PROPUESTA DE MEJORA DEL NIVEL DE DESPERDICIO DE PLOMO EN

EL ÁREA DE ENSAMBLE DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE

ACUMULADORES DE ENERGÍA EN LA CIUDAD DE CALI

ANDRES FELIPE OROZCO ABADIA – Código 1085656

CARLOS ALFREDO GARCÍA OSPINA – Código 1086271

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SEMINARIO-TALLER “GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES”
ENERO DE 2014

1
PROPUESTA DE MEJORA DEL NIVEL DE DESPERDICIO DE PLOMO EN
EL ÁREA DE ENSAMBLE DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
ACUMULADORES DE ENERGÍA EN LA CIUDAD DE CALI

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO

INDUSTRIAL

PRESENTADO POR:

ANDRES FELIPE OROZCO ABADIA – Código 1085656

CARLOS ALFREDO GARCÍA OSPINA – Código 1086271

DIRECTOR:
PROFESOR ARMANDO MEJÍA GIRALDO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SEMINARIO-TALLER “GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES”
ENERO DE 2014

2
 CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 6
1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ..................................................................... 7
1.1 Planteamiento del problema: ............................................................................... 7
1.2 Formulación del problema .................................................................................... 9
2. JUSTIFICACION .............................................................................................. 10
3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 13
3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 13
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................. 13
4. MARCO TEORICO ........................................................................................... 14
4.1 ANTECEDENTES................................................................................................ 14
4.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 16
4.2.1 Metodología lean. ................................................................................................ 16
4.2.2 Objetivos. ............................................................................................................... 16
4.2.3 Principios. ............................................................................................................... 16
4.2.3.1 Identificación de desperdicios. ........................................................................... 16
4.2.4 Herramientas de la manufactura esbelta ............................................................... 16
4.2.4.1 5 S’s. ....................................................................................................................... 20
4.2.4.2 Mejora Continua (Kaizen). ...................................................................................... 23
4.2.4.3 Justo a tiempo. ....................................................................................................... 24
4.2.4.4 Six Sigma. ............................................................................................................... 25
4.2.4.5 Producción nivelada (heujunka). ............................................................................ 25
4.2.4.6 Verificación de la producción (Jidohka). ................................................................. 25
4.2.4.7 Eliminar defectos (Poka Yoke). ............................................................................... 26
4.2.4.8 Kanban. .................................................................................................................. 26
4.2.4.9 Controles visuales. ................................................................................................. 27
4.2.4.10 TPM – Mantenimiento productivo total. ................................................................ 28
4.2.5 Importancia y aplicación de las herramientas lean. ............................................... 28
4.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 30
4.4 MARCO LEGAL................................................................................................ 33
5. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................... 36
5.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO ............................................................ 36
5.1.1. Método de observación....................................................................................... 36
5.1.2. Método de entrevista ........................................................................................... 40
5.2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL: ........................................................ 42

3
5.2.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA: ............................................................................ 42
5.2.2 DIAGRAMA DE PARETTO: ............................................................................. 43
5.3. LLUVIA DE IDEAS .............................................................................................. 46
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ............................................................... 50
6.1 MAPEO DEL FLUJO DEL VALOR (VSM) ....................................................... 52
6.1.1 Mapeo de la situación actual............................................................................ 52
6.2 PRESENTACION DE CONTRAMEDIDAS ...................................................... 57
6.1.1 CONTRAMEDIDA 1 ......................................................................................... 57
 ANTES .............................................................................................................. 57
 DESPUES......................................................................................................... 61
6.2.2 CONTRAMEDIDA 2 ......................................................................................... 60
 ANTES .............................................................................................................. 60
 DESPUES......................................................................................................... 61
6.2.3 CONTRAMEDIDA 3 ......................................................................................... 62
 ANTES: ............................................................................................................. 62
 DESPUES:........................................................................................................ 63
6.3 MAPEO FUTURO (VSM) ................................................................................. 64
6.3.1 Implementación el estado futuro ...................................................................... 64
6.4 RESULTADOS IMPLEMENTACION ............................................................... 66
6.5 PLAN DE ESTANDARIZACION....................................................................... 67
6.6 RESUMEN ANALISIS COSTO BENEFICIO ................................................... 68
7. CONCLUSIONES ............................................................................................. 71
8. RECOMENDACIONES .................................................................................... 72
9. BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 73

4
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Análisis de las oportunidades de mejora en el área de ensamble ......... 9

Tabla 2 Evolución del desperdicio 2012 ................................................................... 12
Tabla 3 Ruta de la Calidad: Ciclo PHVA .................................................................. 50
Tabla 4 Plan de acción propuesto para la estandarización de las mejoras........ 52
Tabla 5 Relación costo beneficio de las contramedicas de las mejoras ............. 53
Tabla 6 Plan de acción propuesto para la estandarización de las mejoras........ 67
Tabla 7 Relación costo beneficio de las contramedidas implementadas............ 68
Tabla 8 Relación costo beneficio de las contramedidas implementadas............ 69

