Competencias Gerenciales Muestra

COMPETENCIAS
GERENCIALES
A
TR
ES
U
M
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................9
MAPA CONCEPTUAL..................................................................10
UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LAS COMPETENCIAS

GERENCIALES...................................................................11
INTRODUCCIÓN.............................................................................13
MAPA CONCEPTUAL....................................................................14
1.1 Concepto....................................................................................15
1.2 Importancia..............................................................................16
1.3 Orígenes.................................................................................. 16
1.4 Las competencias de acuerdo a su función..............................17
1.5 Las competencias básicas........................................................19
1.6 La psicología del mexicano en las organizaciones..................20
1.7 Perfil del ejecutivo de alto rendimiento...................................22
1.8 Estándares de desempeño de la alta dirección........................24
A
1.9 Principales retos del ejecutivo contemporáneo........................25
TR
1.10 El mercado laboral actual........................................................25

ES
UNIDAD 2 EL ICERBER DE LAS COMPETENCIAS..............31

MAPA CONCEPTUAL................................................................... 33
U
INTRODUCCIÓN.............................................................................34
M
2.1 Concepto....................................................................................35
2.2 Componentes de las competencias............................................35
2.3 Competencias laborales y gerenciales.......................................36
UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LAS

COMPETENCIAS...............................................................45
MAPA CONCEPTUAL....................................................................47
INTRODUCCIÓN.............................................................................48
3.1 Concepto de inteligencia emocional......................................49
3.2 La inteligencia emocional y su importancia............................51
3.3 Inteligencia emocional............................................................53
5
UNIDAD 4 INTELIGENCIA MÚLTIPLE Y LAS
COMPETENCIAS GERENCIALES.............................................63
MAPA CONCEPTUAL....................................................................65
INTRODUCCIÓN.............................................................................66
4.1 Concepto de inteligencia múltiple............................................67
4.2 La inteligencia múltiple y su importancia...............................67
4.3 Las fortalezas de cada individuo..............................................71
UNIDAD 5 EL COACHING GERENCIAL.................................79

MAPA CONCEPTUAL....................................................................81
INTRODUCCIÓN.............................................................................82
5.1 Concepto..................................................................................83
5.2 Importancia..............................................................................84
5.3 Estilos de Coaching..................................................................85
5.4 Proceso de auto entrenamiento................................................88
A
UNIDAD 6 LIDERAZGO Y LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES...............................................................................95
TR
MAPA CONCEPTUAL....................................................................97
INTRODUCCIÓN.............................................................................98
ES
6.1 Concepto de liderazgo..............................................................99

6.2 Importancia del liderazgo.........................................................99
U
6.3 El proceso de liderazgo..........................................................101

M
6.4 El cerebro integral del gerente...............................................111

6.5 Tipologías gerenciales.............................................................114
6.6 La autoimagen........................................................................118
6.7 Liderazgo femenino.................................................................119
5.8 Autoliderazgo..........................................................................120
UNIDAD 7 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE..125

MAPA CONCEPTUAL................................................................. 127
INTRODUCCIÓN...........................................................................128
7.1 Concepto de habilidad............................................................129
7.2 Habilidades.............................................................................129
7.3 El desarrollo de competencias en la universidad...................133
7.4 Las competencias que tienen los gerentes exitosos................153
6
UNIDAD 8 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO..............157
MAPA CONCEPTUAL................................................................. 159
INTRODUCCIÓN...........................................................................160
8.1 Concepto.................................................................................161
8.2 Importancia.............................................................................163
8.3 La innovación.........................................................................169
8.4 Las perspectivas de las empresas......................................... 171
UNIDAD 9 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

GERENCIALES............................................................................177
MAPA CONCEPTUAL..................................................................179
INTRODUCCIÓN...........................................................................180
9.1 Concepto..................................................................................181
9.2 Importancia.............................................................................181
9.3 Proceso de evaluación y certificación....................................186
9.4 Instrumentos para la evaluación de talento y potencial........189
9.5 Entrega de resultados............................................................191
A
TR
UNIDAD 10 EL CRECIMIENTO PERSONAL Y

EJECUTIVO..................................................................................193
ES
MAPA CONCEPTUAL..................................................................195
INTRODUCCIÓN...........................................................................196
U
M
10.1 Concepto..................................................................................197
10.2 Importancia.............................................................................197
10.3 Plan de acción para el crecimiento personal (plan de
vida)......................................................................................198
10.4 Plan de acción para el crecimiento ejecutivo
(plan de carrera)..............................................................................200
BIBLIOGRAFÍA. ...........................................................................206
GLOSARIO.....................................................................................207
7
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, no solo se juzga a una persona por su inteligencia,sino

además por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas, las
empresas contratan a personas que suponen son inteligentes, cuentan con
los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar su trabajo y
además por poseer competencias gerenciales que las llevarán a un
desempeño sobresaliente para la organización.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar
en distintos ámbitos y en diferentes puestos, por ejemplo las personas
que trabajan en seguridad, deben tener competencias en toma de
decisiones y negociación, en educación, gestión del talento y relaciones
interpersonales, y así sucesivamente.
Para ocupar un cargo ejecutivo, como el de gerente general,
una persona debe tener una mezcla de varias competencias y pueda
desempeñar el cargo que se le confiere.
A
Las competencias son comportamientos asociados a la
TR
experiencia, a los conocimientos y las capacidades emocionales, las

competencias están asociadas en el campo laboral con destrezas
ES
gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la

vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos
U
que se van incorporando en las personas a lo largo de su existencia.

M
Las empresas necesitan personas que puedan mejorar la

calidad de sus productos o de sus servicios que brinda, necesitan
personas que tengan competencias en determinadas áreas o procesos.
Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un
proceso formal de educación, o bien mediante la formación
directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dichas competencias.
9
MAPA CONCEPTUAL GENERAL
A
TR
ES
U
M
10
UNIDAD 1A
INTRODUCCIÓN A LAS-
TR
COMPETENCIAS
ES
U
GERENCIALES
M
11
TEMARIO
1. Introducción a las competencias gerenciales

1.1. Concepto
1.2. Importancia
1.3. Orígenes
1.4. Las competencias de acuerdo a su función
1.4.1. Laborales
1.4.2. Científicas
1.4.3. Ciudadanas
1.5. Las competencias básicas
1.5.1. Genéricas
A
1.5.2. Especificas
TR
1.6. La psicología del mexicano en las organizaciones

1.7. Perfil del ejecutivo de alto rendimiento
ES
1.8. Estándares de desempeño de la alta dirección

1.9. Principales retos del ejecutivo contemporáneo
U
M
1.10. El mercado laboral actual
OBJETIVO
El estudiante conocerá, comprenderá y analizará la
importancia de las competencias gerenciales en la actualidad,
mediante el análisis de las competencias de acuerdo a su
función, así como el estudio de la psicología del mexicano
en las organizaciones, el perfil, y retos de un ejecutivo en
el mercado laboral.
12
A
TR
ES
U
M
13
INTRODUCCIÓN
Las competencias gerenciales son la combinación de conocimientos,

destrezas, comportamientos, habilidades y actitudes que necesitan los
directores y los gerentes para realizar una amplia gama de labores
dentro de la organización.
Las competencias tiene tres componentes: el saber hacer
(conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales)
y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la
organización).
El concepto de competencias para el desarrollo de las personas no
es nuevo, ha estado presente desde la edad media, en el adiestramiento
de aprendices de oficios; en el desarrollo del “currículo” a nivel de
educación, etc.
En el mundo laboral, el concepto de competencia puede
tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, características
A
personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos
TR
asociados no existe una receta que indique la manera de adquirir una u

otra competencia, serán la experiencia, las vivencias, la retroalimentación
ES
constante, etc., las que ayuden a una persona a adquirir competencias

en determinados ámbitos.
U
M
14
1.1 CONCEPTO
Una competencia es una característica personal que diferencia a unas

personas de otras; estas características son las que los convierten
en más competentes que otros. Dichas características comprenden mo-
tivos, rasgos de personalidad, percepción y asunción del rol, habili-
dades y conocimientos.1
Howard Gardner define las competencias como la capacidad
o disposición que posee una persona para dar solución a problemas
reales y producir nuevo conocimiento.2
Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes afines que
se relacionan con el buen desempeño del gerente.3
Analizando los conceptos anteriores podemos elaborar nuestros
propios conceptos.
A
TR
Concepto de competencias
ES
Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes que

posee cada persona, para realizar sus actividades diarias y solucionar
problemas.
U
M
Elementos de las competencias

El individuo La especialidad Contexto
•Habilidades •Conocimientos • Situación real de
la problemática
• Destrezas
• Técnicas
1Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pág. 4

2Gardner Howard, Inteligencias múltiples, Pág. 12
15
3Robbins Stephen, Decenzo David, Fundamentos de administración, Pág.14

1.2 IMPORTANCIA
Las competencias gerenciales son importantes debido a:

1. Identifican oportunidades para mejorar servicios y
productos
2. Se logran resultados con la mayor eficiencia y eficacia
posible, a través de la coordinación de los recursos
técnicos, humanos, materiales y tecnológicos con los que
cuentan las empresas.
3. El éxito de las empresas dependerá directamente de los
directores o gerentes generales, a través de las competencias
gerenciales
4. Logran determinar la visión del futuro de la empresa
5. Logran seleccionar los mejores perfiles.
A
TR
Actividades de Aprendizaje
ES
1. -Acude a bibliotecas, consulta libros, o busca en internet,

más definiciones de competencias gerenciales de
U
diversos autores.
M
2.- Realiza un cuadro sinóptico de esas definiciones, con

su respectivo autor.
3.- Realice una dinámica grupal, en donde discutan

la importancia de las competencias gerenciales en la
actualidad.
1.3 ORÍGENES
El concepto de competencia, tuvo sus orígenes en el contexto laboral,

en Inglaterra y Alemania, a principios del siglo XX, ya que buscaban
precisar las exigencias que debían cumplir quienes aspiraban a obtener
una certificación oficial para ejercer oficios específicos.
16
Con el paso de los años, se ha enriqueció en el campo educativo, en don-
de es entendida como un saber hacer en situaciones concretas que re-
quieren la aplicación creativa, flexible y responsable de conoci-
mientos, habilidades y actitudes.
1.4 LAS COMPETENCIAS DE ACUERDO

A SU FUNCIÓN.
Son varios los autores que se han atrevido a clasificar las competencias,
por lo que se habla de unas competencias que cumplen con
abarcar ese espectro amplio, desde sus niveles más básicos hasta los
más complejos, estas competencias son laborales, científicas y
ciudadanas, las cuales se describen a continuación:
A
TR
1.4.1 Competencias Laborales.

ES
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas

o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en su empleo
U
como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia,

M
se traduce en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos

de la organización o negocios.4
El desarrollo de las competencias laborales contribuye a la
capacidad para conseguir trabajo, mantenerse en él y aprender ele-
mentos propios del mismo, así como para propiciar su propio empleo,
asociarse con otros y generar empresas. Dentro de las competencias
laborales se encuentran las competencias profesionales.
Las competencias profesionales: son aquellas que posibilitan
desempeños flexibles, creativos y competitivos en un campo
profesional específico e impulsan el mejoramiento continuo del ser,
del saber, y del hacer.
4 Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pág. 5

17
A
TR
Las competencias profesionales preparan a la persona para la profesión,

ES
la sociedad, la familia y el trabajo y puedan asumir distintas ocupaciones

a lo largo de la vida.
U
M
1.4.2 Competencias científicas

El propósito de los estándares en ciencias naturales y sociales es propiciar
el desarrollo de las habilidades científicas y de las actitudes requeridas para
explorar hechos y fenómenos, analizar problemas, observar y obtener
información, definir, utilizar y evaluar diferentes métodos de análisis,
compartir los resultados, formular hipótesis, y proponer soluciones y
poder trasformar su propia realidad.
1.4.3 Competencias ciudadanas.

Es el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cognitivas,
emocionales y comunicativas que, articuladas entre sí, hacen
posible que el ciudadano actúe de manera constructiva en una socie-
dad democrática.
Los estándares de competencias ciudadanas establecen lo
que se debe saber y saber hacer para interactuar de tal manera que se
18
promueva la convivencia y el respeto, la promoción de los derechos
humanos, la toma de decisiones cada vez más autónoma y la realización
de acciones que reflejen una mayor preocupación por las personas y
contribuyan al bienestar común.
1.5 LAS COMPETENCIAS BÁSICAS.
Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje

de una profesión; en ellas se encuentran las competencias cognitivas,
técnicas y metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en la
primaria, secundaria, y bachillerato, por ejemplo las matemáticas, la
lectura y la escritura. A
TR
1.5.1 Competencias genéricas

ES
Son la base común de la profesión y se refieren a las situaciones con-

cretas de la práctica profesional que requieren de respuestas comple-
U
jas, en éstas se encuentran las competencias de:

M
1. Comunicación
2. Habilidades para resolver problemas
3. Trabajar en equipo
4. Tomar decisiones
5. Habilidad para organizar
6. Negociación.
1.5.2 Competencias específicas.

Son la base particular del ejercicio profesional y están sujetas a
condiciones específicas de ejecución, estas competencias pueden
desglosarse en unidades de competencia, definidas dentro de la
organización de saberes teóricos y prácticos que describen acciones
19
específicas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su
ejecución, algunas de estas competencias son:
1. Administrar el negocio.
2. Identificar oportunidades de negocios.
3. Gestionar y evaluar proyectos.
4. Reclutar y seleccionar al personal.
5. Manejo de nuevas tecnologías.
1.6 LA PSICOLOGÍA DEL MEXICANO EN LAS

ORGANIZACIONES.5 A
De acuerdo al libro “Psicología del mexicano en el trabajo” de Mauro
TR
Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, analizamos los

siguientes puntos:
ES
1. La forma de ser de una persona la determinan 3 factores:

Herencia biológica, el medio ambiente y las reacciones
U
personales.
M
2. Si queremos entender al mexicano debemos conocer y

entender su historia.
3. La psicología del mexicano debe ser estudiada en todos los
ámbitos, pero principalmente las altas esferas.
4. El ser humano se deja moldear por su cultura; además de
que se tiene que adaptar a su medio ambiente.
5. La cultura representa todo lo que rodea al individuo
(religión, gobierno, valores tales como la honradez, la exce-
lencia, la agresividad, etc.).
6. La personalidad de un individuo se rige por su herencia
biológica y por su historia personal, además de ser afectada
tanto por la cultura local como por la experiencia
5 Rodríguez Estrada Mauro, Ramírez Buendía Patricia, Psicología del mexica-

20
no en el trabajo.
7. La cultura mexicana está influenciada por tres culturas:
1. Cultura azteca-mística, idolátrica pero bien

organizada y con raíces
2. Cultura hispana-bárbara, agresiva, más realista, con
más desarrollo tecnológico
3. Cultura anglo-sajona la que rige actualmente
8. Los mestizos y los indios evangelizados se vieron en la
necesidad de arropar a la religión católica, debido a que su
cultura había sido destruida (azteca) para que no se
quedaran sin identidad alguna; (ellos aún creían en
su cultura y para preservarla la combinaron con la impuesta
por los españoles).
9. El mexicano ha sufrido diferentes traumas durante toda su
historia,
1. La conquista, pasando por la represión religiosa y militar.
A
2. La independencia, donde los mestizos no tenían una
identidad, no eran ni españoles, ni indígenas.
TR
3. La época de Maximiliano de Hansburgo y la pérdida del

territorio.
ES
U
4. El porfiriato, donde los ricos eran más ricos y los pobres más
M
pobres
5. La revolución mexicana
6. La dependencia con Estados Unidos en todos los aspectos y
7. Las devaluaciones y la pérdida del poder adquisitivo
10. Existe confusión con respecto a la mujer; el mexicano la
respeta y a la vez la odia y la rechaza.
11. El mexicano es débil (por tanta represión) por lo que
compensa esta debilidad con una actitud dura (machista).
12. E l mexicano debido a su pasado de represión y de
imposición, es dependiente (busca que los problemas y las
cosas las arreglen otros en lugar de el mismo).
“Que el gobierno lo arregle”, o “La empresa lo pague”
13. El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar
21
en grupo
14. L a actitud del trabajador mexicano es de obediencia,
de quedar bien con los de mayor rango.
15. E x i s t e u n a c o m p e t e n c i a i n t e r n a e n t r e g r u p o s
departamentales.
16. El trabajador mexicano es muy desconfiado y por lo tanto
individualista (no se tiene confianza en sí mismo debido a
la represión de tantos siglos). No sabe o no quiere trabajar
en grupo.
17. Al trabajador mexicano no le interesa su desarrollo, solo le
interesa sobrevivir (solo trabaja para comer).
18. C uando al trabajador mexicano no se le cubren sus
necesidades primordiales, entonces toma una actitud de “no
me importa” hacia su trabajo y sus compañeros.
19. E l líder mexicano es autoritario, manipulador de los
trabajadores, solo le importa su propio poder.
20. Los valores humanos que tiene el mexicano es lo más
A
preciado de su cultura (la familia, la patria, el servicio a los
TR
demás, el calor humano, el buen humor, la religiosidad

fe que tienen). Todos estos valores sabiendo darles su justa
ES
medida pueden hacer que el mexicano sea productivo, que

sea un ser humano ejemplar, algunas empresas han sabido
U
aprovechar este aspecto y son las más exitosas del país.

M
1.7 PERFIL DEL EJECUTIVO DE ALTO

RENDIMIENTO. 6
La alta dirección en las organizaciones, está formada por personas

que ocupan los puestos de mayor jerarquía, como son: Presidente,
Gerente General y Directores de las distintas áreas.
La alta dirección traza las líneas estratégicas para el logro de
los objetivos, por lo que un ejecutivo de alto rendimiento debe de
tener las siguientes habilidades:
22
6 Lechuga Santillan Efrain, El perfil del directivo de alto rendimiento.

1. Tiene ambición de éxito.
2. Tiene un crecimiento equilibrado en el aspecto personal,
laboral, familiar y emocional.
3. Es soñador y emprendedor.
4. Cuida su salud.
5. Mentalidad positiva.
6. Es una persona que se fija metas.
7. Creativo
8. No tiene miedo a los problemas
9. Sabe negociar
10. Cultiva buenos hábitos
11. Planea sus actividades (visionario)
12. Es capaz de asumir riesgos
A
13. Sabe comunicar y trasmitir ideas
TR
14. No tiene miedo al cambio

ES
15. Fomenta las relaciones interpersonales

U
M
16. Fomenta el trabajo en equipo

17. Reconoce a las personas
18. Motivador
19. Gran vendedor
20. Es Líder
23
1.8 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO DE LA
ALTA DIRECCIÓN.
Estándar
Un estándar es una medida referencial, una unidad de medida sobre
algún hecho, se refiere a nivel del desempeño mínimo que debe de
alcanzar el empleado para que sea aceptado por la organización.
Un estándar puede ser de carácter subjetivo u objetivo; es
subjetivo cuando no se puede establecer una medida exacta, sino que
está supeditado a las percepciones generalizadas de los evaluadores y
es objetiva cuando se puede medir a través de algún indicador real y
verificable, por ejemplo cantidad producida, número de ventas,
utilidades obtenidas, tiempo empleado, etc.
Desempeño
A
Es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el
TR
cumplimiento de sus funciones; también se le conoce como

rendimiento laboral o méritos laborales.
ES
El desempeño se considera también como el desarrollo de las

tareas y actividades de un empleado, en relación con los estándares y
U
los objetivos deseados por la organización.

M
El desempeño está integrado por los conocimientos y la

pericia que tiene el trabajador al realizar sus funciones, por el
compromiso y sus actitudes, así como por los logros en productividad
o resultados alcanzados y se puede subdividir de la siguiente manera:
1. Atributos del cargo: miden el conocimiento del puesto, la
pericia en la ejecución de las tareas, experiencia y solvencia
para ejecutar su trabajo.
2. Rasgos individuales o de conducta: puntualidad, compromiso,
responsabilidad, cooperación, motivación, trato, etc.
3. Factores de rendimiento: logro de las metas del cargo en
cuanto a productividad, calidad, ventas, utilidades, oportunidad,
etc.
Los estándares permiten implantar nuevas políticas de compensación,

24
promueven una mejora al desempeño, son referencia para tomar

decisiones en cuanto a ascensos o cambio de área, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del
puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten
a la persona en el desempeño del cargo.
1.9 PRINCIPALES RETOS DEL EJECUTIVO

CONTEMPORÁNEO.
1. Solucionar problemas
2. Interpretar y actuar ante los escenarios económicos
3. Generar nuevos mercados de consumo
4. Desarrollar una cultura organizacional eficiente
A
5. Aceptar y gestionar cambios
TR
6. Garantizar a la empresa el logro de su misión, visión, así

como el cumplimiento de su responsabilidad social.
ES
7. Utilizar eficientemente los recursos humanos, técnicos,

U
financieros.
M
8. Vigilar, propiciar la capacitación y desarrollo de los miembros

de la organización en todos sus niveles.
9. Fomentar la integración, la motivación, eficiencia y la
productividad
10. Actualizarse constantemente en tecnologías de información.
1.10 EL MERCADO LABORAL ACTUAL.
Las demandas y necesidades del sector laboral comienzan a incidir

en las universidades, manifestadas por la creciente preocupación y un
marcado interés por la transición de los egresados al mercado laboral,
por lo que a las empresas les preocupa el hecho de:
25
1. Un mercado cada vez más globalizado.
2. Los cambios constantes en tecnología
3. La responsabilidad social
4. Los factores sociales: género, raza, edad, sexo.
5. Administración de la Calidad
6. Administración del recurso humano
7. Gestión del capital intelectual
8. Innovación y mejoras de productos y servicios
9. Economías inestables
10. Migración
Las empresas reconocen que no es suficiente contar con certificados,

títulos y diplomas para calificar a una persona como competente
A
laboralmente, es necesario establecer normas de competencia para
TR
evaluar los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas y

con ello las personas puedan realizar su trabajo eficaz y eficientemente
ES
U
M
1. Realiza una investigación sobre los principales retos

del ejecutivo y discútelo en clase.
2 .Discute en clase la situación del mercado laboral

actual y cómo impacta en tus estudios.
3. Analiza cómo ven los empresarios mexicanos, el

estudio de las competencias gerenciales dentro de las
empresas.
26
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de competencias gerenciales
____________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
___________________________________________
2.-La empresa “Jarabes de pasión”, dedicada a la fabricación de

jarabes para aguas frescas, no ha tenido cambios estructurales
desde el año 2000, esto debido a que el dueño, fundador
y director Javier Patiño, piensa y siente que las cosas marchan
bien desde que fundó la empresa en 1995. Algunos de sus geren-
tes están molestos debido a que no hay una capacitación constan-
te por parte de la empresa, los clientes se quejan de la
A
mala atención, los proveedores se quejan de pagos extem-
TR
poráneos y el personal de la empresa por falta de incentivos

económicos
ES
U
Contesta lo siguiente:
M
a) Que competencias gerenciales le hacen falta a Javier

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
b) Que competencias requieren aprender los gerentes.

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
27
c) Que competencias gerenciales tienen que desarrollar
para atender a los clientes.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
d) Como afecta la psicología del mexicano a la empresa,

explícalo a detalle.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
A
e) Que retos deberá enfrentar “Jarabes de pasión” para se-
TR
guir en el mercado.
_________________________________________
ES
_________________________________________
_________________________________________
U
_________________________________________
M
3. Jorge Alberto es un directivo que trabaja en la empresa “El tri-

go de oro”, la mayor productora de harina en México su habili-
dad de negociador, lo ha llevado a la vicepresidencia comercial.
Jorge Alberto ocupa uno de los puestos con mayor

jerarquía dentro de la harinera, En su toma de protesta, presen-
to un proyecto de mejoramiento y renovación de los
silos y la maquinarias, en donde él seria el director eje-
cutivo del proyecto, sin embargo, después de un año, solo ha
presentado un pequeño bosquejo del mencionado proyecto de
mejoramiento, por lo que el director general, lo cita a una reu-
nión en donde explique las causas en las cuales, el proyecto que
propuso hace un año, no ha sido llevado a cabo.
28
Dentro de la reunión, Jorge Alberto presenta un antepro-
yecto en donde el se coloca como director del proyecto, pro-
pone un gerente de proyectos, u gerente de finanzas y un ge-
rente de relaciones públicas.
a) ¿Jorge Alberto piensa como un Director, o como un

Gerente?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
b) Si tu fueras el director de la empresa, ¿Qué le dirías a
Jorge Alberto después de presentar su anteproyecto?.
_________________________________________
_________________________________________
A
_________________________________________
TR
c) ¿Tendrá competencias gerenciales crees le hagan falta

ES
a Jorge Alberto?.
_________________________________________
U
_________________________________________
M
_________________________________________
d) ¿Qué le dirías a Jorge Alberto, siendo tú su asistente?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
e) ¿Cómo afecta la psicología del mexicano en este pro-
yecto? explícalo detalladamente.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
29
30
M
U
ES
TR
A
UNIDAD 2
EL ICEBERG DE LAS
A
TR
COMPETENCIAS
ES
U
M
31
TEMARIO
2. El iceberg de las competencias
2.1. Concepto
2.2. Componentes de las competencias
2.3. Competencias laborales y gerenciales
2.3.1. Competencia de logro y acción
2.3.2. Competencia de ayuda y servicios
2.3.3. Competencia de influencia
2.3.4. Competencia de dirección
2.3.5. Competencias cognitivas
2.3.6. Competencia de eficiencia personal
A
2.3.7. Competencias para ser un buen gerente
TR
ES
U
M
OBJETIVO:
El estudiante conocerá, comprenderá y analizará
los componentes de las competencias, las competencias
laborales y gerenciales para el logro de objetivos
organizacionales.
32
A
TR
ES
U
M
33
INTRODUCCIÓN
En una sociedad como la actual, denominada la sociedad del

conocimiento, por que las empresas cada vez más fundamentan su
éxito no en el capital financiero, sino en el capital humano, ya que los
puestos de trabajo requieren personas con una mayor capacidad de
innovación y diferenciación.
La capacidad de innovación y diferenciación, depende en ma-
yor medida de los componentes de las competencias y de las apti-
tudes emocionales de las personas.
El tema de las competencias, pone en énfasis en los
conocimientos y las habilidades, en el auto concepto, los rasgos de
personalidad y los motivos.
Las competencias laborales constituyen el conjunto de
capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptación de la
A
persona al puesto de trabajo y las competencias gerenciales forman
TR
un conjunto de responsabilidades que competen a quienes tienen

funciones gerenciales dentro de la organización.
ES
U
M
34
2.1 CONCEPTO
Para una mejor comprensión de los componentes de las competencias,

Spencer Lyle, en su libro competence at work, utiliza la analogía del
iceberg en cual nos indica que los conocimientos y las habilidades se
encuentran en la parte superior, en la superficie, y en la parte más pro-
funda del iceberg se encuentran el auto concepto, los rasgos de perso-
nalidad y los motivos. Fig. 2.1
A
TR
ES
U
M
2.2 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
1. Los conocimientos y las habilidades son más fáciles de

adquirir y desarrollar requiriendo menos tiempo y esfuerzo
en general.
2. El auto concepto, los rasgos de personalidad y los motivos,
son más difícil de desarrollar y por lo tanto requieren mayor
esfuerzo y trabajo.
Las empresas cada vez más fundamentan su éxito, no en el capital

financiero, sino en el capital humano, los puestos de trabajo demandan
de las personas una mayor capacidad de innovación y diferenciación
35
1. Acude a bibliotecas, consulta libros, o busca en internet,

sobre los componentes de las competencias
2. Realiza un cuadro sinóptico de estos componentes.
3. Realice una dinámica grupal, en donde discutan la im-

portancia de los componentes
2.3 COMPETENCIAS LABORALES Y

GERENCIALES.7
Las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades

A
que posibilitan el desarrollo y adaptación de la persona al puesto de
TR
trabajo y las competencias gerenciales forman un conjunto de

responsabilidades que competen a quienes tienen funciones
ES
gerenciales dentro de la organización.

