UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

ELEMENTOS DE LA TEORÍA DE DECISIONES COMO UNO DE LOS

CAMBIOS MÁS VIABLES PARA LA SISTEMATIZACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, CONSIDERANDO CADA UNO DE LOS
ESCENARIOS DE CARÁCTER ADMINISTRATIVO.

Participante:

Lcda. María bolívar C.I: 17.524.583

Ing. Larry Lara C.I: 17.526.627

Facilitador(a): Msc. Alejandro Artahona

Delta Amacuro, Marzo 2023

 INTRODUCCION

En la organización empresarial diariamente se toman decisiones rutinarias o

programadas que no exigen mucho tiempo y esfuerzo y se lleva a cabo de acuerdo
con algún hábito, regla, procedimiento y es parte de un plan establecido. Sin
embargo, existen otro tipo de decisiones que ameritan de estudios y análisis; y que si
se consideran la o las alternativas más idóneas pudieran involucrar beneficios,
ganancias para la empresa, pero si por el contrario no se consideran un estudio de
aquellas decisiones bajo condiciones de incertidumbre, riesgos pudiera ocasionar que
las alternativas escogidas no sean las correctas o acordes y esto pudiera acarrear
perdidas a la empresa. Para tomar este tipo de decisiones es necesario contar con un
método, para analizar y sistematizar la toma de decisiones más acertadas destinadas a
solucionar problemas de administración de negocios.

Esto conlleva al tema de la administración científica y su sistematización en

los aportes de diversos enfoques, en especial de la teoría de Decisiones y del Análisis
de Sistemas.

Para el análisis sobre Toma de Decisiones se reflexionó sobre las

características más sobresalientes de algunas escuelas del pensamiento desde las
perspectivas de enfoque racional de la organización. Si bien es cierto, estas no
corresponden al total de las escuelas, si incluyen corrientes principales que muestran
un panorama general del área bajo estudio.
DESCRIBA CON PRECISIÓN LOS ELEMENTOS DE LA TEORÍA DE
DECISIONES, COMO UNO DE LOS CAMBIOS MÁS VIABLES PARA LA
SISTEMATIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA,
CONSIDERANDO CADA UNO DE LOS ESCENARIOS DE CARÁCTER
ADMINISTRATIVOS.

La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo

operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarrolló
un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que hacía hincapié
principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales
aplicables a los altos niveles de organización. March y Simón se refería a este cuerpo
de conocimientos como "teoría de proceso administrativo.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican
relaciones humanas y tiempo.
A continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del
proceso administrativo:
 El Proceso Administrativo: Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación,
organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen
las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para
conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
 Planeación: La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y
números necesarios para su realización ".A. Reyes Ponce.
La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
 Organización: Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en
su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
 Dirección: Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de
los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y supervisión. Lerner y Baker.
 Ejecución: Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los
pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas
que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros
del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el
gerente para poner el grupo en acción, están dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante
su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
 Control: El control es un proceso mediante el cual la administración se
cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir,
de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
 Política: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se
repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas
 son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y
facilitan la implementación de las estrategias.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es
necesaria:

 Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente

cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para
llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. El proceso de
la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar,
identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales
como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del
problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez
 definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena
solución para no desviarse de loe objetivos de la decisión de manera que tenga
base para proponer y evaluar soluciones alternativas.
2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario
buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un
conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir
la amplitud necesaria.
3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione
debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto,
debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y
desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor
alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

 Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción

posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades
de la alternativa y la solución que plantea.
 Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución,
que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
 Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los
recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos
son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias
limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.
 Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es
esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale
tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción.
Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las ordenes
correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea
necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las
 acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer
procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y
seguimiento de la decisión.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones
administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

 Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

 Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los

individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

 Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener
una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
 ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

 Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y

organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Elementos que caracterizan la teoría de decisiones. La tabla 01 que se muestra a

continuación describe los elementos que caracterizan la teoría de decisiones/Toma
decisiones:

Tabla. 01

Elementos de la Teoría de decisiones

Términos Definición
Definir el problema. Análisis de la situación que se enfrenta. Detectar las
alternativas posibles. Definición y reconocimiento
de las combinaciones de acciones que se pueden
tomar.
Prever los resultados Asociación y detección de las posibles
consecuencias de cada una de las alternativas y
estudio del contexto en el que se lleva a cabo la
decisión.
Optar una alternativa Elección de alguna de las opciones.

Control. Monitorear los resultados de la opción elegida, se

debe ser responsable y tener
 una actitud participativa en el proceso.

Evaluación Análisis de las ventajas y desventajas de la decisión

tomada, este paso es fundamental para
el aprendizaje y la toma de decisiones futuras.

Nota. “(Salas, A 2022)

Factores en la toma de decisiones. La tabla 02 que se muestra a continuación

describe los elementos que caracterizan la teoría de decisiones/Toma decisiones
Tabla.02
Factores de la teoría de decisiones
Términos Definición

Claridad. Refiere a la importancia de tener en claro

el objetivo a alcanzar en el proceso y la
situación a resolver.

Impacto. Refiere a las consecuencias que puede traer

cada una de las alternativas a elegir. Es
importante tener en cuenta que todas las
opciones tendrán consecuencias, por lo que
se debe elegir la alternativa que genere el
impacto más favorable.
Periodicidad. Refiere a la regularidad con la que los
individuos o grupos toman decisiones, hay
algunas decisiones que son diarias, y otras
que se dan cada un cierto período de tiempo
que puede ser aleatorio o determinado.
Reversibilidad Refiere a si se puede o no dar marcha atrás
en la elección de una alternativa. Mientras
más irreversibles sean las consecuencias de
alguna de las alternativas a elegir, más
atención se deberá prestar al proceso de
decisión.
Nota. “(Salas, A 2022).”

Critica de la teoría de decisiones. Para Estrada, 2022., estable que la crítica

en la teoría de decisiones se debe: La existencia del hombre que toma decisiones
racionales, con el conocimiento perfecto de la información, de todas las alternativas
existentes y el resultado previsible para cada alternativa, ha sido puesto en
cuestionamiento dentro de la teoría de la organización, por diversos autores,
incluyendo los institucionalistas, contraponiendo un hombre que toma decisiones
dentro de una racionalidad que se encuentra limitada. En este ensayo se presentan los
argumentos críticos a la visión ideal del hombre racional Parr. 02.
Formulación de la metodología de la investigación de operaciones. Una vez
definido el problema del tomador de decisiones, la siguiente etapa consiste en
reformularlo de manera conveniente para su análisis. La forma convencional en que
la investigación de operaciones realiza esto es construyendo un modelo matemático
que represente la esencia del problema. Antes de analizar como formular los modelos
de este tipo, se explorará la naturaleza general de los modelos y, en particular, la de
los modelos matemáticos, el mismo se explican a continuación:

Aplicación de pruebas Modelos en la Teoría de decisiones:

El desarrollo de un modelo matemático grande es análogo en algunos aspectos al
desarrollo de un programa de computadora grande. Cuando se completa la primera
versión, es inevitable que contenga muchas fallas.
 Modelo matemático: Teoría de Juegos. González, 2022, expresa que un
modelo matemático: “Es una rama de la economía que estudia las decisiones en las
que para que un individuo tenga éxito tiene que tener en cuenta las decisiones
tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la situación Parraf 08.”
La teoría de juegos es un método matemático que deriva el comportamiento
racional de toma de decisiones en situaciones de conflicto social, en las que el éxito
del individuo depende no solo de sus propias acciones, sino también de las acciones
de los demás. Es decir, la teoría de los juegos comienza cuando diferentes personas u
organizaciones interactúan entre sí. Es la modelización y el análisis de las
interacciones (juegos) entre diferentes partes (jugadores), cada una de las cuales
persigue sus propios intereses particulares.
La teoría de los juegos ayuda a comprender mejor las reglas de una interacción,
por ejemplo, las normas de licitación o los procesos de negociación de la otra parte, y
a comportarse de la mejor manera posible dentro de este marco establecido. De este
modo, se pueden desarrollar estrategias individuales para decidir el “juego” en
beneficio propio. Esto incluye preguntas muy sencillas como “¿cuándo hago qué
oferta y qué concesiones?”, pero también preguntas sobre si una empresa debe hacer
una oferta y en qué mercados.