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Proceso productivo de la empresa y el área seleccionada para su

estudio .............................................................................................................................. 8
Figura 2: Área del proceso de ensamble.................................................................. 10
Figura 3. Principios del Lean ..................................................................................... 17
Figura 4. Herramientas de manufactura esbelta .................................................... 20
Figura 5. Las 5 S’s ...................................................................................................... 21
Figura 6 Desperdicio de plomo en el proceso de fundición .................................. 38
Figura 7 Desperdicio de plomo en el proceso de soldadura de punto ................ 39
Figura 8 Acumulación de desperdicio por turno ...................................................... 40
Figura 9 Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 42
Figura 10 Diagrama de Paretto de desperdicios en baterías área ensamble
2013 ................................................................................................................................ 44
Figura 11 Diagrama de Paretto de desperdicios de placas área de ensamble
2013 ................................................................................................................................ 45
Figura 12 Contramedida 1: Antes .............................................................................. 55
Figura 13 Contramedida 1: Después ........................................................................ 56
Figura 14 Contramedida 2: Antes .............................................................................. 58
Figura 15 Contramedida 2: Después (1) .................................................................. 59
Figura 16 Contramedida 2: Después (2) .................................................................. 60
Figura 17 Contramedida 3: Antes (1) ........................................................................ 61
Figura 18 Contramedida 3: Antes (2) ........................................................................ 61
Figura 19 Contramedida 3: Después (1) .................................................................. 62
Figura 20 Contramedida 3: Después (2) .................................................................. 63
Figura 21 Disminución desperdicio por contramedida año 2013 [PPM] ............. 63
Figura 22 Contramedida 3: Después (2) .................................................................. 64
Figura 23 Flujo de valor futuro del proceso de Pre-tratamiento de la línea de
ensamble ....................................................................................................................... 66
Figura 24 Disminución desperdicio por contramedida año 2013 [PPM] ............. 67

5
 INTRODUCCIÓN

Cualquier empresa de productos o servicios quisiera reducir los desperdicios,

tener un clima laboral agradable, entregar los productos a tiempo, reducir
costos, mantener un bajo nivel de inventario y satisfacer los clientes. Esos son
algunos de los objetivos que persigue la manufactura esbelta, la cual no se
limita a unas herramientas a aplicar, sino que busca crear una cultura
organizacional de disciplina y mejoramiento continuo.

El trabajo de grado busca identificar y evaluar las herramientas que tiene la

manufactura esbelta, con el fin de contar con los recursos necesarios para
resolver problemas de producción en empresas.

La empresa objeto de estudio, dedicada al sector metalmecánico, ha

identificado que su sistema de producción es susceptible de mejorar que
redunden en un incremento de productividad y competitividad para la
organización.

El objetivo de la investigación es buscar cómo solucionar el problema que

presenta la empresa, contando con el soporte de la manufactura esbelta.

El presente proyecto busca plantear una propuesta de mejora al problema que

presenta la empresa en el área de ensamble, el cual radica en el alto nivel de
plomo que se desperdicia en el proceso. Dicho propósito se alcanza mediante
investigación, análisis y trabajo de campo, todo con el fin de contribuir al
acercamiento de la empresa a sus metas organizacionales.

6
 1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema:

La empresa objeto de estudio está dedicada en los últimos 50 años a la

producción y comercialización de acumuladores de energía eléctrica, exporta el
65% de su producción actual a más de 30 países, principalmente baterías
plomo - ácido para vehículos de pasajeros, comerciales y trabajo pesado.

Una de las principales fortalezas de la empresa radica en su Sistema Integral

de Gestión certificado bajo las normas ISO 9001 e ISO/TS 16949 por su
gestión en calidad, ISO 14001 por su gestión ambiental, OHSAS 18001 por su
gestión en seguridad industrial y salud ocupacional, y la certificación ISO 28001
por su gestión en control y seguridad de la cadena de suministro, por lo cual es
una compañía de clase mundial en la industria global de baterías, al tener su
Sistema de Gestión certificado bajo las normas más exigentes.

Basado en lo anteriormente expuesto, la empresa mantiene una revisión

constante a lo largo de su extenso y complejo proceso productivo, como se
puede apreciar en la figura 1; todo con el fin de identificar oportunidades de
mejora alineadas con las directrices de su Sistema Integral de Gestión. Para
ello, se realizó un análisis sobre las diferentes oportunidades de mejora en
diferentes procesos y, por lineamientos de la empresa, se decidió trabajar en el
área de ensamble.

Como se observa en la figura 1, el proceso de ensamble es considerado clave

para el producto final, ya que lo realizado en este proceso es que, una vez se
obtienen todas las piezas que conforman las baterías, son reunidas por medio
de una máquina automática que las ordena por grupos, las inserta en las cajas
y las conecta, posteriormente son selladas térmicamente.

7
Figura 1: Proceso productivo de la empresa y el área seleccionada para su
estudio

Fuente: La empresa

8
Posteriormente, con la colaboración del personal del área de ensamble, se
procede a analizar cuáles serían los temas de mayor relevancia basados en
tres criterios claves para la organización: impacto, urgencia y tendencia, como
se aprecia en la Tabla 1:

Tabla 1: Análisis de las oportunidades de mejora en el área de ensamble

PUNTAJE
TEMAS IMPACTO URGENCIA TENDENCIA
TOTAL
Aumentar la productividad por turno 2 2 1 5
Reducir los tiempos por cambio de
referencia 2 1 2 5
Reducir desperdicio de plomo en
ensamble 3 3 2 8
Reducir desperdicio de baterías por
pruebas de torque 3 1 2 6
Fuente: Los autores

La valoración asignada a cada una de las oportunidades de mejora es:

1: Bajo
2: Medio
3: Alto

Como se puede observar, la oportunidad que registra una mayor puntuación es

la relacionada con la reducción de desperdicio de plomo en el área de
ensamble.

1.2 Formulación del problema

¿Cómo lograr la disminución del desperdicio de plomo en el área de ensamble,

aplicando la metodología de manufactura esbelta?

9
 2. JUSTIFICACION

El área de ensamble está compuesta por cuatro líneas productoras de

acumuladores de energía para vehículos de carga pesada (tractores, tracto
mulas, volquetas) y automóviles, como se aprecia en la figura 2.