En relación a este punto, existen una serie de competencias
U
genéricas que se repiten frecuentemente en diferentes puestos y que

M
constituyen los cimientos del desempeño excelente en el puesto de

trabajo.
Competencias genéricas
1. De logro y acción 2. De ayuda y servicio

•Motivación por el logro. •Sensibilidad interpersonal
•Habilidad por el orden, •Orientación y servicio al
la calidad e iniciativa. cliente
•Búsqueda de información
•Iniciativa
36
7 Gutierrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Págs. 15-23.

3. De influencia 4. De dirección
•Impacto e influencia •Desarrollo de personas
Conocimiento organizacional •Dirección de personas
•Construcción de relaciones •Trabajo en equipo y
cooperación
•Liderazgo
5.Cognitivas 6. Eficiencia personal

•Pensamiento analítico •Autocontrol
•Pensamiento conceptual •Autoconfianza
•Conocimiento y •Comportamiento ante fracasos
experiencia •Compromiso con la
A organización
TR
Gracias a los estudios rigurosos del profesor David McClelland, de la

Universidad de Harvard ha sido posible, la medición de las
ES
competencias genéricas en los procesos de capacitación y desarrollo

gerencial, por lo que se explican a continuación:
U
M
2.3.1 Competencia de logro y acción.

1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o
por competir para superar un estándar de excelencia.
2. Habilidad por el orden y la calidad, preocupación por
disminuir la incertidumbre mediante controles y
comprobaciones y establecimiento de sistemas claros y
ordenados.
3. Búsqueda de información, curiosidad y deseo de obtener
información amplia y también concreta.
4. Iniciativa, predisposición por emprender acciones, mejorar
resultados o crear oportunidades.
37
2.3.2 Competencia de ayuda y servicios
1. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar
adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos,
sentimientos o interés de los demás.
2. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás
a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas.
La acepción cliente puede ser externa o interna.
2.3.3 Competencia de influencia

1. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los demás persuadirlos, convencerlos e
influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción.
2. Conocimiento organizacional, capacidad de comprender y
utilizar las dinámicas existentes dentro de las organizaciones.
3. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener
A
contactos amistosos con personas que son o serán útiles
TR
para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

ES
2.3.4 Competencia de dirección

U
1. Desarrollo de personas, capacidad para emprender acciones

eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
M
demás.
2. Dirección de personas, capacidad de comunicar a los demás

lo que es necesario hacer y lograr que se cumplan los deseos
de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo
plazo.
3. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y
hacer que los demás trabajen colaborando unos a otros.
4. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol del líder dentro
de un grupo o equipo.
38
2.3.5 Competencias cognitivas
1. Pensamiento analítico, capacidad para comprender las
situaciones y resolver los problemas a razón de separar sus
bases constituyentes y meditar sobre ellas de forma lógica y
sistemática.
2. Pensamiento conceptual, capacidad para identificar los
modelos y conexiones entre situaciones e identificar
aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
3. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y
ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los
demás adquieran conocimientos relacionados con el traba-
jo.
2.3.6 Competencia de eficiencia personal

1. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno
A
mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes
TR
emociones.
2. Autoconfianza, creencia en la capacidad de sí mismo para
ES
elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente

en situaciones difíciles y que suponen retos.
U
3. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o

M
explicar los problemas surgidos y acontecimientos negati-

vos.
4. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de
orientar su comportamiento en la dirección indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos de la organización.
2.3.7 Competencias para ser un buen gerente 8

Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para
niveles organizacionales, así como el perfil demandado, se encuentra
un conjunto de competencias gerenciales que de manera reiterativa
exigen las empresas, las cuales son:
39
8 Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Pág. 21

Competencias gerenciales:
1. Habilidades de dirección 2. Servicio al cliente
Gestión del talento humano, recur- Capacidad para anticiparse a las

sos financieros, físicos y técnicos n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e , esta-
blecer prioridades, solicitar retroali-
mentación del cliente y buscar conti-
nuamente incrementar la satisfacción
y el valor agregado de éste.
3. Efectividad personal 4. Toma de decisiones

Capacidad para desarrollar relacio- Habilidad para tomar decisiones
nes efectivas de intercambio sensatas, oportunas y efectivas, res-
petando principios y valores sociales
5. Trabajo en equipo 6. Desarrollo de personas

Obtener satisfacción personal del Evaluar perfiles e identificar ne-
éxito del equipo, adaptarse fácil- cesidades de desarrollo, trayec-
A
mente a las necesidades del equipo, torias adecuadas, entrenar y ase-
TR
construir relaciones fuertes con los sorar el mejoramiento continuo

miembros del equipo. a las personas en la organización
(Coaching).
ES
7. Liderazgo 8. Pensamiento estratégico

U
M
Capacidad para influir y cam- Capacidad de anticiparse a las ten-

biar la conducta de otros, destre- dencias económicas del futuro, arti-
za en el manejo de grupos, inspi- culándolas con planeación estra-
rar respeto, autoridad y generar tégica, para sacar las mayores
seguidores. ventajas posibles
9. Capacidad de negociación 10. Orientación al logro
Habilidad para proponer fórmulas de Capacidad de identificar me-
solución, a partir de identificar y tas que permitan dirigir el rumbo de
analizar puntos de vista distantes, la empresa, estableciendo agenda de
buscando satisfacer conflictos de actividades, mecanismos de veri-
intereses sociales y económicos de ficación y medición de resultados.
ambas partes.
Los gerentes pueden tener en su lista de labores una sola

responsabilidad hasta cientos de deberes, y de acuerdo a estudios
acerca de las responsabilidades de los gerentes figuran las siguientes
responsabilidades:
40
1. Control del trabajo
2. Análisis de problemas y adopción de decisiones
3. Planificación del trabajo
4. Comunicaciones orales informales
5. Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de sus
seguidores
6. Capacitación, orientación y desarrollo de sus seguidores
7. Provisión de comunicaciones escritas y documentación
8. Creación y mantenimiento de una atmósfera motivadora
9. Administración del tiempo personal
10. Reuniones y conferencias
11. Actividades de autodesarrollo
12. Orientación de la carrera a sus seguidores
A
13. Representación de la compañía ante la sociedad
TR
ES
Tal vez esta lista pueda parecer muy exigente, solo que la mayoría
de los talentos que se requieren para cumplir eficientemente el cargo,
U
pueden ser adquiridos por la experiencia, por la capacitación y por las

M
ganas de superación y aprendizaje.9

1. Control del trabajo
2. Análisis de problemas y adopción de decisiones
3. Planificación del trabajo
4. Comunicaciones orales informales
5. Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de sus
seguidores
6. Capacitación, orientación y desarrollo de sus seguidores
7. Provisión de comunicaciones escritas y documentación
8. Creación y mantenimiento de una atmósfera motivadora
9. Administración del tiempo personal
41
9 Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Pág. 23

10. Reuniones y conferencias
11. Actividades de autodesarrollo
12. Orientación de la carrera a sus seguidores
13. Representación de la compañía ante la sociedad
Tal vez esta lista pueda parecer muy exigente, solo que la mayoría
de los talentos que se requieren para cumplir eficientemente el cargo,
pueden ser adquiridos por la experiencia, por la capacitación y por las
ganas de superación y aprendizaje.
Los investigadores de las competencias, han entrevistado a
centenares de personas que ocupan cargos en los diferentes nive-
les jerárquicos de las empresas, haciéndoles l a s s i g u i e n t e s d o s
A
TR
4. Realiza una investigación sobre competencias genéricas

y competencias gerenciales y realiza un cuadro de
ES
diferenciación.
5. Discute en clase la importancia de estas competencias

U
M
42
AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿Que es el iceberg de las competencias y que elementos

tiene?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
2.- ¿Define que son las competencias genéricas?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
3.- ¿Define que son las competencias gerenciales?

_________________________________________
A
_________________________________________
TR
_________________________________________
ES
4.- El caso de Juan Gabriel

U
Juan Gabriel es un supervisor de un grupo de vendedores de pan a

M
comercios detallistas, el había observado que cada vendedor tenía un

estilo para vender, por lo que unos vendedores vendían más que
otros, al analizar esto, realizo una junta de trabajo, en donde
felicito a los mejores y regaño a los que vendían menos.
Al termino de la junta, los vendedores que vendían menos
lo encararon y lo comenzaron a ofender y los vendedores que
vendían más evitaron meterse en el problema y salieron del lugar.
1.¿Por qué actuaron así los vendedores que vendían
menos?
_________________________________________
_________________________________________
43
2. ¿Por qué los vendedores que vendían más no lo
defendieron?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
3. ¿Que harías tu ante esta situación?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
4. ¿Qué tipos de competencias requiere desarrollar Juan
Gabriel y por qué?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
A
TR
5. - El caso de María Joaquina

La moral y la productividad eran bajas en la empresa “Cariñitos
ES
de miel” empresa dedicada a la fabricación de dulces tradicionales,

cuando María Joaquina asumió el cargo de Directora general, ubica-
U
da en Puebla, la empresa había recibido una mala publicidad de-

M
bido a que el antiguo director hizo despidos injustificados, por lo

que la noticia fue dada a conocer por parte de un periódico local,
debido a esto los empleados estaban aburridos y a la defensiva.
Preocupada por la situación, María Joaquina hablo con
cada uno de los empleados de la empresa, para saber realmente la
causa de su molestia, a su vez saco una cita para reunirse con
el director del periódico, al cabo de unos meses dentro de la em-
presa se respiraba un ambiente de respeto y cordialidad, sus ven-
tas se incrementaron y el periódico felicito a la empresa por su responsa-
bilidad ante los problemas. Contesta lo siguiente
1. Discute en el grupo, que competencias utilizo María Joaqui-

na para solucionar el problema, explícalo detalladamente.
44
UNIDAD 3
INTELIGENCIA
A
EMOCIONAL Y LAS
TR
COMPETENCIAS
ES
U
M
45
TEMARIO
3. La inteligencia emocional y las competencias
3.1 Concepto
3.2 Importancia
3.3 La Inteligencia emocional
3.3.1 La competitividad
3.3.2 La inteligencia emocional y su clasificación
3.3.3 La Inteligencia emocional y el éxito directivo
A
TR
ES
U
OBJETIVO:
M
El estudiante conocerá, comprenderá y analizará

la i m p o r t a n c i a d e l a i n t e l i g e n c i a e m o c i o n a l
e n l o s directores y gerentes dentro de la orga-
nización, a través de la inteligencia emocional y las
competencias, conociendo las emociones de las
personas que laboran en la empresa, para for-
mar equipos de trabajo, y con ello el logro de
objetivos.
46
A
TR
ES
U
M
47
INTRODUCCIÓN
Los sentimientos, las emociones, las pasiones individuales y

colectivas juegan un papel fundamental en el arte de dirigir y liderar
una organización.
Actualmente se juzga a las personas por su inteligencia o ignorancia,
por el grado de estudio, por el grado de experiencia, por sus habilidades
o por sus conocimientos, así como en la forma de hacer relaciones
interpersonales con los demás.
El éxito de un directivo o gerente, depende en gran medida a
las competencias emocionales, o su inteligencia emocional, ya que a
través de ella estructuramos el proyecto de vida que deseamos a nuestro
alrededor.
La inteligencia emocional de un directivo o un gerente, es prioritaria
para la organización, debido a que de ello depende el crecimiento o
derrumbe de la misma, así como de sus sentimientos y emociones,
A
para lograr formar equipos de alto desempeño.
TR
ES
U
M
48
3.1 CONCEPTO DE INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Para Daniel Goleman, Cary Cherniss y Warren Bennis, es en realidad,

una combinación de aptitudes cognitivas y emocionales.10
El término de inteligencia emocional se relaciona con la ca-
pacidad de reconocer los propios sentimientos y los de los demás, con
la finalidad de utilizarlos como guía del pensamiento y de la ac-
ción.11
La expresión “inteligencia emocional” fue acuñada por Peter
Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad
de New Hampshire, en 1990. Salovey y Mayer la describían como
“una forma de inteligencia social que implica la habilidad para diri-
gir los propios sentimientos y emociones y los de los demás, saber discrimi-
nar entre ellos, y usar esta información para guiar el pensamiento y la
A
propia acción”12
TR
Concepto
ES
La inteligencia emocional es la posibilidad que se tiene de estar en

contacto con las sensaciones, sentimientos, aptitudes y habilidades
U
que todos y cada uno de nosotros tenemos como personas, y con ello
M
poder procesar las emociones. “Personas emocionalmente maduras,

generan un aprendizaje único y una ventaja competitiva frente a las
demás personas”
1. Busca y analiza cinco conceptos más sobre inteligencia

emocional y forma tu propia definición.
10 Goleman Daniel, Cherniss Cary y Bennis Warren, Inteligencia emocional en

el trabajo, Pág. 44
11 Madrigal Torres E. Berta, Habilidades directivas, Pág. 41
49
12 Madrigal Torres Berta, Habilidades directivas. Pág. 38

Conociendo y comprendiendo el concepto de inteligencia emocional,
ahora analizaremos el concepto de emoción.
Concepto de emoción.
La emoción se refiere a un sentimiento y a sus pensamientos caracte-
rísticos, a estados psicológicos y biológicos, y a una variedad de ten-
dencias a actuar.13
Las emociones son reacciones a las informaciones (co-
nocimientos) que recibimos en nuestras relaciones con el entorno, la
intensidad de la reacción está en función de las evaluaciones sub-
jetivas que realizamos sobre cómo la información recibida va afectar
nuestro bienestar, estas evaluaciones son creencias, objetivos perso-
nales, percepciones del ambiente, etc. 14
La emoción es el proceso neural que determina qué clase de
estímulos procedentes del ambiente externo o interno, son deseables
A
para el organismo, estos estímulos son las experiencias vivenciales,
TR
los sentimientos, y las expresiones corporales.15

ES
Concepto de emoción.
La emoción, es el proceso de expresar nuestros sentimientos, median-
U
te los estímulos recibidos del medio ambiente que nos rodea.

M
2. Busca y analiza cinco conceptos más sobre emoción y

crea tu propia definición.
13 Goleman Daniel, La inteligencia emocional. Pág. 331

14 Vivas M. Gallego D.J González Belkis, Educar las emociones, Pág. 19
15 Fernandez de Molina Cañas, Lain Estralgo Pedro. El camino cerebral de la
50
emoción. Pág. 3
3.2 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU
IMPORTANCIA.
Dentro del mundo empresarial, ya se considera y se valora la inteli-

gencia emocional como un factor importante en el desarrollo labo-
ral, hoy en día ya no se puede hablar actualmente las empresas buscan
personas que le den un valor agregado a las organizaciones, es decir
que aporten más sin recibir compensación alguna.
La importancia de la inteligencia emocional en el directivo es
prioritaria dentro de la empresa, debido a que entre más maduro sea
emocionalmente, más competente será para ayudar a sus colaboradores,
podrá enfrentar sus altibajos emocionales, o en su defecto, reorientará
estas emociones al objetivo tanto individual como colectivo de la
empresa u organización.
La inteligencia emocional tiene que desempeñar un papel
A
importante en la toma de decisiones en cuanto a:
TR
1. Selección y reclutamiento del personal

2. Gestión y desarrollo del talento humano
ES
3. Formar equipos de trabajo

U
4. Estado de ánimo y salud del personal

M
5. Innovar constantemente productos y servicios

6. Incremento de la productividad
7. Incremento en las ventas
8. Servicio y atención a clientes
9. Satisfacción al cliente
10. Compensaciones
Otro factor de importancia en la inteligencia emocional, es que
permite a los individuos estar en contacto no sólo con sus propias
emociones, si no también considera las sensaciones y emociones
respecto a situaciones o fenómenos externos.
Algunas veces, directores y gerentes, con altas dosis de
inteligencia emocional, son las que llevan a cabo actividades de tipo
social y humanitario dentro de la empresa.
51
1. Busca artículos en revistas de negocios, casos en

libros e Internet, la importancia que tiene actualmente
la inteligencia emocional, y como la están utilizando
actualmente las empresas para su desarrollo, y realiza
una exposición de la información que encontraste.
El narcisismo y la inteligencia emocional

El narcisismo está ligado al poder, a la autoridad del puesto y al
estilo de mando del líder, un directivo narcisista solo se interesa por
sí mismo y genera codependencias o depende de su equipo de trabajo.
Sigmund Freud nos dice que el narcisismo “es el amor a la
imagen propia”.Berta Madrigal nos dice que un narcisista es un
individuo perverso que presenta las siguientes características:16
A
TR
1. El directivo tiene una idea grandiosa de su propia

importancia
ES
2. Lo absorben fantasías de éxito ilimitado y de poder.

3. Se considera especial y único.
U
M
4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.

5. Piensa que es merecedor de todo.
6. Está acostumbrado a explotar a los demás.
7. Carece de empatía.
8. A menudo envidia a los demás
9. Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
1. Busca artículos en revistas de negocios, casos en libros e

Internet, problemas de directivos o gerentes narcisistas y
como las empresas lidiaron con ello, y realiza una exposi-
ción de la información que encontraste.
52
16 Madrigal Torres Berta, Habilidades directivas. Pág. 38

3.3 INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional realiza un papel fundamental en el desempe-

ño de las funciones del director y de los gerentes dentro de la organiza-
ción, ya que supone siempre un equilibrio entre los elementos biológi-
cos y psíquicos del ser humano, su origen o causa, tiene que ver
con sentimientos y emociones como la ira, la furia, la tristeza, el te-
mor, el amor, el placer, la sorpresa, el disgusto y la vergüenza, solo
por mencionar algunos.
Las personas que cuentan con un importante desarrollo de in-
teligencia emocional, son aquellas que pueden expresar sus emo-
ciones con mayor facilidad, sienten y viven sus experiencias de vida a
través de su sensibilidad y de sus sentimientos.
3.3.1 La competitividad
A
La inteligencia emocional, considerada un verdadero diferenciador,
TR
que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, así también

como indicador fundamental de competitividad entre los individuos.
ES
Los científicos y estudiosos del tema, aseguran que aunque los

U
conocimientos, la experiencia y el coeficiente intelectual (CI) tengan

su importancia, las competencias emocionales determinan los resulta-
M
dos superiores en el puesto de trabajo y mientras más complejo sea és-

te, mayor es la importancia de la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional considera las competencias como
herramientas de superación personal y grupal, ya que permiten el
desarrollo del ser humano para su integración a su entorno y obtener
los mejores beneficios de este.
3.3.2 La inteligencia emocional y su clasificación

La inteligencia emocional, se divide en dos: inteligencia personal y e
inteligencia interpersonal, las cuales se explican a continuación.
53
Inteligencia personal
La inteligencia personal está integrada por una serie de competencias
que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos,
cuando se aplica en el trabajo, comprende tres componentes, la auto-
motivación, la autoconciencia y el autocontrol como lo muestra la fi-
gura 3.1
A
TR
Automotivación
ES
Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua búsqueda y

persistencia en la consecución de objetivos, haciendo frente a los
problemas y encontrando soluciones, esta competencia se manifiesta
U
en las personas que muestran gran entusiasmo por su trabajo y por

M
el logro de las metas por encima de la simple recompensa económica,

con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad
optimista en la consecución de objetivos.
Autoconocimiento
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias
fortalezas las propias fortalezas, debilidades, estados de
ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que estos tienen en
los demás y en el trabajo, esta competencia se manifiesta en personas con
habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son con-
sientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y poseen un alto grado de
autoconfianza.
54
Autocontrol
Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos para
adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los actos propios, de
pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros, las personas
que poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el
estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas, y son flexibles
ante los cambios o las ideas nuevas.
Inteligencia interpersonal
Es la habilidad que nos permite entender a las personas, es el medio
que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria, es la que determina
la elección de pareja, los amigos, el éxito en el trabajo y en el estudio.
La inteligencia interpersonal está compuesta por competencias
que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, la
empatía es el principal pilar de la inteligencia interpersonal, ya que
trata primero de entender al otro, después trata de hacer que te entiendan
A
a ti, la inteligencia interpersonal está sustentada en dos pilares: la
TR
empatía y la inteligencia social, la figura 3.2 indica los componentes de

la inteligencia interpersonal.
ES
U
M
Fig. 3.2
Empatía
Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y
problemas de los demás, poniéndose en su lugar y respondiendo
correctamente a sus reacciones emocionales.
55
Habilidades básicas para ser empático.
Para lograr entender a su colaborador, a un jefe, a un esposo o espo-
sa, a una amiga, etc., para poder entrar y entender su mundo, se tiene
que aprender a pensar como él o como ella, para lo cual se requiere:
1. Saber escuchar
2. Entender y desarrollar la comunicación no verbal.
(Analizado en la unidad 6).
Las personas que desarrollan empatía, son capaces de entender

primero a los otros, su manera de pensar, sus motivaciones,
desmotivaciones y sus sentimientos, lo cual indicara como presentar
el mensaje, para ello debe determinarse el objetivo que se desea
conseguir, ser capaz de generar muchas respuestas posibles y encontrar
la más adecuada.
A
TR
Habilidades sociales
ES
Es la habilidad del manejo de las relaciones con los demás, es saber

persuadir e influenciar a los demás, quienes poseen habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen gran capacidad para
U
liderar grupos y para dirigir cambios y son capaces de trabajar

M
colaborando en equipo y creando sinergias grupales

Contrariamente a lo que ocurre con el coeficiente intelectual,
las habilidades sociales se pueden crear, alimentar y fortalecer
mediante una combinación de experiencias básicas y de la infancia,
por lo tanto, desde niños aprendemos a controlar nuestras emociones.
Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores,
tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios,
así como trabajar en colaboración en un equipo y crear sinergias.
1. Busca artículos en revistas de negocios, casos en

libros e Internet, casos de éxito y casos de fracaso de
directivos, realiza una presentación y exposición en
clase.
56
3.3.3 La inteligencia emocional y el éxito del directivo
Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional, nos dice que
de acuerdo a distintas investigaciones realizadas, los empresarios
buscan dos competencias fundamentales en directores y gerentes,
estas son:
1. La formación de equipos.
2. La capacidad de adaptarse a los cambios.
También explica que los empresarios, además de las competencias de

formación de equipos y adaptación a los cambios, buscan las siguientes
competencias y habilidades, que les permitan manejar eficaz y
eficientemente la organización, estas son:
1. Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
2. Adaptabilidad y creatividad ante los contratiempos
A
y obstáculos.
TR
3. C a p a c i d a d d e c o n t r o l a r s e a s í m i s m o (confianza,
motivación).
ES
4. Eficacia grupal e interpersonal (cooperación, trabajo en

equipo).
U
M
5. Eficacia dentro de la organización (potencial de liderazgo).
Las competencias emocionales más relevantes para el éxito

del directivo son:
1. Iniciativa: motivación de logros y adaptabilidad
2. Influencia: capacidad para liderar equipos
3. Empatía: confianza en sí mismo y aliento a los demás.
Características y rasgos de las personas que fracasan.

1. Rigidez: Incapacidad de adaptarse al cambio, no
responde adecuadamente a la retroalimentación sobre los
rasgos a cambiar o mejorar.
57
2. Relaciones muy pobres: Critican severamente, son
insensibles o exigen exageradamente confundiendo a sus
subordinados.
3. Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que
fracasan suele girar en torno a dos de las principales
dimensiones de las competencias emocionales:
4. Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la
presión (mal humor, ataques de cólera). El directivo con
éxito no pierde el equilibrio, mantiene la serenidad,
maneja adecuadamente las emociones.
5. Responsabilidad: Los Jefes que fracasan reaccionan
defensivamente ante los errores y las críticas (negándolas,
encubriéndolas) o responsabilizando a otros.
6. Fidelidad: los Jefes que fracasan, los errores están ligados al
exceso de ambición (siguen adelante a expensas de los
demás). Los directivos que triunfan muestran interés por las
necesidades de sus subordinados.
A
TR
7. Habilidades sociales: Los Jefes que fracasan muestran

exceso de arrogancia, prepotencia o agresividad.
ES
La gran diferencia entre un directivo exitoso y un directivo mediocre

U
es la capacidad de extraer información mediante una visión global,

M
que le permita planificar estrategias a corto, mediano y largo plazo.
2. Busca artículos en revistas de negocios, casos en li-

bros e Internet, sobre la inteligencia emocional y su
clasificación, con la información encontrada realiza
un análisis y presenta una exposición en clase
58
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de inteligencia emocional

_________________________________________
_________________________________________
2. C u a l e s l a i m p o r t a n c i a d e l a i n t e l i g e n c i a
emocional?
_________________________________________
_________________________________________
3. Realiza un cuadro sinóptico de la inteligencia

personal y de la inteligencia interpersonal
A
__________________________________________
TR
__________________________________________
ES
4. Explica, ¿Que son las emociones?

__________________________________________
U
__________________________________________
M
Casos prácticos
5.- Inteligencia emocional

El Director General Marcos Pizarro, llego a la oficina y le dice
al gerente de compras, “estoy molesto porque perdió mi equi-
po favorito de futbol” , siempre hace lo mismo el director téc-
nico, no sabe hacer su trabajo, Yo sería mejor director técni-
co que el.
59
a) ¿Qué inteligencia emocional maneja?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
b) ¿Cómo impacta a la empresa su forma de ser?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
A
TR
c) ¿Crees que podría ocupar la dirección de la empresa?