Categoría de los juegos en la teoría de decisiones.

La categorías de los juegos en la teoría de las decisiones está comprendida de la
siguiente forma que se muestra a continuación según González, 2022
 Simétricos: Cuando hay un juego simétrico todos los jugadores adoptan las
mismas estrategias. En este tipo de juegos es posible la simetría solo a corto
plazo, es decir, en cortos periodos de tiempo. Y es que cuando hay más tiempo
simple surgen un mayor número de opciones para los jugadores. En un juego
simétrico las decisiones dependen de la estrategia utilizada, no de los jugadores
 del juego en sí. Inclusive se pueden intercambiar jugadores y las decisiones
siguen siendo las mismas en juegos simétricos.
 Cooperativos: Esta parte de la teoría de juegos se caracteriza porque dos o
más personas se unen para lograr un objetivo en común. Aquí se analizan todas
las posibilidades y se desarrollan una serie de estrategias para conseguir la
meta. De esta manera, se demuestra el potencial que tiene la raza humana
cuando trabaja de forma colaborativa y el deporte es un buen ejemplo. Estas
dinámicas pueden trasladarse a múltiples actividades en las que haya que hacer
equipos con otros en algún momento.
 Suma cero o distinta de cero: Esta dinámica es muy exacta, y es que si un
usuario triunfa el otro pierde, y viceversa. Esto sería un ejemplo de suma cero,
ya que solo hay dos opciones posibles y se traslada al póker y el ajedrez. No
obstante, los juegos como el fútbol y el dilema del prisionero forman parte de
las dinámicas de sumas distintas de cero. La razón es que aquí se puede
empatar, lo que beneficia de alguna mínima forma a ambas partes, algo que no
sucede en la suma cero.
 Equilibrio de Nash: Dentro de la teoría de juegos es uno de los ejemplos más
aplicados en la actualidad. Básicamente consiste en que, ninguno de los
usuarios puede ganar modificando su táctica mientras los demás sí mantengan
la suya. Esto significa que cada decisión que toma una persona de una u otra
manera perjudica la situación. Por ende, lo interesante en esta situación es que
los jugadores quieren mejorar la coyuntura, pero no lo hacen al desconocer las
intenciones de los demás. Así es como se llega al denominado equilibrio.
 Simultáneos o secuenciales En el caso de los juegos secuenciales, cada
jugador se comporta luego de haber actuado otro, lo que explica el nombre.
Por otro lado, en simultáneo todos actúan al mismo tiempo y refleja el
comportamiento que podrían tener. De esta manera, es interesante ver las
diferentes reacciones que se dan en cada situación, ya que el panorama es
 completamente diferente. Estos tipos de dinámicas reflejan muy bien cuál es la
importancia de la teoría de juegos en el día a día.

Aplicaciones de la Teoría de juegos:

Una de las características de la teoría de juegos es que puede aplicarse en
múltiples campos para conocer más sobre el comportamiento humano. En
la economía, por ejemplo, es muy usado para estudiar los principios del oligopolio y
que tanto afecta al mercado. En este sentido, el equilibrio de Nash es muy utilizado en
los casos en el que ninguna estrategia supere las expectativas de otras tácticas. Por
consiguiente, cada jugador se quedará con su estrategia al ser mejor que el de los
otros competidores.

Importancia de la teoría de Juegos en la Teoría de decisiones:

La teoría de juegos es de gran importancia, ya que permite entender cómo es
el comportamiento de las empresas y personas ante determinados eventos. Muchos
fenómenos económicos como la inflación y la escasez pueden explicarse mediante
esta teoría. Además, ha sido muy aplicada en el mundo político, y es que este sector
está en una constante disputa con otros agentes para la toma de decisiones. De este
modo, muchos comportamientos de los partidos políticos y gobiernos se explican en
este concepto.
Todo esto hace que sea uno de los estudios más importantes de los últimos
tiempos, al punto que se ha traslado a múltiples campos. Por este motivo es que es
necesario que lo tomes en cuenta, ya que podría servirte para resolver muchas
situaciones en tu empresa o trabajo.
Modelo matemático: teoría de cola. Forma Parte del modelo matemático
perteneciente a la teoría de decisiones se puede definir según El estudio de las colas
es importante porque proporciona tanto una base teórica del tipo de servicio que
podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso
puede ser diseñado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes.
 Modelo de formación de colas. En los problemas de formación de cola, a
menudo se habla de clientes, tales como personas que esperan la desocupación de
líneas telefónicas, la espera de máquinas para ser reparadas y los aviones que esperan
aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante, operarios en
un taller de reparación, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de formación de
colas a menudo contienen una velocidad variable de llegada de clientes que requieren
cierto tipo de servicio, y una velocidad variable de prestación del servicio en la
estación de servicio.
Objetivos de la Teoría de Colas
Entre los objetivos más importantes de la teoría de cola, en la teoría
decisiones se pueden apreciar las siguientes, según Hernández, 2022:
 Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste
global del mismo.
 Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la
capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.
 Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
 Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola:
la “paciencia” de los clientes depende del tipo de servicio específico
considerado y eso puede hacer que un cliente “abandone” el sistema.
Elementos existentes en un modelo de colas.
1. Fuente de entrada o población potencial: Es un conjunto de individuos (no
necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en
cuestión. Podemos considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud
no es realista, sí permite (por extraño que parezca) resolver de forma más
sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la población es finita pero
muy grande. Dicha suposición de infinitud no resulta restrictiva cuando, aún
siendo finita la población potencial, su número de elementos es tan grande que
 el número de individuos que ya están solicitando el citado servicio
prácticamente no afecta a la frecuencia con la que la población potencial
genera nuevas peticiones de servicio.
2. Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.
Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son
0<t1<t2<…, será importante conocer el patrón de probabilidad según el cual
la fuente de entrada genera clientes. Lo más habitual es tomar como referencia
los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos: consecutivos:
clientes consecutivos: T{k} = tk – tk-1, fijando su distribución de
probabilidad. Normalmente, cuando la población potencial es infinita se
supone que la distribución de probabilidad de los Tk (que será la llamada
distribución de los tiempos entre llegadas) no depende del número de clientes
que estén en espera de completar su servicio, mientras que en el caso de que la
fuente de entrada sea finita, la distribución de los Tk variará según el número
de clientes en proceso de ser atendidos.
3. Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales
la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla
infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la
cola por haberse llegado a ese número límite en la misma.
4. Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas más habituales son:
 La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first
served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
 La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last
come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha
llegado el último.
  La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.
5. Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los
clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio
debemos conocer el número de servidores de dicho mecanismo (si dicho
número fuese aleatorio, la distribución de probabilidad del mismo) y la
distribución de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un
servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el
servicio, se debe especificar la distribución del tiempo de servicio para cada
uno.
6. La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es
decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han pasado
al mecanismo de servicio.
7. El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de
servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio
de qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos
elementos pueden verse más claramente en la siguiente figura:
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de
probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.
La distribución más usada para los tiempos de servicio es la exponencial,
aunque es común encontrar la distribución degenerada o determinística (tiempos de
servicio constantes) o la distribución Erlang (Gamma).
Notación de Kendall: Por convención los modelos que se trabajan en teoría
de colas se etiquetan. Las distribuciones que se utilizan son:
M: Distribución exponencial (markoviana)
D : Distribución degenerada (tiempos constantes)
E k : Distribución Erlang
G : Distribución general
 M / M / s : Modelo donde tanto los tiempos entre llegada como los tiempo de
servicio son exponenciales y se tienen s servidores.
M / G / 1: Tiempos entre llegada exponenciales, tiempos de servicio general y
1 sólo servidor.
Terminología en la teoría de colas:
Estado del sistema : Número de clientes en el sistema.
Longitud de la cola: Número de clientes que esperan servicio.
N(t) : Número de clientes en el sistema de colas en el tiempo t (t ³0).
Pn (t): Probabilidad de que exactamente n clientes estén en el sistema en el tiempo t,
dado el número en el tiempo cero.
s : Número de servidores en el sistema de colas.
l n : Tasa media de llegadas (número esperado de llegadas por unidad de tiempo) de
nuevos clientes cuando hay n clientes en el sistema.
mn : Tasa media de servicio para todo el sistema (número esperado clientes que
completan su servicio por unidad de tiempo) cuando hay n clientes en el sistema.
Características claves de la teoría de cola
Existen dos clases básicas de tiempo entre llegadas:
Determinístico, en el cual clientes sucesivos llegan en un mismo intervalo de
tiempo, fijo y conocido. Un ejemplo clásico es el de una línea de ensamble, en donde
los artículos llegan a una estación en intervalos invariables de tiempo (conocido como
ciclos de tiempo)
Probabilístico, en el cual el tiempo entre llegadas sucesivas es incierto y
variable. Los tiempos entre llegadas probabilísticos se describen mediante una
distribución de probabilidad.
En el caso probabilístico, la determinación de la distribución real, a menudo,
resulta difícil. Sin embargo, una distribución , la distribución exponencial, ha probado
ser confiable en muchos de los problemas prácticos. La función de densidad, para una
distribución exponencial depende de un parámetro, digamos l (letra griega lambda), y
está dada por:
 f(t)=(1/ l )e- l t
En donde l (lambda) es el número promedio de llegadas en una unidad de
tiempo. Con una cantidad, T, de tiempo se puede hacer uso de la función de densidad
para calcular la probabilidad de que el siguiente cliente llegue dentro de las siguientes
T unidades a partir de la llegada anterior, de la manera siguiente:
P(tiempo entre llegadas <=T)=1-e- l t
El proceso de servicio.
El proceso de servicio define cómo son atendidos los clientes. En algunos
casos, puede existir más de una estación en el sistema en el cual se proporcione el
servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de nuevo, son buenos ejemplos
de lo anterior. Cada ventanilla y cada registradora son estaciones que proporcionan el
mismo servicio. A tales estructuras se les conoce como sistemas de colas de canal
múltiple. En dichos sistemas, los servidores pueden ser idénticos, en el sentido en que
proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden no ser idénticos.
Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden
considerarse como idénticos.
Al contrario de un sistema de canal múltiple, considere un proceso de
producción con una estación de trabajo que proporciona el servicio requerido. Todos
los productos deben pasar por esa estación de trabajo; en este caso se trata de un
sistema de colas de canal sencillo. Es importante hacer notar que incluso en un
sistema de canal sencillo pueden existir muchos servidores que, juntos, llevan a cabo
la tarea necesaria. Por ejemplo, un negocio de lavado a mano de automóviles, que es
una sola estación, puede tener dos empleados que trabajan en un auto de manera
simultánea
Otra característica del proceso de servicio es el número de clientes atendidos
al mismo tiempo en una estación. En los bancos y en los supermercados (sistema de
canal sencillo), solamente un cliente es atendido a la vez. Por el contrario, los
pasajeros que esperan en una parada de autobús son atendidos en grupo, según la
capacidad del autobús que llegue.
 Otra característica más de un proceso de servicio es si se permite o no la
prioridad, esto es ¿puede un servidor detener el proceso con el cliente que está
atendiendo para dar lugar a un cliente que acaba de llegar?. Por ejemplo, en una sala
de urgencia, la prioridad se presenta cuando un médico, que está atendiendo un caso
que no es crítico es llamado a atender un caso más crítico. Cualquiera que sea el
proceso de servicio, es necesario tener una idea de cuánto tiempo se requiere para
llevar a cabo el servicio. Esta cantidad es importante debido a que cuanto más dure el
servicio, más tendrán que esperar los clientes que llegan. Como en el caso del proceso
de llegada, este tiempo pude ser determinístico o probabilístico . Con un tiempo de
servicio determinístico, cada cliente requiere precisamente de la misma cantidad
conocida de tiempo para ser atendido. Con un tiempo de servicio probabilístico, cada
cliente requiere una cantidad distinta e incierta de tiempo de servicio. Los tiempos de
servicio probabilísticos se describen matemáticamente mediante una distribución de
probabilidad. En la práctica resulta difícil determinar cuál es la distribución real, sin
embargo, una distribución que ha resultado confiable en muchas aplicaciones , es la
distribución exponencial .En este caso, su función de densidad depende de un
parámetro, digamos (la letra griega my) y esta dada por
s(t)=(1/ m )e–m t
en la que:
m = número promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo,
de modo que:
1/ m = tiempo promedio invertido en atender a un cliente
El impacto de la compra de una nueva máquina que pueda procesar los
productos con más rapidez.
Medidas de rendimiento mas comunes en la teoría de cola, apoyo a la
toma de decisiones
Existen muchas medidas de rendimiento diferentes que se utilizan para
evaluar un sistema de colas en estado estable. Para diseñar y poner en operación un
sistema de colas, por lo general, los administradores se preocupan por el nivel de
servicio que recibe un cliente, así como el uso apropiado de las instalaciones de
servicio de la empresa. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el
rendimiento surgen de hacerse las siguientes preguntas:
Preguntas relacionadas con el tiempo, centradas en el cliente, como:
¿Cuál es el tiempo promedio que un cliente recién llegado tiene que
esperar en la fila antes de ser atendido?. La medida de rendimiento asociada es el
tiempo promedio de espera, representado con Wq.
¿Cuál es el tiempo que un cliente invierte en el sistema entero, incluyendo
el tiempo de espera y el de servicio?. La medida de rendimiento asociada es el tiempo
promedio en el sistema, denotado con W
Preguntas cuantitativas relacionadas al número de cliente, como:
1. En promedio ¿cuántos clientes están esperando en la cola para ser
atendidos?. La medida de rendimiento asociada es la longitud media de la cola,
representada con Lq
2. ¿Cuál es el número promedio de clientes en el sistema?. La medida de
rendimiento asociada es el número medio en el sistema, representado con L
Preguntas probabilísticas que implican tanto a los clientes como a los
servidores, por ejemplo:
1. ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente tenga que esperar a ser
atendido?. La medida de rendimiento asociada es la probabilidad de bloqueo, que se
representa por, pw
2. En cualquier tiempo particular, ¿cuál es la probabilidad de que un
servidor esté ocupado?. La medida de rendimiento asociada es la utilización,
denotada con U. Esta medida indica también la fracción de tiempo que un servidor
esta ocupado.
3. ¿Cuál es la probabilidad de que existan n clientes en el sistema?. La
medida de rendimiento asociada se obtiene calculando la probabilidad Po de que no
haya clientes en el sistema , la probabilidad Pi de que haya un cliente en el sistema, y
así sucesivamente. Esto tiene como resultado la distribución de probabilidad de
estado, representada por Pn, n=0,1……
4. Si el espacio de espera es finito, ¿Cuál es la probabilidad de que la cola
esté llena y que un cliente que llega no sea atendido?. La medida de rendimiento
asociada es la probabilidad de negación del servicio, representada por Pd
Preguntas relacionadas con los costos, como:
1. ¿Cuál es el costo por unidad de tiempo por operar el sistema?
2. ¿Cuántas estaciones de trabajo se necesitan para lograr mayor
efectividad en los costos?
El cálculo específico de estas medidas de rendimiento depende de la clase de
sistema de colas. Algunas de estas medidas están relacionadas entre sí. Conocer el
valor de una medida le permita encontrar el valor de una medida relacionada.
Relaciones entre medidas de rendimiento para la teoría de cola
El cálculo de muchas de las medidas de rendimiento depende de los procesos
de llegadas y de servicio del sistema de colas en específico. Estos procesos son
descritos matemáticamente mediante distribuciones de llegada y de servicio. Incluso
sin conocer la distribución especifica, las relaciones entre algunas de las medidas de
rendimiento pueden obtenerse para ciertos sistemas de colas, únicamente mediante el
uso de los siguientes parámetros de los procesos de llegada y de servicio.
l = número promedio de llegadas por unidad de tiempo
m = número promedio de clientes atendidos por unidad de tiempo en una
sección
Supongamos que una población de clientes infinita y una cantidad limitada de
espacio de espera en la fila. El tiempo total que un cliente invierte en el sistema es la
cantidad de tiempo invertido en la fila más el tiempo durante el cual es atendido:
Tiempo promedio de espera. Están representados por las cantidades W y
Wq, respectivamente. El tiempo promedio de servicio puede expresarse en términos
de parámetros de &. Por ejemplo, si & es 4 clientes por hora, entonces, en promedio,
cada cliente requiere 1 /4 para ser atendido. En general, el tiempo de servicio es 1/&,
lo cual nos conduce a la siguiente relación:
W = Wq + 1/m
Árbol de decisiones el enfoque ideal para la teoría de las decisiones.
Carreño 2022, establece que: Es un diagrama en forma de árbol que
muestra la probabilidad estadística o determina un curso de acción. Muestra
a los analistas y, a los que toman las decisiones, qué pasos deben tomar y
cómo las diferentes elecciones podrían afectar todo el proceso. Todo ello
soportado en datos Parraf 09.
Relevancia del Árbol de decisiones:
Hernández, 2022. Define que: Un árbol de decisión es una
especie de mapa en que se muestra cada una de las opciones de decisión
posibles y sus resultados.
Los árboles de decisión comienzan con un nodo, del cual salen
otros en función de las opciones que se presenten, y de cada una de estas,
otros. Existen tres tipos diferentes de nodos:
Nodos de decisión. Se le representa con un cuadrado y muestra una decisión
que se tomará.
Nodos de probabilidad. Está representado por un círculo y muestra las
probabilidades de ciertos resultados.
Nodos terminales. Son de forma triangular, y muestra el resultado definitivo
de una ruta de decisión.
Estructura para el árbol de las decisiones
Empieza por la decisión principal. Dibuja un cuadrado pequeño y traza
hacia la derecha, a través de líneas, las posibles soluciones o acciones. Estas deben de
estar correctamente etiquetadas y ofrecer el coste que supone tomar un camino u otro.
Es el momento de añadir nodos de decisión y probabilidad, los cuales
harán crecer el árbol. Para ello, debes de seguir el siguiente razonamiento:
Si otra decisión es necesaria, dibuja otro cuadrado.
 Si el resultado es incierto, dibuja un círculo (los círculos representan nodos de
probabilidad).
Si el problema está resuelto, déjalo en blanco (por ahora)
Continúa expandiendo tu árbol hasta que no haya más decisiones que tomar, y
este llegue a su fin. El final representa que no hay más decisiones posibles o
resultados probables que considerar. Una vez hayas asignado un valor a cada
resultado posible, bien a través de una puntuación abstracta o un valor financiero,
agrega triángulos que determinen los extremos, La figura N#1 muestra un ejemplo de
árbol de las decisiones:

Figura. N#1 Árbol de las decisiones

Proceso de decisiones en el árbol de las decisiones

Para sacar ese dato, sólo tienes que restar el costo de esa decisión a los
beneficios esperados. Así de fácil. Ten en cuenta que los beneficios esperados
son iguales al valor total de todos los resultados que puedan derivar de esa
decisión, y cada valor se multiplica por la probabilidad de que ocurra. A
continuación, te muestro cómo se calcularían estos valores para el ejemplo
descrito anteriormente.
 Figura N#2 Árbol de las decisiones

Las preferencias de utilidad del encargado de tomar la decisión. Por

ejemplo, algunos prefieren opciones de bajo riesgo, mientras que otros están
dispuestos a correr riesgos si el beneficio es mayor. Al usar tu árbol de
decisión acompañado por un modelo de probabilidad, puedes emplearlo para
calcular la probabilidad condicional de un evento o la probabilidad de que
suceda, en el caso de que otro evento ocurra. Para hacerlo, simplemente
empieza con el evento inicial, luego sigue la ruta desde ese evento hasta el
evento objetivo, y multiplica la probabilidad de cada uno de esos eventos
juntos.
De este modo, un árbol de decisión se puede emplear como un diagrama
de árbol tradicional, que traza las probabilidades de determinados eventos,
como lanzar una moneda dos veces.

Ventajas y desventajas de los árboles de decisiones

La tabla que se muestra a continuación muestras las ventajas y desventajas
del Albor de las decisiones, según London (2022):
Tabla 05
Ventajas y desventajas del Albol de las decisiones
 Ventajas Desventajas
Los árboles de decisión son simples de * Son inestables: cualquier pequeño
entender y de interpretar. cambio en los datos de entrada puede
Si el diagrama no es demasiado grande, suponer un árbol de decisión
puede visualizarse de un vistazo y eso completamente diferente.
facilita mucho el entendimiento del * No se puede garantizar que el árbol
proceso generado sea el óptimo.
 * Hay conceptos que no son fácilmente
 *No requiere que prepares unos datos aprendidos pues los árboles de decisión
excesivamente complejos. no son capaces de expresarlos con
 *Es válido tanto para facilidad (como el operador XOR).
variables cuantitativas como  * Los principiantes crean árboles
para cualitativas. sesgados, sobre todo si una de las
 Se pueden agregar nuevas opciones a los personas que interviene es dominante
árboles existentes. respecto al resto.
 Son fácilmente combinables con otras
herramientas de tomas de decisiones.
 *Utiliza un modelo de caja blanca: la
respuesta del algoritmo es fácilmente
justificable a partir de la lógica booleana
implementada en él.
Nota_ London(2022)
La matriz decisiones. Para Carreño, 2022, expresa que: “Es una herramienta para
evaluar y elegir la mejor opción entre diferentes alternativas. Es una herramienta
particularmente útil para cuando tienes que decidir entre más de una opción y hay
varios factores que necesitas considerar para tomar la decisión final Parr 06. “

Porque usar la matriz de decisiones:

 El proceso es sólido y relativamente sencillo, pero es más efectivo cuando tienes
que decidir entre varias opciones comparables. Si los criterios de evaluación no son
los mismos para las diferentes opciones, entonces, es muy probable que la matriz no
sea la mejor herramienta para tomar decisiones. Por ejemplo, una matriz de
decisiones no te servirá para decidir la orientación que deberá tomar tu equipo para el
año próximo porque las opciones entre las que debes decidir no son comparables,
a. Comparar varias opciones similares
b. Reducir la cantidad de opciones hasta llegar a una decisión final
c. Sopesar entre una variedad de factores importantes
d. Abordar la decisión desde un punto de vista lógico, en vez de uno intuitivo o
emocional

Si la matriz de decisiones no es la adecuada para tu situación específica, lee a

continuación acerca de otros enfoques para tomar de decisiones.
Pasos para la creación de la Matriz de decisiones.

Identificación de las alternativas. London, 2022, establece que: “Las matrices de

decisión son una herramienta muy útil para decidir cuál es la mejor opción entre un
abanico de alternativas similares. Antes de crear la matriz, identifica las opciones
entre las que debes decidir.”

Identifica las consideraciones importantes a tener en cuenta. London, 2022.

Establece que: “El segundo paso para crear una matriz de decisiones es identificar las
consideraciones importantes que afectan a nuestra decisión. Este conjunto de criterios
ayuda a tomar las mejores decisiones y evitar subjetividades Parr 03.”

Creación de las decisiones. Establece las diferentes opiniones generadas por

una organización con el fin de ser evaluadas en consideración. Por medio de un
formato establecido.
 Agregación de ponderaciones a la matriz. Son los valores que son
asignados para la obtención de unos resultados luego de unos procesos de discusión,
esto permite la evaluación final de la decisión.

Ejemplo de una matriz de decisiones

Eduardo Rojas es un ingeniero industrial que ha dedicado gran

trayectoria a la industria, en sus políticas de Gestión de almacén ha llevado los
procesos de materiales para la empresa EMPRESA MULTISERVICIOS
INDUSTRIALES EIMA 2014 C.A, para Eduardo tomar una decisión ha sido un
problema real ,el mismo ha llamado a en una reunión con su personal , ha clasificado
las asignaciones de actividades,, registro de planificaciones, efectividad de la
planificación , tiempo de despacho, el resultado final de las evaluaciones según las
ponderaciones asignada dan a demostrar que la causa 01 poco, 02 muy poco, 03
bastante, según la matriz de decisión que se muestra los resultados fueron los
siguientes, luego de haber culminado la reunión por parte de Eduardo.

Tabla 04

Matriz de decisiones Empresa Multiservicios industriales Eima, C:A

Causas Resultados de nivelación de las causas

Factor
Gerente Administrador Administrador Decisi
ón
Retrasos en las 3 3 3 3
Actividades solicitudes de
compras

poca codificación 2 2 2 2
Registros de identificación no 3 3 3 3
planificaciones correcta
Falta de 3 3 3 3
cumplimiento en las
cantidades comprada
personal no 3 3 3 3
Efectividad de capacitado
planificación planificaciones no 3 3 3 3
correcta
Incumplimiento de 3 3 3 3
las órdenes
Tiempo de Carencia de formatos 3 3 3 3
despacho de control para las
operaciones

Nota. Matriz de decisiones elaboradas Por los Autores(2022)

Control en las soluciones en la teoría de decisiones.