Figura 2: Área del proceso de ensamble

Fuente: La empresa

Aquí se fabrican dos tipos de batería: la invertida que es la que tiene la placa
positiva a la derecha y la batería corriente que tiene la placa negativa a la
derecha, las líneas 2 y 3 son las de tecnología más vieja (tecnología tekmax) y
las líneas 1 y 4 son computarizadas (tecnología daga) en las cuatro líneas se
realiza el mismo proceso y productos, con la diferencia de que en las líneas de
tecnología actual se producen mayor número de unidades.

La principal materia prima para alimentar las cuatro líneas de producción son
las placas cubiertas de plomo que vienen del área de rejillas (rejempox).

En la estación de ENSOMBRADO (TEKMAX) llegan las placas cubiertas de

plomo y se forman grupos de placas positivas y negativas para después ser
fundidas, el operario cuenta con un plc el cual le puede dar la orden de producir
grupos de 6x5-7x6-8x7-6x6-8x8 es decir el mayor numero de placas positivas y

10
el menor de placas negativas, las placas negativas son las que se
ensombrecen ya que son las de menor cantidad para así ahorrar costos en
sobres. En esta estación se evidencia que se dañan placas debido a los
atascamientos producidos por defectos en la materia prima (enredo) dañando
las placas generando un desperdicio de plomo.

En la estación de FUNDICIÓN DE PLOMO (COS) llegan los grupos de placas

ensombrecidos y se unen las positivas y negativas por intermedio de un molde
al cual le entra plomo líquido a 500 grados centígrados de temperatura
proveniente del crisol, el molde esta a una temperatura de 100 grados
centígrados para ejecutar el proceso de fusión de cada grupo, cuando los
grupos de placas van a ser expulsados por los botadores del molde se pegan
generando daño de los mismos, el plomo es alimentado por un crisol expuesto
al medio ambiente lo cual genera escoria o drosses de plomo, los drosses se
crean por la exposición de plomo al oxigeno los cuales son depositados cada
hora en un recipiente o góndola determinada para esta operación, el operario
con un cucharon o colador retira la escoria y la deposita en una góndola, los
operarios deben cumplir con un objetivo de desperdicio pero este caso es
inherente al proceso.

Al final del proceso de ensamble, se registran los desperdicios, como lo ilustra

la tabla 2

11
 Tabla 2 - Evolución del desperdicio - Año 2012

Fuente: Los autores con base en información suministrada por la empresa

Según los estándares de la empresa, estos son valores no propios de la

naturaleza del proceso, lo cual permite deducir a priori que se están
desarrollando procesos correctos de la manera incorrecta o a la inversa; por
tanto, se busca identificar las causales que conllevan al registro de los valores
en la tabla 2, para posteriormente diseñar e implementar contramedidas que
atenúen el impacto.

12
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejora de disminución del nivel de desperdicio de

plomo en el área de ensamble de una empresa productora de acumuladores de
energía en la ciudad de Cali con el fin de lograr una mejora en la productividad
del proceso.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Obtener información cualitativa y cuantitativa relacionada con el proceso de

ensamble.
 Examinar y analizar las causas del origen del desperdicio de plomo
 Presentar propuestas y alternativas de solución.
 Seleccionar la propuesta de mejoramiento más adecuada.
 Evaluar el impacto de la propuesta a implementar.

13
 4. MARCO TEÓRICO

4.1 ANTECEDENTES

En el trabajo descrito por Arrieta y otros1, se pudo identificar que del año 2003
hasta el 2011 se habían realizado 53 investigaciones referentes al tema de la
manufactura esbelta o lean manufacturing, de los cuales se destacan los
siguientes:

El proyecto de Duarte González2, nace de la iniciativa de las directivas de la

empresas basados en altos costos externos de la no calidad en la línea de
producción de tubos para ejes diferenciales, los cuales, basándose en el
asesoramiento del cliente Transejes S.A. en la implementación de la
Metodología Seis Sigma, importante técnica apoyada en el conocimiento de la
voz del cliente y herramientas estadísticas para el análisis del comportamiento
de operaciones se planteó el mejoramiento de los procesos de forja,
mecanizado y ensamble de tubos para ejes diferenciales

Se tomó la metodología Seis Sigma, planteada en 5 etapas para el

mejoramiento: 1) definir: se presentaron los objetivos del proyecto, equipo de
trabajo, condiciones actuales de los procesos, evidenciando el estado actual
desde el punto de vista del proceso; 2) medir: etapa orientada hacia la toma de
datos para validar y cuantificar el problema u oportunidad, identificando las
causas reales del problema; 3) analizar: se descubrió las causas raíz se los
problemas, realizando análisis internos y externos con herramientas de control
estadístico de calidad; 4) mejorar: se realizaron análisis y pruebas que
permitieron tomar decisiones e implementar acciones de mejoramiento y por
último 5) controlar: donde se plantearon los indicadores de gestión del proceso.

1
ARRIETA, Juan Gregorio y otros. : Aplicación lean manufacturing en la industria colombiana. Revisión
de literatura en tesis y proyectos de grado, de la Universidad Eafit Medellín (2010)
2
DUARTE GONZALEZ, Sergio. Mejoramiento de los procesos de forja, mecanizado y ensamble de tubos
para ejes diferenciales mediante los lineamientos de la herramienta Seis Sigma en Forcol LTDA.
Bucaramanga: Universidad Industrial de Santander 2008.

14
Niño y Olave3 desarrollaron un modelo de implementación de las herramientas
de manufactura esbelta adaptado a su entorno, buscando el mejoramiento del
proceso productivo y teniendo presente la calidad de los productos. Este
modelo fue desarrollado por etapas, en donde se contó con la participación
activa del gerente de producción y trabajadores cuyos aportes fueron definitivos
para adaptar las herramientas a las necesidades de la empresa.