_____________________________________________
ES
_____________________________________________
_____________________________________________
U
_____________________________________________
M
d) ¿Cómo le dirías que no debe actuar de esa manera?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
60
Los empresarios buscan dos competencias fundamentales en
directores y gerentes, estas son:
1. _________________________________
2. _________________________________
También los empresarios, buscan directivos que cuenten con las si-
guientes habilidades:
1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
4. _____________________________________________
5. _____________________________________________
A
TR
Las competencias emocionales más relevantes para el éxito del di-

rectivo son:
1. _____________________________________________
ES
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
U
M
Características y rasgos de las personas que fracasan

1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
4. _____________________________________________
5. _____________________________________________
6. _____________________________________________
7. _____________________________________________
61
62
M
U
ES
TR
A
UNIDAD 4
INTELIGENCIA MÚLTIPLE
A
Y LAS COMPETENCIAS
TR
GERENCIALES
ES
U
M
63
TEMARIO
Unidad 4.
La inteligencia múltiple y las competencias gerenciales
4.1 Concepto
4.2 Importancia
4.3 Las fortalezas de cada individuo
4.3.1 El desempeño
4.3.2 El aprendizaje
4.3.3 Los valores
4.3.4 El espacio
A
4.3.5 La cooperación
TR
4.3.6 La inteligencia interpersonal

ES
U
M
OBJETIVO:
El estudiante conocerá, comprenderá y analizará la inteli-
gencia múltiple y las competencias gerenciales, mediante
el estudio de las fortalezas, desempeño, valores, espacio
y cooperación de las personas para el logro de objetivos
organizacionales.
64
A
TR
ES
U
M
65
INTRODUCCIÓN
Howard Gardner es famoso por haber propuesto el modelo de

inteligencia múltiple, donde afirma que la inteligencia es un conjunto de
capacidades específicas con distintos niveles de inteligencia por lo
que, la inteligencia deja de ser considerada como algo unitario y se
transforma en diversas inteligencias múltiples e independientes.
Para Howard Gardner los seres humanos estamos dotados de
varios tipos de inteligencias, unas más desarrolladas que otras, dependiendo
de múltiples factores, como el medio ambiente en el cual se desarrolla
el individuo, la formación académica, el caudal de experiencias
sociales y elementos de tipo genético.
A lo largo de la unidad iremos descubriendo sobre los ocho
tipos de inteligencia: Inteligencia lógica – matemática, Inteligencia
lingüística, Inteligencia espacial, Inteligencia musical, Inteligencia
corporal – kinestésica, Inteligencia intrapersonal Inteligencia ecológica.
A
TR
ES
U
M
66
4.1 CONCEPTO DE INTELIGENCIA
MÚLTIPLE
La iniciativa para una perspectiva más amplia y positiva de la

inteligencia en la psicología y la educación se atribuye principalmente
a Howard Gardner, ya que en 1983, publico su libro Frames of Mind:
The Theory of Multiple Intelligences.17
Para Howard Gardner los seres humanos estamos dotados de
varios tipos de inteligencias, unas más desarrolladas que otras,
dependiendo de múltiples factores, como el medio ambiente en el cual
se desarrolla el individuo, la formación académica, el caudal de
experiencias sociales y elementos de tipo genético. 18
Concepto
Es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean
A
valiosos en una o más culturas.
TR
ES
Actividades de Aprendizaje:
U
3. Busca y analiza más definiciones sobre inteligencia

M
múltiple y forma tu propia definición.
4.2 LA INTELIGENCIA MÚLTIPLE Y SU

IMPORTANCIA
La importancia de la inteligencia múltiple radica en que reconoce que

todas las personas utilizan un tipo de inteligencia distinto, claro, sin
menospreciarlas, Gardner nos dice que la inteligencia en una
capacidad y esa capacidad se convierte en destreza y esa destreza se
puede desarrollar.
17 Luthans Fred, Comportamiento Organizacional, Pág. 225

67
18 Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias Gerenciales, Pág. 37

Gardner explica que, de la equivocación que se comete al describir a
las personas como poseedoras de una única y cuantificable inteligencia,
pues el ser humano tiene, por lo menos, ocho inteligencias diferentes,
y cada una desarrollada de un modo y a un nivel particular.
Actualmente Howard Gardner y su equipo de la Universidad
de Harvard han identificado ocho tipos distintos de inteligencia:
1. Inteligencia lógica – matemática
2. Inteligencia lingüística
3. Inteligencia espacial
4. Inteligencia musical
5. Inteligencia corporal – kinestésica
6. Inteligencia intrapersonal
7. Inteligencia interpersonal
8. Inteligencia ecológica.
A
TR
Los cuales describiremos a continuación:

ES
Tipos de inteligencia (Teoría de las múltiples inteligencias de

Gardner).
U
M
1. Inteligencia lógica – Matemática

Inteligencia que se utilizamos para resolver problemas de lógica y de
matemáticas, es la inteligencia que tienen los científicos, se corresponde
con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con lo que
nuestra cultura ha considerado siempre como la única inteligencia, es
la habilidad para razonar en abstracciones, habilidad para calcular,
cuantificar, resolver operaciones matemáticas.
Inteligencia que poseen los escritores, los poetas, los redactores,
utiliza ambos hemisferios, es el don de la lengua, habilidad para
utilizar el lenguaje para convencer, para describir, para informar, y la
habilidad para el buen uso de la lengua y expresión escrita.
68
Inteligencia la cual consiste en formar un modelo mental del mundo
en tres dimensiones, es la inteligencia que tienen los marineros, los
ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores,
permite percibir visual y espacialmente lo que nos rodea, es la
habilidad para orientarse, para pensar en tres dimensiones y realizar
imágenes mentales.
Inteligencia utilizada por los cantantes, compositores, músicos,
bailarines, provee al ser humano el sentido de la melodía, la rima y el
ritmo, así como la habilidad para escuchar sensiblemente, para
reproducir una canción, discernir ritmo, timbre, tono, transformar y
expresar formas musicales.

A
Inteligencia que tiene la capacidad de utilizar el propio cuerpo para
TR
realizar actividades o resolver problemas, es la inteligencia de los

deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines, es la habilidad
ES
para manipular objetos, transformar o producir cosas, esta inteligencia

involucra el cuerpo para resolver múltiples problemas, razón por la
U
que facilita la motricidad fina y gruesa.

M
Inteligencia que nos permite entendernos entre nosotros mismos, no
está asociada a ninguna actividad concreta, permite el desarrollo de
uno mismo, sus emociones, sus sentimientos, la orientación de la vida
de cada sujeto, habilidad de actuar de acuerdo con la propia manera de
pensar acorde con su propia escala de valores.
Inteligencia que nos permite entender a las personas, la solemos
encontrar en los vendedores, políticos, profesores o terapeutas, la
inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligen-
cia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nues-
tra propia vida de manera satisfactoria, permite el desarrollo de
uno mismo, el desarrollo de nuestros sentimientos y emociones, la
69
orientación de la vida de cada persona, habilidad de actuar de acuerdo
con la propia manera de pensar, acorde a nuestra escala de valores,
esta inteligencia permite al ser humano tener un conocimiento de sus
posibilidades y limitaciones, tener autodisciplina, autovaloración y
autoestima.
8. Inteligencia ecológica
Inteligencia que utilizamos cuando observamos y estudiamos la natu-
raleza, es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.
La inteligencia múltiple dentro de las habilidades gerenciales
Los directores y gerentes, deben de tener las siguientes habilidades
gerenciales para el mejor desempeño de sus funciones.
1. Inteligencia lógica – matemática
Manejo de CRM, SAP, Finanzas, Investigación de operaciones
A
Hablar en público, proponer ideas y saber expresarse correc-
TR
tamente
ES
Disponibilidad para cambiar de residencia o realizar viajes.

U
M
Organizar eventos, fiestas, reuniones.

Comer sano, hacer deporte
Entenderse a si mismos, gobernar sus sentimientos,, tolerancia
a la frustración, paz interior.
Saber interactuar con las personas, saber motivar, generar em-
patía e influir en las personas.
8. Inteligencia ecológica
Manejo de responsabilidad social, respeto al medio ambiente,
manejo de residuos peligrosos, reciclaje.
70
1. Busca y analiza cada una de las 8 inteligencias, realiza

un cuadro sinóptico, así como una investigación a cada
una de ellas y entrega un reporte por escrito.
4.3 LAS FORTALEZAS DE CADA INDIVIDUO
La mayoría de las personas cree saber en qué son buenas, solo que
por lo general se equivocan, con mayor frecuencia saben en que no son
buenas, y aun así son más las que se equivocan que las que aciertan.
Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, vicepresiden-
te y presidente de la organización Gallup, en su libro Ahora descu-
A
bra sus fortalezas, nos dicen que existen 34 fortalezas, las cuales son:
TR
1. Analítico 18 Excelencia
ES
2. Armonía 19. Flexibilidad

3. Auto confianza 20 Futurista
U
4. Carisma 21 Idear
M
5. Competitivo 22 Inclusión
6. Comunicación 23 Individualizar
7. Conexión 24 Iniciador
8. Contexto 25 Inquisitivo
9. Creencia 26 Intelectual
10. Desarrollador 27 Mando
11. Disciplina 28 Organizador
12. Empatía 29 Positivo
13. Emprendedor 30 Prudente
14. Enfoque 31 Relación
15. Equidad 32 Responsabilidad
16. Estratégico 33 Restaurador
17. Estudioso 34 Significación
71
Estas fortalezas son resultado de realizar entrevistas a un poco más
de dos millones de gerentes de muchas empresas durante los últimos
3º años.19
Una de las maneras de descubrir sus fortalezas es mediante el
análisis de Feedback. Cada vez que usted toma una decisión o una
acción clave escriba lo que espera que ocurra, nueve meses o doce
meses más tarde compare los resultados reales con sus expectativas.
Este método se ha practicado por 15 ó 20 años, el análisis
Feedback fue inventado en el siglo XIV por un teólogo alemán
desconocido, 150 años después por Juan Calvino e Ignacio de Loyo-
la.20
Otro método es el test de perfil de fortalezas de la consultoría
Gallup, en el cual le hará descubrir las 5 fortalezas más importantes que
usted tiene y con ello comenzar a trabajar en mejorar su estilo de traba-
jo.214.3.1 El desempeño
Sorprendentemente, pocos gerentes saben cómo lograr hacer
las cosas, de hecho la mayoría de ellos ni siquiera sabe que las personas
A
al trabajar, se desempeñan de manera diferente, las personas trabajan
TR
de maneras distintas, por lo que eso no garantiza que el desempeño.

Al igual que las fortalezas, la forma en que nos desempeñamos es
ES
única, es un asunto de personalidad, ya sea por cuestión de na-

cimiento o educación, la realidad es que la personalidad se forma mu-
U
cho antes que de un director o un gerente comiencen su vida la-

M
boral.
La forma de desempeñarse puede modificarse levemente, pe-
ro es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con
facilidad, así como las personas obtiene resultados haciendo aquello
en lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de las
maneras en que mejor se desempeñan.
4.3.2 El aprendizaje
Las escuelas están organizadas bajo el supuesto de que existe solo una
manera correcta de aprender y que es la misma para todos, pero ser
19 Buckingham Marcus, Clifton Donald O. Ahora descubra sus fortalezas. Pág.
20
20 Gutiérrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales. Pág. 44
72
21 Buckingham Marcus, Clifton Donald O. Ahora descubra sus fortalezas.

obligados a aprender a la misma manera para todos es un infierno.
Existen varias técnicas para poder aprender, estas técnicas son:
1. Aprender mediante la lectura
2. Aprender mediante el tacto
3. Aprender mediante imágenes o dibujos
4. Aprender mediante la escritura
5. Aprender de manera auditiva.
Cada una de las personas aprende de manera diferente, ahora le toca

a usted encontrar su estilo de aprendizaje y con ello podrá trabajar en
mejorar su desempeño.
4.3.3 Los valores

Trabajar en una empresa cuyo sistema de valores es inaceptable
A
o incompatible con los principios, condena a la persona tanto a la
TR
frustración como al no desempeño.

El que una empresa deba ser conducida en función de los re-
ES
sultados de corto plazo o con el foco puesto en el largo plazo es asi-

mismo una cuestión de valores.
U
Los analistas financieros sostienen que las empresas pueden

M
ser conducidas de ambas maneras simultáneamente, sin embargo, to-

da empresa debe producir resultados a corto plazo y el crecimiento
a largo plazo, cada empresa debe determinar su propia prioridad, es-
to no es un desacuerdo de tipo económico, es en lo fundamental un
conflicto de valores relacionado en la función de una empresa y con la
responsabilidad de sus ejecutivos.
Las organizaciones como las personas tienen valores, para ser
eficaces en una organización, los valores de una persona deben de ser
compatibles con los valores de la organización, no es necesario que
sean los mismos, pero deben parecerse lo suficiente como para coexis-
tir, de lo contrario, la persona no solo se frustrará sino que tampoco
producirá resultados.
Esto también lo conocemos como “Alineación estrategia”
persona – puesto- organización.
73
4.3.4 El espacio
La mayoría de las personas, especialmente las talentosas no saben
realmente cuál es su espacio o lugar, hasta estar en una edad de 20 a
30 años promedio.
En los temas anteriores ya analizamos, las fortalezas, el des-
empeño y los valores, entonces ahora debemos descubrir, cual es
nuestro espacio y lugar.
Aquí es donde entra nuestro grado de responsabilidad, ya que
descubrimos nuestras fortalezas, ahora sabemos que no debemos
hacer perder dinero, tiempo y recursos a las empresas con nuestros
actos irresponsables de buscar empleo donde no debemos o
desarrollarnos en actividades que no son de nuestra área o fortalezas.
Las carreras exitosas no son planeadas, se desarrollan cuando
las personas están preparadas para las oportunidades, porque conocen
sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores.
Saber cuál es nuestro espacio y nuestro lugar puede trans-
A
formarnos en personas trabajadoras y competentes con un desempe-
TR
ño excepcional.
ES
4.3.5 La cooperación
U
Los directores y gerentes en particular deben aprender hacer una pre-

M
gunta que no se había formulado antes.

“¿Cuál debería ser mi contribución?
Para responderla deben de abordarse tres elementos distintivos
1. “¿Qué requiere la situación?” dadas mis fortalezas, mi
desempeño y mis valores.
2. ¿Cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que debe
hacerse?
3. ¿Qué resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?
es aquí donde surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde
y cómo comenzar y qué metas y plazos fijar.
74
4.3.6 La inteligencia interpersonal
Muy pocas personas trabajan por si solas, la mayoría de las personas
trabajan con otras personas y son eficaces con otras, gestionarse
a sí mismo requiere comprender que las personas son seres hu-
manos que sienten, piensan y actúan.
Por lo tanto para ser eficaz, se debe de conocer las fortalezas,
el modo de desempeño y los valores de los compañeros de trabajo, tal
vez suena obvio, pero muchas personas no le prestan mucha atención
a ello.
2. Busca artículos en revistas de negocios, casos en libros e

Internet, sobre las fortalezas analizadas en clase, realiza
un análisis profundo, y entrega un reporte por escrito.
A
TR
ES
U
M
75
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de inteligencia múltiple

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
2.- ¿Cuál es la importancia de la inteligencia múltiple?
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
3.- Realiza un cuadro sinóptico de las fortalezas de cada
individuo.
A
Casos prácticos
TR
4.- Un pequeño avión se estrelló en la Sierra de Puebla Los

pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un para-
ES
je deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios

días.
U
Estando a punto de desesperar apareció un pastor

M
en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al poblado más

próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguien-
do al pastor, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon la-
deras, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificulta-
des de la travesía.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron
auxilio.
El pastor les indicaba que debían seguir adelante. Nadie le
hizo caso, pararon un autobús y se fueron.
76
1.- ¿Qué tipo de inteligencias entraron en acción en
los pasajeros?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
2.- Si tú fueras el capitán como que fortalezas hubieras

utilizado?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
A
______________________________________________
TR
3.- ¿Qué valores piensas que manifestaron los pasajeros

ES
en la situación de peligro?
U
_____________________________________________
M
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
4.- ¿Crees que tú habrías podido manejar una situación así?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
77
78
M
U
ES
TR
A
UNIDAD 5
EL COACHING
A
GERENCIAL
TR
ES
U
M
79
TEMARIO
Unidad 5. El coaching gerencial
5.1 Concepto
5.2 Importancia
5.3 Estilos de coaching
5.4 Proceso de auto entrenamiento
5.4.1 El auto conocimiento
5.4.2 La autocritica
5.4.3 El auto aprendizaje
5.4.4 La auto disciplina
5.4.5 El auto entrenamientoA
TR
ES
U
M
OBJETIVO:
El estudiante conocerá, comprenderá y analizará la
importancia del Coaching gerencial dentro de las
organizaciones.
80
A
TR
ES
U
M
81
INTRODUCCIÓN
El Coaching es una relación profesional continua, que ayuda a las

personas a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras,
negocios y organizaciones, a través de un proceso de Coaching, los
clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeño y
mejoran su calidad de vida.
El Coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas
a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su
potencial, haciendo a un lado sus debilidades.
En los negocios, el Coaching es una forma sistemática de
adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un
compañero de trabajo o por el supervisor de la persona.
El Coaching busca construir habilidades como comunicación,
resolución de problemas, trabajo en equipo, negociación etc.,
También se utiliza con frecuencia para mejorar características
A
personales como impacto o asertividad.
TR
Analizaremos la definición de Coaching, las diferencias del

ES
Coaching, las competencias de un coach y el proceso de Coaching,

para lograr cambios positivos en las personas y en las empresas.
U
M
82
5.1 CONCEPTO
El termino Coach viene del francés, y significa carruaje, en su definición
textual, es un vehículo que lleva una persona de un lugar a otro, el
coach es un medio usado para que una persona se desplace hacia un
estado de más capacidades.22
El Coaching es una relación profesional continua, que ayuda
a las personas a producir resultados extraordinarios en sus
vidas, carreras, negocios y organizaciones, a través de un proceso de
Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su
desempeño y mejoran su calidad de vida.23
Es el arte y disciplina de destacar fortalecer y enriquecer el po-
tencial del ser humano.24
Es una técnica de entrenamiento personalizado que potencia el
uso de las competencias de una persona de negocios en cuanto a
destrezas para trabajar en equipo, comunicar, motivar, mane-
jar conflictos, administración del tiempo, negociación, entre otras.25
A
TR
Concepto
ES
El Coaching es una herramienta que sirve para mejorar nuestras

fortalezas y hacer a un lado nuestras debilidades, mediante un proce-
U
so de entrenamiento personalizado.
M
Por lo que hay que conocer estas palabras:

Coach: Persona que da el Coaching
Coacheado: persona que recibe Coaching
Un coach, en su calidad profesional, busca conocer y entender cuáles

son o pueden ser los factores que limiten el crecimiento o el desempe-
ño de sus coacheados.
Su papel consiste en servir de facilitador para descubrir
fortalezas en las personas con quienes interactúa y poder apoyarlas
para que por sí mismas vean estas posibilidades y se encaminen al
logro de ellas.
22 Duhne Carmen, Garza Leal Ramiro y Quintanilla Ana María, Coaching ejecu-
tivo, Pág. 15
23 International Coach Federation, www.coachfederation.org
83
24 Pérez Piris Mirna, El arte de ser coach, Pág. 20

Los orígenes del Coaching se remontan a los deportes, cuando a me-
diados de los años 80, algunos entrenadores famosos empezaron a es-
cribir sus experiencias y los administradores se interesaron en sus éxi-
tos, al punto de que estudiaron y aprendieron los métodos de estos
entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial.26

más definiciones de Coaching y forma tu propia definición
2. Realiza una dinámica grupal, en donde discutan la importan-

cia del Coaching en el mundo empresarial
A
5.2 IMPORTANCIA
TR
ES
El Coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y orga-

nizaciones de cualquier sector productivo o de servicio, en los equi-
U
pos de trabajo o en la alta dirección, el Coaching está logrando que las

M
empresas tengan ventajas competitivas, sin precedentes, por lo que al

aplicarlo obtiene los siguientes resultados.
1. Logra que personas se adapten adaptarse a los cambios de
manera eficiente y eficaz.
2. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser hu-
mano.
3. Mejora las relaciones interpersonales
4. Mejora la comunicación entre las personas y los miembros
del equipo
5. Estimula a las personas hacia la producción de mejores re-
sultados
6. Reorienta a las personas para la colaboración y el trabajo en
equipo
84
26 Gutiérrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales, Pág. 60

7. Potencializa las fortalezas de las personas.
8. Logra que las personas alcancen objetivos que creían impo-
sibles.
Hoy el Coaching se ofrece a directores, gerentes, empleados, dueños,

amas de casa, profesores, a cualquier persona que desee un cambio
positivo en sus vidas, dando como resultados cambios y mejoras
positivas en las personas y en el ámbito empresarial.
El Coaching gerencial27
El Coaching gerencial establece los siguientes puntos:
1. Se centra en objetivos: busca claridad en cómo, cuándo y
porqué alcanzar los resultados de la organización.
2. Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio
A
donde se promueva la creatividad, se busquen múltiples y
TR
variadas maneras para llegar a los resultados de negocio.

3. Potenciador del cambio: brinda herramientas a los geren-
ES
tes y directores, para propiciar el cambio a través de

la invitación y no la imposición, creando un ambiente de
U
agradable para llevarlo a cabo.

M
4. Promueve las relaciones: despierta el interés de la gerencia

por el enfoque sistémico y la importancia de relaciones
humanas de calidad en la organización.
5. Énfasis en la comunicación: propone revisar continuamen-
te las redes conversacionales de la empresa, las re-define e
interviene institucional y personalmente en los mensajes pa-
ra la creación permanente de un marco de posibilidades y de
coordinación de acciones.
6. El Coaching gerencial propicia situaciones de ayuda en
la organización, sin que ello se confunda con algún tipo
de terapia, aunque la disciplina se apoye en propuestas de
estudio de la conducta humana como la PNL (programación
neo lingüística , Inteligencia Emocional y el Análisis Tran-
saccional.
85
27 Gutiérrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales, Pág. 63, 64

El Coaching gerencial se ha visto como una herramienta estratégica
debido a su enfoque para lograr las metas de los gerentes y directo-
res, lo anterior está asociado con la posibilidad de desarrollar proce-
sos estratégicos en las empresas donde la visión y la misión son cru-
ciales para su desempeño.
Diferencias del Coaching

Coaching No es: Coaching es:
•Terapeuta •Ayudante
•Consultor asesor •Consejero
•Instructor •Catalizador de conciencia
•Entrenador deportivo •Caja de resonancia de ideas
•Maestro
El coach debe de asumir la responsabilidad de ofrecer claridad al

A
cliente de lo que es Coaching, el Coaching se enfoca a establecer
TR
objetivos, a la creación de resultados y a la gestión del cambio en la

persona.
ES
Un coach debe tener un conjunto de competencias que están

relacionadas a lo comportamental y conductual que a lo técnico
U
profesional, como las enlistamos a continuación.

M
Las competencias de un coach

•Tener paciencia •Ser consciente de su
•Ser imparcial responsabilidad.
•Respaldar el trabajo de sus •Ser atento

dirigidos •Tener buena memoria
•Ser interesado en la tarea •Tener destrezas técnicas
•Saber escuchar •Tener conocimientos de la tarea
•Ser perceptivo •Tener credibilidad ante las
•Tener autoridad y poder de experto personas
86
4. Realiza un mapa conceptual de las competencias de un coach

y exponlas en clase.
5.3 ESTÍLOS DE COACHING
1. Coaching personal
También llamado Coaching de Vida, es uno de los tipos de Coaching
más buscados, un coach personal ayuda a la persona a salir adelante
ó sobresalir en todos los aspectos de la vida cotidiana, relaciones
personales, vida familiar, logro de sueños y metas personales.
A
TR
2. Coaching empresarial
También llamado Coaching de Negocios o Coaching Ejecutivo, este
ES
tipo de Coaching se lleva a cabo en ambientes laborales y cuyos

temas tienen que ver con:
U
1. Ahorrar tiempo y dinero

M
2. Iniciar un negocio propio

3. Recuperar la pasión por tu negocio
4. Aprender a tomar riesgos controlados
5. Mejorar tus habilidades o competencias de liderazgo
6. Aprender a trabajar en equipo
3. Coaching organizacional
También es conocido como Coaching estratégico, está enfocado en las
grandes corporaciones empresariales para:
1. Formar equipos de trabajo efectivos
2. Desarrollar equipos auto dirigidos
3. Desarrollar nuevos líderes en la organización
4. Generar las cartas de reemplazo para la nueva
generación de liderazgo
5. Reforzar los estilos de comunicación.
87
4. Coaching ontológico
Incorpora elementos de la psicología, la filosofía, la lingüística y el
management moderno. Se focaliza en un aprendizaje transformacional, a
través del cuestionamiento, auto-observación, reflexión y acción para
un cambio interno en la persona, generando su bienestar.

más estilos de Coaching, realiza un análisis de cada uno de
ellos y entrega un reporte.
5.4 PROCESO DE AUTO ENTRENAMIENTO

A
El proceso de auto entrenamiento o Coaching comienza con un ver-
TR
dadero interés en la persona, de crecer profesional, laboral, fa-

miliar y emocionalmente.
ES
Es un compromiso que establece la persona consigo misma, en

lograr ciertas metas y objetivos, esto lo logra con el apoyo de un coach.
U
Para el logro de esas metas, es necesario conocer cuál es la situación

M
actual de la persona, conocer como se ve, como se siente, como

evalúa e interpreta la situación desde su propio enfoque, para
posteriormente evaluar y considerar posibilidades de acciones
encaminadas al logro de las metas u objetivos deseados.
El proceso de Coaching tiene como propósito, crear en el
coacheado (persona que recibe el Coaching) un autoconocimiento que
le permita elevar el nivel de su propio rendimiento.
5.4.1 El auto conocimiento

El autoconocimiento es la primera etapa del proceso, “conócete a ti
mismo”, sería la frase que encuadra la clave conceptual de esta
primera etapa.
El autoconocimiento significa tener conciencia del medio
ambiente que nos rodea, y como nos relacionamos en el entorno total
88
con:
1. La familia
2. Colegas
3. Amigos
4. Compañeros de trabajo
5. Extraños
El apoyar al coacheado para que comprenda el entorno total del

medio ambiente, dará la pauta para que entienda y comprenda como es
su realidad y como la está interpretando, por lo que hay que conocer:
1. Que piensa
2. Que siente
3. Sus estados de animo
4. Sus sensaciones
5. Sus emociones
En esta etapa el coach es necesario que se “ponga los zapatos de la

A
persona” y describir a la persona tal y como es, resaltando fortalezas
TR
y debilidades.
En segundo lugar, el coach tiene que tener la capacidad de
ES
análisis de los hechos que conforman la vida diaria del Coachea-

do y generar cursos acción para mejorar la vida de la persona.
U
M
5.4.2 La autocrítica
Una vez que se logra superar la natural complacencia que tiene uno
consigo mismo y que le impide normalmente verse al “espejo e
identificar todo aquello que uno hace mal, es en ese momento en el
cual se está preparando para pasar a la segunda etapa del proceso.
Cuando la persona alcanza el grado de autocrítica suficiente
para aceptar lo que no sabe hacer, o lo que uno cree que sabe hacer,
pero por no reconocerlo se niega ante las evidencias de los errores que
comete, es ahí donde el Coacheado está preparado para auto aprender
5.4.3 El auto aprendizaje

Tercera etapa el autoaprendizaje, las personas aprenden a partir de los
errores, y también se aprende a partir de aciertos.
89
El autoaprendizaje es la forma de aprender por uno mismo, se trata de
un proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y
actitudes, que las personas realizan por su cuenta propia, ya sea me-
diante el estudio o la experiencia.
Las personas que se enfocan al autoaprendizaje buscan por sí
solas la información y la llevaran a cabo mediante prácticas o
experimentos para entender y comprender aún más esa información.
El autoaprendizaje suele comenzar como un juego, aunque con
el tiempo se descubre que lo que se ha aprendido es útil y valioso. Las
personas que logran aprender por sí mismas son conocidas como
autodidactas.
También es importante destacar que el autoaprendizaje no se
da sólo en los seres humanos, sino también en los animales, ya que
tienen la capacidad de aprender nuevas habilidades para su desarrollo.
Para que las personas logren el autoaprendizaje tienen que
llevar a cabo lo siguientes puntos:
1. Responsables
A
TR
2. Constantes
3. Estudiar independientemente
ES
U
5.4.4 La auto disciplina

M
La autodisciplina, también conocida como “fuerza de voluntad“, es la

cuarta etapa, la cual se asocia al sacrificio, a dejar de hacer algo pla-
centero para hacer algo “conveniente”, y desde luego, suena como
algo difícil de mantener en el tiempo.
Cuando se emprende el camino hacia una meta, nuestras fuer-
zas suelen estar íntegras, tenemos ese entusiasmo que alimenta la mo-
tivación y nos da el empuje necesario para seguir continuando, solo
que, paso tras paso, llega el desgaste, y si no tenemos autodisciplina,
corremos el riesgo de abandonar antes de llegar a la meta.
Y es en donde tenemos que utilizar lo siguiente
1. Cambiar nuestra actitud de negativo a positivo
2. Hacer de la autodisciplina un proceso gradual y continuo.
3. Tener compromiso.
90
5.4.5 El auto entrenamiento
La quinta etapa del proceso de Coaching, el auto entrenamiento es en
donde la persona se establece rutinas, procedimientos y esquemas de
trabajo que le permitan entrenarse a sí mismo en forma permanente
para alcanzar el éxito en forma repetida y sistemática.
En esta etapa, la persona que cumple el rol de director,
gerente, supervisor o líder, logra procesar todos sus conocimientos y
pone al máximo su potencial de competencias para desarrollarse como
guía y sustento de los equipos que dirige.
Es aquí donde el la persona es capaz de formar equipos de
alto desempeño, para lograr los objetivos y las metas.
El proceso de Coaching, permite al Coaching gerencial romper
el paradigma de la orientación exclusiva a los resultados empresariales,
tan fuertemente valorada a costa de la salud de los ejecutivos.28
A
TR
2. Realiza un proceso de Coaching gerencial, piensa como un

coach y actúa como tal, sobre algún problema que desees
ES
resolver o mejorar.
U
M
91
28 Gutiérrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales, Pág. 70

AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de Coaching

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
2.- Cual es la importancia del Coaching gerencial?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
A
_____________________________________________
TR
_____________________________________________
ES
3.- Realiza un cuadro sinóptico de las competencias

U
de un Coach
M
92
Casos prácticos
4. “Donitas sin hoyito”

Dónatela Arredondo, es la directora de Donitas sin hoyito, tie-
ne un grave problema de comunicación y de liderazgo con sus
empleados, además de conflictos con clientes, proveedores, para
ella, cualquier mejoría interna le seria de gran ayuda, por lo que
te ha contratado a ti, como gran Coach empresarial a mejorar los
procesos en la empresa, por lo que se te pide:
a) Qué sugerencias le darías primero?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
A
TR
b) ¿Por dónde comenzarías actuar, interna o externamente y

ES
porque?
___________________________________________________
U
___________________________________________________
___________________________________________________
M
___________________________________________________
___________________________________________________
c) Diseña un proceso de Coaching y exponlo en la clase.