Una solución establecida como válida para un problema, permanece como tal
siempre y cuando las condiciones del problema tales como: las variables no
controlables, los parámetros, las relaciones, etc., no cambien significativamente.

Esta situación se vuelve más factible cuando algunos de los parámetros fueron
estimados aproximadamente. Por lo anterior, es necesario generar información
adicional sobre el comportamiento de la solución debido a cambios en los parámetros
del modelo. Usualmente esto se conoce como análisis de sensibilidad. En pocas
palabras, esta fase consiste en determinar los rangos de variación de los parámetros
dentro de los cuales no cambia la solución del problema.

Implementación de una solución en la teoría de decisiones.

 El proceso de la toma de decisiones es un proceso muy amplio y es necesario
reflejar las fases de implantación en la solución de la teoría de decisiones, según los
aportes de Zabala, 2022 El paso final se inicia con el proceso de «vender» los
hallazgos que se hicieron a lo largo del proceso a los ejecutivos o tomadores de
decisiones

Se debe traducir la solución encontrada a instrucciones y operaciones

comprensibles para los individuos que intervienen en la operación y administración
del sistema.

Definir la etapa de implantación de una solución se simplifica en gran medida

cuando se ha propiciado la participación de todos los involucrados en el problema en
cada fase de la metodología. Preparación para la aplicación del modelo.

Por lo tanto para asegurar que las soluciones del modelo se traduzcan con exactitud a
un procedimiento operativo, como para corregir cualquier defecto en la solución que
salga a la luz en este momento, ya que es aquí, y sólo aquí, donde se cosecharán los
beneficios del estudio.

Enfoque para la toma de decisiones administrativas: Racional y

Organizacional, político.

El modelo Racional: constituye un proceso de elección entre

alternativas para maximizar los beneficios de la organización. Incluye una amplia
definición del problema, una exhaustiva recopilación y el análisis de los datos, así
como una cuidadosa evaluación de las alternativas.

Andreu, et al (2001), reseña que los criterios de evaluación de

alternativas son bien conocidos y están acordados. Bajo este criterio, se supone
que la generación e intercambio de información entre individuos es objetiva y
precisa. Las preferencias individuales y las elecciones organizacionales son una
función de la mejor alternativa para toda la organización. Por tanto, el modelo
racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones explícitas de que:

(a) Se ha obtenido toda la información disponible relacionada con las

alternativas.

(b) Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios

explícitos.

(c) La alternativa seleccionada brinda la máxima ganancia posible para la

organización (o para quienes toman las decisiones).

Una suposición implícita, afirma McLeod (2022. Parr 2), “consiste en que
no existen dilemas éticos en el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo
de que el utilitario dominará la consideración de los asuntos éticos”.

Desde el punto de vista organizacional, una obvia limitación del

modelo racional es que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El uso de
recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos
e información considerables, que pueden ser difíciles de obtener. Aún más, si la
situación sigue cambiando, las decisiones tomadas en un proceso que requiere
considerable tiempo pueden rápidamente convertirse en obsoletos. Otra limitación
es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas son vagas o
contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional, quienes toman las
decisiones pueden simplemente cambiar las metas establecidas, los criterios o su
ponderación si la alternativa más favorecida no resulta ser la primera. En
resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea
factible, sin esperar que sea la única o ni siquiera la guía principal en la toma de
muchas decisiones organizacionales.

El Modelo de Racionalidad Limitada: según Laudon (2022), describe

las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de
decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo, precisa
el autor en referencia, explica la razón por la que diferentes personas o equipos
toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma información
Parr. 02.

Este modelo, reconoce también la realidad de que una información

completa relacionada con las alternativas disponibles o el resultado de algún curso
de acción, puede ser imposible de obtener para un individuo o equipo, sin
considerar la cantidad de tiempo y recursos que se destine a esta tarea.

El Modelo Político.: según Laudon (2022), describe la toma de

decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. El mismo autor
señala, las preferencias basadas en metas personales egoístas rara vez cambian
conforme se adquiere nueva información. Por tanto, la definición de los
problemas, la búsqueda y recopilación de datos, el intercambio de información y
los criterios de evaluación son sólo métodos utilizados para predisponer el
resultado a favor del que toma la decisión Parr. 06.

Las decisiones reflejan según Laudon (2022), la distribución del poder en

la organización y la efectividad de las tácticas usadas por gerentes y empleados,
determina el impacto de las decisiones. Adicionalmente, el modelo político
predomina en las organizaciones en todo el mundo. Es decir, prevalece por
encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos
organizacionales establecidos por la alta directiva Parra 07.

Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político se expresa

muy vívidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos métodos de
influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder
o influir en la conducta de otros. Los métodos de influencia se presentan así:
persuasión racional, convocatoria inspiradora y consulta. Frecuentemente son los
más efectivos en muchas situaciones de trabajo. Mientras que los métodos menos
 efectivos parecen ser los de presión, coalición y legitimación. Sin embargo,
suponer que ciertos métodos darán buenos resultados o que otros nunca tendrá
éxito es un error. McLeod (2022).

Componentes de la teoría de decisiones. Componente es aquello que forma

parte de la composición de un todo. Se trata de elementos que, a través de algún tipo
de asociación o contigüidad, dan lugar a un conjunto uniforme, la Tabla 03 muestra
los componentes de la teoría de decisiones:

Tabla.03
Componentes de la teoría de decisiones
Términos Definición

Decisión. Posibles combinaciones que incluyen tanto las acciones a

llevar a cabo como las situaciones.
Resultado. Hipotéticas situaciones que tendrían lugar si se toma una
u otra opción de las decisiones antes señaladas.
Consecuencia Evaluación basada en la subjetividad.

Incertidumbre Confianza frente a lo desconocido, sobre todo cuando no

se tiene experiencia en algún problema en particular.
Preferencias. Tendencia a tomar una alternativa y no otra, se ve
condicionada por la experiencia.

Nota.( Hernández, 2022)

El proceso de Teoría de decisiones/Toma de decisiones en las empresas

Para Hernández, 2022, expresa La toma de decisiones es uno de los

procesos clave dentro del ámbito empresarial y de las organizaciones. Esto se debe a
que las consecuencias de las decisiones pueden tener impacto directo en
la estructura o ganancias de una empresa. Las decisiones más importantes suelen estar
en manos de la cúpula gerencial, que elige una alternativa en base a
la información disponible, los conocimientos en la materia y la experiencia personal o
de la empresa.

La competencia y las exigencias del mercado llevan a la

continua innovación de las empresas, que deben tomar decisiones estratégicas que
mejoren su reputación. Las decisiones deben ser efectivas y ágiles, y deben reducir lo
máximo posible el margen de error, ya que una decisión tomada en un mal momento
o haciendo un mal análisis del contexto puede traer consecuencias irreversibles para
la compañía, Parr, 06)

Tipología por niveles

Acosta, 2022, expresa que la Tipología por niveles se refiere: “está

conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se
deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o
nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos
Parr. 02.”
Decisiones estratégicas (o de planificación) cabe estar que: Hernández,
2002.son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide
jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen
los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son
decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es
escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el
desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren un alto grado de reflexión y juicio, Parr. 09)
 Decisiones tácticas o de pilotaje. Hernández, 2002, dice “Son decisiones
tomadas por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado
de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican
sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando Parra 09.”

Decisiones operativas. Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel

más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El
grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir
rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas
Hernández, 2002, Párr. 09.

Tipología por métodos en la teoría de decisiones

Esta clasificación se debe a Fernández, 2002, “quien realiza una

clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie
continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no
programadas Parr.06.”

Decisiones programadas. Fernández, 2002, Se entiende por decisiones

programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un
procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita
hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar
una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir
sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten estos Parr.07.

Las decisiones no programadas. Koontz, 2022, establece que: Son

aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí
mismas. No existe ningún método establecido para manejar el problema porque este
no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es
tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida. de alto nivel se
enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problema sin estructurar y a
medida que desciende a la jerarquía organizacional son más estructurados.

La teoría de decisiones el aporte a la Ingeniería Industrial y otras disciplinas.

Carreño, 2022, establece que: Se debe a la aplicación de métodos de la

ciencia a los problemas de la administración empresarial, con el objetivo de alcanzar
una mayor eficiencia en la producción industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y
la medición de resultados, Parr 05.