Serrano y Suárez4, realizaron esta investigación con el objetivo de examinar el

alcance que podría tener dentro de la industria colombiana la aplicación de los
principales conceptos de la manufactura esbelta, para lo cual se segmentó el
estudio en una empresa manufacturera de plástico, perteneciente a la PYME
industrial, donde se analizó el impacto que tendría al trabajar en la planta de
producción y en el proceso productivo de la misma. La metodología consistió
en analizar varios elementos de la manufactura esbelta y mirar su posible
desarrollo en la mencionada empresa, interrelacionándolos para verlos de
forma simultánea y no como elementos aislados.

Botero y Naranjo5, en su trabajo de grado que se realizó para aplicar

herramientas de Lean Manufacturing en un sistema productivo, integraron una
cantidad importante de variables de producción que se ven afectadas con los
distintos proyectos de implementación Lean para llegar a mejorar en éstas.
Todas las variables de producción fueron integradas junto con los proyectos de
implementación Lean, en un modelo causal en Vensim, para realizar las
simulaciones y sacar conclusiones para la toma de decisiones. Con los datos
arrojados por las simulaciones se hizo una evaluación económica para decidir
la viabilidad de aplicar herramientas Lean.

3
NIÑO NAVARRETE, Angela y OLAVE TRIANA, Carolina: Modelo de aplicación de herramientas de
manufactura esbelta desde el desarrollo y mejoramiento de la calidad en el sistema de producción de
Americana de Colchones. Pontificia Universidad Javeriana: Facultad de Ingeniería, Bogotá, 2004.
4
SERRANO ARENAS, Andrés, SUAREZ GONZALEZ, Andria. Análisis y evaluación de los elementos
generales de la teoría de manufactura esbelta que pueden generar desarrollo en una empresa del sector
de transformación de plásticos. Caso UPR Ltda., Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, 2004
5
BOTERO LORZA, Juan Felipe y NARANJO OCHOA, Sebastián. Diseño de una herramienta para
evaluar el impacto económico de la implementación de lean manufacturing. Universidad ICESI. Facultad
de Ingeniería. 2012

15
Por último, se menciona el trabajo de grado de Villadiego, 6 en el cual teniendo
en cuenta el mapeo de la cadena de valor (VSM), como herramienta útil y de
gran importancia para identificar la realidad de una empresa, se inició un
proceso de mejoramiento continuo, con el fin de lograr mayor productividad,
eficiencia y finalmente rentabilidad en la empresa Coservicios S.A., empresa
manufacturera metalmecánica dedicada a la fabricación de ascensores,
expuesta a un mercado altamente competitivo, y para lograr estar entre los
primeros está en continuo cambio, identificando por medio del VSM las
posibilidades de mejorar en cuanto a: negociación con proveedores y cliente,
tiempos de ejecución, reducción de movimientos, índices del inventario, flujo de
información certeros en cada uno de sus procesos. Inicialmente se logra
conocer el detalle de la situación actual para cada uno de los componentes de
un ascensor estándar, para luego estructurar una situación futura basada en
Eventos Kaizen.

4.2 MARCO TEÓRICO

4.2.1 Metodología lean.

Término que ha sido adaptado a las gestiones administrativas para aumentar la

capacidad de la empresa para adaptarse a las necesidades de los clientes o
usuarios del servicio.

De acuerdo con Palao7, el lean es una metodología basada en el sistema de

producción Just in Time (Justo a tiempo), introducido en los 50 por la empresa
Toyota.

6
VILLADIEGO TUIRAN, María Candelaria. Diseño metodológico para la implementación del Value
Stream Mapping (VSM) en una empresa manufacturera colombiana dedicada al mercado de ascensores,
2013.
7
PALAO, Francisco. Qué son las metodologías lean startup y que no.
http://www.franciscopalao.com/2012/11/27/que-son-las-metodologias-lean-startup-y-que-no/

16
Para Santos y otros8, la metodología lean se basa en la lucha contra el
despilfarro de recursos en actividades que no agregan valor para el cliente y el
mayor aprovechamiento de la inteligencia y experiencia de los empleados a
través de la mejora continua.

4.2.2 Objetivos.
La metodología lean tiene como objetivos principales9:

 La reducción del desperdicio, agregando valor al producto o servicio.

 Incremento de la producción, productividad y calidad, reduciendo el
inventario, defectos, espacio operativo, tiempo de ciclo y costo de
reelaboración y productos no conformes.
 Atacar constantemente el desperdicio en todas sus formas.

4.2.3 Principios.
La figura 3 muestra los principios en los cuales se basa la metodología lean:
Figura 3. Principios del Lean manufacturing

Fuente: VALLE, Antonio. Gobierno y gestión del TI. Introducción al lean services management.

8
SANTOS, Jordi Fortuny., CUATRECASAS, Lluis., ORIOL, Arbos., CUATRECASAS, Castell Saques y
OLIVELLA NADAL, Jorge. Metodología de implementación de la gestión lean en plantas industriales. Universias
business Review. 4º Trimestre 2008. Disponible en Internet: http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR004200828.pdf
9 Summers, Donna, Administración de la calidad. Ed. Pearson, México, 2006.

17
El “Lean”, conocido también como “manufactura esbelta”, consiste en la
combinación de varias herramientas para eliminar de los procesos todas las
operaciones que no agregan valor al producto o servicio, agregando valor a
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere 10.

Esta filosofía nació en Japón, concebida por los grandes conocedores del
sistema de producción Toyota, entre los que se cuentan William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre otros 11. La filosofía en
la cual se basa es la eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, la
mejora continua o Kaizen, enfatizando en la productividad y calidad.

La manufactura esbelta (lean), tiene como objetivos implantar en la empresa la

filosofía de mejoramiento continuo, que permita la reducción de costos,
mejoramiento de procesos y eliminación de desperdicios para brindar la mayor
satisfacción a clientes y sostener el margen de utilidad, debido a que en un
mercado globalizado como el actual, se hace necesario mantenerse
competitivos, mediante el ofrecimiento de productos y servicios de alta calidad,
en forma rápida, a bajo precio y en la cantidad requerida por el cliente 12.