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
93
94
M
U
ES
TR
A
UNIDAD 6
LIDERAZGO Y LAS
A
COMPETENCIAS
TR
GERENCIALES
ES
U
M
95
TEMARIO
6. El liderazgo y las competencias
6.1 Concepto
6.2 Importancia
6.3 El proceso de liderazgo
6.3.1 Visión
6.3.2 Cambios en la empresa
6.3.3 Empatía y sensibilidad
6.3.4 El empoderamiento
6.3.5 Inspirar confianza
6.3.6 Formar equipos de trabajo
6.3.7 Reconocer y recompensar
6.3.8 Tolerancia
6.3.9 Reglas
6.3.10 Manejo del cambio planeado
6.3.11 Colaboración, y adaptabilidad
A
6.3.12 Contratación de profesionales
TR
6.3.13 Estrategias y riesgos

6.4 El cerebro integral del gerente
ES
6.5 Tipologías gerenciales

6.5.1 El gerente emocional
U
6.5.2 El gerente motriz

M
6.5.3 El gerente integral

6.5.4 El gerente ideal
6.6 La autoimagen
6.7 Liderazgo femenino
6.8 Autoliderazgo
OBJETIVO:
El estudiante conocerá y comprenderá la importancia que
tiene el liderazgo y las competencias dentro de las
organizaciones, analizando el proceso de liderazgo, el cerebro
integral del gerente, las tipologías gerenciales, la autoimagen,
el liderazgo femenino y el Autoliderazgo, para la toma de
decisiones.
96
A
TR
ES
U
M
97
INTRODUCCIÓN
De nada le sirve a cualquier empresa, que cuente con grandes

recursos materiales, técnicos y financieros, si el recurso humano con
el que cuenta, no hace bien su trabajo, esto ocasiona que sea imposible
lograr los objetivos organizacionales planteados.
Un líder se distingue de un jefe común y corriente, por que el
personal bajo su cargo, reconoce en él, no solo la autoridad que ema-
na de su puesto, sino también la que deriva de sus conocimientos,
experiencias, habilidades y cualidades, de tal forma que inspire confianza,
respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar al personal a su
cargo para el logro de las metas organizacionales.
En el lenguaje cotidiano, un líder es alguien que nace o de-
sarrolla con ciertas capacidades y habilidades, que le confieren la ca-
pacidad para atraer la confianza y el respeto de las personas, por lo que
descubriremos el proceso de liderazgo, el cerebro integral del geren-
A
te, las tipologías gerenciales, la autoimagen, el liderazgo femeni-
TR
no y el Autoliderazgo, con la única finalidad de comprender y aplicar

el liderazgo en nuestra vida personal y profesional para poder influir
ES
en las personas y lograr objetivos comunes.

U
M
98
6.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO
Agustín Reyes Ponce dice que el liderazgo es “la capacidad que tiene una
persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de
determinados objetivos, así como que se coordinen eficazmente para
ello, todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad
para persuadirlos.”29
Para Servulo Anzola el liderazgo es “la capacidad de persuadir
a otro de buscar con entusiasmo, objetivos definidos.30
Mauro Rodríguez Estrada en su libro, Liderazgo, desarrollo de
habilidades directivas, nos dice que el liderazgo es “cualquier
intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras
Concepto Analizando los conceptos anteriores podemos defi-
nir al liderazgo como “la capacidad de influir en las personas para que
realicen una tarea u actividad con motivación y entusiasmo”.
A
TR
ES
1. Busca cinco definiciones más sobre liderazgo, y forma tu

propia definición.
U
M
6.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es importante debido a que:

1. Motiva al personal de la organización.
2. Trasmite ideas, planes, proyectos a los miembros de la or-
ganización.
29 Reyes Ponce Agustín, Administración moderna Pág. 408.

99
30 Anzola servulo, Administración de pequeñas empresas, Pág. 131

3. Guía y dirige al personal de la organización
4. Sirve para que la empresa siga operando con normalidad.
Problemas en el liderazgo
El liderazgo es una condición humana universal, y además, un tema
apremiante en la actualidad, ya que estamos viviendo una crisis de
autoridad, aunado a la falta de líderes honestos, responsables y con-
gruentes con lo que dicen y hacen.
El liderazgo atraviesa por los siguientes problemas:

1. Crisis de autoridad.
2. Interés creciente en la comunicación.
3. Falta de liderazgo
4. Cambios políticos, sociales, tecnológicos y sociales
5. Mundo globalizado
A
TR
Debemos de crear conciencia como futuros líderes, y tratar de solucio-

nar estos problemas, los cuales solo atraen pobreza, delincuencia, fal-
ES
ta de oportunidades etc.
U
Características del líder 31

M
Los líderes tienen características específicas que son resultado de un

conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su perso-
nalidad y determina su comportamiento y actitudes, a continuación enlis-
tamos las diferentes características de un líder:
1. Buen comunicador
2. Orientado a resultados
3. Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas
mentales rígidos
4. Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar
en forma objetiva los hechos.
5. Buen colaborador, habituado pensar de forma
grupal y no individual.
6. Ambicioso, estimulado por una alta necesidad de logro.
100
31 Madrigal Torres Berta E., Habilidades directivas. Pág. 159

7. Animoso y valiente, dispuesto a tomar decisiones,
afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
8. Intuitivo y comprensivo, capaz de captar las emociones de
los individuos.
9. Respetuoso de las ideas, propuestas y sugerencias.
10. Responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso,
más que como un privilegio.
11. Motivador
12. Autocrático, capaz de ser objetivo y no subjetivo.
13. Creativo, innovador y progresista.
14. Honesto y sincero.
15. Receptivo, empático y seguro
16. Confianza.
1. Realiza un mapa conceptual de los problemas del liderazgo, las

A
características del líder y sus funciones, y exponlo en clase.
TR
ES
U
6.3 EL PROCESO DEL LIDERAZGO

M
Para entender y comprender el proceso de liderazgo analizaremos los

siguientes puntos:
6.3.1 Visión
Los líderes tienen una visión a futuro, una ruta a seguir, un camino
de mejora continúa, los líderes deben de analizar las fuerzas del ma-
croambiente y microambiente, para crear nuevas oportunidades de
negocios para generar riqueza o una nueva curva de valor.
El líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta,
el las genera, si es necesario, busca retos, no teme a ser innovador en
101
plantear nuevas ideas y formas en el hacer las cosas y en inspirar a sus

colaboradores para que las realicen con excelencia.
El primer paso en el proceso de liderazgo es tener visión, fijarse
metas y objetivos, alcanzar esos objetivos y mantenerlos.
6.3.2 Cambios en la empresa

Un líder está pendiente de los indicadores del cambio, los cambios
son ocasionados por situaciones internas o situaciones externas, el líder
no cuestiona el por qué se dieron esos cambios, lo que hace es poner
en marcha planes de acción para enfrentar esos cambios, y no lamen-
tarse de la situación.
El líder tiene que realizar cambios en el comportamiento de
las personas dentro de la organización, por tal motivo, implementa un
análisis profundo para detectar la causa y buscar posibles soluciones
de todas las áreas funcionales de la organización.
Los cambios sirven para mejorar, y reorientar las metas y los
objetivos de la empresa.
A
TR
6.3.3 Empatía y sensibilidad

ES
Un líder se compenetra emocionalmente con las personas, adaptándo-

se a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser trata-
U
dos, valorados y respetados.

M
Un líder respeta los puntos de vista, las opiniones, la manera de

pensar, y sobre todo, le da el valor a la persona.
El líder debe desarrollar las siguientes habilidades para gene-
rar empatía y sensibilidad en las personas.
1. Comunicar: el líder debe saber trasmitir sus ideas a sus
seguidores y detenerse para cerciorarse de que entendió el
mensaje.
2. Organizar: el líder es el que delimita y define el alcance y
nivel de cada puesto.
3. Integrar: unificar los recursos humanos, técnicos y
materiales de la empresa
4. Dirigir: es el arte de tomar decisiones de acuerdo con los
objetivos establecidos por parte de la empresa.
5. Controlar: el líder debe tener la capacidad de evaluar y
supervisar las actividades de las personas, para el logro de los
102
objetivos.
6. Motivar: un líder debe entender cómo actúan las personas,
saber entenderlas, y tratar de comprenderlas, todo líder debe de
motivar a su personal, saber el momento adecuado para llevar a
cabo la motivación dentro de la empresa.
7. Delegar: el líder que delega, confía en sí mismo y en su
personal, sabe compartir el poder y la responsabilidad del
cargo.
8. Conciliar: el líder debe de ser conciliador, debe comprender,
mediar y ajustar los ánimos de las personas que tienen
problemas.
6.3.4 El empoderamiento
El Empoderamiento es la facultad de dar poder a las personas para
decidir y actuar con responsabilidad y compromiso dentro de la
organización, con base en lo que consideran que está bien, tener control
sobre su trabajo, enfrentar riesgos, aprender de sus errores y promover
el cambio.
A
El empoderamiento es de delegar poder y autoridad a los
TR
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su

propio trabajo.
ES
El empoderamiento es una herramienta para promover el

liderazgo y el cambio dentro de las organizaciones, el empoderamiento o
U
Empowerment es una filosofía de vida.

M
El empoderamiento se asocia a dar y ganar confianza, respeto

por las personas, brindar reconocimiento, logrando crear un clima la-
boral en el que la persona se sienta importante, conectando con sus
inquietudes, expectativas, necesidades y dificultades, obtenien-
do en consecuencia, un clima de trabajo más abierto, cálido y humano.
Beneficios del empoderamiento

1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la
satisfacción del cliente.
3- Aumenta la creatividad.
4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las
tareas administrativas.
5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la
103
calidad del desempeño y el proceso de información.

6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las
relaciones.
8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Un buen líder genera empoderamiento, y el empoderamiento se

traduce en ambientes sanos, personas responsables y comprometidas
con la empresa.
6.3.5 Inspirar confianza

Un líder debe de inspirar confianza, si alguien piensa que no puede lograr
algo, de seguro no lo hará, si un grupo carece de suficiente confianza
en su capacidad para alcanzar determinados objetivos, toda formación
o toda experiencia, le servirá n de muy poco, pues de seguro fracasara.
Un líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pe-
ro además hace partícipe a cada uno de los miembros de la convicción de
que serán ellos y solo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidia-
A
no, el futuro posible.
TR
ES
6.3.6 Formar equipos de trabajo

La clave del liderazgo está en tener equipos donde cada uno depen-
U
da del trabajo del otro y sea libre de opinar y de dar lo mejor de sí en

M
sus labores diarias

Para las empresas, trabajar en equipo, conlleva a una serie de
beneficio, poder compartir diversos puntos de vista sobre un tema,
aumentar la calidad del trabajo de sus miembros, forta-
lecer el compromiso con la organización y potenciar los talentos de sus
miembros.
Trabajar en equipo no es algo fácil, sobre todo, cuando sus
miembros difieren entre sí, o no se identifican con los objetivos de la
empresa, para que esto no suceda, debemos de realizar el siguiente proceso.
1. Formar el equipo de trabajo correcto: no es lo mismo un grupo

que un equipo de trabajo: un equipo significa un grupo de personas
que se reúnen para trabajar por un objetivo común, el primer paso
consistirá en formar al equipo: el éxito redundará en que cada uno de
104
sus miembros se necesiten los unos a los otros, lograr una interdepen-
dencia entre ellos. Asegúrese entonces de contar con personas dis-
tintas, pero que cada uno sea un aporte.
2. Tener un liderazgo fuerte y participativo: esto es fundamental para

poder influir en los miembros del equipo de trabajo, la persona a car-
go del equipo debe fijar reglas, definir claramente los roles de cada
uno de los miembros del equipo, así como establecer incentivos y reconoci-
mientos por los resultados conseguidos, deberá asegurar además que
los objetivos del grupo no interfieran con las metas personales de sus
integrantes.
3. Fortalecer el sentido de pertenencia: (ponerse la camiseta),

muchos equipos de trabajo fallan cuando no se identifican con el
resto. ¿Los resultados? peleas, roces, desencuentros, competencias
entre sus miembros, así como odio hacia la empresa y por consiguiente
desalineación de la misión, visión y valores, para evitarlo, debemos
velar por una buena comunicación entre los miembros del equipo,
A
debemos averiguar qué esperan unos de los otros y en qué no concuerdan, para
TR
así saber si se podrá trabajar con ese equipo en forma óptima o buscar
a nuevos miembros.
ES
U
4. Evitar establece metas difíciles de alcanzar: los especialistas

recomiendan establecer marcos de rendimiento bajos y altos, antes
M
que metas muy altas, debemos de tener en claro, cuáles son las forta-
lezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, para así
establecer metas que se transformen en desafíos personales para sus
integrantes.
5. Crear un clima de trabajo agradable y democrático: un clima de

trabajo agradable se logra con una buena comunicación entre sus
miembros, donde se escuchen mutuamente y se respeten cada una de
6.3.7 Reconocer y recompensar

Reconocer
Existen muchas razones por las que el reconocimiento puede ser tan
importante o incluso más significativo que el dinero, como un estímulo
para los empleados de hoy en día. 32
105
32 Luthans Fred, Comportamiento Organizacional. Pág. 103

Los empleados buscan el reconocimiento positivo, ya que es
un momento maravilloso en el que alguien importante reconoce lo
bueno que cada persona ha hecho.
Cuando el empleado sabe que ha trabajado muy duro, desea ser
reconocido, si ve que no llega ese reconocimiento se enfada, baja su
estado de ánimo, su energía decae y la motivación disminuye con-
siderablemente.
Técnicas para reconocer a las personas

1. Acostumbre a dar un reconocimiento dedicado, llamando a
la oficina a cada persona que lo merece, agradeciéndole la
realización de un excelente trabajo, evite hablar sobre otras
cuestiones, solo enfóquese al agradecer a esa persona.
2. Compre un trofeo y entrégueselo al empleado que más se lo
merece en el departamento o la empresa, grabe el nombre
en el trofeo, y mes a mes, repita el mismo proceso.
A
3. Reconozca a la persona que se encuentre en oficinas foráneas
TR
y que le impida acudir a la oficina matriz, envié un correo

electrónico, un correo de voz o en su caso un fax, (si todavía
ES
se utiliza en la empresa) expresándole su agradecimiento.

4. Escriba una nota que reconozca las contribuciones de la
U
persona a la empresa, esto hágalo en un papel, anexado al

M
sobre, cheque, o recibo de pago u honorarios, de la persona.

5. Reconozca la habilidad o experiencia sobresaliente de la
persona, hágaselo saber dándole proyectos o trabajos clave
dentro de la empresa.
Recompensar
Las organizaciones proporcionan recompensas a su personal con el fin
de motivar su desempeño y estimular su lealtad, la remuneración es
una forma indudablemente importante de recompensa, ya sea a través
de salarios, bonos, pago de incentivos.
El dinero proporciona una base a las personas para ayudar a lograr sus
objetivos físicos (ropa, autos, casa, comida) y psicológicos (estatus,
autoestima, sentimiento de logro).
106
Métodos tradicionales de recompensa 33
1. Método de salario base:
El sueldo y el salario base son la cantidad de dinero que una
persona recibe como pago por hora, por semana, o por mes
por la realización de su trabajo.
2. Método de remuneración por méritos:
Son criterios predeterminados de compensación por costos
de vida, por seguros médicos, por cajas de ahorro, solo que
actualmente ya no es muy común este método.
Prestaciones como recompensa

1. Prestaciones ordenadas por el gobierno federal
Seguridad social, federal y estatal (IMSS, ISSSTE)
2. Seguros de vida
A
3. Seguros médicos
TR
4. Prestaciones de tiempo libre (licencias)

ES
Nuevas técnicas de remuneración 34

U
M
1. Comisiones por ventas: pago por conseguir más clientes

2. Recompensar la eficacia del liderazgo de cada empleado: el
saber comunicarse, el saber delegar, el saber mandar, tiene
su recompensa.
3. Recompensar por nuevas metas: el cumplir con las metas es-
tablecidas y abrir nuevos mercados o tener nuevos clientes.
4. Remuneración por saber formar equipos de trabajo: saber
ser líder
5. Pago por habilidades: la destreza y el conocimiento de cada
persona
6. Remuneración por competencia: si es competente o no al
puesto
107

No importa que otra cosa suceda, si los trabajadores no obtienen re-
conocimiento, se volverán eventualmente infelices e improductivos.
Los empleados deben sentirse respetados como personas y
reconocidos por su buen trabajo, el respeto es lo mejor para tratar a las
personas como profesionales, cuando las cosas se pongan difíciles, pí-
dales opinión, con ello lograra un ambiente de respeto y cordialidad.
6.3.8 Tolerancia
La palabra tolerancia proviene de la palabra en latín “tolerare”, la que
se traduce al español como “sostener”, o bien, “soportar”.
La tolerancia es un valor humano que guarda relación con la
aceptación de aquellas personas, situaciones o cosas que se alejan de
lo que cada persona posee o considera dentro de sus creencias.
Ser tolerante significa ser respetuoso y considerado con las
personas, es una cualidad personal que se define como el respeto a las
A
ideas, creencias o prácticas de las personas, aunque sean diferentes o
TR
contrarias a las nuestras.

La tolerancia es posible de medir en determinados grados que
ES
guardan relación con la aceptación que se tenga ante algo con lo que
no se está de acuerdo o que no se adecua al propio sistema de valores.
U
La importancia de la tolerancia radica en la posibilidad que nos

M
otorga de convivir en un mismo espacio con personas de diferentes cul-

turas o con diferentes creencias, la tolerancia es la que nos permite
vivir en armonía.
Una de las mayores dificultades en torno a la tolerancia, es
encontrar el punto en el que ya no hay que tolerar, de establecer el lí-
mite entre lo tolerable y lo intolerable, tal es la dificultad de esto, que
se ha constituido como un verdadero problema de índole filosófico.
6.3.9 Reglas
Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas,
ya sea mentales o de tradición empresarial, el líder no teme romperlas
y cambiarlas para lograr hacer frente a los nuevos escenarios.
Un buen líder entiende que, a veces hay que construir nuevos
108
caminos, sobre todo cuando los existentes se alejan demasiado del

objetivo, por lo que este, no se deja amedrentar por tradiciones tontas
o sin fundamento en la empresa.
6.3.10 Manejo del cambio planeado

El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados
encaminados para eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan
de un análisis profundo del sistema total 35
El cambio planeado es importante debido a lo siguiente:
1. Cuando existen cambios radicales en el entorno
2. Para aplicar un cambio de acuerdo a las necesidades de la
organización
3. Para utilizar e implementar las herramientas necesarias.
4. Para establecer metas
A
5. Para manejar adecuadamente el cambio
TR
6. Para el logro de objetivos.

ES
¿Por qué las personas se resisten al cambio?

U
Existen variables psicológicas que influyen en la conducta de un

M
individuo frente al cambio, las cuales se describen a continuación:36
a) Percepción: es el proceso por el cual los estímulos del ser

humano se organizan y agrupan de acuerdo al grado de valor o
importancia. Ejemplos: clase social, socialización, educación,
experiencias, sueños, temores, necesidades.
b) Hábitos: Son los comportamientos repetidos regularmente
en nuestra vida, ejemplo, las labores domésticas.
c) Miedo a lo desconocido: No se enfrenta a los nuevos
cambios, ni busca riesgos, se es feliz en la zona de confort.
Ejemplo: estudiar una carrera o cambiar de empleo.
d) Apego a lo conocido: Si algo resultó sin mayor esfuerzo, se
transforma en un hábito, tampoco se busca el cambio.
35 Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacio-
nal, Pág. 49
109
36 Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacio-

nal, Pág. 45
e) Tendencia a conservar la estabilidad: No le gusta asumir
responsabilidades, ni buscar nuevos proyectos, le da miedo el
que pueda pasar, evita el progreso.
Factores clave para disminuir la resistencia al cambio

1. Utilizar palabras sutiles y amables sin utilizar palabras
ásperas.
2. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas.
3. Entusiasmo en lugar de desmotivación.
4. Comprensión en lugar de mentes cerradas.
5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
6. No imponer el cambio, invitar a hacerlo
7. Recordar a las personas por su nombre y cargo.
8. No quejarse, no criticar ni condenar.
A
9. Ser sincero con todos los miembros de la organización.
TR
10. Buscar el bien común de la empresa y de los miembros.

ES
6.3.11 Colaboración, y adaptabilidad

U
El líder integra un equipo directivo donde se genere colaboración para

M
resolver problemas y adaptabilidad para que los cargos y ambiciones

personales de cada uno de los integrantes no transgredan la misión y
la visión de la organización.
6.3.12 Contratación de profesionales

Un líder sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo, por
lo que estimula a sus colaboradores a que le superen en talento y
formación, no busca destacar por sus logros o títulos, ni busca ser el
mejor gerente o director, lo que realmente hace es contratar y hacer
se llegar de excelente profesionales, capaces de asumir proyectos
ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.
Un líder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tomen de
modelo a seguir, el líder influye positivamente en las personas, seguido
por sus enormes valores, tanto personales como profesionales.
110
6.3.13 Estrategias y riesgos
Un buen líder no se queda en proyectos e ideas, busca llevarlos a la
práctica, sabe que todo proyectos implica un grado de riesgos, por lo
que debe saber generar estrategias de acción para poder llegar a la meta.
1. Realiza un mapa conceptual del proceso de liderazgo y

exponlo en clase.
6.4 EL CEREBRO INTEGRAL DEL GERENTE37

A
TR
Con base en los modelos de Sperry y de Mclean, Ned Herrmann38

elaboró un modelo que se inspira en los conocimientos del funciona-
ES
miento cerebral, Ned Herrmann lo describe como una metáfora y hace

una analogía de nuestro cerebro con el globo terrestre con sus cuatro
U
puntos cardinales.
M
A partir de esta idea representa una esfera dividida en cuatro

cuadrantes, que resultan del entrecruzamiento de los hemisferios
izquierdo y derecho del modelo Sperry, y de los cerebros corticales y
límbicos del modelo McLean.
En la actualidad, ha demostrado su validez en una amplia
variedad de aplicaciones, desde el enriquecimiento de tareas,
integración de grupos de trabajo, enseñanza, creatividad, desarrollo
personal, y fundamentalmente en el proceso de auto comprensión individual.

Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de
operar, de pensar, de crear, de aprender y, en suma, de convivir con el
mundo, las características de estos cuatro cuadrantes son:

111
38 Herrmann Ned The Whole Brain Business Book

Superior Izquierdo Cuadrante A Superior Derecho Cuadrante C
Hemisferio cerebral superior Hemisferio cerebral superior
Izquierdo Derecho
EL EXPERTO EL ESTRATEGA
• Lógico • Holístico
• Analítico • Intuitivo
• Basado en hechos • Integrador
• Cuantitativo • Sintetizador
Inferior Izquierdo Cuadrante B Inferior Derecho Cuadrante D

Hemisferio cerebral inferior Hemisferio cerebral Inferior
Izquierdo Derecho
EL ORGANIZADOR EL COMUNICADOR
A
• Organizado • Interpersonal
TR
• Secuencial • Sentimientos
ES
• Planeador • Estético
• Detallado • Emocional
U
M
1) Hemisferio cerebral superior Izquierdo, cuadrante A

Comportamientos: Frío, distante, pocos gestos, voz elaborada,
intelectualmente brillante, evalúa, critica, ironiza, le gusta investigar,
competitivo, e individualista.
Procesos: Analiza; razonamiento lógico, riguroso, claro, le
gustan los modelos y las teorías, colecciona hechos, pro-
cede por hipótesis, le gusta la palabra precisa.
Competencias: Abstracción, matemático, cuantitativo,
finanzas, técnico, resolución de problemas.
Profesiones: Ingenieros, Químicos, Matemáticos, Físicos,
Arquitectos, Directores generales, Médicos, Fiscalistas,
Analistas de sistemas.
112
2) Hemisferio cerebral inferior Izquierdo, Cuadrante B
Comportamientos: Introvertido, emotivo, controlado, minucioso,
estricto, le gustan las fórmulas, conservador, fiel, defiende su
territorio, ligado a la experiencia, ama el poder.
Procesos: Planifica, formaliza, estructura, define los procedimientos,
secuencial, verificador, ritualista, metódico.
Competencias: Administra, organiza, dirige, controla,
negociador, líder orador, trabajador consagrado.
Profesiones: Administrador, Contador, Gerente de banco,
Cajero, Auditor, Supervisor, Medico, Abogado, En-
fermera, Capataz, Director.
3) Hemisferio Cerebral inferior Derecho, Cuadrante C

Comportamientos: Extrovertido, emotivo, espontáneo,
gesticulador, divertido, hablador, idealista, espiri-
A
tual, busca amistades, reacciona mal a las críticas.
TR
Procesos: Integra por la experiencia; se mueve por el princi-

pio de placer, fuerte implicación afectiva, trabaja con senti-
ES
mientos , escucha; pregunta, necesidad de compartir, nece-

sidad de armonía, evalúa los comportamientos.
U
Competencias: Amigabilidad, diálogo, enseñanza, trabajo en

M
equipo, expresión oral y escrita.
Profesiones: Maestro, Psicólogo, Vendedor, Terapeuta, Coach, Tra-

bajador Social.
4) Hemisferio Cerebral superior Derecho, Cuadrante D

Comportamientos: Original humor; gusto por el riesgo, es-
pacial, simultáneo, le gustan las discusiones, futurista, sal-
ta de un tema a otro, discurso brillante, comunicador, inde-
pendiente.
Procesos: Conceptualización, síntesis, globalización, imagina-
ción, intuición, visualización, actúa por asociaciones, inte-
gra por medio de imágenes y metáforas.
113
Competencia: Creación, innovación, espíritu de empresa, ar-
tista, fotógrafo, pintor, investigación, visión de futuro, em-
prendedor.
Profesiones: Músico, Artista, Emprendedor, Mercadologo,
Publicista, Empresario, Comunicólogo, Diseñador gráfico,
Pintor.
1. Adquiere el libro The Whole Brain Business Book de Ned

Herrmann, realiza un análisis a cada cuadrante y detecta cuál
es tu cuadrante dominante
6.5 TIPOLOGÍAS GERENCIALES

A
TR
6.5.1 El gerente emocional

ES
Este tipo de gerente está condicionado a responder con juicios de

bueno o malo, a comportarse en un vaivén de adhesiones y recha-
U
zos movido por la conveniencia del momento con el fin de ganarse la bue-
M
na voluntad de las personas, para evitar agresiones verbales o físicas.