Su filosofía se basaba en que hacer trabajar duro a las personas no era tan
eficiente como optimizar la forma en que éstas hacían su trabajo. La obra completa de
Taylor demostró que todos los principios allí planteados podían ser aplicados en
cualquier tipo de organización.

Cooperación entre directivos y el plantel. Carreño, 2022, p 7, establece que

“Implicaba la creación de cargos intermedios para que actúen como responsables de
supervisar y de asesorar de manera directa a los equipos de trabajadores.”

División del trabajo entre los responsables y los

colaboradores. Implicaba definir de manera clara, el rol de cada integrante de la
organización. Era necesario que los gerentes sean los responsables de
la planificación y la dirección de la organización mientras que los trabajadores se
dedicaban a la ejecución de dichas decisiones. Esta articulación permitió alcanzar una
mayor eficiencia en los procesos de trabajo.

Motivación de los trabajadores. Salas, 2002, define que: Implicaba

optimizar el salario del trabajador a fin de que mejore su rendimiento además de que
ocupara un puesto idóneo a sus capacidades. Taylor promovió la idea de “un salario
justo por un día de trabajo justo”, es decir, si un trabajador no logró producir lo
suficiente en un día, no debían pagarle tanto como a otro trabajador que fue altamente
productivo Párr. 14.

Ventajas de la administración científica en los procesos de toma de decisiones

Las principales ventajas de la administración científica en los procesos de

toma decisiones comprenden el siguiente, según Salas 2022, refleja que:

A. Generar mayor especialización en el puesto de trabajo.

B. Generar mayor eficiencia por parte de cada individuo.

C. Plantear una división del trabajo que permitió planificar y obtener mejores
resultados.

D.- Distinguir entre el trabajo manual y el intelectual.

E.- Ayudar a disminuir las presiones que solían recaer en un solo trabajador, al
designar un jefe por área.

F. Promover el desarrollo personal a través del estímulo económico como incentivo.

El taylorismo con el paso del tiempo y la teoría decisiones:

Los “principios de Taylor” fueron la base de la administración empresarial a

nivel mundial y la cooperación resultante entre los trabajadores y los gerentes influyó
de manera notoria en la filosofía del trabajo en equipo A partir del siglo XXI algunas

ideas planteadas por el taylorismo quedaron obsoletas o fueron mejoradas. Entre las

nuevas pautas, se destacan las siguientes:

La mayor autonomía de los trabajadores.” Acosta, 2022, parr. 04,

establece que : “Para que puedan aplicar enfoques más apropiados en su trabajo,

rompiendo con la estructura piramidal o descendente del taylorismo donde el

trabajador no podía dar su opinión.”

La gestión por objetivos. Establece que los gerentes deben participar

del proceso de planificación estratégica y unificar el consenso entre directivos y

empleados, a diferencia del taylorismo que mantenía una única estructura en la

que los gerentes tomaban las decisiones y los trabajadores las ejecutaban.

El punto de equilibrio: costos, ingresos y nivel de beneficio

El punto de equilibrio. Cardona, 202 establece que el punto de

equilibrio. es establecido a través de un cálculo que sirve para definir el momento

en que los ingresos de una empresa cubren sus gastos fijos y variables, esto es,

cuando logras vender lo mismo que gastas, no ganas ni pierdes, has alcanzado el

punto de equilibrio Parr 02.

El punto de equilibrio es fundamental para las empresas evaluar su rentabilidad,

ya que de esta forma es posible saber cuánto necesitan vender para generar lucro.
Conocer este valor, incluso antes de empezar un nuevo proyecto, permite saber qué

tan interesante es financieramente tu idea de negocio. Hacer el cálculo también ayuda

a saber cuánto tiempo, aproximadamente, necesitará tu negocio para empezar a

obtener beneficios.

Porque utilizar el punto de equilibrio en la Teoría de las decisiones.

Principalmente para evaluar la rentabilidad de un negocio, es decir, con el

punto de equilibrio calculado tu empresa sabe cuánto necesita vender para generar

ganancias. Pero, calcular el punto de equilibrio también funciona para confirmar si tu

idea de negocio es buena o no, en términos financieros.

Como calcular el punto de equilibrio.

Calcular el punto de equilibrio es simple y hay dos maneras de hacer el cálculo: en

unidades o en valor. La primera fórmula permite saber cuántas unidades tienes que

vender para encontrar el punto de equilibrio y qué monto deberás ingresar para

alcanzarlo, respectivamente. Punto de equilibrio en unidades:

PE = Costos Fijos / (Precio de Venta – Costo de venta)

Niveles de beneficios del punto de equilibrio.

Los niveles de equilibrios expresan un modelo de solución confiables desde el

punto de vista siguiente que se expresa según London, 2022, como:

a. Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. ...

b. Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesitan

vender para no generar pérdidas.

c. Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de

seguridad y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.

2. Elaboración de un cuadro comparativo de los diferentes modelos de la

programación lineal utilizados para el control de operaciones y la toma
de decisiones. Indicando su justificación e interpretación de los resultados
de la gerencia.

El contenido descrito el apartado dos escribirá brevemente los

diferentes modelos de programación lineal utilizados en el control e
operaciones y la toma decisiones, indicado su justificación e interpretación a
la gerencia el mismo se describe a continuación:
Método Definición Ventajas Desventajas Observaciones Aporte a la gerencia

Este consiste en .
representar cada
Muestra Método Trabaja con Muestra los resultados
una de las
restricciones, limitado, solo se sistemas e para la gerencia en
Método restricciones y
trabaja con dos a ecuaciones proyecciones Graficas.
encontrar en la Determinar si existe
Grafico tres variables elementales
medida de lo maximacion o
posible el polígono minimización
(poliedro) factible,
comúnmente
llamado el conjunto
solución o región
factible

.Permite máximar o No muestra Muestra Matriz de

minimizar de desventajas, su identidad, por
Método Es un método Muestra resultado final
acuerdo a la función aplicación se medio de
simplex iterativo que mediante un proceso de
objetivo. basa en Gauss iteraciones hasta el
permite ir iteración es un método
Yordan Y resultado final.
mejorando la *Si NO existe Matriz
Tabla 05
solución enLineal
Modelos de Programación cada Inversa no se método de
paso., continua el cofactores.
procedimiento debe
existir matriz
inversa.
Tabla 04

Modelos de Programación Lineal

Método Definición Ventajas Desventajas Observaciones Aporte a la gerencia

Busca la Utiliza Tres Solo un método Las cantidades

minimización de alternativas para la es preciso en sus demanda y oferta
resultados de costos
Método de los costos comprobación de resultados para deben coincidir
minimos que son
transporte y relacionados con el resultados: Costo la gerencia para su Aplicación.
asignación importantes en la toma
plan determinado mínimo, Esquina,
El método de de decisiones de una
por las rutas Noreste y
Aproximación de situación evidenciada
escogidas. Aproximación de
Vogel es más
Vogel.
confiable

Nota: Salazar, 2022.

La tabla muestra los tres métodos más importantes aplicado a la gerencia y sus opciones en la
Toma decisiones. Cabe destacar que Muestra Ventajas, desventajas y su importancia.

3. Para los Métodos de Transporte y Asignación desarrolle un ejemplo de cada uno de

ellos.

Para el desarrollo del punto os fue necesario hacer énfasis a los tres métodos del
método de transporte con sus respectivos algoritmos, los mismos se explican a
continuación:
Método de Costo Mínimo .Salazar, 2002, Parr.01 define este método como: “Es un

algoritmo desarrollado con el objetivo de resolver problemas de transporte o distribución,

arrojando mejores resultados que métodos como el de la esquina noroeste, dado que se

enfoca en las rutas que presentan menores costos.”

Algoritmo.

Paso 1

De la matriz se elige la ruta (celda) menos costosa (en caso de un empate, este se

rompe arbitrariamente) y se le asigna la mayor cantidad de unidades posible, cantidad que

se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o de demanda. En este mismo paso

se procede a ajustar la oferta y demanda de la fila y columna afectada, restándole la

cantidad asignada a la celda.

Paso 2.
En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0
después del «Paso 1», si dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige cual
eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) según sea el caso.
 Paso 3

Una vez en este paso existen dos posibilidades, la primera que quede un solo renglón

o columna, si este es el caso se ha llegado al final el método, «detenerse».