Como el principio de la manufactura esbelta es reducir los desperdicios, en

toda empresa que desea implementar este sistema se deben reconocer los
principales desperdicios que generalmente se presentan, que suelen ser los
siguientes13:

4.2.3.1 Identificación de desperdicios

 Desperdicios por movimientos: Consiste en la realización de movimientos

excesivos por parte de los operarios con el fin de proveerse de herramientas,

10
DEL CASTILLO R., Felipe. La manufactura esbelta. México, 2009. Disponible en Internet:
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf
11
Ibid. p.24
12
Ibid. p. 24.
13
GUTIÉRREZ GARZA, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y Aplicaciones. 5ª ed. México:
Ediciones Castillo S. A. de C. V., 2000

18
 partes productivas o desplazamientos excesivos para realizar alguna
operación.

 Desperdicio por transporte: Tiene que ver con el excesivo movimiento

realizado para transportar material entre las estaciones de trabajo, producción,
bodegas, etc., presentado por grandes distancias entre operaciones o
estaciones de trabajo, entre bodegas – terminales, cuando la materia prima se
encuentra lejos del área de producción, etc.
 Desperdicio por corrección: Esto tiene que ver con la cantidad de producto
que debe corregirse, repararse o reprocesarse por problemas de calidad.
También implica la sobreinspección como consecuencia de la no eliminación
de los problemas.

 Desperdicio por inventario: Es el exceso de materiales productivos e

industriales.

 Desperdicio por espera: Tiempos muertos entre operaciones y/o

estaciones de trabajo.

 Desperdicio por sobre-procesamiento: Tiene que ver con hacer más de

lo especificado / lo programado. Ejemplo de ello es cuando se pintan áreas no
necesarias, ensamblar componentes no requeridos, surtir más material del
debido, ocupar más equipo del requerido, etc.

 Desperdicio por sobreproducción: Hacer más de lo requerido por el

siguiente proceso, entregar más pronto de lo requerido por el siguiente
proceso14, lo cual genera inventario de producto en proceso y/o demoras en los
siguientes procesos.

4.2.4 Herramientas de la manufactura esbelta.

14
Ibid. p. 23.

19
La manufactura esbelta o lean es un proceso que hace uso de una serie de
herramientas para eliminar y/o disminuir operaciones que no agregan valor al
producto o servicio y a los procesos, con el cual se pretende aumentar el valor
del producto final al eliminar lo que no se requiere y reducir desperdicios. La
figura 4 da cuenta de algunas estrategias que se utilizan para lograrlo.

Figura 4. Herramientas de manufactura esbelta

MEJORAMIENTO
CONTINUO (EMPRESA
ESBELTA)
Kanban / Halar Controles TPM OEE (Efectividad
visuales global del
equipo)
Producción Nivelada Verificación de la Eliminar defectos
(Heijunka) producción Poka Yoke
(Jidohka)

5 S’s Mejora continua Justo a Six Sigma

(Kaizen) Tiempo
COMPROMISO DE TODOS

Fuente: Producción propia, basado en Santiago, Juan J. Principios de manufactura esbelta.

2008

A continuación se describen algunas de las herramientas de la figura 4:

4.2.4.1. 5 S’s.

Se trata de la creación y mantenimiento de las áreas de trabajo en condiciones

higiénicas óptimas, más limpias, más organizadas y seguras, proviene de la
cultura japonesa, que define esta herramienta con 5 palabras, descritas en la
figura siguiente:

20
 Figura 5. Las 5 S’s

Fuente: Producción propia

Esta herramienta tiene como objetivo principal que las personas se vuelvan
más eficientes en los centros de trabajo, con ella se pretende eliminar
despilfarros, mejorar condiciones de seguridad industrial, mayor calidad,
generar tiempos cortos de respuesta, aumentar la vida útil de los equipos, entre
otros beneficios15.

Clasificar (seiri): consiste en retirar del área o estación de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarias para realizar la labor, en cualquier
área: producción o administrativa. Es una manera de liberar espacios
desechando cosas que son inútiles o no aplican en esa área, como:
herramientas rotas, obsoletas, excesos de materia prima, etc. Se realiza
mediante las llamadas tarjetas rojas, que consiste en colocar una tarjeta roja a
los elementos identificados como no necesarios, para que sean retirados del

15
PINEDA, Kary. Manufactura esbelta. Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-
esbelta/manufact-esbelta2.shtml#ixzz2ZtDgr6VY

21
puesto de trabajo, con este principio se quiere tener un área de trabajo más
segura16.

Ordenar (seiton): Se trata de organizar los elementos que se han identificado

como necesarios, de tal forma que se puedan encontrar fácilmente. Esta
herramienta permite mejorar la visualización de los elementos de máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en
su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes
para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" 17.

Limpieza (seiso): Eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Incluye además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Con ello se quiere
reducir el riesgo de provocar accidentes, mejoramiento del bienestar del
trabajador, incrementar la vida útil de los equipos, identificar las averías de
máquinas y herramientas, reducir desperdicio de materiales, energía por fugas
y escapes, etc.

Estandarizar (seiketsu): Se refiere a mantener el estado de limpieza y

organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. Solo se logra si
se trabaja en forma continua los tres principios anteriores

Disciplina (shitsuke): Significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos, es decir, hacer cumplir lo estipulado anteriormente. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. Implica control

16
Ibid. p. 27
17
Ibid. p. 28

22
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo,
por los demás y mejor calidad de vida laboral 18.