Ante los conflictos son rápidos en generar estrategias de apa-
ciguamiento o disuasión de conflictos, y sirven de mediadores entre
los bandos en disputa, solo que este tipo de liderazgo puede caer en
ambientes polarizados de “estás conmigo o contra mí”
6.5.2 El gerente motriz

Este tipo de gerente actúa ciegamente sin comprender por qué, para
quién, ni cómo, es como seguir aquella consigna de trabajar y traba-
jar, este tipo de líder, esta profundamente orientado hacia la acción,
le experiencia de esta persona, no tiene carácter de vivencia plena de
sensaciones y sentido, está más representada por las destrezas logradas
y por la evocación de metas y logros alcanzados, para este tipo de personas,
el fin justifica los medios.
114
Las personas motrices responden ciegamente a los re-
querimientos de otros en lugar de examinarlos con cuidado y de ase-
gurar el proceso antes de comprometerse con un resultado concre-
to, así, pierden el sentido del trabajo, aunque trabajen mucho.
6.5.3 El gerente integral

Con dominancia del hemisferio derecho del cerebro, se orienta a des-
cubrir, indagar, explorar y contactar la realidad, y a valorar las
experiencias, de este modo fundamenta sus decisiones sin depender de
las presiones o los intereses del momento.
La experiencia le sirve como una especie de centro de gravedad al
cual convergen todos los nuevos momentos, se mueve desde su nú-
cleo interior, es decir desde sus propias percepciones, sentimientos y
sentido, actúa por convicción y en conciencia, es proactivo.
Este tipo de líder crea un ambiente muy efectivo en donde se
logra el equilibrio en su relación con el trabajo y en su relación con
A
las personas.
TR
ES
6.5.4 El gerente ideal 39

U
Los siguientes estilos de liderazgo caracterizan a los gerentes exitosos,

M
cada uno de ellos es adecuado para ciertas situaciones y contextos, no

hay estilo bueno o malo, los líderes más eficaces saben cómo usar el
estilo correcto de acuerdo con las circunstancias.
Directivo
Estilo que implica una conducta dominante y controlada, el geren-
te deberá tener la sapiencia y tacto necesario para saber cuándo
y en donde utilizar este estilo que en ocasiones se torna coercitivo,
cuando un ejecutivo utiliza este enfoque le dice a las personas lo que
tienen que hacer, cuando debe hacerlo y qué pasará si falla, es
apropiado en situaciones de crisis y cuando hay que controlar a personas
con bajo desempeño, pero a la larga ahoga la creatividad y la iniciati-
va, es preferido por las personas con alto afán de logro bajo situacio-
nes de estrés.
115

Visionario
Estilo autoritario, solo que, en lugar de sólo decirle a la persona lo
que tiene que hacer, el líder se gana el apoyo de las personas manifestándo-
les claramente sus desafíos y responsabilidades en el contexto de la
dirección y estrategia general de la organización, esto crea claridad
en las metas, aumenta el compromiso de los empleados y da energía
al equipo.
Este estilo de liderazgo lo utilizan los que tienen una alta mo-
tivación por el poder personalizado en situaciones de bajo estrés, y
aquellos con un alto nivel de motivación por el poder socializado
cuando el estrés es alto.
Afiliativo
Los gerentes con este estilo de liderazgo ponen énfasis en el empleado
y sus necesidades emocionales producto del trabajo, tienden a evitar el
conflicto, el enfoque es eficaz cuando un ejecutivo enfrenta empleados
que pasan por una crisis personal o por situaciones de alto nivel de es-
A
trés como en el caso de despidos masivos, es eficaz cuando se utiliza
TR
en conjunto con los estilos visionario, participativo o mentor, ya que

rara vez tiene efecto por sí solo.
ES
U
Participativo
M
Es un estilo cooperativo y democrático, los gerentes que utilizan este

estilo involucran a otros en el proceso de toma de decisiones, es muy
bueno para desarrollar la confianza y el consenso, en especial cuan-
do el equipo está compuesto de personas altamente competentes y
cuando el gerente tiene un conocimiento limitado o carece del poder
o la autoridad formal, como en organizaciones en que el esquema es
muy compartido, lo prefieren los líderes con alta motivación afiliativa
en condiciones de mucho estrés.
Ejemplarizador
Estilo de liderazgo que involucra el ejemplo y las acciones personales,
los gerentes que lo utilizan por lo general se guían por altos estándares
116
y se aseguran de que se cumplan, incluso si ellos mismos tienen que

hacer el trabajo, lo que con frecuencia hacen, puede ser efectivo en el
corto plazo, pero a la larga puede desmoralizar a los empleados. Este
estilo es frecuente entre aquellos con afán de logro, al menos en condiciones
de estrés relativamente bajo.
Mentor
Estilo en el que el gerente se involucra en el desarrollo profesional y
el consejo constante a largo plazo con sus empleados, en un enfoque
potente pero poco utilizado, y que debería formar parte de del estilo
de pensar de cualquier líder, aquellos líderes que tiene un alto nivel
de poder socializado como motivación, lo prefieren en condiciones de
poco estrés.
¿Por qué la motivación es importante en los líderes?

La motivación es esa fuerza interior que nos genera preocupaciones
recurrentes por alcanzar un objetivo, basada en un incentivo natural
A
que energiza, orienta y determina la conducta de un individuo, sin este
TR
combustible es prácticamente imposible para cualquier gerente des-

empeñar un papel estelar en la empresa y que le permita ser admira-
ES
do y tener seguidores. 40
A continuación analizaremos las tres necesidades sociales que
U
se convierten en motivaciones.
M
1. La necesidad de logro: compararse contra un estándar de ex-

celencia y mejorar.
El logro permite superar a los demás, nos permute alcanzar y
superar estándares propios de excelencia, como lograr algo
nuevo, estudiar, etc.
2. La necesidad de afiliación: permite establecer o mantener
relaciones cercanas, cálidas, buscar la aceptación de las per-
sonas.
3. La necesidad de poder: tener impacto o influencia sobre las

personas, quien lo ejerce, le permite tomar acciones podero-
sas, conductas enérgicas y violentas que afectan a los otros,
tratan de controlar a través de la regulación de las conductas
117

o condiciones de vida, el lado positivo se caracteriza por la
preocupación por las metas grupales, por encontrar las me-
tas que muevan personas, por ayudar al grupo y a las perso-
nas en lograr sus metas.
1. Realiza una representación en donde escenifiques la tipolo-

gía gerencial.
2. Realiza una investigación de cada tipología gerencial, sus

pros y sus contras, entrega el reporte a tu profesor y
exponlo en clase.
A
6.6 LA AUTOIMAGEN
TR
ES
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera, teme

acerca de sí mismo. “Es un sistema de valoración de uno mismo,
U
donde el elemento que no encaja, no es admitido”.

M
La autoimagen es la representación mental que se tiene de uno

mismo o que es lo mismo “¿Qué es lo que cree o piensan las perso-
nas de mí?”
La autoimagen hace que nos desempeñemos en la vida real tal
como creemos que somos, de tal modo que, acabamos experimentan-
do eso mismo que creemos de nosotros, hasta sentir que somos eso.
1. Investiga más sobre la autoimagen y cómo afecta en el

desempeño laboral de los líderes y las personas en general.
118
6.7 LIDERAZGO FEMENINO
Actualmente, la presencia de la mujer en puestos directivos, cargos

públicos, etc., es cada vez mayor, la mujer se prepara más para ello,
los cambios en el paradigma político, económico, social y cultural,
hacen que la mujer tome un papel importante dentro de la sociedad.
Las mujeres adoptan estilos que estimulan la participación de
las personas, comparten el poder y procuran incrementar la autoesti-
ma a sus seguidores además de que:
• Las mujeres Líderes tienden a enfatizar la cooperación so-
bre la competición
• Las mujeres Líderes tienden a enfatizar la igualdad sobre la
jerarquía
• Las mujeres Líderes tienden a Liderar de forma más demo-
crática
A
TR
• Las mujeres Líderes tienden a ser más transformacionales

ES
El Liderazgo Femenino trata de humanizar más a las organizaciones,

haciendo que las mujeres sean respetadas en su feminidad, su
U
maternidad, y con ello diseñar su vida sabiendo que cuentan con

M
el respaldo de organizaciones que no las excluirá por ser madres y

esposas.
1. Investiga sobre la importancia del liderazgo femenino en
México
2. Investiga ¿Cuántas empresas en México son dirigidas por
mujeres?
3. Busca el nombre de las mujeres mexicanas más importan-
tes y sobresalientes y discútelo en clase.
4. La información obtenida en los puntos 1 y 2 exponla en
clase.
119
6.8 AUTOLIDERAZGO
El auto liderazgo ha tomado auge los últimos años, algunos autores no

hacen referencia, no lo mencionan o no lo reconocen, otros le están
dando una gran importancia, para entender mejor el tema analicemos
el siguiente concepto:
Concepto de Autoliderazgo
El Autoliderazgo es la capacidad de realizar las cosas y resolver los
problemas por iniciativa propia, sin que nadie nos lo indique, reco-
nociendo nuestras habilidades y capacidades, haciendo a un lado
nuestros temores y debilidades, y con esto tomar decisiones que mejo-
ren la vida personal y profesional de las personas.
Los mejores directores de empresas, lideres o emprendedores,
cuentan con este concepto, supieron manejarlo y dominarlo, pero
A
otros no, pero ¿por que las personas no se dan cuenta en su capaci-
TR
dad? Es debido a obstáculos psicológicos o culturales aprendidos en

la etapa de niñez.
ES
Obstáculos que impiden el desarrollo del Autoliderazgo

U
Muchos de los motivos o circunstancias por las cuales los directi-

M
vos o gerentes de la empresa no toman decisiones son debido a los

siguientes obstáculos.
a) Influencia de los padres: Gritos, regaños y golpes, mer-

man el desarrollo en la etapa más importante, que es la
niñez, esto que para los padres es una tontería, para los hi-
jos es una gran barrera en la toma de decisiones, porque
siempre están esperando la aprobación del padre o la ma-
dre, para saber si es correcta la decisión que han tomado.
b) Errores y fracasos: Es bien sabido que los errores y fracasos

marcan a las personas de por vida, pero si dejamos que eso
nos detenga muy difícilmente se puede salir de ese
obstáculo tan grande, hay que tratar de dejarlos a un lado y
120
seguir adelante, eso hará más fuerte al líder.

1. Investiga sobre la importancia del Autoliderazgo en la

actualidad
2. Investiga ¿Qué empresas mexicanas adoptan el estilo del

Autoliderazgo? Explícalo y realiza una exposición.
A
TR
ES
U
M
121
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define con tus palabras el concepto de liderazgo.

_____________________________________________
2.- Realiza en el salón de clases, una escenificación de las
tipologías gerenciales por equipos, analiza el comporta-
miento de cada equipo y discútelo.
_______________________________________________
3.- Discute en clase sobre el tema “¿Por qué en la actua-
lidad, es más difícil la función del liderazgo que en años
atrás?
________________________________________________
4. Discute en clase la situación actual del liderazgo feme-
A
nino en el mundo y en especial, en México
TR
_______________________________________________
ES
Casos prácticos
U
5. Los dueños de un parque recreativo contrataron a una adminis-

M
tradora muy dinámica, a quien se le otorgo total autoridad para

reorganizar el hotel, la nueva administradora estableció un lide-
razgo personal poderoso, incrementando el poder y el prestigio del
servicio durante el proceso, sin embargo desarrollo una estructura
organizacional nueva, sin considerar la opinión de los empleados
del parque, lo que le ocasiono serios problemas.
Tras un periodo de conflicto creciente entre la administra-
dora y el personal, los dueños del parque decidieron pedirle su re-
nuncia, una vez que se fue, el rumor entre el personal fue de que la
despidieron por ser una líder demasiado fuerte.
122
1. ¿Qué hizo mal la administradora?
_______________________________________________
2. ¿Por qué los dueños la despidieron?
______________________________________________
3. ¿Por qué los empleados actuaban de esa forma?
______________________________________________
______________________________________________
4. ¿Se dañara la imagen del parque por esta problemática?
Si, No. Porque.
______________________________________________
A
TR
ES
U
M
123
124
M
U
ES
TR
A
UNIDAD 7
LAS HABILIDADES
A
TR
DIRECTIVAS CLAVE
ES
U
M
125
TEMARIO
Unidad 7. Las habilidades directivas clave
7.1 Concepto
7.2 Habilidades
7.2.1 Toma de decisiones
7.2.2 Resolución a problemas
7.2.3 Diseño de imagen profesional
7.2.4 Gestión del tiempo
7.2.5 Manejo del estrés
7.2.6 Interacción y comunicación personal
7.2.7 Negociación
7.2.8 efectividad
7.2.9 Gestión del jefe
7.2.10 Motivación
A
TR
7.2.11 Hábitos de la gente efectiva

7.2.12 Presentación en publico
ES
7.3 El desarrollo de competencias en la

universidad
U
7.4 Las competencias que tienen los gerentes exitosos

M
OBJETIVO:
El estudiante conocerá, comprenderá, analizará y aplica-
ra las habilidades directivas que existen actualmente,
para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones,
así como su desarrollo de las competencias a nivel
universitario y profesional, para el logro de objetivos
comunes.
126
A
TR
ES
U
M
127
INTRODUCCIÓN
Actualmente, las empresas, se han preocupado por pensar en contratar

ejecutivos de alto nivel con una serie de habilidades directivas, que les
permitan tomar decisiones asertivas dentro de la organización, y con
ello lograr metas y objetivos más allá de lo esperado.
Para desarrollar nuestras habilidades directivas, clave, se re-
quiere del conocimiento previo del significado de cada ha-
bilidad directiva, por lo que el desarrollo de habilidades directivas es
sin duda, una habilidad formativa del individuo.
Mucho se habla de la importancia de conocer muchas ha-
bilidades directivas para llevar a los subordinados al logro de los ob-
jetivos establecidos.
Si el interés de una empresa hoy en día, es aprender a Tra-
bajar en Grupo y en Equipo, está en lo cierto, entonces encontramos
que un Director o Gerente, conjuntamente con las habi-
A
lidades actuales, hacen una combinación perfecta: Equipos de Alto
TR
Rendimiento.
ES
Sin embargo la verdadera preocupación empieza con la clásica

pregunta: ¿Cómo hacer dentro de la organización, que un grupo direc-
U
tivo sea de alto rendimiento junto con su Equipo de Trabajo?

M
Por encima de todo, el Director, debe de ser un buen es-

tratega (para adaptar paulatina y regularmente a la organización a su
entorno) y el Gerente un buen coordinador de esfuerzos (para que el
engranaje interno funcione adecuadamente).
128
7.1 CONCEPTO DE HABILIDAD
Berta E. Madrigal, en su libro Habilidades directivas, nos dice que

“Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el
aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de
certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el
máximo de seguridad”.
David A. Whetten y Kim S. Cameron en su libro Developing-
management Skills, dicen que “Son todas aquellas capacidades
necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con
otros”.Analizando los conceptos anteriores, podemos definir el con-
cepto de habilidad.
Concepto
La habilidad, es la aptitud innata, talento, capacidad y destreza, que
A
tiene todo ser humano, para llevar a cabo cualquier actividad, trabajo
TR
u oficio en su vida diaria.

ES
U
M
1. Busca 5 conceptos de habilidad, anota las palabras o

verbos más comunes y discútelo en clase.
7.2 HABILIDADES
Actualmente los directores de grandes empresas u organizaciones,

para lograr un excelente desempeño profesional, requieren de
conocer, comprender, analizar, y aplicar las habilidades conceptuales,
técnicas, profesionales, interpersonales, sociales, las mega habilidades
y de interacción biocultural e internacional, las cuales describimos a
continuación.
129
Habilidades conceptuales de la organización
Estas habilidades contemplan la organización como un todo, incluyen
la destreza para coordinar e interpretar ideas, conceptos y las practicas,
por consecuencia, comprender la complejidad de la organización en
su conjunto y entender donde engrana su influencia personal, por lo
que un director debe de conocer sobre:
1. Análisis organizacional
2. Administración
3. Planeación estratégica
4. Psicología
5. Sociología
6. Antropología
7. Aspectos culturales
8. Zonas geográficas
9. Globalización
10. Medio ambiente
A
TR
Habilidades técnicas y profesionales

Habilidades que se relacionan con la capacidad para poder utilizar
ES
en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarios

para desarrollar tareas especificas que le permitan afrontar los proble-
U
mas que se presentan, para ello requiere tener un dominio de una ca-
M
rrera o una práctica profesional, como derecho, administración conta-

duría, medicina, comunicación, etc.
Habilidades interpersonales
Habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, corte-
sía y cooperación para resolver las necesidades de otras personas, in-
cluso para obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en
las demás personas a partir de la motivación y de una efectiva con-
ducción del grupo para lograr determinados propósitos:
1. Motivación
2. Inteligencia emocional
3. Dirección y supervisión
4. Delegación y facultamiento
5. Estilos de liderazgo
130
6. Manejo de estrés y calidad de vida

7. Actitud ante el cambio
8. Presentación del directivo
9. Administración estratégica
10. Maquiavelismo y liderazgo
11. Administración del tiempo
12. Habilidades del pensamiento
13. Negociación
Habilidades sociales
Las habilidades sociales se utilizan para una convivencia humana
sana, estas se dividen en seis grupos que son:
Grupo 1 Habilidades sociales básicas

1. Escuchar
2. Iniciar una conversación
A
3. Formular preguntas
TR
4. Mantener una conversación

5. Dar las gracias
ES
6. Presentar a otras personas

7. Hacer cumplidos
U
M
Grupo 2 Habilidades sociales avanzadas

1. Pedir ayuda
2. Participar
3. Dar instrucciones
4. Seguir instrucciones
5. Disculparse
6. Convencer a los demás
Grupo 3 Habilidades relacionadas con los sentimientos

1. Conocer los propios sentimientos
2. Expresar los sentimientos
3. Comprender los sentimientos de los demás
7. Autorrecompensarse
131
Grupo 4 Habilidades alternativas a la agresión
1. Pedir permiso
2. Compartir algo
3. Ayudar a los demás
4. Negociar
5. Emplear el autocontrol
6. Defender los propios derechos
7. Responder a las bromas
8. Evitar los problemas con las personas
9. No entrar en peleas
Grupo 5 Habilidades para hacer frente al estrés.

1. Formular una queja
2. Responder a una queja
3. Demostrar deportividad después del juego
A
4. Resolver la vergüenza
TR
5. Arreglárselas cuando le dejan de lado

6. Defender a un amigo
ES
7. Responder a la persuasión
8. Responder al fracaso
U
9. Enfrentarse a los mensajes contradictorios

M
10. Responder a una acusación

11. Prepararse para una conversación difícil
12. Hacer frente a las presiones de grupo
Grupo 6 Habilidades de planificación

1. Tomar iniciativas
2. Discernir sobre la causa de un problema
3. Establecer un objetivo
4. Recoger la información
5. Resolver los problemas según su importancia
6. Tomar una decisión
7. Concentrase en una tarea.
132
Las habilidades sociales son consideradas como un conjunto de com-
portamientos interpersonales complejos, estos no son un rasgo de la
personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendi-
dos, adquiridos y desarrollados en la niñez. 41
7.2.1 Toma de decisiones

La toma de decisiones en un proceso sistemático y racional a través
del cual se selecciona entre varias alternativas la mejor opción para el
logro de objetivos. 42
Es un proceso mediante el cual una persona debe escoger entre
una o varias alternativas la mejor posible. 43
La responsabilidad de todo administrador es la toma de deci-
siones, ya que de acuerdo a la decisión tomada, será el adecuado
funcionamiento de la organización.
IMPORTANCIA DE DECISIONES
A
TR
La toma de decisiones es importante debido a que:

ES
1. Valora y analiza el problema en cuestión.

2. Contribuye a tener armonía y coherencia entre los
U
miembros de la organización.
M
3. Examina todas las alternativas de solución posible.

4. Aumenta la capacidad de juicio de los directores.
5. Es pilar fundamental en el proceso de planeación.
6. Sirve para elaborar premisas
7. Sirve para identificar, evaluar y elegir una alternativa
de decisión.
41 Madrigal Torres Berta E. Habilidades directivas, Pág. 6

42 Münch Galindo Lourdes Fundamentos de Administración, casos prácticos,
Pág. 135
43 Madrigal Torres Berta E. Habilidades directivas. Pág 114
133
Requisitos para tomar decisiones. 44
1. Definir las restricciones y limitaciones:
Que podemos hacer y que no.
2. Relación costo-beneficio: Especificar
los rendimientos esperados.
3. Saber definir cuándo se utilizan métodos
cualitativos y cuantitativos.
4. Conocer los factores internos formales:
Manuales, políticas, cultura organizacional etc.
5. Conocer los factores internos informales:
Hábitos, experiencia, relaciones interpersonales, etc.
6. Conocer los factores del macroambiente: Política,
economía, tecnología, Sociales, ecológicos.
7.2.2 Resolución de problemas

A
El proceso de resolución de problemas
TR
El proceso de resolución de problemas se realiza a través de seis etapas

ES
que son: identificación del problema, construcción del modelo,

determinación de parámetros, aplicación de un método, especificación
U
y evaluación de alternativas e implantación, las cuales describiremos

M
a continuación:
Primera etapa: identificar el problema

un problema es un obstáculo o una desviación que representa una
diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origi-
na una disminución de los rendimientos y la productividad
de la empresa, por lo que descubrir cuál es la problemática que
está impidiendo el desarrollo y que origina una disminución en la
productividad.
Algunos lineamientos para identificar el problema son:
1. Obtener información a través de estadísticas, informes,
proyecciones., etc.
2. No confundir el problema con las causas ni con los efectos.
134
44 Münch Galindo Lourdes Fundamentos de Administración, casos prácticos,

Pág. 135
3. Definir las causas.
4. Objetividad.
5. Definir parámetros, variables y restricciones.
6. Usar vocabulario específico y concreto.
Diseñar un diagrama donde se plasme la problemática, se puede dise-

ñar un diagrama de flujo, esto con la finalidad de tener una visión más
clara del problema y poder resolverlo.
Tercera etapa: determinación de parámetros

Establecer suposiciones tales como, efectos posibles, variables, costos,
restricciones, objetivos, con el fin de determinar las bases cualitati-
vas o cuantitativas y determinar las mejores alternativas de solución.
Cuarta etapa: aplicación de un método

De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la informa-
A
ción y los recursos disponibles se eligen y se aplican las técnicas, las
TR
herramientas o los métodos, ya sea cualitativos o cuantitativos más ade-

cuados, para plantear alternativas de decisión.
ES
U
Quinta etapa: especificación y evaluación de alternativas

M
Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el proble-

ma, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos, una vez que
se han identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en
criterios de elección, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte
de cada opción, los resultados de cada alternativa deben ser evaluados
en relación con los resultados esperados y los efectos.
Sexta etapa: implantación

Al escoger la mejor alternativa, se planifica todo un proceso para solu-
cionar el problema y darle un seguimiento adecuado.
7.2.3 Diseño de imagen profesional

Hace años diseñar la propia estrategia en imagen profesional era una
idea casi impensable, para la mayoría de las personas no era necesario,
era terminar los estudios, buscar un empleo y dedicarse a él toda la
135
vida.
El mundo laboral actual exige una apariencia agradable, es ahí donde
la imagen es un factor clave para el crecimiento profesional.
La imagen expresa lo que sentimos, lo que pensamos, mues-
tra a las personas tu opinión y forma de pensar frente a la vida y al
ámbito laboral, de tal manera que es importante que a través de ella
mostremos el respeto hacia el trabajo y hacia las personas que nos rodean.
La imagen es lo que las personas conservaran de nosotros siempre,
las personas pueden crear un concepto de nosotros a través de la imagen
que mostremos, solo que debemos recordar que la imagen no es solo la
ropa, sino también nuestra expresión y nuestro vocabulario, la forma
en que tratamos a las personas hace parte de un código que se comprende fácil-
mente, debemos tener cuidado para conservar un equilibrio en donde
no seamos “rudos” y obstinados mandones, pero tampoco “melosos”,
ya que los dos extremos ocasionan problemas.
“La imagen es percepción que se convierte en la identidad y
con el tiempo en la reputación” 45
“La reputación es la opinión que la gente tiene de una
A
persona o cosa” 46
TR
Una buena imagen, trae beneficios a la organización, es muy

ES
importante cuidar aspectos personales que hablen bien tanto de la

empresa, como de uno mismo.
U
Una imagen favorable refleja confianza y seguridad frente a sus

M
interlocutores, ya sea en el plano personal o profesional.
Tips para mejorar la imagen profesional 47
1. Usar prendas adecuadas al tipo de cuerpo

2. Estar en buena forma, esto comunica energía
y eficiencia
3. Posea y conserve un buen corte de cabello
4 .Traje oscuro para comunicar autoridad, negro,
azul y gris oscuro
5. Traje claro, comunica accesibilidad
6. Traje sastre para las mujeres
7. Camisa blanca comunica autoridad
45 Gordoa Víctor, El poder de la imagen pública, Pág. 35

136

8. Camisas de colores, rayas, cuadros comunican
accesibilidad
9. Camisa con botones en el cuello se utiliza
en vestimenta sport
10. Camisa puño francés para mancuernillas simboliza
poder y autoridad
11. La pluma no se coloca en la camisa, es de mal gusto,
esta se coloca en el saco
12. Zapatos siempre boleados, zapatillas en buen estado
13. Evitar usar botas o botines con traje
14. Cinturón y zapato el mismo color
15. Calcetines deben usarse del mismo color del zapato o
del pantalón
16. Recortar periódicamente el vello de la nariz y las
orejas
17. Mantener limpias y arregladas las uñas
A
18. Las mujeres deben evitar uñas largas y postizas
TR
19. Loción y perfume frescos y discretos (es de mal gusto dejar

la estela de olor)
ES
20. Sonreír, si no te gustan tus dientes, acude a un odontólogo

para arreglarlos
U
21. El maquillaje debe ser lo más parecido al tono de piel

M
22. El tono de labios debe de coordinar con el vestuario

23. Evitar medias negras con dibujos o encajes, no concuerdan
con una postura profesional y se corre el riesgo de ser mal
interpretadas
24. Evite la minifalda y los escotes profundos en el trabajo
25. La mujer ejecutiva se maquilla en el baño, no en el escritorio
o en la oficina
Normas de conducta y apariencia 48

1. La puntualidad exagerada es reflejo de nuestro interés
2. Jamás revelaremos información de nuestros clientes y los
servicios que desarrollamos para ellos
137

3. Nunca se establecerán comparaciones entre nuestros clientes
ni se pondrán de ejemplo unos para otros. Cada caso es
original y diferente
4. Jamás nos expresaremos mal de nuestra empresa, de nuestros
clientes o de nuestra competencia
5. En comidas de negocios solo estará permitido pedir una copa
de vino o licor si es que el cliente lo hace primero
6. El teléfono se apaga o pone en vibración y jamás contestarlo
en entrevistas
7. Ser flexibles en nuestro horario en favor de nuestros clientes
8. Si se instituye el viernes casual, queda prohibido el uno de
botas, tenis, pants, Playeras tipo polo y jeans.
7.2.4 Gestión del tiempo

Aprender a escoger qué es más conveniente hacer en cada momento,
A
tiene sentido si vamos en pos de algo, si queremos lograr algo, si
TR
tenemos un objetivo profesional que deseamos alcanzar.

Se habla mucho sobre la gestión del tiempo dentro de las
ES
empresa, la buena gestión del tiempo tiene en cuanta a la persona, las

necesidades de la persona, y preserva a la persona para sus actuaciones
U
en el plano profesional.
M
El secreto de la gestión del tiempo, no está encaminado a ir

contra el reloj, ya que esto solo produce estrés y dispersión del objeti-
vo, la clave está en:
1. ¿Qué me gusta hacer?
2. ¿A dónde quiero ir?
3. ¿Qué quiero conseguir?
Lo que nos lleva a los cinco pasos de la gestión del tiempo

1. Introspección
Descubrir nuestras verdaderas necesidades personales y
profesionales, saber cuáles son nuestros anhelos más profundos,
además de los que nos piden cubrir nuestras necesidades
humanas básicas.
138
2. Dirección
Decidir la misión de nuestra vida, cuales quiero que sean mis
objetivos a largo, mediano y corto plazo, establezco objetivos
y planes.
3. Organización
Resuelvo entre lo más importante y lo no importante, lo urgente
y lo no urgente
4. Me organizo con los demás…

Saber interaccionar adecuadamente con otras personas.
5. Llevar los cinco pasos a la practica Hacerlo.