La segunda es que quede más de un renglón o columna, si este es el caso iniciar

nuevamente el «Paso 1».

Método de la esquina Noreste. Salazar, 2002, Parr.01 define este método como Es

un algoritmo heurístico capaz de solucionar problemas de transporte o distribución, mediante la

consecución de una solución básica inicial que satisfaga todas las restricciones existentes, sin que

esto implique que se alcance el costo óptimo total. La figura muestra, los destinos y la ruta:

Algoritmo.

Paso 1.

En la celda seleccionada como esquina Noroeste se debe asignar la máxima cantidad

de unidades posibles, cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o de

demanda. En este mismo paso se procede a ajustar la oferta y demanda de la fila y columna

afectada, restándole la cantidad asignada a la celda.

Paso 2.

En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0 después

del «Paso 1», si dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige cual eliminar y la restante se

deja con demanda u oferta cero (0) según sea el caso.

 Paso 3.

Una vez en este paso existen dos posibilidades, la primera que quede un solo renglón o

columna, si este es el caso se ha llegado al final el método, «detenerse». La segunda es que quede

más de un renglón o columna, si este es el caso iniciar nuevamente el «Paso.

El método de aproximación de Vogel. Salazar, 2002, Parr.01 Es un método heurístico

de resolución de problemas de transporte, capaz de alcanzar una solución básica no artificial de

inicio. Este modelo requiere de la realización de un número generalmente mayor de iteraciones

que los demás métodos heurísticos existentes con este fin, sin embargo produce mejores

resultados iniciales que los mismos.

Algoritmo

Paso 1.

Determinar para cada fila y columna una medida de penalización restando los dos

costos menores en filas y columnas.

Paso 2

Escoger la fila o columna con la mayor penalización, es decir que de la resta realizada en

el «Paso 1» se debe escoger el número mayor. En caso de haber empate, se debe escoger

arbitrariamente (a juicio personal).

 Paso 3

De la fila o columna de mayor penalización determinada en el paso anterior debemos de

escoger la celda con el menor costo, y en esta asignar la mayor cantidad posible de unidades. Una

vez se realiza este paso una oferta o demanda quedará satisfecha por ende se tachará la fila o

columna, en caso de empate solo se tachará 1, la restante quedará con oferta o demanda igual a

cero (0).

EJERCICIO

Una empresa Manufacturera ubicada en el Municipio Antolín del Campo, Estado Nueva

Esparta, dispone actualmente de cuatro plantas en otras zonas del país para la transformación de

sus productos derivados de la harina de maíz dulce, para satisfacer a otros estados del País: Sucre,

Anzoátegui, Monagas Y Delta Amacuro las planta cuenta 1, 2, 3,4 para satisfacer 80, 30, 60 y 45

millones de bolívares al día respectivamente. Y en otros en 70,40, 70, 35 millones . Determine

los costos asociados por las empresas. Los datos se muestran en la siguiente tabla.

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas Delta Amacuro

5
EMPRESA 1 2 7 3
3
EMPRESA 2 6 6 1
6
EMPRESA 3 1 2 4
4
EMPRESA 4 3 6 6
 Método de aproximación e Vogel.

Solución: Determinar las medidas de penalización.

Delta OFERTA PENALIZACION

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro

EMPRESA 01
5 2 7 3 80 1

EMPRESA 02
3 6 6 1 30 1

EMPRESA 03 2 4
6 1 60 2
0
EMPRESA 04
4 3 6 6 45 01

215
DEMANDA 70 40 70 35
215

PENALIZACION 1 1 4 2

Cálculos

OFERTA= 80 +30+60+45= 215

DEMANDA = 70+40+70+35= 215

La demanda y la oferta dan el mismo valor, no es necesario agregar ni una fila ni columna

ficticia.
 Para las penalizaciones se calcular los dos valores menores se restan y se calcula el valor

absoluto, luego selecciona la columna de mayor penalización y se selecciona el menor valor y se

le asigna las unidades.

Delta OFERTA PENALIZACION

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80 1
EMPRESA 1 5 2 3

30 1
6
EMPRESA 2 3 6 1

1 60 2
EMPRESA 3 6 2 4

4 45 1
EMPRESA 4 3 6 6

215
DEMANDA 70 40 70 35
215

PENALIZACION 1 1 4 2
 CUADRO DE SOLUCION

Delta OFERTA
Descripciones Sucre Anzoátegui Monagas
Amacuro
80

EMPRESA 1

30

EMPRESSA 2

60

EMPRESA 3 60

45

EMPRESA 4

215
DEMANDA 70 40 70 35
215
 Para la empresa 03 se le asignado todo su capacidad es necesario “ELIMINAR La fila

Correspondiente”, entonces quedaría = ( 70- 60) UNIDADES= 10 UNIDADES.

Delta OFERTA PENALIZACION

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
80 1

5
EMPRESA 1 2 7 3

3 30 1

EMPRESA 2 6 6 1

45 1

EMPRESA 4 4 3 6 6

125
DEMANDA 70 40 10 35 125

PENALIZACION 1 1 0 1

Se debe seleccionar la columna con mayor valor, dado que existe empate, se selecciona de
forma Arbitraria, el valor menor de la columna es 1 y se realiza el siguiente proceso dado que se
han cumplido 30 unidades.
 CUADRO DE SOLUCION

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
80

EMPRESA 1

30

EMPRESA 2 30

60

EMPRESA 3 60

45

EMPRESA 4

215
DEMANDA 70 40 70 35
215
La empresa dos se ha quedado sin unidades debe eliminarse quedado 30-35= 5 UNIDADES

Delta OFERTA PENALIZACION

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
80 1

EMPRESA 1 2 7 3
5

45 1
4
EMPRESA 4 3 6 6

125
DEMANDA 70 40 10 5
125
PENALIZACION

1 1 1 3

Se selecciona la columna con el mayor valor y se busca el menor valor. Para continuar.

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
80
EMPRESA 1 5

30
EMPRESA 2
30

60
EMPRESA 3 60

45
EMPRESA 4
 70 40 70 35
DEMANDA

CUADRO DE SOLUCION

Se puede Apreciar cómo queda satisfecha la demanda del estado Delta Amacuro y por ello

desaparecerá por tanto queda limitada a 75 UNIDADES.

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas OFERTA PENALIZACION

75 3
EMPRESA 1 2 7
5
EMPRESA 2 45 1
3 6
4
120
70 40 10
DEMANDA
PENALIZACION 1 1
1
CONTINUACION: CUADRO DE SOLUCION

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas Delta Amacuro OFERTA

5 80
EMPRESA 1 40

30 30
EMPRESA 2

60
EMPRESA 3 60

45
EMPRESA

35
70 40 70
DEMANDA
ITERACIÓN:

Descripciones Sucre, Anzoátegui Oferta PENALIZACION

35 2
5
EMPRESA 1 7

45 2
EMPRESA 4
4 6

80
70 10
80
DEMANDA
1 1
PENALIZACION

CUADRO DE SOLUCION:

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas Delta Amacuro OFERTA

5 80
EMPRESA 1 40

30 30
EMPRESA 2

60
EMPRESA 3 60

45
EMPRESA 4
45

35
70 40 70
DEMANDA

ITERACION:
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas

EMPRESA 1 7 35
5

DEMANDA 25
10

CUADRO DE SOLUCION:

Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas Delta Amacuro OFERTA

5 80
EMPRESA 1 40 10
25

30 30
EMPRESA 2

60
EMPRESA 3 60

45
EMPRESA 4
45

35
70 40 70
DEMANDA

SE PUEDE APRECIAR QUE LAS DEMANDAS ES SASTIFECHAS SIN SUPERAR LOS

NIVELES ESTABLECIDOS POR LA OFERTA.