4.2.4.2. Mejora continua (Kaizen).

Su significado proviene de dos términos japoneses “Kai” (cambio) y “Zen” (para

mejorar). Se enfoca en las personas y la estandarización de los procesos.
Integra a todas las áreas de la empresa: personal de producción,
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras, etc. La estandarización de
criterios de calidad y métodos de trabajo por operación son claves para lograr
los objetivos de la organización. Esta herramienta se enfoca también en la
eliminación del desperdicio, identificado como “muda” en cualquiera de sus seis
formas. Para implementar este sistema se tienen en cuenta sus diez principios
o mandamientos que son:

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo de la organización; para

eliminarlo es preciso “ensuciarse las manos”, es decir, hacer el trabajo
directamente en la planta, no basado solamente en los datos del sistema.

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o
de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin

inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

18
Ibid. p. 28

23
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el sitio de trabajo, el cual es considerado el lugar

donde se crea el valor ('gemba' en japonés).

8. Se orienta hacia los procesos.

9. Da prioridad a las personas, al "humanware”, el cual considera que el

recurso humano es “el recurso sobre los recursos” al ser quien acciona y
gestiona los demás recursos de la organización.

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo 19.

4.2.4.3. Justo a tiempo.

Su origen se encuentra en la empresa de autos Toyota, por lo que se le conoce

como Sistema de Producción Toyota, orientado a eliminar todo tipo de
actividad que no agrega valor, para lograr un sistema ágil y flexible de
producción, que pueda responder al cambio constante en los gustos y pedidos
del cliente.

Hacer posible el justo a tiempo en las empresas indica realizar continuamente

actividades de mejora que ayuden a eliminar los desperdicios (mudas) en el
lugar de trabajo, significa comprar y producir solo lo que se necesita y cuando
se necesita20.

19
PINEDA, Kary. Manufactura esbelta. Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-
esbelta/manufact-esbelta2.shtml#ixzz2ZtDgr6VY
20
Ibid. p. 27

24
 4.2.4.4. Six Sigma.

Esta metodología (6 ) fue iniciada en 1986 por Motorola, con el fin de ofrecer
un mejor producto o servicio y a más bajo costo. La Sigma es una letra griega
usada en estadística como medida de variación. La metodología 6 Sigma se
basa en la curva de distribución normal que permite conocer el nivel de
variación de cualquier actividad, consiste en elaborar una serie de pasos para
controlar la calidad y optimizar procesos industriales.

Los problemas de costos por la baja calidad de los productos ocasionados por
fallas internas, productos defectuosos, retrabajo, problemas de control de
materiales, fallas externas de productos regresados, garantías y
penalizaciones, etc., son contrarrestados aplicando la metodología Six Sigma,
la cual permite detectar rápidamente problemas de producción, cuellos de
botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempos, etc 21.

4.2.4.5. Producción nivelada (Heijunka).

Se trata de una técnica que adapta la producción a la demanda cambiante del

cliente. La palabra Heijunka, es japonesa y significa “haga llano y nivelado”,
teniendo en cuenta que el cliente fluctúa en sus requerimientos o demanda de
productos, las fábricas requieren nivelar su producción. Se basa en la
producción de lotes pequeños de muchos modelos en períodos cortos de
tiempo, en lugar de hacer lotes grandes de un modelo 22.

4.2.4.6. Verificación de la producción (Jidohka).

Es una palabra de origen japonés que se refiere a la verificación de calidad

integrada al proceso. La Filosofía Jidoka pretende establecer parámetros
optimos de calidad en el proceso de producción, compara los parámetros de

21
Lopez, Gustavo. Six Sigma. Instituto de Ingeniería UABC. México. Disponible en Internet:
http://nexolatino.com/neoediciones/six-sigma.pdf
22
PINEDA, Op. Cit. p. 30.

25
producción con los estándares establecidos para confirmar que éstos se
cumplan, porque cuando los parámetros del proceso no están acordes con los
estándares prestablecidos se detiene el proceso para encontrar la falla y
corregirla. Esto indica que la metodología Jidoka compara lo “ideal” o
“estándar” contra los resultados actuales de producción 23. Los objetivos del
Jidoka son entre otros asegurar la calidad en el 100% del tiempo, prevenir las
averías de equipo, utilización eficaz de la mano de obra.

4.2.4.7. Eliminar defectos (Poka Yoke).

Es una metodología basada en la prevención de errores, como su nombre lo

indica “Poka” (error inadvertido) y “Yoke” (prevenir). Se define como cualquier
mecanismo capaz de prevenir errores antes de que sucedan o permite que el
trabajador se dé cuenta de ellos y los corrija a tiempo. La finalidad del Poka
Yoke es eliminar defectos de los productos previniendo o corrigiendo los
errores que se encuentren lo antes posible. Existen diferentes formas de
prevenir errores (Poka Yoke), como los métodos de control: se trata de
dispositivos que pueden apagar las máquinas o bloquear los sistemas
operativos cuando hay anormalidades, de advertencia: cuando se prende una
luz o emite un sonido a medida que se detecta averías en las máquinas. Entre
los métodos de Poka Yoke se cuentan: dispositivos sensores de luces,
interruptores, calibradores, transmisores, reveladores de niveles de líquido,
detectores de cambios de presión, de vibraciones anormales, de tiempo y
24
cronometraje, etc .

4.2.4.8. Kanban.

Palabra japonesa que significa “etiqueta de instrucción”, se trata de un

dispositivo de dirección automático que proporciona información sobre lo que

23
Ibid. p. 31
24
Ibid. p. 31

26
se va a producir, la cantidad, el medio y el tipo de transporte. Sus principales
funciones son el control de la producción y la mejora de los procesos.

En el desarrollo de estos propósitos se hace uso de las metodologías Justo a

Tiempo, eliminación del desperdicio, el Poka Yoke, el TPM, entre otros.