A continuación se presenta un cuadro a manera de ejemplo para
gestionar nuestro tiempo en el trabajo.
Registro de actividades
A
TR
Fecha:
ES
Hora Actividad Importante No importante

U
9:00 Revisar correos X

M
10:00 Hacer reportes X

11:00 Archivar doc. X
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
Total de tiempo Número de acti- Número de acti- Número de acti-
vidades realiza- vidades impor- vidades no im-
das en el día tantes en el día portantes en el
día
139
7.2.5 Manejo del estrés
Concepto de estrés
Es la reacción fisiológica que tiene el organismo para defenderse de
cualquier situación que percibe amenazante, el estrés es una respuesta
natural y necesaria para la supervivencia de la persona.
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés son:
1. Las personas se tornan nerviosas
2. Propensión a la ira con gran frecuencia
3. Escasa cooperatividad y se adquieren vicios con facilidad
4. Padecen desordenes físicos, comer mucho o poco, dormir
mucho o poco.
Es necesario entender que a partir de estos síntomas se crean las

A
tensiones, que pueden ser temporales o de larga duración.
TR
Las tensiones son las presiones que siente la persona, por un

lapso prolongado, debido a que el organismo no puede recuperar
ES
rápidamente su capacidad de estabilidad emocional, ejemplos, dolor

de cabeza, dolor muscular, dolor estomacal, etc.
U
M
Causas de tensión en el trabajo

1. Sobrecarga de trabajo
2. Presiones de tiempo
3. Supervisión deficiente
4. Clima político inseguro
5. Autoridad insuficiente
6. Ambigüedad de funciones
7. Diferencias entre los valores personales y los de la
compañía
8. Cambios de cualquier tipo
9. Imposibilidad para conseguir objetivos.
140
Personalidades que afronta el estrés
1. Personalidad tipo “A”, son personas impetuosas,

competentes, se fijan normas elevadas y se someten a
presiones de tiempo, lo que les ocasiona presiones intensas
y que les provocan desordenes físicos.
2. Personalidad tipo “B” Son personas que muestran actitud
más relajada, aceptan las situaciones que se les presentan y
trabajan en ellas, en lugar de enfrentarlas, no se presionan
por el tiempo, y es menos probable que se enfermen de
estrés.
Tips para reducir el estrés

1. Realizar algún deporte.
2. Platicar con la familia.
A
3. Capacitarse en temas que se le complican o desconoce.
TR
4. Tomar un curso de Yoga.

ES
5. Realizar dinámicas grupales (juegos de interacción).

6. Leer sobre temas de amor, salud, crecimiento, desarrollo,
U
etc.
M
7. Visitar museos, ir al cine, vacacionar.

8. Tomar un curso de relaciones humanas y motivación.
7.2.6 Interacción y comunicación personal

Importancia de la comunicación personal
La comunicación es importante debido a que:
1. Sirve para trasmitir ideas y conocimientos.
2. Sirve para relacionarse entre los seres humanos
3. Es crucial para el bienestar personal
4. Nos ayuda a solucionar problemas y conflictos.
5. Nos ayuda a expresar nuestros sentimientos.
141
6. Ayuda a cerrar negociaciones.
7. Permite trasmitir información a nuevas generaciones.
8. Permite el desarrollo, el crecimiento económico, cultural y
social
Clasificación de la comunicación
a) Formal: Se realiza dentro de la estructura formal de la
organización (director a gerente, de gerente a asistentes) y fluye
a través de los canales de la empresa, ejemplo, los manuales
administrativos, instructivos, etc.
b) Informal: Se da entre los miembros de la organización,
pero con la diferencia que la conforman grupo informales,
estos grupos informales pueden ser de amigos del mismo
departamento o entre aéreas, o departamentos diferentes de la
organización.
A
Para lograr que la comunicación se entienda a la perfección y se
TR
logren los objetivos planteados por la organización, se requiere reali-

zar las siguientes técnicas, que le facilitaran una mayor comunica-
ES
ción personal efectiva.

1. Haga contacto visual: mirar a los ojos, se interpreta como
U
muestra de interés.
M
2. Contrólese mentalmente: deje que la otra persona termine de

hablar, entonces hay que cuestionar o pedir alguna aclara-
ción de lo que estamos escuchando.
3. Haga preguntas y pida más aclaraciones.
4. Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expre-
siones faciales apropiadas.
5. Evite mirar al reloj, revisar papeles, o jugar con algún objeto,
lo cual puede sugerir que su mente está en otra parte
6. Evite interrumpir al emisor del mensaje
7. No hable mucho
8. Tome notas para comprender a un mejor la idea.
142
7.2.7 Negociación
Las maneras de negociar son innumerables, los rusos hacen una
pequeña concesión, los japoneses entran en una negociación sin
capacidad de decisión y con un talante paciente, los franceses lo hacen
con un acuerdo general y sobre la marcha afinan detalles, a los árabes
les gusta regatear, por lo que nos enfocaremos a un modelo americano
de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard.
La negociación basada en el modelo de Harvard, llamada
negociación amigable o basada en principios49
Este método es mundialmente famoso y difundido a través de
la obra de Roger Fisher Y William Ury, “como obtener él sí”, en el
cual, el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación,
procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes
involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar.
Las razones para dar una orientación de integración a una
negociación son las siguientes:50
A
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de re-
TR
ciprocidad y de credibilidad mutua.

ES
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el

acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución
negociada.
U
M
3. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones

constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
4. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma
en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer
la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales
de “autoridad” y de “acuerdo”.
Las características para que se pueda dar una negociación son las
siguientes:
1. La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo
2. Las partes confían en las partes negociantes
143
50 Valls Antonio, Ls 12 habilidades directivas clave, Pág. 83

3. Las partes cambian su postura fácilmente
4. Las partes hacen ofrecimientos
5. Las partes buscan la respuesta que “los otros” acepten
6. Las partes ceden para evitar la presión
7.2.8 Asertividad
Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos
sin violar los de los demás bajo ninguna circunstancia, ante una
fuerte agresión verbal hacia nuestra persona, nos inclinamos a adoptar
una postura de confrontación o escape, y ninguna de esas dos
reacciones deja mucho espacio para la fluida continuidad de una relación
interpersonal.
Para poder ser asertivos, debemos de tener la profunda con-
vicción de que tanto como nosotros como cualquier persona, tene-
A
mos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer.
TR
¿Cómo aprender a ser asertivo?

ES
1. Mantener la serenidad
2. Quedarse callado en el momento justo
U
3. Dejar hablar a la persona hasta que se canse de hacerlo

M
4. Responder con ejemplos y experiencias de uno mismo, no

hacer referencia a los demás
5. Evitar agredir o imponer su forma de pensar o ideales
7.2.9 Gestión del jefe

Cuando nos integramos por primera vez en un trabajo, la enorme
diferencia entre la universidad y la empresa, nos sentimos desubica-
dos y desanimados, por lo que debemos tener en cuenta que en la vida
empresarial, siempre tendremos un jefe, y la relación con él puede ser
cruda o amigable.
¿Cómo lograr una relación positiva con nuestro jefe?
1. Ser integro: que nuestros valores coincidan con nuestras
palabras
144
2. Ser maduro: respetar las ideas de los demás y aceptar lo que
no podemos cambiar.
3. Espíritu de servicio: ser colaborador y tener iniciativa y
espíritu de ayuda, sin caer en servilismo.
¿Cómo lograr acuerdos significativos con el jefe?

1. Regla 1 el jefe siempre tiene la razón
2. Regla 2, en caso de duda remitirse a la regla 1
Tal vez esto resulte un insulto o exageración, lo que es muy cierto es

que, el buscar la confrontación directa con nuestro jefe, es peligro-
so, y por su puesto si la ida del jefe es mejor que la suya, reconózca-
lo inmediatamente, pero si no lo es, manténgase firme sin desafiar a
la autoridad.
A
TR
7.2.10 Motivación
La motivación es el impulso de una persona para entrar en acción,
ES
porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades.51

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción52
U
M
Cada persona es diferente en anhelos, deseos, sueños y necesidades,

por lo que pueden variar completamente de una persona a otra.
Importancia de la motivación
El directivo del siglo XXI necesita comprender la importancia de la
motivación dentro de las organizaciones, ya que el motivar al personal
genera lo siguiente:
1. El mejoramiento de las relaciones interpersonales
2. El reconocimiento al trabajo desempeñado
3. Remuneración acorde a las responsabilidades del puesto
4. Disminución de conflictos laborales
5. Genera creatividad y competitividad
51 Anzola servulo, Administración de pequeñas empresas, Pág. 135

145
52 Münch García, Fundamentos de administración, Pág. 156

Expectativas profesionales de los directores y gerentes53
Para un director o gerente de una empresa, el dinero, está en un lugar
bajo en su lista de prioridades, debido a que se encuentra bien remu-
nerado, siendo para él más importante las expectativas profesiona-
les, las cuales se enumeran a continuación:
1. Puestos superiores dentro de la organización (posibilidad de
ascenso).
2. Sueldos o remuneraciones por todos los retos y proyectos.
3. Lugar de residencia o de ubicación de la empresa.
4. Posibilidades de mando o jefatura sobre equipos humanos
más amplios.
5. Importancia de su trabajo en la empresa y socialmente.
6. Incremento de experiencias.
7. Posibilidades de decisión y capacidad de iniciativa.
A
8. Frecuencia de viajes y desplazamientos.
TR
Factores motivacionales 54
ES
Estrategias de motivación
U
Para los empleados la motivación es muy importante, al no haber moti-

M
vación dentro de la empresa, será imposible lograr los objetivos pre-

viamente establecidos por la misma.
La motivación de los trabajadores debe abordarse desde el ini-
cio de la jornada laboral, por lo que es recomendable aplicar las si-
guientes estrategias motivacionales
1. Generar estructuras administrativas eficientes en donde
exista transparencia en las reglas de conducta establecidas
por la empresa, dando esto una buena imagen de respeto
hacia los empleados.
2. Explicar con claridad los proyectos, los procesos y las
formas de trabajo, manejarse con honestidad y ética son
factores fundamentales para que el empleado se sienta
motivado y seguro.
53 Madrigal Torres Berta E. Habilidades Directivas. Pág. 196

146
54 Madrigal Torres Berta E. Habilidades Directivas. Pág. 203

3. Pedirle a los empleados el deseo de contribuir con el
mejoramiento y crecimiento de la empresa, creando re-
tos que estimulen su energía e interés, reconociendo sus
triunfos y brindándoles las herramientas necesarias, la ho-
nestidad, la justicia, la generosidad generan un sentido de
pertenecía a la organización.
5. Mejorar incentivos y retos de acuerdo con los logros de los
empleados, el reconocimiento privado y el reconocimiento
público, son de vital importancia, la remuneración
económica y la promoción, generan en el empleado
felicidad, motivación y seguridad hacia la empresa.
7.2.11 Hábitos de la gente efectiva

Si se puede hablar de alguien que haya tratado el tema de la dirección
de uno mismo y de los demás de manera global y en profundidad, es
sin duda Sthepen R Covey, profesor y consultor, fundador y presidente
del Centro de Liderazgo Covey. 55
A
El centro de Liderazgo Covey, es una institución internacional,
TR
cuya misión es asesorar a empresas, escuelas, universidades, con el

objetivo de aumentar la capacidad de las personas para lograr objetivos.
ES
Covey en 1989 publica el libro, Los siete hábitos de la gente

altamente efectiva, que pronto se convirtió en best- seller.
U
M
Los sietes hábitos son:

1. Pro actividad
Capacidad que todos tenemos de afrontar la vida personal y
profesional tomando la iniciativa
2. Empiece con un fin en mente
Si no tenemos objetivos, disipamos nuestra energía física y
psíquica en actividades que ni tan siquiera estamos seguros
de que nos importen hoy o mañana, si no nos marcamos
objetivos, tendremos que actualizarlos periódicamente, sin
ellos, nunca estará claro a donde iremos a parar.
3. Establezca primero lo primero
55 Valls Antonio. Las 12 habilidades directivas clave, Pág. 127

147
Es poner en práctica nuestros objetivos de manera incesante
y momento a momento con efectividad, esto se logra
aprendiendo a tomar decisiones día a día, mediante la
voluntad y la disposición de hacer las cosas
4. Pensar en ganar / ganar

Mantener una actitud positiva frente a los demás que permita llegar
a ellos a soluciones en que yo gane, pero el otro también
gane.
5. Procure primero comprender y después ser comprendido

Es un proceso necesario, para poder llegar a acuerdos del tipo
ganar/ganar, y en todo caso, es la clave de la comunicación
interpersonal efectiva, por lo que es preciso, dominar la
lectura, la escritura, la palabra hablada y el escuchar.
A
TR
6. Sinergice
ES
Establecer nexos de cooperación verdaderamente creativos,

para sinergizar hay que tener grandes dosis de seguridad
U
interior, así como apertura de miras y espíritu de aventura.

M
7. Afile la sierra
Este hábito supone la preservación y el realce del propio ser,
en sus cuatro dimensiones básicas: física, espiritual, metal
y social/emocional, para ser efectivos tenemos que
producir, pero al mismo tiempo auto renovarnos de mane-
ra equilibrada.
7.2.12 Hablar en público

Dale Carnegie, preocupado por los errores constantes de las personas
al hablar en público y / o al tratar de comunicarse con las personas,
escribe el libro Como hablar bien en público e influir en los hombres
de negocios, en el cual explica el por qué no deseamos hablar en
148
público, así como varios Tips para poder hacerlo .

¿Por qué no deseamos hablar en público?
1. Por miedo al qué dirán de mí.
2. Por miedo a la burla.
3. Por desconocer el tema.
Primer tip
Hable de algo el cual usted, se haya ganado el derecho de hablar,
ya sea por estudio o por su experiencia, y que desea ansiosamente
comunicar.
Ejemplos:
1. Lo que más lamentas en la vida.
2. Tu primer diez en la escuela.
3. Tu primer empleo
4. La pérdida de un ser querido
5. Sobre tu área laboral
A
Segundo tip
TR
No escribas ni memorices lo que deseas trasmitir.

ES
¿Por qué?
Porque si lo haces, usaras un lenguaje escrito muy estructurado, en
U
vez de un lenguaje normal, fácil y suelto, y lo que ocasionaras es que

M
no hables con naturaleza y tranquilidad, y por lo tanto, te equivoques

por tratar de recordar lo que estructuraste.
Tercer tip
Evita comenzar con las siguientes frases:
1. Primero antes que nada…
2. Déjenme decirles una cosa…
3. Estimados…
4. Yo…
149
Cuarto tip
Puedes utilizar las siguientes frases para iniciar:
1. Hola, buenos días, tardes, noches mi nombre es…
Seguido de:
2. Deseo o quiero platicarles, compartirles, trasmitirles…
3. Estamos realizando una campaña de recolección de…
4. Nosotros somos…
Terminar con:
5. Agradezco su atención…
6. Muchas gracias por su atención, o tiempo brindado.
Quinto tip
Llena tu plática con ejemplos e ilustraciones:
1. Fechas, comienza por el día, mes y año
2. Fotografías e imágenes.
3. Objetos.
A
Nunca lleves en las manos nada, solo tómalo, muéstralo al
TR
público y déjalo donde lo tomaste.

ES
Sexto tip
Olvídate de preocuparte por tu forma de expresión
U
No te preocupes por tu voz, por tu respiración, por tus gestos, por tu

M
postura, solo los políticos se preocupan por ello, ahora comprendes

por que se ven tan fingidos y nadie cree en sus palabras.
Si tu actitud es la correcta, tu plática lo será.
Séptimo tip
Cultívate siempre…
Entre más leas, estudies y te capacites, tendrás temas de conversación.
Octavo tip
No imites a nadie, no te preocupes por las críticas, se tú mismo.
Recuerda, a menudo una crítica injusta, es sólo un elogio disfrazado,
por lo que debes dar lo mejor de ti.
Noveno tip
Se agradecido, Nunca olvides dar las gracias.
150
1. Realiza un análisis de las 12 habilidades directivas clave,

exponlo en clase y entrega un reporte.
7.3 EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN

LA UNIVERSIDAD.
Las competencias tienen su origen en dos elementos importantes, la

formación académica y la experiencia laboral lograda, con base en es-
tos dos elementos, analizaremos las siguientes competencias geren-
ciales de los estudiantes universitarios.
A
Cuadro de competencias en la universidad
TR
Área (Materias) Competencias Practicas más usadas

ES
que más desarrolla

U
Gerencia Pensamiento Trabajo en grupo

estratégico
M
Planeación estraté- Estudios de caso

gica técnicas de ne- Liderazgo Prácticas profesionales
gociación, Toma de Toma de decisiones
decisiones
Capacidad de
negociación
Organización Trabajo en equipo Trabajo en grupo

Análisis organizacio- Habilidades de Investigaciones para la
nal, comportamiento dirección empresa
organizacional, desa- Desarrollo de personas Estudios de caso
rrollo organizacional
• Operaciones • Planeación • Trabajo en grupo

• Informática, pro- táctica • Estudios de caso
ducción, audi- • Toma de • Visitas a empresa
toria, logística, decisiones
distribución
151
• Finanzas • Planeación • Estudios de caso
• Matemáticas, fi- estratégica Tutorías
nanzas bursáti- • Toma de • Charlas con
les, portafolio decisiones empresarios
de inversiones,
Contabilidad
• Mercadotecnia • Servicio y aten- • Estudios de caso

• Investigación de ción al cliente • Visitas a
mercados • Técnicas de empresas
• Comportamiento negociación • Conferencias
del consumidor,
Publicidad y pro-
moción, ventas,
servicios
• Economía • Planeación • Practicas

• Microeconomía, estratégica • Trabajos en grupo
macroeconomía, • Toma de • Estudios de caso
estadística decisiones
• Platicas con
A
empresarios
TR
• Tesis • Liderazgo • Investigaciones

ES
• Protocolo de te- • Trabajo en equipo • Visitas a empresa

sis Seminarios de • Toma de • Estudios de caso
investigación
U
decisiones
M
152
7.4 LAS COMPETENCIAS QUE TIENEN LOS
GERENTES EXITOSOS.
1. Pensamiento estratégico
2. Trabajo en equipo
3. Orientación al logro
4. Habilidades de dirección
5. Capacidad de negociación
6. Liderazgo
7. Efectividad personal
8. Desarrollo de personas
9. Toma de decisiones
A
10. Servicio al cliente
TR
ES
Todas las competencias son importantes, solo que es importante

aclarar que, cada empresa se adecuada al mercado y el líder se adecua
U
a la empresa, y debe este debe saber combinarlas, para sacarle el

mayor provecho posible.
M
2. Realiza una investigación sobre las competencias de

los universitarios y otra sobre las competencias de los
ejecutivos, realiza un cuadro comparativo y exponlo en
clase.
153
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de Habilidad

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2.- ¿Por que son tan importantes las habilidades en la actualidad?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
A
____________________________________________________
TR
ES
Casos prácticos
U
3.-La empresa “Jarabes del amor”, dedicada a la fabricación de

jarabes para aguas frescas, no ha tenido cambios estructurales
M
desde el año 2012, esto debido a que el dueño, fundador y director

José Álvarez López, piensa y siente que las cosas marchan bien
desde que fundó la empresa en 1990.
Algunos de sus gerentes están molestos debido a que no
hay una capacitación constante por parte de la empresa, los clientes
se quejan de la mala atención, los proveedores se quejan de
pagos extemporáneos y el personal de la empresa por falta de
incentivos económicos.
154
a) Que habilidades requiere aprender el director de la empresa
b) Que habilidades requieren aprender los gerentes
c) Que habilidades hay que desarrollar para atender a los clientes
4.- La compañía “Chongos de chamoy” acaba de realizar una in-

versión muy importante para lanzar al mercado un nuevo dulce
de tuna, con una campaña publicitaria sumamente costosa.
Alfonso es el mejor vendedor que ha tenido la compañía
por más de 10 años, sabe sobre todos los productos que vende la
empresa, pero se entera que una empresa una empresa rival aca-
ba de retirar del mercado, un producto con la misma composi-
ción química que el dulce de tuna, debido a que uno de
sus componentes puede ocasionar vomito, erupciones, manchas,
por lo tanto el gobierno ha promulgado rápidamente una norma-
tiva que prohíbe el uso del componente químico que origina el
A
problema.
TR
Alfonso informa de este hecho al gerente de ventas, y es-

te le dice que han invertido millones en el producto y en la publici-
ES
dad, además de que aquí es México nadie dice nada, Alfonso le

reclama su actitud, del insulto verbal pasan a los golpes, llegan
U
mas compañeros de Alfonso y los separan, el gerente molesto le

M
recuerda que tiene dos hijos y una hipoteca que pagar y si no co-
mienza a vender puede irse buscando otro trabajo.
a) ¿Qué crees que esté pasando por la mente de Alfonso al escu-

char esas palabras?
b)¿Por qué se origino el conflicto
c)Si Alfonso opta por vender el producto ¿Qué implicaciones
morales y legales incurriría?
d)Si fueras el director de la empresa, ¿Cómo manejarías la
situación?
e)Existirá esto en México, explícalo
155
156
M
U
ES
TR
A
UNIDAD 8
ÉL PENSAMIENTO
A
ESTRÁTEGICO
TR
ES
U
M
157
TEMARIO
Unidad 8. El pensamiento estratégico

8.1 Concepto
8.2 Importancia
8.3 La innovación
8.4 Las perspectivas de las empresas
8.4.1 La reducción de costos
8.4.2 Escuchar al cliente
8.4.3 La satisfacción del cliente
8.4.4 El benchmarking
8.4.5 La ventaja competitiva
A
8.4.6 La visión de prahalad
TR
ES
U
M
OBJETIVO:
El estudiante conocerá, comprenderá, analizará y aplicara
las habilidades directivas que existen
158
A
TR
ES
U
M
159
INTRODUCCIÓN
Las personas exitosas a través de la historia, han demostrado tener la

habilidad de pensamiento estratega para adelantarse al futuro y esto ha
favorecido a la humanidad para mejorar su calidad de vida.
Es importante señalar que todas las personas en alguna me-
dida son estrategas ante situaciones que inquietan, no se necesita ser
héroe, militar, director, dueño, o un gran padre de familia para sa-
car esa habilidad.
Sin duda el cerebro humano está capacitado para dotarnos de
esta potencialidad, una vez que recibe los estímulos necesarios para
hacer realidad sus sueños.
Todas las empresas tienen que ser competitivas, tienen que ser
innovadoras, esa es la obligación básica de las personas que las diri-
gen, sin embargo, la mayoría no lo son, se tiene una abundancia de ad-
ministradores, pero una preocupante escasez de emprendedores y de
A
verdaderos empresarios, por lo que un verdadero innovador no acep-
TR
ta una respuesta negativa

ES
La innovación no es el resultado de ideas espontáneas, es producto

de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa, sin
U
embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un
M
impacto en el mercado.
La innovación tiene que estar orientada y diseñada para el cliente, si
una idea plasmada en un producto o servicio no tiene impacto en el
mercado entonces fracasó.
160
8.1 CONCEPTO
Estrategia, es un conjunto de objetivos y políticas principales

capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a
largo plazo. 56
Las estrategias son cursos de acción, preparados para en-
frentar a las situaciones cambiantes del macroambiente y microambiente,
con el fin de alcanzar los objetivos planteados dentro de la misión, ya
que muestran la dirección y el empleo general de los recursos de la
organización para el logro de objetivos
Un curso de acción son los pasos a seguir para lograr un
objetivo determinado.
Las estrategias se formulan y llevan a cabo para un solo
fin.“Competir contra empresas o negocios similares o iguales al
mío”
A
TR
Ejemplos:
a) Capacitar a todo el personal en mejora de servicio y atención
ES
al cliente, para dar un seguimiento a nuestra venta.

b) Ampliar la cobertura de nuestro mercado meta.
U
c) Abrir más sucursales en ciudades con alta actividad

M
económica.
Estrategia proviene del vocablo “Strategos” y quiere decir:

• General en jefe del ejército o el arte de la guerra
• El arte del general
• El arte de ganar la guerra
Concepto de pensamiento estratégico

Es la capacidad de anticiparse a las tendencias económicas del
futuro, articulándolas con planeación estratégica, para sacar las
mayores ventajas posibles57.
56 Chiavenato Idalberto, Administración proceso administrativo, pag.115

161
57 Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias Gerenciales. Pág. 117

Para Martha Alles en su libro Dirección estratégica de recursos
humanos, gestión por competencias, el diccionario, nos explica que
el pensamiento estratégico es:
La habilidad para comprender rápidamente los cambios del
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas
y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de
identificar la mejor respuesta estratégica.
Menciona que es la capacidad para detectar nuevas oportunidades
de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas
con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para
saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro,
por lo que se debe:
1. Comprender rápidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia organización cuando
deben identificar la mejor respuesta estratégica.
2. Detectar nuevas oportunidades de negocio, de compra de
A
empresas en marcha, de realizar alianzas estratégicas con
TR
clientes, proveedores o competidores.

