departamentos, línea y staff
se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios y Limitaciones del Staff

Beneficios: La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy
decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere
de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas
cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder
tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la
administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de
operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio
un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores

de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez
más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar
de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff
suele ser un imperativo.

Limitaciones: Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas como:

a) El riesgo de debilitar a la autoridad de línea: ya que, con demasiada frecuencia, el

presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y
demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a
su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la
autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, así sea
recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara
percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de
staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos.
b) Falta de responsabilidad del staff: los departamentos de asesoría se limitan a proponer
un plan; son otros los que tienen que tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en
operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los
errores que se cometan.
c) Riesgo de que se piense en el vacío: dado que no intervienen en la instrumentación
de sus propuestas. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del
personal de staff suele desembocar en fricciones, deterioro de la moral de los
empleados e incluso sabotaje.

Guía de Conceptos – Material Básico 26

Administración II – Unidad II

d) Problemas administrativos: prácticamente nadie se animaría a negar la importancia

de mantener la unidad de mando. El exceso de actividad de staff puede complicar las
labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea.

Autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas
o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros
de otros departamentos. Es una autoridad sustentada en el conocimiento. Abundantes
razones (como la falta de conocimiento especializados, la incapacidad para supervisar
procesos y el riesgo de diversas interpretaciones a las políticas) explican el motivo de que,
ocasionalmente, se impida a los administradores de línea ejercer una total autoridad. En este
caso de la autoridad funcional, los administradores de línea se ven privados de cierta
autoridad. Ésta es delegada por el superior común a un especialista de staff o al administrador
de otro departamento. Por ejemplo, el contralor de una compañía dispone ordinariamente de
la autoridad funcional para prescribir el sistema de contabilidad por aplicar en la empresa,
autoridad especializada que, sin embargo, recibe como delegación del director general. Se
entenderá mejor la autoridad funcional si se le concibe como una pequeña parte de la
autoridad de un superior de línea.

Descentralización de la Autoridad
La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada. La descentralización implica más que delegación, es reflejo de la
filosofía de una organización y de su dirección. Supone la cuidadosa selección de cuáles
decisiones desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuáles otras retener
en la cima, el establecimiento de políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la
selección apropiada y capacitación de personal y controles adecuados. Una política de
descentralización tiene efectos en todas las áreas de la administración, y puede vérsele como
elemento esencial de un sistema administrativo. De hecho, sin ella los administradores no
podrían hacer uso de su discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes
que enfrentan sin cesar.

Delegación de Autoridad
La delegación de autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidad conferida
a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones.

Delegar es el proceso a partir del cual una persona cede una o más tareas en otra asignándole
al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la función exige, así como
la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que delega sigue
siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su
subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de: controlar, revisar, registrar
y definir lo que se delega

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para

la toma de decisiones. Obviamente, los superiores no pueden delegar una autoridad que no

Guía de Conceptos – Material Básico 27

Administración II – Unidad II

poseen, trátese de miembros del consejo de administración, presidentes, vicepresidentes o

supervisores.
El proceso de delegación implica:
a) La determinación de los resultados esperados de un puesto.
b) La asignación de tareas a ese puesto.
c) La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
d) La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de
las tareas.

En la práctica es imposible separar las diversas partes de este proceso, ya que sería injusto
esperar que una persona cumpla ciertas metas sin dotarla de autoridad para lograrlo.
Además, así como la responsabilidad del superior no puede delegarse, el jefe debe hacer
responsables a los subordinados del cumplimiento de las tareas que se les han
encomendado.

La delegación de autoridad resulta ineficaz en muchos casos, no porque los administradores

desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de
aplicarla. En cierto modo la delegación de autoridad es un acto elemental de la administración,
no obstante, estudios acerca de las fallas administrativas detectan como una de las causas
la escasa o deficiente práctica de la delegación de autoridad en las organizaciones. El motivo
de esto estriba en gran medida en las actitudes personales hacia la delegación de autoridad,
tales como: la receptividad de las ideas, es decir saber aceptar las ideas de los demás,
colaborar con los subordinados y hasta elogiar sus buenas ideas; la disposición a ceder; la
disposición a tolerar que los demás cometan errores; la disposición a confiar en los
subordinados y la disposición a establecer y aplicar controles amplios, esto es cerciorarse de
que efectivamente se hace uso de la autoridad de apoyo a las metas y planes de la empresa
o el departamento (retroalimentación). Es obvio que no se pueden establecer y aplicar
controles si metas, políticas y planes no se usan como normas básicas para juzgar las
actividades de los subordinados. Frecuentemente, la renuencia a delegar y confiar en los
subordinados es producto de una planeación inadecuada por parte del superior y de su
comprensible temor a perder el control.

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Administración II – Unidad II

Referencias Bibliográficas:
- Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración; 7º edición.
- Robbins/Coulter, Administración; 8ºedición.
- Hampton D, Administración; 3º edición.
- Flor Romero, Organización y Procesos Empresariales; 4° edición.
- Koontz/Weihrich, Administración una perspectiva global; 11º edición.
- Johansen, Introducción a la Teoría General de Sistemas.
- Münch, Administración, Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo; 1º
edición.
- Stoner/Freeman/Gilbert Jr., Administración; 6º edición.

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