Halar (pull). En el desarrollo del Kanban, se usa este sistema, que tiene como
función halar el material que necesita de la operación anterior, es decir,
producir solo lo necesario, tomando el material necesario de la operación
anterior, esto es mover el material entre operaciones. Este sistema permite
reducir inventario, facilita el control fabricando solo lo necesario, maximiza la
velocidad de retroalimentación, el tiempo de entrega, y reduce el espacio.

4.2.4.9. Controles visuales.

Se trata de gráficos estandarizados que se vuelven controles visuales, se usan

para informar fácilmente lo siguiente:
• Sitio donde se encuentran los elementos.
• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo
• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
• Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
• Conexiones eléctricas.
• Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
• Franjas de operación de manómetros (estándares).

27
• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de
trabajo25.

4.2.4.10. TPM. Mantenimiento Productivo Total26.

Su objetivo es hacer eficiente todo el sistema productivo, previniendo las

pérdidas en las operaciones de la empresa, lo que implica cero defectos, cero
fallas y cero accidentes.
Con el TPM se reducen costos, mejora los tiempos de respuesta, calidad de
suministros y productos y servicios finales.

OEE (Overall Equipment Effectiveness) Efectividad Global de los Equipos.

Es el acrónimo para Efectividad Global del Equipo (en inglés Overall Equipment
Effectiveness) y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con
respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las
pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad 27.

Analiza y califica diferentes tipos de pérdidas que se pueden presentar en el

proceso productivo, las cuales hacen reducir el tiempo efectivo de proceso y la
producción óptima a alcanzar28.

4.2.5. Importancia y aplicación de las herramientas lean.

A nivel mundial las herramientas Lean se convierten en principal apoyo para las
compañías logrando alcanzar un buen posicionamiento y reconocimiento tanto
en mercados nacionales como internacionales, ya que estas herramientas
ayudan a estas compañías a superar inconvenientes los cuales frenan las
actividades directas e intervienen en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. También estas herramientas son vitales para la mejora continua

25
PINEDA, Op. Cit. p. 30.
26
Fuente: http://chbetancourth.jimdo.com/manufactura-esbelta/ consultado el 24 de febrero de 2014
27
ALONZO GONZALEZ, Hugo Leonel. Una herramienta de mejora, el OEE (Efectividad Global del Equipo )" en
Contribuciones a la Economía, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/
28
Ibid. p. 34.

28
en los procesos funcionales o línea de producción de un producto, logrando
visualizar y luego eliminar o mitigar desperdicios los cuales van en contra del
aumento en los índices de competitividad.

La preocupación por las empresas de tener procesos libres de desperdicios o

ineficiencias que no agregan valor en las operaciones, ha generado la
necesidad de implementar herramientas de gestión de mejoramiento continuo
que permitan alcanzar resultados inmediatos en la productividad,
competitividad y rentabilidad de los negocios.

La aplicación de herramientas, ha sido durante mucho tiempo fundamental para

medir el desempeño Industrial en todas sus áreas, analizando causas de las
desviaciones y generando planes de acción. La utilización de la gestión visual
en este sistema ha permitido el involucramiento y compromiso de la base
operativa y mandos medios en el conocimiento del comportamiento de
variables críticas y el aporte de soluciones vitales para la generación de valor
de las organizaciones. El sostenimiento de este compromiso esta apalancado
en la aplicación lean service.

Cuando las causas sean detectadas y las metodologías de mejora aplicadas

muestren resultados favorables, debe compararse la información de estado
inicial con la final, así medir el post-implementación y poder cuantificar el
porcentaje de mejora. Al disminuir los desperdicios proporcionalmente, también
disminuyen los costos de fabricación, lo cual hace que el proceso sea más
productivo y se tenga un producto que genera y agrega valor a cadena de
fabricación y que además es competitivo frente al mercado.

29
 4.3 MARCO CONCEPTUAL

A continuación se definen los principales términos utilizados en la presente

investigación:

Actividad de No Valor Agregado: Se refiere a las operaciones o actividades

que consumen tiempo y recursos, y bien pueden generar un cambio en el
producto o servicio pero no agregan valor al producto o servicio como tal, son
cambios por los cuales el cliente no está dispuesto a pagar.

Actividades de Valor Agregado: Se refiere a las operaciones que convierten,

unos recursos o entradas en un producto o servicio, las cuales son apreciadas
por el cliente y este está dispuesto a pagar por ellas.

Cadena de valor (value stream): Las actividades específicas necesarias para

el diseño, colocación de órdenes, y fabricación de un producto específico,
desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la colocación de la orden hasta
la entrega y desde la materia prima hasta llegar las manos del cliente.

Caracterización: es la identificación de todos los factores que intervienen en

un proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para
gerenciarlo. Estos elementos son: Misión, líder, límites, clientes, productos,
subprocesos, insumos, proveedores, base documental, indicadores, cargos
involucrados y los recursos físicos y/o tecnológicos

Control visual: es una señal que puede ser conformada por elementos
audio/visuales que proporcionando información en tiempo real y generan una
retroalimentación del estado del proceso.

Diagrama Ishikawa: Su propósito es proporcionar una apreciación global

rápida de un problema dentro de un proceso junto con una presentación de
todas las posibles causas que lo provocan. Estas pueden ser de cinco tipos

30
genéricos: método, información, hombre, material y proceso. El diagrama
causa-efecto es conocido como el Ishikawa Diagrama (por su creador, Kaoru
Ishikawa.

Diagrama De Pareto: Es una herramienta del Control Estadístico de Procesos

(SPC) que puede ser sumamente eficaz para determinar la característica que
está causando la mayoría de los problemas en un proceso. Los diagramas de
Pareto visualizan la raíz de problemas del proceso.