ES
3. Comprender los cambios del entorno y las oportunidades del

mercado.
U
4. Detectar nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear

M
alianzas estratégicas.
5. Poder adecuarse a los cambios del entorno detectando
nuevas oportunidades de negocios.
1. Investiga 3 definiciones más sobre el concepto de estrategia
2. Investiga 5 definiciones sobre el pensamiento estratégico
3. Investiga que tan importante es el pensamiento estratégico

dentro de las empresas y realiza un reporte.
162
8.2 IMPORTANCIA
Gracias a las estrategias podemos:

a) Planear a corto mediano y largo plazo.
b) Replantear la misión, visión y los objetivos.
c) Estudiar el macroambiente y microambiente.
d) Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa
e) Detectar las oportunidades y amenazas del mercado
f) Especificar cómo lograr los objetivos planteados.
g) Basar la toma de decisiones en juicios y no en datos.
La estrategia da respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y

cuándo:
1. ¿Qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se persigue.
(ganancias, clientes)
A
TR
2. Cómo: Son los medios o acciones que permitirán alcanzar la

meta. (publicidad, MKT, personal, tecnología).
ES
3. Cuándo: Periodo para llevar a cabo las acciones (meses,

años)
U
M
Tipos de estrategia
Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los
medios, recursos y esfuerzos que deben de emplearse para lograr los
objetivos en condiciones óptimas.58
Es por ello que existen cuatro estrategias, para lograr alcan-
zar el objetivo planteado, estas son:
a) Estrategia de crecimiento
b) Estrategia de estabilidad organizacional
c) Estrategia de contracción
d) Estrategia combinada
163
58 Münch Galindo Fundamentos de administración casos prácticos Pág. 51

Estrategias de crecimiento
Estas se refieren al crecimiento de la organización, ¿en cuánto tiem-
po? ¿Qué tan rápido? ¿Dónde y cuándo deberá ocurrir?
La estrategia de crecimiento está integrada por cuatro estrate-
gias que son, de integración, intensivas, de consolidación y diversi-
ficación.
a)Estrategias de integración.
Consisten en el incremento de la eficiencia y del control de todas las
operaciones mediante la realización de actividades y procesos que
normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa.
La integración se puede dar en tres sentidos:
• Hacia adelante: Se refiere al dominio sobre la distribución.
• Hacia atrás: Control hacia proveedores.
• Horizontal: Aliarse o fusionarse con la competencia.
A
TR
b) Estrategia intensiva
Su propósito es el aprovechamiento de las oportunidades que se
ES
presentan en el mercado, para intensificar la penetración y el desarro-

llo de productos y servicios, esta estrategia cuenta con dos estrategias
U
de desarrollo que son:

M
• Desarrollo de productos: creación, desarrollo

o mejora de productos y servicios, para ser más competitivos.
• Desarrollo de mercado: Expansión de productos a través
de buscar o abrir nuevos mercados.
c) Estrategias de consolidación
Su propósito es lograr el equilibrio entre todas las aéreas funcionales
de la organización, mediante el desarrollo tecnológico y económico
de la organización para darle crecimiento y estabilidad.
d) Estrategias de diversificación
Esta se realiza cuando la empresa no tiene muchas oportunidades de
desarrollo futuro de sus productos o servicios, existen tres tipos de
164
diversificación:
• Concéntrica: Es agregar un nuevo producto o servicio
al mercado.
• Horizontal: Busca la satisfacción del cliente.
• Conglomerada: Busca una diversificación total de la
empresa.
Estrategia de estabilidad organizacional

Esta estrategia se encarga de revisar la misión y evaluar las
oportunidades que se le presentan a la empresa, a través de evaluar
riesgos, escenarios y rendimientos de la inversión.
Este análisis determina la rentabilidad y estabilidad del
mercado, para enfrentar a la competencia y al entorno.
Estrategia de contracción
Se refiere a la revisión y evaluación de los segmentos establecidos
A
por la organización, con el objeto de determinar los segmentos que
TR
son rentables y eliminar los que son innecesarios, de tal manera que
sean productivos y costeables.
ES
Estrategia combinada
U
Cuando los objetivos que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación

M
de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o más estrategias

para lograr ese objetivo planeado.
Los diferentes tipos de estrategias deben de elegirse de acuerdo
a la misión, visión y objetivos planteados desde un inicio en la
organización.
Desarrollo estratégico de los recursos humanos

En el marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de
trabajo, trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal,
con organigramas planos, esta competencia plantea la capacidad para
analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial
de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo
para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la or-
ganización, adoptando un rol de facilitador y guía. 59
165
59 Alles Martha, Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por compe-

tencias, el diccionario. Pág. 86
Esto favorece para:
1. Hacer un análisis exhaustivo del nivel de contribución
actual de los recursos humanos de la organización y sus
potencialidades.
2. Realizar una proyección de posibles necesidades locales o
regionales (según corresponda) considerando distintos
escenarios a largo plazo.
3. Tener un papel activo en la definición de las políticas en
función del análisis estratégico.
4. Utilizar herramientas existentes para generar acciones
inéditas en la organización para el desarrollo de los
colaboradores en función de las estrategias de la empresa en
el ámbito local o global (según corresponda).
5. Colaborar con las distintas áreas en el planeamiento de los
recursos humanos, promoviendo acciones de desarrollo
para toda la organización.
A
6. Aplicar las herramientas de desarrollo disponibles. Tenien-
TR
do en cuenta las necesidades actuales de cada área

7. Definir acciones para el desarrollo de las competencias
ES
críticas. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas.

U
M
Las cinco Estrategias genéricas competitivas de Michael Porter.

1. Estrategias de costos bajos (materia prima barata): Se
esfuerza en lograr costos generales más bajos que los riva-
les y llegar a más clientes, por lo general precios menores,
(Economía a escala, curva de aprendizaje, experiencia,
tener instalaciones adecuadas, software en línea, centros de
distribución, negociación con proveedores)
2. Estrategias de diferenciación amplia:(amplio portafolio de
productos) Diferencia el producto de la empresa frente a los
de la competencia, en otras palabras ser único de forma
valiosa para una amplia variedad de clientes. (Refresqueras,
Industria automotriz, telefonía celular)
3. Estrategias de mejores costos (Ofrecer un producto de
calidad y barato) Pretende dar a los clientes más valor por
su dinero, a través de satisfacer sus expectativas en calidad,
166
servicio, desempeño.
4. Estrategia centrada basada en costos bajos: Se concentra en
un nicho de mercado de clase media, media baja, donde se
ofrecen productos y servicios a un precio menor.
5. Estrategia centrada basada en la diferenciación: Se concentra en
un nicho de mercado con preferencias y necesidades únicas.
(marcas de lujo)
Formación de la mente estratega

Actualmente las empresas buscan a personas con una mentalidad
ganadora, y propositiva, en pocas palabras, buscan un líder con
mente estratega.
Keniche Omahe, en su libro la mente estratega, nos dice q u e :
“aunque no hay fórmula secreta para inventar
estrategias exitosas, sí hay ciertos elementos y conceptos
que pueden ayudar a desarrollar la clase de mentalidad que
produce ideas estratégicamente superiores”, por lo que para
tener una mente estratega, debemos de realizar lo siguiente
A
TR
1.
Cultivar la mente con lecturas, aprendizajes y
conocimientos.
ES
2. Aplicar esos aprendizajes y conocimientos de

manera positiva.
U
3. No lamentarse por los errores, los errores, son los pasos al

M
triunfo.
4. No limitar el ingenio que tenemos como seres humanos.
5. Complementar el aprendizaje y el conocimiento
con la creatividad.
Características de una persona estratega 60

Las personas estrategas, centran su atención en esos pequeños
detalles, que, para muchos son insignificantes o sin importancia, una
persona estratega pone atención en todo el medio ambiente, y a los
detalles que lo conforman,, esto hace que el estratega supere a sus
contrincantes mediante las siguientes características:
167
60 Aceves Ramos Víctor Daniel, Dirección Estratégica, Pág. 18

1. Examinan y comprenden el medio ambiente que los rodean,
el factor político, social, cultural, económico, tecnológico y
ambiental.
2. Van a la profundidad de las cosas, preguntan, analizan y
debaten.
3. Dedican suficiente tiempo en analizar y sintetizar la
información, para comprender la esencia del problema.
4. No se aferran a sus planteamientos y preguntan de qué otra
manera pueden hacer mejor lo que hacen.
5. Leen, leen, leen y leen.
6. Ponen a trabajar a la mente, juegan con ideas, le dan vueltas,
buscan muchas opciones.
7. No les importa hacer preguntas que pongan al descubierto su
ignorancia, ya que lo que quieren es entender y penetrar en
el fondo del problema.
A
8. Prestan igual atención al contenido de la información, a la
TR
fuente y a la forma en que fue transmitida

9. Se valen tanto de la intuición como de la razón.
ES
10. Saben que lo que aparenta ser una “tontería” puede ser una
de las mejores ideas.
U
M
11. Saben que siempre hay más de una solución y disfrutan

buscando todos los ángulos, utilizando tanto el pensamiento
lateral como el vertical.
12. Tienen una mente disciplinada pero flexible, al mismo
tiempo, son imaginativos
13. Les gusta contrastar ideas y opiniones.
14 Se rodean de colaboradores que aporten ideas diferentes,
que vean otras opciones y que sean disciplinados y creativos.
15. Son excelentes motivadores.
Tips para adquirir una mente estratega

1. Investigar las causas, no la causa.
168
2. Corregir las causas, no la causa.

3. Prevenir la recurrencia de las causas, no la causa.
4. Buscar mejorar siempre la situación habitual.
5. Estar siempre atento a lo que pasa en el ambiente interno y
el externo.
6. Buscar, obtener y aplicar nuevas ideas.
7. No perder de vista el futuro, sin dejar de mantener un pie en
el presente y otro en el pasado
8. Usar siempre la imaginación creativa
9. Buscar siempre nuevas formas de hacer mejor lo que hace-
mos.
10. Mantenerse bien informado a través de todos los canales de
información.
A
1. Realiza una investigación sobre la mente estratega de
TR
Omahe
ES
U
M
8.3 LA INNOVACIÓN
Joseph Schumpeter, definió innovación en un sentido general y tuvo

en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una
innovación, estos principios básicos son:
1. Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el
cual los consumidores no están aún familiarizados.
2. Introducción de un nuevo método de producción o metodo-
logía organizativa.
3. Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima
o productos semielaborados.
169
4. Apertura de un nuevo mercado en un país.

5. Implantación de una nueva estructura en un mercado. Es-
ta teoría de cambios como vemos incluye la innovación en
producto, innovación de procesos, innovación en una nueva
estructura de mercado ó apertura de nuevos mercados, co-
mo así también nuevas formas de tratar comercialmente los
procesos existentes.
Todas las empresas tienen que ser competitivas, esa es la obligación

básica de las personas que las dirigen, sin embargo, la mayoría no
lo son, se tiene una abundancia de administradores, pero una
preocupante escasez de emprendedores y de verdaderos empresarios.
Un verdadero innovador no acepta una respuesta negativa
Innovar significa cambiar. Cambiar significa reinventarse todos los

días.
La innovación no es el resultado de ideas espontáneas, es producto
A
de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin em-
TR
bargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impac-
to en el mercado.
ES
La innovación tiene que estar orientada y diseñada para el

cliente, si una idea plasmada en un producto o servicio no tiene
U
impacto en el mercado entonces fracasó.

M
Si el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de

innovación, entender sus necesidades, requisitos y deseos es una de
las claves para orientar los esfuerzos.
Las necesidades y deseos del cliente orientan la innovación, cada una
de ellas se puede clasificar dependiendo de su impacto en el mercado
Un modelo de negocio innovador debe reflejar en dónde se le
está generando valor al cliente y cómo se obtienen los beneficios de
los productos o servicios ofrecidos en el mercado.
1. Realiza una investigación sobre el proceso de innovación y

exponla en clase
2. Como es el proceso de innovación de las empresas mexica-

nas, exponlo en clase
170
8.4 LAS PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS
Actualmente las empresas enfrentan altos costos de producción y de

capital, una limitada disponibilidad de financiamiento, no escuchar ni
satisfacer al cliente, un benchmarking nada agradable y por consiguiente nada
de ventaja competitiva, a continuación analizaremos las perspectivas
de las empresas.
8.4.1 La reducción de costos

Es una trampa que destruye el valor, enfoca a los ejecutivos en
obtener la ganancia en el momento, sacrificando la calidad, es decir,
en cómo reducir la inversión en la producción y el gasto, y no
enfocarse a los beneficios de hacer un producto o servicio con calidad
y darle un valor y una ventaja competitiva frente a la competencia.
Es muy importante mantener un estricto control sobre los cos-
A
tos, pero las compañías que solo hacen eso, están destinadas a per-
TR
derse en el olvido.
En lugar de eso, las mejores empresas ven en una estructura de
ES
costos competitiva una apuesta que les permite entrar al juego, mien-
tras confían en la innovación para ganar.
U
M
8.4.2 Escuchar al cliente

Un concepto generalizado que podría explicar por qué tantas
empresas son tan semejantes, ya que el cliente dice a todos lo mismo,
por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo
el escenario en uno de commodities y de tiranía del precio, esto gene-
ra una cultura de conformidad y cero quejas.
La innovación requiere que las empresas anticipen las
necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes de que los
clientes puedan articular que es lo que desean.
171
8.4.3 La satisfacción del cliente
Significa que el cliente espera lo mismo, pero un cliente no desea ser
satisfecho, desea ser sorprendido, de hecho, el concepto asociado de
lealtad del cliente realmente no existe, no hay tal cosa como un clien-
te fiel, los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben más
valor en otra parte.
Esto se debe a los constantes cambios tecnológicos actuales,
diario o cada mes sale un producto nuevo al mercado, haciendo ver a
los productos anteriores como obsoletos, por consiguiente el cliente
no desea estar fuera del mundo ni sentirse pasado de moda.
8.4.4 El benchmarking
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking
competitivo para combatir a su competencia, Xerox, para examinar
sus costos de producción unitarios, realizo comparaciones de productos
seleccionados y comparo la capacidad y características de operación
A
de las máquinas de copiar de los competidores, se desarmaron sus
TR
componentes mecánicos para analizarlos, esto fue el inicio del

benchmarking, y se conocieron como comparaciones de calidad y las
ES
características del producto.

U
Concepto
M
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation.
Objetivo
El benchmarking nos permite identificar las mejores prácticas de
negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al
adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo
alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a de los competidores.
Tipos de Benchmarking
172
Benchmarking interno
Es comparar los procesos y operaciones internas de la empresa, es una
base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés internos,
sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o
que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de in-
vestigaciones externas.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de los productos y servicios de la
empresa, son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo
el benchmarking, ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad.
Cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos de la empresa, ejemplo, Nike contra Adidas,
Coca Cola contra Pepsi Cola.
A
Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de
TR
investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil

obtener información sobre las operaciones de los competidores, quizá
ES
sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la

base de la ventaja competitiva de la empresa.
U
M
Benchmarking funcional
No solo es concentrarse únicamente en los competidores direc-
tos de los productos o servicios de la empresa, existe una gran posi-
bilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la in-
dustria, para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya
que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos,
debido a que no existe el problema de la confidencialidad de
la información entre las empresas, sino que, también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar, en este tipo
de investigación, se supera el síndrome del “no fue inventado aquí”
que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking
con la misma industria.
173
Benchmarking genérico
En este tipo de benchmarking, se pueden descubrir prácticas y méto-
dos que no se implementan en la industria propia de la empresa inves-
tigadora, este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prácticas.
El benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, y más difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
8.4.5 La ventaja competitiva

Concepto de ventaja competitiva
Es darle un valor agregado a los productos o servicios que
ofrece la empresa, con respecto a sus competidores.
Cuatro planteamientos estratégicos de ventaja competitiva
A
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo.
TR
2. Sacar a los rivales de la competencia con mayor calidad y

ES
superioridad.
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado, para satisfacer
U
gustos especiales.
M
4. Cultivar experiencia y recursos, que den a la empresa

capacidades competitivas, difíciles de imitar
8.4.6 La visión de Prahalad61

Otro gran pensador es el profesor C.K. Prahalad, norteamericano, de
origen indio, guru de en estrategia empresarial de gran prestigio
e influencia en los EE.UU. Ha escrito varias obras, entre ellas
“The Future of Competition”.
Una de las publicaciones de Business Week, lo describió
como el pensador actual más prestigioso sobre estrategia corporativa,
profesor de administración de empresas y estrategia corporativa de la
escuela de negocios de la Universidad de Michigan.
174

En su libro La fortuna en la base de la pirámide: erradican-
do la pobreza a través de las utilidades, Prahalad esgrime que el mer-
cado más interesante y de mayor crecimiento se encuentra donde
uno menos lo espera, entre los pobres. E n e l e s t u d i o , e l académi-
co sostiene que si las multinacionales asesoradas por organizacio-
nes de la sociedad civil– orientaran sus negocios a captar el enorme
mercado que representan los pobres del mundo, incremen-
tarían significativamente sus utilidades al tiempo que solucionarían el
problema de la pobreza.
Prahalad presenta en su libro una serie de ejemplos de grandes
empresas que ya están atacando esos mercados en la actualidad, entre
las que destaca Cemex.
Estas compañías, sostiene, han adoptado lo que él llama “la
filosofía de la base de la pirámide” y contribuido a reducir lo que
denomina como “la pena de pobreza”.
A
5. Realiza una investigación en libros, revistas e internet, sobre
TR
las perspectivas de la empresa, entrega un reporte por escrito

y exponlo en clase.
ES
U
M
175
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de estrategia

____________________________________________________
____________________________________________________
2.- Define el concepto de innovación
____________________________________________________
__________________________________________________
3. El director de la empresa, “No me cuelgues quiero oír tu voz”

S.A., fabrica de ropa para hombre, pretende invertir 200 millo-
nes de pesos en la introducción de nuevas telas y diseños de ropa,
Elabora lo siguiente:
A
TR
a) Que tipo de estrategia deberá seguir y por qué:

____________________________________________________
ES
__________________________________________________
U
b) Como debe de ser su proceso de innovación

M
____________________________________________________
__________________________________________________
c) Realiza un proyecto estilo Prahalad para introducir los nuevos

diseños al mercado clase media a media baja.
____________________________________________________
__________________________________________________
176
UNIDAD 9
EVALUACIÓN
A
DE LAS
TR
COMPETENCIAS
ES
U
GERENCIALES
M
177
TEMARIO
TEMARIO
Unidad 9. La evaluación de competencias gerenciales
9.1 Concepto
9.2 Importancia
9.3 Proceso de evaluación y certificación
9.4 Instrumentos para la evaluación de talento y potencial
9.5 Entrega de resultados
A
TR
ES
U
OBJETIVO:
M
El estudiante conocerá, comprenderá, analizará y aplica-

ra la evaluación de las competencias gerenciales, llevan-
do a cabo el proceso de evaluación y certificación de las
competencias laborales.
178
A
TR
ES
U
M
179
INTRODUCCIÓN
La capacidad que tenemos los seres humanos para poner en práctica

conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y comportamientos
en nuestra vida laboral le llamamos competencias.
Las competencias nos ayudan a desempeñarnos en la rea-
lización de actividades necesarias para el desarrollo de nuestra vida.
La evaluación de competencias gerenciales, es el proceso mediante
el cual, un evaluador obtiene y analiza evidencias del desempeño
laboral de una persona, con base en una norma de competen-
cia establecida, para emitir el juicio de si es competente o no es
competente una persona.
A lo largo de la unidad analizaremos la importancia de la evaluación,
el proceso de certificación y los instrumentos para la evaluación del
talento.
A
En nuestro país se cuenta con un organismo encargado de la
TR
evaluación y certificación de las competencias laborales llamado

CONOCER.
ES
El CONOCER es una entidad paraestatal sectorizada en la Se-

cretaría de Educación Pública que tiene un órgano de gobierno tripar-
U
tita, el cual regula las competencias laborales en México.

M
180
9.1 CONCEPTO
La evaluación de competencias gerenciales, es el proceso mediante el

cual, un evaluador obtiene y analiza evidencias del desempeño laboral de
una persona, con base en una norma de competencia establecida, para
emitir el juicio de si es competente o no es competente una persona. 62
La evaluación de competencias, es aplicar diversas técnicas e
instrumentos para poder medir las capacidades y habilidades de las
personas al desempeñar sus labores diariamente.
1. Busca en libros, e internet, cinco definiciones sobre

la evaluación de competencias gerenciales y entrega un
reporte.
A
TR
ES
9.2 IMPORTANCIA
U
M
La evaluación de las competencias gerenciales es importante debi-

do a que:
1. Permite certificar las competencias de las personas
2. Permite mejorar la competitividad empresarial
3. Permite un desarrollo económico y social
4. Permite mejorar la calidad de los servicios
5. Permite que las personas estén motivadas y reconocidas
6. Permite ser reconocido por e autoridades educativas del país,
por empresas de los sectores productivos
7. Permite una movilidad laboral a nivel nacional.
181

8. Posibilita a obtener incrementos salariales y promociones
9. Reconocimiento público por el trabajo realizado.
Organismo regulador de las competencias laborales.

En México, el organismo encargado de la evaluación y certificación
de las competencias laborales es el CONOCER.
El CONOCER es una entidad paraestatal sectorizada en la

Secretaría de Educación Pública que tiene un órgano de gobierno
tripartita, que se conforma de la siguiente manera:
Estructura del CONOCER

PRESIDENTE
A
Secretario de Educación Pública
TR
PRESIDENTE SUPLENTE
ES
Subsecretario de Educación Publica
CONSEJEROS PROPIETARIOS
U
M
SECTOR GOBIERNO SECTOR SECTOR LABORAL

EMPRESARIAL
Ocho consejeros Tres consejeros Tres consejeros
propietarios propietarios propietarios
1.Educación Pública 1.Consejo Coordinador 1.Congreso del
2.Trabajo Empresarial Trabajo
3.Economía 2.Confederación Pa- 2.Confederación Revo-
tronal de la República lucionaria de Obreros
4.Agricultura, Mexicana y Campesinos
Ganadería y Pesca 3.Confederación de 3.Confederación
5.Turismo Cámaras Industriales de Trabajadores de
6.Energía •Invitado permanente México
7.Hacienda 1.Confederación de •Invitado permanente
8.INEA Cámaras Nacionales 1.Federación Na-
de Comercio, Servicios cional de Sindicatos
y Turismo Independientes
182
Propósito
El propósito del CONOCER es brindar a las personas y empresas, un
instrumento, para fortalecer su competitividad económica, capacidad
de crecimiento y progreso social en beneficio del país.
El sistema Nacional de Competencias 63

El Sistema Nacional de Competencias, es un Instrumento del
Gobierno Federal que contribuye a la competitividad económica, al
desarrollo educativo y al progreso social de México, con base en el
fortalecimiento de las competencias de las personas.
El Sistema Nacional de Competencias facilita los mecanismos
para que las organizaciones e instituciones públicas y privadas,
cuenten con personas más competentes.
De acuerdo al Índice de Competitividad del Foro
Económico Mundial, México descendió en el 2010 del lugar 60
al 66 de una lista de 139 países y es superado por varios países
A
de la región, tales como Chile (30), Puerto Rico (41), Panamá (53),
TR
Costa Rica (56), Brasil (58) y Uruguay (64).

El Sistema Nacional de Competencias es una pieza clave
ES
para impulsar la competitividad del país y recuperar el rumbo hacia

una economía más sólida.
U
Dentro del Sistema Nacional de Competencias, se llevan a

M
cabo diversas acciones generadoras de valor para los trabajadores y

empleadores de México, entre las cuales se destacan:
1. Integración de Comités sectoriales de Gestión por Com-
petencias
2. Desarrollo de Estándares de Competencia que describen los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que una
persona debe tener para realizar sus funciones con un alto
nivel de desempeño. Estos Estándares de Competencia son
desarrollados en conjunto por empresarios y trabajadores.
3. Expansión de la oferta de formación, evaluación y cer-
tificación de competencias de las personas para dar a Méxi-
co una estructura robusta y de alcance nacional, con parti-
cipación amplia del sector educativo público y privado, el
sector empresarial y el sector laboral.
183
63 www.conocer.gob.mx
4. Transferencia de conocimiento de mejores prácticas sobre el
desarrollo de modelos de gestión con base en competencias.
5. Desarrollo de estudios sectoriales para la generación de
inteligencia en el fortalecimiento del capital humano con
base en las competencias de las personas.
¿Qué es la certificación de competencias?

Las competencias de las personas son los conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos individuales, es decir, aquello que las
hace competentes para desarrollar una actividad en su vida laboral.
La certificación de competencias es el proceso a través del cual
las personas demuestran por medio de evidencias, que cuentan, sin
importar como los hayan adquirido, con los conocimientos,
habilidades y destrezas necesarias para cumplir una función a un
alto nivel de desempeño de acuerdo con lo definido en un Estándar de
Competencia.
A
Un Estándar de Competencia es un documento oficial aplicable
TR
en toda la República Mexicana que sirve de referencia para evaluar y

certificar la competencia de las personas.
ES
U
¿Qué competencias se pueden certificar?

M
El CONOCER cuenta actualmente con más de 140 Estándares de

Competencia inscritos en el Registro Nacional de Estándares de
Competencia (RENEC), en los que se puede uno certificar, entre los
generales podemos destacar:
1. Administración Pública
2. Agrícola y Pecuario
3. Agua
4. Comercio
5. Construcción e Inmobiliario
6. Educación y Formación de personal
7. Financiero
8. Logística
9. Procesamiento de Alimentos
10. Servicios Profesionales y Técnicos
184
11. Social
12. Tecnologías de la Información
13. Transporte
14. Turismo
1. De las 14 competencias mencionadas, investiga cada una

de ellas con sus respectivas certificaciones.
Comités de Gestión por Competencias

Son los foros estratégicos en los cuales se establece y planifica la
agenda de capital humano para la competitividad de los sectores
productivo, social, educativo y de gobierno.
En estos comités se discuten y proponen las soluciones de eva-
A
luación y certificación pertinentes para los diferentes Estándares de
TR
Competencia relevantes para el sector que representa es decir defi-

nen las instituciones que sean responsables de la evaluación y certi-
ES
ficación de los trabajadores del sector.

El Comité de Gestión por Competencias, es un grupo de personas,
U
empresas u organizaciones representativas de un sector productivo,

M
social o de gobierno, que por su número de trabajadores, por su

participación en el mercado laboral y/o por el reconocimiento de alcance
nacional en el sector, validado por el CONOCER, funge como la instancia
responsable para promover el modelo de Gestión por Competencias
en las organizaciones del sector que representan.
EL Comité de Gestión por Competencias tiene como objetivos:
1. Promover el desarrollo y la implantación del Sistema
Nacional de Competencias en su sector.
2. Definir la agenda de capital humano para la competitividad
en su sector.
3. Desarrollar y actualizar Estándares de Competencia (EC)
Instrumentos de Evaluación de Competencia y mecanismos
de consecuencias que incentiven la certificación de trabajado-
res en el sector.
185
4.Dar seguimiento e impulsar la excelencia en la operación de
las soluciones de Evaluación y Certificación en su sector.
Registro Nacional de Estándares

El Registro Nacional de Estándares de Competencias es un catálogo
donde se encuentran todos los Estándares de Competencia que
describen, en términos de resultados, el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que requieres para realizar una
actividad en el ámbito laboral, social, gobierno o educativo y es el
referente que permite evaluar tus competencias y en su caso, obtener
un certificado que lo respalde., la consulta es pública y gratuita.
Los estándares de competencia se dividen en:

1. Trabajadores
2. Empresarios
3. Sector social
A
4. Sector educativo
TR
5. Sector gobierno
En cada uno de estos estándares podrás encontrar alrededor de 140
ES
estándares de certificación
U
M
1. De las 5 competencias mencionadas, investiga cada una de

ellas con sus respectivas certificaciones.
9.3 PROCESO DE EVALUACIÓN Y

CERTIFICACIÓN
Proceso mediante el cual se recogen y analizan las evidencias de la

competencia laboral de una persona, con relación a la realización de
una función individual referida a un estándar de competencia
inscrito en el Registro Nacional de Estándares de Competencia con el
propósito de determinar si la persona es competente o todavía no en
186
dicha función individual.
El proceso de evaluación y certificación consta de 4 pasos que son:
Paso 1
¿Quiénes se pueden certificar?
1. Trabajadores del sector privado o del sector público
2. Trabajadores independientes
3. Empresarios
4. Empresas
5. Organizaciones sindicales,
6. Asociaciones empresariales industriales o comerciales
7.Instituciones públicas y/o privadas
8. Organizaciones sociales
9. Cualquier persona física o moral
A
TR
Paso 2 ¿Quiénes pueden certificar?

ES
1. Entidades certificadas
U
2. Evaluadores independientes
M
3. Centros de evaluación
4. Organismos certificadores
Paso 3 Realización de la evaluación

Elementos que se tienen en cuenta en la evaluación
1. Criterios de desempeño: resultados que la persona debe
obtener y demostrar en situaciones reales de trabajo, con
los requisitos de calidad especificados, para lograr el
desempeño competente, son las habilidades, destrezas, co-
nocimientos y actitudes aplicados en la ejecución de una
función laboral.
2. Conocimientos esenciales: teorías, principios, conceptos e
información relevante que sustentan y se aplican en el
desempeño laboral competente, las pruebas de conocimiento
187
complementan las evidencias de desempeño.