Los costos asociados a la distribución con el método de aproximación de Vogel son:

N DECISION ACTIVIDAD COSTO TOTAL

1 125
𝑋1,1 25 5
2 80
𝑋1,2 40 2
3 70
𝑋1,3 10 7
4 15
𝑋1,4
5 3
5 0
𝑋2,1
0 3
6 0
𝑋2,2

0 6
7 0

𝑋2,3
0 6
8 30
𝑋2,4

30 1
9 0
𝑋3,1

0 6
10 0

𝑋3,2
0 1
11 120
𝑋3,3

60 2
12 0

𝑋3,4
0 4
13 180
𝑋4,1
45 4
14 0
𝑋4,2 0 3
15 0 6 0
 𝑋4,3
16 0

𝑋4,4 0 6
TOTAL 620

Esquematización de las soluciones

METODO DE LA ESQUINA NOROESTE

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 2 3

30
6
EMPRESA 02 3 6 1

1 60
EMPRESA 03 6 2 4
 4 45
EMPRESA 04 3 6 6

215
DEMANDA 70 40 70 35 SO
215
LU
CIO
N:

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
5 7 80
EMPRESA 01 2 3
70
3 30
6
EMPRESA 02 6 1

1 60
EMPRESA 03 6 2 4

4 45
EMPRESA 04 3 6 6

215
DEMANDA 70 40 70 35
215
LUE
GO SE OBTIENE:

Delta OFERTA
Descripciones Anzoátegui Monagas
Amacuro
2 7 10
EMPRESA 01 3
10

30
6
EMPRESA 02 6 1

EMPRESA 03 1 2 4 60
 6 45
EMPRESA 04 3 6

DEMANDA 40 70 35 145 145

SE SIGUE ITERANDO:

Delta OFERTA
Descripciones Anzoátegui Monagas
Amacuro
30
6
EMPRESA 02 30 6 1

1 60
EMPRESA 03 2 4

6 45
EMPRESA 04 3 6

DEMANDA 30 70 35 135
135

Delta OFERTA
Descripciones Anzoátegui Monagas
Amacuro
60
6
EMPRESA 02 60 6 1

1 45
EMPRESA 03 2 4
 0 70 35
DEMANDA

SE SIGUE ITERANDO

6 6 45
3 10 35

0 10 35

SE PROCEDE AL CUADRO DE ASIGNACIONES:

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
10 80
EMPRESA 01 70

30 30
EMPRESA 02

60 60
EMPRESA 03
 10 45
EMPRESA 04 35

215
DEMANDA 70 40 70 35
215

LOS COSTOS ASOCIADOS A LA DISTRIBUCIÓN SON

N DECISION ACTIVIDAD COSTO TOTAL

1 350
𝑋1,1 70 5
2 20
𝑋1,2 10 2
3 0
𝑋1,3 0 7
4 0
𝑋1,4
0 3
5 0
𝑋2,1
0 3
6 180
𝑋2,2

30 6
7 0

𝑋2,3
0 6
8 0
𝑋2,4
0 1
9 0
𝑋3,1

0 6
10 0

𝑋3,2
0 1
11 120
𝑋3,3

60 2
12

𝑋3,4
0 4
13 0
𝑋4,1
0 4
14 0
𝑋4,2 0 3
15 60

𝑋4,3 10 6
16 210

𝑋4,4 35 6
TOTAL 620
 METODO DEL COSTO MINIMO

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 2 3

30
6 11
EMPRESA 02 3 6

11 60
EMPRESA 03 6 2 4

4 45
EMPRESA 04 3 6 6

215
DEMANDA 70 40 70 35
215

SOLUCION: Se debe buscar la celda el valor que contenga el menor valor, existe empate se
debe seleccionar la menos costosa.

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 2 3

30
6
EMPRESA 02 3 6 1

1 60
EMPRESA 03 6 40 2 4

4 3 45
EMPRESA 04 6 6
 215
DEMANDA 70 40 70 35
215

(60-40)=

20 unidades

PROCESO DE ITERACIÓN

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 3

30
EMPRESA 02 3 6 1

20
EMPRESA 03 6 2 4

4 45
EMPRESA 04 6 6

DEMANDA 70 70 35
PROCESO DE ITERACIÓN

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 3

30
30 1
EMPRESA 02 3 6

20 35-30)=
EMPRESA 03 6 2 4
5 unidades
4 45
EMPRESA 04 6 6

DEMANDA 70 70 35

LUEGO
SE OBTIENE:

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 3

EMPRESA 02

20
EMPRESA 03 6 2 4

4 45
EMPRESA 04 6 6

DEMANDA 70 70 5
LUEGO SE OBTIENE:

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 3

70-20)=

EMPRESA 02 5O unidades

2 20
EMPRESA 03 6 20 4

4 45
EMPRESA 04 6 6

145
DEMANDA 70 70 5
145
LUEGO SE OBTIENE;

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
EMPRESA 01 5 3

EMPRESA 02

EMPRESA 03

4 45
EMPRESA 04 6 6

125
DEMANDA 70 50 5
125 LUEGO
SE OBTIENE:

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
7 80
80 3
EMPRESA 01 5

EMPRESA 02

EMPRESA 03

4 45
EMPRESA 04 6 6
 125
DEMANDA 70 50 5
125

80-5)=

7O unidades

LUEGO SE OBTIENE:

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
75
EMPRESA 01 5
7

EMPRESA 02 70-45)=

30 unidades

EMPRESA 03

4 45
EMPRESA 04 45 6

120
DEMANDA 70 50
120

LUEGO SE OBTIENE:
 Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
5 75
EMPRESA 01
25 50 7

EMPRESA 02

EMPRESA 03

EMPRESA 04

120
DEMANDA 25 50
120
LUEGO
SE OBTIENE EL CUADRO DE SOLUCIONES

Delta OFERTA
Descripciones Sucre, Anzoátegui Monagas
Amacuro
EMPRESA 01 25 50 5 80
30

EMPRESA 02 30

60

EMPRESA 03 40 20

45 45

EMPRESA 04

DEMANDA
CUADRO COSTOS METODO DE COSTO MINIMO:

N DECISION ACTIVIDAD COSTO TOTAL

1 125
𝑋1,1 25 5
2 0
𝑋1,2 0 2
3 350
𝑋1,3 50 7
4 15
𝑋1,4
5 3
5 0
𝑋2,1
0 3
6 0
𝑋2,2

0 6
7 0

𝑋2,3
0 6
8 30
𝑋2,4

30 1
9 0
𝑋3,1

0 6
10 40

𝑋3,2
40 1
11 40
𝑋3,3

20 2
12 0
0 4
 𝑋3,4

13 180
𝑋4,1
45 4
14 0
𝑋4,2 0 3
15 0

𝑋4,3 0 6
16 0

𝑋4,4 0 6
TOTAL 180
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Una vez finalizado el presente trabajo se llegó a las conclusiones siguientes;

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier

organización, son como el motor de los negocios.

En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el

problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según

las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración

ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos de dar

por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión

válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.

Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar

situaciones.

La teoría de decisiones estudios métodos para la resolución de los problemas presentes en

una organización, por lo tanto se precisó el método grafico usa representación en grafica para la

visualización de los resultados. El método simplex muestra limitaciones y no se considera preciso

para una decisión final.

 Se precisó que el método e transporte y asignación es un método confiable en forma

cuantitativa par la empresa según los aportes de la ingeniería Industrial y otras disciplinas dado

que el método de aproximación de Vogel es más preciso que los demás.

La teoría de decisiones comprende un modelo matemático que es una de la base

fundamental para algoritmos y la implantación de cada paso.

La teoría de decisiones tiene como modelo de decisión critica el modelo matemático

como punto de partida, permitió determinar que la teoría de cola obtiene el tiempo promedio de

llegada para los tiempos de respuestas.

La matriz de las decisiones toma resultados provenientes de una reunión para la obtención

de una conclusión para tomar una respuesta final.

El punto de equilibrio determina los ´costos en la teorías de decisiones conmo solución

viable para la obtención de un resultado preciso, en ingeniería y otras ciencias.

Se precisó que la teoría de decisiones es considerada una toma de decisiones que busca

soluciones concisas a las respuestas de la organización, mediante cada uno de los procesos que

fueron estudiados.

La gerencias deben tener presente que una decisión frente a cualquier problema es

situación de resultado, ya la gerencia busca es resultado mas no procedimiento.

La teoría de decisiones busca establecer respuestas en hechos reales. Alternativas de

soluciones en cualquier situación industrial o empresarial.

 Recomendaciones

Una Vez finalizado el presente trabajo se llegó a las recomendaciones siguientes basadas

en la teoría de decisiones:

Las organizaciones deben definir con claridad el tipo de método a utilizar para optar un

resultado.

Se requiere una perspectiva técnica a los soluciones de los problemas para encontrar

respuestas.

Se requiere resultados firme, concreto y definido para las decisiones en las gerencias

organizaciones.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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