3. Rango de aplicación: descripción de los diferentes
escenarios y condiciones variables, donde la persona debe
ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de
competencia, equipos, maquinas, elementos, procedimientos,
normatividad, instructivos, que deben ser del dominio del
trabajador.
4. Evidencias requeridas: lo que comúnmente se le llama
portafolio de evidencias, contienen las pruebas claras y
contundentes del desempeño de la persona, los cuales son:
a. Certificados de estudios
b. Diplomas
c. Certificaciones laborales
d. Invenciones y patentes
e. Constancias
f. Videos
g. Libros
A
h. Cartas laborales
TR
Paso 4
ES
Entrega de certificado
U
Es el Documento expedido por el CONOCER con validez ofi-

M
cial en toda la República Mexicana por medio del cual se

reconoce la Competencia de las personas de acuerdo a lo
establecido en un Estándar de Competencia inscrito en el
Registro Nacional de Estándares de Competencia.
El Certificado de Competencias del CONOCER cuenta con el
reconocimiento de la Secretaría de Educación Pública, con
alcance y validez nacional.
1. Realiza un proceso de evaluación de competencias a tus

profesores, en la empresa donde trabajas, en tu casa y
comenta tus experiencias.
188
9.4 INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN
DE TALENTO Y POTENCIAL
Las técnicas más utilizadas para evaluar el talento y potencial de la

persona son:
1. Observación directa en el ambiente real de trabajo
2. Simulación de situaciones
3. Valoración de productos terminados
4. Formulación de preguntas
5. Estudios de caso
6. Entrevista
Las cuales se describen a continuación:

A
1. Observación directa en el ambiente real de trabajo
TR
Esta técnica es de las más importantes para obtener evidencias, ya que

ES
permite obtener en forma real las habilidades, destrezas, conocimientos

y actitudes de cada empleado.
U
M
2. Simulación de situaciones
Técnica a través de la cual se generan condiciones similares a las
normales, pero teniendo bajo control diferentes variables complejas
como riesgo, estrés, o situaciones atípicas que afecten el resultado esperado,
esta técnica se utiliza cuando no es posible la observación directa.
3. Valoración de productos terminados o en procesos
Se utiliza cuando es posible observar los productos que genera la

función productiva, el producto refleja evidencias esenciales sobre el
desempeño del evaluado, los productos pueden ser registros, formatos,
reportes, planes informes, diseño de procesos, maquetas, entre otros.
4. Formulación de preguntas
Se utilizan para obtener evidencia de los conocimientos esenciales
189
establecidos en la norma de competencia y aplicados en los procesos
productivos, completando las evidencias obtenidas de desempeño y
de producto, puede ser utilizada para la formulación de casos hipotéti-
cos cuyo fin es evidenciar la aplicación de conocimientos cuando no
es posible hacerlo a través de la observación en el ambiente real del
trabajo, o simulación de situaciones.
5. Estudio de caso
Técnica que trabaja con información de un hecho real o hipotético en
una organización y que tiene aplicaciones para procesos de evalua-
ción y certificación y de aprendizaje, generalmente el caso plantea
preguntas para que sean resueltas según la estrategia definida por el
evaluador, esta técnica se usa para evaluar competencias relacionadas
con análisis de información, toma de decisiones y trabajo en equipo.
A
6. Entrevista
TR
Charla personal entre el evaluador y el candidato o evaluado que

permite clarificar evidencias documentales presentadas, revisar y/o
ES
complementar las evidencias de desempeño de producto o de conoci-

miento, esta técnica es muy importante para verificar valores, actitu-
U
des y aspectos personales relacionados con el análisis crítico, capaci-

M
dad de dirección, toma de decisiones, así como la profundidad

en la comprensión de temas complejos y la habilidad para aplicarlos en térmi-
nos simples.
5. Realiza un análisis detallado de los instrumentos de

evaluación y con ayuda de tu profesor, crea un modelo
de evaluación de competencias.
190
9.5 ENTREGA DE RESULTADOS
Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de impor-

tancia, de acuerdo al criterio del evaluador o del organismo regulador,
en este caso hay resultados negativos y positivos.
Cuando son negativos, se realiza una capacitación al evaluado,
para mejorar sus áreas de oportunidad, si es positiva se le reconoce su
esfuerzo y entrega su certificado.
6. Realiza un curso de capacitación enfocado en competencias

y exponlo en clase.
A
TR
ES
U
M
191
AUTOEVALUACIÓN
1.- 1.- Define el concepto de Evaluación por competencias

___________________________________________________
___________________________________________________
__
2.- Que tan importante es hoy en día la evaluación de las
competencias
__________________________________________________
__________________________________________________
__
3. El director de la empresa, “Los mejores del mundo” desea eva-

luar a todo su personal, por medio de la evaluación de compe-
A
tencias gerenciales, tu eres un gran consultor de competencias
TR
gerenciales, por lo que te ha pedido le realices un modelo de eva-

luación para realizarlo en todo su personal, por lo que te pide:
ES
1. Crear el modelo con sus respectivos pasos?

U
___________________________________________________
M
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_____
2. ¿Cómo realizarías el proceso de evaluación?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
______________
192
UNIDAD 10
EL CRECIMIENTO
A
TR
PERSONAL Y EJECUTIVO
ES
U
M
193
TEMARIO
TEMARIO
Unidad 10. El crecimiento personal y ejecutivo
10.1 Concepto
10.2 Importancia
10.3 Plan de acción para el crecimiento personal
(plan de vida)
10.4 Plan de acción para el crecimientO ejecutivo
(plan de carrera)
A
TR
ES
U
M
OBJETIVO:
El estudiante conocerá, comprenderá, la importancia del
crecimiento personal y ejecutivo a través de un plan de
crecimiento personal y un plan de crecimiento ejecutivo.
194
A
TR
ES
U
M
195
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones están enfocándose a las relaciones con su personal,

ya que han descubierto que un empleado motivado y apreciado colabora
y trabaja mucho mejor para el crecimiento y desarrollo de las mismas.
El ser humano requiere y necesita ser reconocido en cual-
quier etapa de su vida, ya que está comprobado, que al recibir unas pa-
labras de aliento y de agradecimiento trabaja, colabora y se desempe-
ña con alegría y motivación.
En la actualidad las empresas deben de planear un plan de vida y
carrera para sus empleados, para que desarrollen sus capacidades y
habilidades al máximo y con ello contribuir con el crecimiento de las
mismas.
Los planes de crecimiento profesional y personal son todo un proceso
de selección de objetivos profesionales de la persona, que se irán desarrollando a
lo largo de su carrera e historia profesional, para una mejor calidad de
A
vida de la persona en el trabajo.
TR
ES
U
M
196
10.1 CONCEPTO
Los planes de crecimiento profesional y personal son todo un proceso de

selección de objetivos profesionales de la persona, que se irán
desarrollando a lo largo de su carrera e historia profesional, para una
mejor calidad de vida en el trabajo, en su vida diaria y con su familia.
El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera
profesional, ya que comprende los aspectos que una persona enriquece
o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización.64
7. Investiga 5 conceptos sobre plan de crecimiento profesional

y personal y discútelo en clase.
A
TR
ES
10.2 IMPORTANCIA
U
M
En la actualidad las empresas deben de planear un plan de vida

y carrera para sus empleados, para que desarrollen sus capacidades y
habilidades al máximo y con ello contribuir con el crecimiento de las
mismas.
Por lo que la importancia de un plan de profesional y personal
radica en:
1. Contribuir a su crecimiento profesional
2. Contribuir al crecimiento personal
3. Mejorar las condiciones laborales
4. Motivar al personal
5. Generar valor a la organización
64 Wherther, Jr. William B. Davis Keith. Administración de personal y recursos

197
humanos. Pág. 282

1. Realiza un curso de capacitación enfocado en compe-

tencias y exponlo en clase.
8. Investiga en libros, e internet la importancia de tener un

plan de vida profesional y personal.
10.3 PLAN DE ACCIÓN PARA EL CRECIMIENTO

PERSONAL PLAN DE VIDA
A
TR
Un plan de vida se enfoca a cubrir los objetivos que una persona

ES
quiere lograr a lo largo de su vida y una guía que le indica cómo alcanzarlos.
Este plan puede incluir metas personales, profesionales, económicas
U
y espirituales.
M
Un plan de vida incluye objetivos a largo plazo, en donde la

persona establezca una visión de cómo se gustaría ver dentro de uno,
dos, tres, cuatro, cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan de vida.
El plan de vida también es un plan de acción, con pasos a seguir y
plazos, una estructura que permite encausar las acciones hacia las me-
tas que una persona desea cumplir en sus años de existencia.
¿Cómo elaborar un plan de acción personal?
Para elaborar un proyecto de acción personal, las personas re-
quieren de saber los siguientes puntos:
1. Conocer nuestras fortalezas.
2. Conocer nuestras debilidades
Esto es muy sencillo debido a que solo nosotros sabemos que
198
nos gusta y que no.

3. Autobiografía: describir brevemente lo siguiente:
a) ¿Quiénes han sido las personas que han tenido mayor
influencia en mi vida y de qué manera?
b) ¿Cuáles han sido mis intereses desde temprana edad?
c) ¿Cuáles han sido los acontecimientos que han influido en
forma decisiva en lo que soy ahora?
5. Escribe los cinco aspectos que más te gustan y cinco que

menos nos gustan con relación a:
a) Aspecto físico
b) Relaciones sociales
c) Vida espiritual
d) Vida emocional
e) Aspectos intelectuales
f) Aspectos vocacionales
A
6. ¿Cuáles son las condiciones obstaculizadoras o inhibidoras
TR
para mi desarrollo, en cuanto a factores internos?

a) Miedo al fracaso
ES
b) Miedo al cambio
c) Miedo al qué dirán
U
M
7. ¿Cuáles son las condiciones obstaculizadoras o inhibidoras

para mi desarrollo en cuanto a factores externos?
a) Desempleo
b) Nivel de estudios
c) Competencias y habilidades
d) Idiomas
e) Distancias
8. ¿Quién seré? ¿Cómo me veo en unos años?

a) Empleado
b) Profesionista
c) Empresario
199
9. ¿Cuáles son mis sueños?
En resumen:
1. ¿Para qué soy bueno?
2. ¿Qué es lo que más disfruto hacer?
3. ¿Qué hago mejor?
4. ¿Cuáles son mis mayores cualidades?
5. ¿Qué estilo de vida deseo?
6. ¿A que quiero dedicarme?
7. ¿Qué tipo de trabajo deseo?
8. ¿Si algún día fuera famoso ¿por qué lo sería?,
9. ¿Qué estoy dispuesto a sacrificar para lograrlo?
10. ¿Qué es lo más importante para mí?
A
TR
9. Diseña tu propio plan de vida personal

ES
U
M
10.4 PLAN DE ACCIÓN PARA EL CRECIMIENTO

EJECUTIVO PLAN DE CARRERA
El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera profe-

sional, por lo que el desarrollo profesional se inicia en cada persona
por su disposición a lograr metas y por la aceptación de las respon-
sabilidades que ello conlleva. Pasos para emprender un crecimien-
to ejecutivo
1. Obtención de mejores niveles de desempeño
2. Relación más estrecha con quienes toman las decisiones
3. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización
200
4. Renuncias
5. Patrocinadores y mentores
6. Recursos a subordinados clave
7. Oportunidades de progreso
8. Experiencias internacionales
1. Obtención de mejores niveles de desempeño

La forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el
trabajo es mejorar el desempeño, cuando éste se insuficiente, el creci-
miento es casi imposible, aunque se empleen en forma adecuada las
otras técnicas de desarrollo profesional.
2. Relación más estrecha con quienes toman las decisiones
Muchos empleados advierten que al ser mejor conocidos por las
personas que efectúan las promociones, las transferencias, etc., sus
posibilidades de desarrollo aumenta.
A
Aunque pueda parecer que el hecho no sea justo, la verdad es
TR
que por regla general existe escasa disposición a promover a personas

desconocidas.
ES
U
3. Desarrollo del sentimiento de lealtad

M
Muchas veces las personas anteponen sus intereses profesionales a

los de la organización a la que pertenecen, por lo general, los universita-
rios recién graduados muestran niveles bajos de lealtad a su empre-
sa porque es común que el alto nivel de sus expectativas conduzca
a choques con sus superiores.
Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación de
personal al mínimo es muy apreciado, la mayoría quienes consiguen
escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa, una
gran proporción de quienes logran el triunfo suele afirmar que su
experiencia en varias empresas resulto enriquecedora y de gran valor.
4. Renuncias
Cuando el empleado considera que existen mejores oportuni-
dades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar
201
a su empleo actual, esto ya es muy común, debido a que desean in-

crementar sus ingresos y obtener nuevas experiencias
Es de vital importancia subrayar que la renuncia debe ser estudiada a
conciencia, para no crear una falta de estabilidad laboral.
5. Patrocinadores y mentores
Frecuentemente los empleados jóvenes recurren a la experiencia y al
consejo de personas de mayor edad, pese a que estos últimos no siem-
pre tienen un nivel jerárquico superior.
Este tipo de asociación informal, depende en gran medida, de facto-
res personales, de tal forma que, el valor de la experiencia acumula-
da durante años, se invierte en orientación y sugerencias importantes.
6. Recursos de subordinados clave

Los directivos de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen
efectivamente al desarrollo de sus superiores, en ocasiones el
subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en
otras, sus habilidades gerenciales se combinan con una gran dosis de
A
lealtad personal.
TR
El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relación

suele incluir también al subordinando que se ha convertido en brazo
ES
derecho porque puede conseguir mayores oportunidades, además de

disfrutar la confianza de su superior.
U
M
7. Oportunidades de progreso
Cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones
complementan objetivos de su organización, ejemplo a esto es,
inscribirse a un programa de capacitación, o al ofrecerse para un
nuevo puesto, el empleado puede mejorar su grado de calificación.
Este proceso se traduce en una contribución directa a los planes
de ascenso internos dentro de la organización, tanto la experiencia en
nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehículos para el crecimiento del personal.
8. Experiencia Internacional
Dentro de las corporaciones modernas, estar dispuesto a aceptar ofertas
de desarrollo profesional en las operaciones de la organización en otro
país con frecuencia constituye un factor que incide favorablemente en
202
la carrera de un individuo, porque en la mayoría de los casos las operaciones
internacionales a que se envía a los empleados se encuentran en una
etapa de vigoroso crecimiento o consolidación, por lo que conllevan a
considerables oportunidades.
La experiencia a nivel internacional se está convirtiendo en un
recurso profesional de importancia vital para las personas que aspi-
ran a ocupar posiciones de responsabilidad en las corporaciones mo-
dernas.
1. Realiza tu propio plan de carrera ejecutiva
A
TR
ES
U
M
203
AUTOEVALUACIÓN
1.- Define el concepto de plan de personal y plan profesional

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_____
2.- Que tan importante es hoy en día tener un plan de carrera
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
A
_________________________________________________
TR
_________________________________________________
_____________
ES
3.- Alberto Muciño y Legorreta laboró por más de 40 años en la

M
fábrica “De frío me río” S.A, como Gerente de ventas, era res-
ponsable, amable y muy atento con el personal a cargo y con sus
compañeros de la empresa.
Al llegar su último día laboral, le hicieron una fiesta de
despedida, en donde directivos y personal le reconocieron su es-
fuerzo y trabajo de más de 40 años, al término de la fiesta, acu-
de a recursos humanos, para preguntar sobre el trámite y diversas
cuestiones laborales, solo que, le informa el gerente de recursos
humanos que falta en su cotización ante el seguro social, cinco
años laborales.
204
1.- ¿Qué sintió Alberto al escuchar la noticia?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2.- ¿Por qué no le informaron antes sobre esa situación?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3.- ¿Cómo evaluarías la función del gerente de recursos humanos
A
ante esta situación?
TR
____________________________________________________
____________________________________________________
ES
____________________________________________________
____________________________________________________
U
____________________________________________________
M
4.- ¿Crees que tú habrías podido maneja una situación así?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
5.- Qué moraleja te deja este caso.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
205
BIBLIOGRAFÍA
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administrativo, 3ra edición, Mc Graw Hill 2001.
2.- Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional,
principios y aplicaciones. 2da edición, México Mc Graw Hill
2004.
3.- Gutiérrez Tobar Edimer. Competencias gerenciales, pri-
mera edición, Colombia, Ecoe ediciones 2010
4.- Goleman Daniel. La inteligencia emocional. 1ra edición,
México, Zeta 2011
5.- Luthans Fred. Comportamiento Organizacional, Última
edición, México, Mc Graw Hill 2008.
6.- Madrigal Torres Berta E. Habilidades directivas, segunda
A
edición, México, Mc Graw Hill 2009
TR
7.- Münch Galindo Lourdes, Fundamentos de administra-

ción, casos y prácticas, 1ra edición, México, Trillas, 2010.
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8.- Münch- García, Fundamentos de Administración, 15va

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edición, México, Trillas, 2004.

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9.- Robbins P. Sthepen, Decenzo A. David. Fundamentos de

administración. 3ra edición, México, Prentice Hall 2002.
10.- Valls Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, 1ra
edición, España, Gestión 2000, 2003
11.- Werther, Jr. Davis, Administración de personal y Recursos
humanos, 5ta edición, Mc Graw Hill 1996.
http://www.altaproduce.biz/notas/recomendaciones.pdf
www.conocer.gob.mx
206
GLOSARIO
Autoconocimiento
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las
propias fortalezas las propias fortalezas, debilidades, estados de
ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que estos
tienen en los demás y en el trabajo, esta competencia se ma-
nifiesta en personas con habilidades para juzgarse a sí mismas
de forma realista, que son conscientes de sus propias limita-
ciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles
al aprendizaje y poseen un alto grado de autoconfianza.
Autocontrol
Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impul-
sos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
actos propios, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios
A
prematuros, las personas que poseen esta competencia son
TR
sinceras e integras, controlan el estrés y la ansiedad ante si-

tuaciones comprometidas, y son flexibles ante los cambios o
ES
las ideas nuevas.

Autoimagen
U
M
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espe-

ra, teme acerca de sí mismo. “Es un sistema de valoración de
uno mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido”.
Automotivación
Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua
búsqueda y persistencia en la consecución de objetivos, ha-
ciendo frente a los problemas y encont rando soluciones,
esta competencia se manif iesta en las personas que mues-
tran gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas
por encima de la simple recompensa económica, con un alto
grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad opti-
mista en la consecución de objetivos.
Benchmarking
Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías
207
reconocidas como líderes en la industria.

Coaching
Es una herramienta que sirve para mejorar nuestras fortalezas
y hacer a un lado nuestras debilidades, mediante un proceso de
entrenamiento personalizado.
Coaching empresarial
También llamado Coaching de Negocios o Coaching Ejecu-
tivo, este tipo de Coaching se lleva a cabo en ambientes labo-
rales y cuyos temas tienen que ver con, tiempo, dinero y ne-
gocios.
Coaching ontológico
Incorpora elementos de la psicología, la filosofía, la lingüísti-
ca y el management moderno. Se focaliza en un aprendizaje trans-
formacional, a través del cuestionamiento, auto-observación,
reflexión y acción para un cambio interno en la persona, gene-
rando su bienestar.
Coaching organizacional
A
TR
También es conocido como Coaching estratégico, está enfoca-

do en las grandes corporaciones empresariales
ES
Coaching personal
U
También llamado Coaching de Vida, es uno de los tipos de

Coaching más buscados, un coach personal ayuda a la perso-
M
na a salir adelante ó sobresalir en todos los aspectos de la

vida cotidiana, relaciones personales, vida familiar, logro de
sueños y metas personales.
Competencia
Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitu-
des que posee cada persona, para realizar sus actividades dia-
rias y solucionar problemas.
Competencias básicas
Son las capacidades intelectuales indispensables para el apren-
dizaje de una profesión; en ellas se encuentran las competen-
cias cognitivas, técnicas y metodológicas, muchas de las cua-
les son adquiridas en la primaria, secundaria, y bachillerato,
por ejemplo las matemáticas, la lectura y la escritura.
208
Competencias científicas
Son aquellas que propician el desar rollo de las habili-
dades científicas y de las actitudes requeridas para ex-
plorar hechos y fenómenos, analizar problemas, observar
y obtener información, definir, utilizar y evaluar diferentes
métodos de análisis, compartir los resultados, formular hipóte-
sis, y proponer soluciones y poder trasformar su propia realidad.
Competencias ciudadanas
Es el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cog-
nitivas, emocionales y comunicativas que, articuladas entre sí, hacen
posible que el ciudadano actúe de manera constructiva en una
sociedad democrática.
Competencias específicas
Son la base particular del ejercicio profesional y están su-
jetas a condiciones específicas de ejecución, estas compe-
tencias pueden desglosarse en unidades de competencia, definidas
A
dentro de la organización de saberes teóricos y prácticos que
TR
describen acciones específicas a alcanzar, las cuales deben

ser identificables en su ejecución,
ES
Competencias genéricas
U
Son las situaciones concretas de la práctica profesional que re-

quieren de respuestas complejas, en éstas se encuentran las
M
competencias de comunicación, trabajo en equipo, tomar de-

cisiones, habilidad para organizar y negociación.
Competencias Laborales
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito pro-
ductivo, tanto en su empleo como en una unidad para la gene-
ración de ingreso por cuenta propia, se traduce en resultados
efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la orga-
nización o negocios.
Competencias profesionales
Son aquellas que posibilitan desempeños flexibles, creativos y
competitivos en un campo profesional específico e impulsan el
mejoramiento continuo del ser, del saber, y del hacer.
209
Desempeño
Es el conjunto de conductas laborales del trabajador
enel cumplimiento de sus funciones; también se le co-
noce como rendimiento laboral o méritos laborales.
Estándar
Es una medida referencial, una unidad de medida sobre al-
gún hecho, se refiere a nivel del desempeño mínimo que de-
be de alcanzar el empleado para que sea aceptado por la or-
ganización.
Emoción.
La emoción, es el proceso de expresar nuestros sentimien-
tos, mediante los estímulos recibidos del medio ambiente que
nos rodea.
Empatía
Es la habilidad para entender las necesidades, los senti-
A
mientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar
TR
y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales.

Estrategias
ES
Son cursos de acción, preparados para enfrentar a las situa-

U
ciones cambiantes del macroambiente y microambiente,

con el fin de alcanzar los objetivos planteados dentro de la
M
misión, ya que muestran la dirección y el empleo general de

los recursos de la organización para el logro de objetivos.
Estrés
Es la reacción fisiológica que tiene el organismo para defen-
derse de cualquier situación que percibe amenazante, el estrés
es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia de
la persona.
Habilidad
Es la aptitud innata, talento, capacidad y destreza, que tiene
todo ser humano, para llevar a cabo cualquier actividad, tra-
bajo u oficio en su vida diaria.
Inteligencia corporal – kinestésica
Inteligencia que tiene la capacidad de utilizar el propio cuer-
210
po para realizar actividades o resolver problemas, es la inte-
ligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los
bailarines, es la habilidad para man ipular objetos, t rans-
for mar o produci r cosas, est a inteligencia involucra el
cuerpo para resolver múltiples problemas, razón por la que
facilita la motricidad fina y gruesa.
Inteligencia ecológica
Inteligencia que utilizamos cuando observamos y estu-
diamos la naturaleza, es la que demuestran los biólogos o los
herbolarios.
Inteligencia emocional
Es la posibilidad que se tiene de estar en contacto con las sen-
saciones, sentimientos, aptitudes y habilidades que todos y ca-
da uno de nosotros tenemos como personas, y con ello poder
procesar las emociones.
Inteligencia espacial
A
Inteligencia la cual consiste en formar un modelo mental del
TR
mundo en tres dimensiones, es la inteligencia que tienen

los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los esculto-
ES
res, los arquitectos, o los decoradores, permite percibir vi-

sual y espacialmente lo que nos rodea, es la habilidad para
U
orientarse, para pensar en tres dimensiones y realizar imá-

M
genes mentales.
Inteligencia interpersonal
Es la habilidad que nos permite entender a las personas, es el
medio que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria, es la
que determina la elección de pareja, los amigos, el éxito en el
trabajo y en el estudio.
Inteligencia intrapersonal
Inteligencia que nos permite entendernos entre nosotros mis-
mos, no está asociada a ninguna actividad concreta, permite
el desarrollo de uno mismo, sus emociones, sus sentimientos,
la orientación de la vida de cada sujeto, habilidad de actuar de
acuerdo con la propia manera de pensar acorde con su propia
escala de valores.
211
Inteligencia lingüística Inteligencia que poseen los escri-
tores, los poetas, los redactores, utiliza ambos hemisfe-
rios, es el don de la lengua, habilidad para utilizar el len-
guaje.
Inteligencia lógica – Matemática
Inteligencia que se utilizamos para resolver problemas de ló-
gica y de matemáticas, es la inteligencia que tienen los
científ icos, se corresponde con el modo de pensamiento del
hemisferio lógico y con lo que nuestra cultura ha conside-
rado siempre como la única inteligencia, es la habilidad pa-
ra razonar en abstracciones, habilidad para calcular, cuantifi-
car, resolver operaciones matemáticas.
Inteligencia múltiple
Es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos
que sean valiosos en una o más culturas.
Inteligencia musical
A
Inteligencia utilizada por los cantantes, compositores,
TR
músicos, bailarines, provee al ser humano el sentido de la me-

lodía, la rima y el ritmo, así como la habilidad para escu-
ES
char sensiblemente, para reproducir una canción, discernir

ritmo, timbre, tono, transformar y expresar formas musicales.
U
Liderazgo
M
Capacidad de inf luir en las personas para que realicen

una tarea u actividad con motivación y entusiasmo.
Ventaja competitiva
Es darle un valor agregado a los productos o servicios que
ofrece la empresa, con respecto a sus competidores..
212

Competencias Gerenciales Muestra

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COMPETENCIAS

UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN A LAS COMPETENCIAS

1.10 El mercado laboral actual........................................................25

UNIDAD 2 EL ICERBER DE LAS COMPETENCIAS..............31

UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LAS

UNIDAD 5 EL COACHING GERENCIAL.................................79

6.1 Concepto de liderazgo..............................................................99

6.3 El proceso de liderazgo..........................................................101

6.4 El cerebro integral del gerente...............................................111

UNIDAD 7 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE..125

UNIDAD 9 EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

UNIDAD 10 EL CRECIMIENTO PERSONAL Y

En la actualidad, no solo se juzga a una persona por su inteligencia,sino

experiencia, a los conocimientos y las capacidades emocionales, las

gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la

que se van incorporando en las personas a lo largo de su existencia.

Las empresas necesitan personas que puedan mejorar la

1. Introducción a las competencias gerenciales

1.6. La psicología del mexicano en las organizaciones

1.8. Estándares de desempeño de la alta dirección

1.10. El mercado laboral actual

Las competencias gerenciales son la combinación de conocimientos,

asociados no existe una receta que indique la manera de adquirir una u

constante, etc., las que ayuden a una persona a adquirir competencias

Una competencia es una característica personal que diferencia a unas

Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes que

Elementos de las competencias

1Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pág. 4

3Robbins Stephen, Decenzo David, Fundamentos de administración, Pág.14

Las competencias gerenciales son importantes debido a:

1. -Acude a bibliotecas, consulta libros, o busca en internet,

2.- Realiza un cuadro sinóptico de esas definiciones, con

3.- Realice una dinámica grupal, en donde discutan

El concepto de competencia, tuvo sus orígenes en el contexto laboral,

1.4 LAS COMPETENCIAS DE ACUERDO

1.4.1 Competencias Laborales.

Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas

como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia,

se traduce en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos

4 Gutiérrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pág. 5

Las competencias profesionales preparan a la persona para la profesión,

la sociedad, la familia y el trabajo y puedan asumir distintas ocupaciones

1.4.2 Competencias científicas

1.4.3 Competencias ciudadanas.

1.5 LAS COMPETENCIAS BÁSICAS.

Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje

1.5.1 Competencias genéricas

Son la base común de la profesión y se refieren a las situaciones con-

jas, en éstas se encuentran las competencias de:

1.5.2 Competencias específicas.

1.6 LA PSICOLOGÍA DEL MEXICANO EN LAS

Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía, analizamos los

1. La forma de ser de una persona la determinan 3 factores:

2. Si queremos entender al mexicano debemos conocer y

5 Rodríguez Estrada Mauro, Ramírez Buendía Patricia, Psicología del mexica-

1. Cultura azteca-mística, idolátrica pero bien

3. La época de Maximiliano de Hansburgo y la pérdida del

demás, el calor humano, el buen humor, la religiosidad

medida pueden hacer que el mexicano sea productivo, que

aprovechar este aspecto y son las más exitosas del país.

1.7 PERFIL DEL EJECUTIVO DE ALTO

La alta dirección en las organizaciones, está formada por personas

6 Lechuga Santillan Efrain, El perfil del directivo de alto rendimiento.