Efectividad: que tanto se cumplen las expectativas o requisitos del cliente con
las salidas.

Eficiencia: es la capacidad de ser efectivo con la menor cantidad de entradas

Flujo del valor: se trata de una serie de pasos que tienen que seguirse para
garantizar al cliente el producto o servicio que necesita.

Just in time: Significa justo a tiempo, es un sistema de organización de la

producción, comenzado en fábricas japonesas, conocido también como método
Toyota o JIT, que tiene por objetivo aumentar la productividad, reducir el costo
de la gestión por pérdidas ocurridas por acciones innecesarias.

Kaizen: es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua, es una

filosofía que se implementa por largo tiempo hasta transformar la cultura de la
empresa.

Lean: metodología encaminada a disminuir el despilfarro dentro de la empresa.

Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye
dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una
orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de
desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De

31
esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad,
competitividad y rentabilidad del negocio.

Lean Manufacturing: o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La

palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de
desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos
necesarios.

Línea base: es el estado de inicio o estado de la situación antes de iniciar las

actividades del proyecto, esta se utiliza para realizar las comparaciones de los
cambios efectuados.

Mudas: son los desperdicios de procesos, se clasifican en siete mudas

diferentes: exceso de producción, proceso excesivo, reproceso, muda de
inventario, muda de transporte, muda de esperas y muda me movimientos
excesivos.

Proceso: Serie de funciones individuales necesarias para crear un plan,

completar una orden, o un producto.

Pull: significa tirar, arrastrar, se refiere a posibilitar que los clientes tengan a la
mano lo que necesita, es decir, procurar la venta del inventario.

QFD (Quality Function Deployment): Procedimiento de toma de decisiones

por equipos multidisciplinarios que desarrolla una comprensión común de la
voz del cliente y un acuerdo general sobre las especificaciones de ingeniería
final del producto.

QFD integra las perspectivas de los miembros de los equipos

multidisciplinarios, asegura que sus esfuerzos se enfocan en resolver
problemas clave de una manera consistente con base a las metas de la

32
actuación y despliega estas decisiones a diferentes niveles. La aplicación de
QFD elimina retornos, retrabajo costoso y proyectos cerca del lanzamiento.

Recuperación: es la acción que permite seleccionar y retirar los residuos que

pueden reutilizarse sometiéndose de nuevo al proceso, para convertirlos en
materia prima útil.

Reproceso: Son las unidades inaceptables de producción que posteriormente

se reparan y venden como productos terminados aceptables.

Stock: En este caso tiene que ver con existencia de mercancía.

Takt Time: El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente exige que su

empresa fabrique sus productos, el tiempo Takt es el número de minutos de
trabajo por día divididos por el número de pedidos por día.

VSM: o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean

Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la
fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de
mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
aislados.

4.4 MARCO LEGAL

Debido a que el electrolito utilizado en las baterías es una solución (mezcla) de

ácido sulfúrico al 20% con agua destilada, se tiene un trato especial de las
baterías usadas ya que el ácido sulfúrico es toxico y en Colombia existe las
siguientes normativas y decretos.

33
 NORMA DESCRIPCIÓN
Constitución La constitución nacional cuenta con más de 30 artículos
nacional de específicos referidos a temas ambientales y de conservación
Colombia 1991 de los recursos naturales, se expresa la prohibición de
introducir al territorio nacional residuos nucleares y desechos
tóxicos.
Política para el Esta política busca impedir o minimizar los riesgos para los
manejo seres humanos y el medio ambiente, que ocasionan los
Integral de Los residuos sólidos y peligrosos, y minimizar la peligrosidad en
Residuos la disposición final.
1997 del
Ministerio del
Medio.
Ambiente
Ley 9 de 1979 El código sanitario nacional fija una serie de normas
relacionadas con la protección del ambiente y la salud
humana. En esta ley se presentan unos aspectos
importantes que bien podrían ser asumidos a través de la
reglamentación de la ley 99/93 o que pueden ser aplicados
en la ausencia de reglamentación específica, toda vez que
no se encuentran derogados explícitamente.
Ley 99 de 1993 Por medio de la cual se crea el Ministerio del Medio
Ambiente y se establece formalmente el Sistema Nacional
Ambiental, a través del cual se responsabiliza a todos y cada
uno de los actores del desarrollo de la tarea de conservar y
aprovechar de manera racional los recursos naturales y el
ambiente. Define las autoridades que
en materia ambiental serán las responsables de formular y
verificar el cumplimiento de las políticas y normas
ambientales.
Ley 430 de Regula todo lo relacionado con la prohibición de introducir
1998 desechos peligrosos al territorio nacional, en cualquier
modalidad según lo establecido en el Convenio de Basilea y
sus anexos, y con la responsabilidad por el manejo integral
de los generados en el país y en el proceso de producción,
gestión y manejo de los mismos, así mismo regula la
infraestructura de la que deben ser dotadas las autoridades
aduaneras y zonas francas y portuarias, con el fin de
detectar de manera técnica y científica la introducción de
estos residuos, regula las sanciones en la Ley 99 de 1993
para quien viole el contenido de esta Ley y se permite la
utilización de los aceites lubricantes de desechos, con el fin
de producir energía eléctrica.
- El productor de Residuos Peligrosos y la entidad que
contrate para la prestación del servicio son responsables por
los efectos ambientales y a la salud pública generada por la
producción, recolección, manejo, y disposición final.
Ley 491 de Esta ley determina que cualquier actividad humana

34
1999 susceptible de causar daños al ambiente y requiera de una
licencia ambiental, debe contar con un seguro ecológico
obligatorio Penaliza la tenencia fabricación y trafico de
sustancias peligrosas, efectuado de manera ilícita, aun que
para aplicarlo debe irse a la legislación general que indique
cual es el manejo considerado como un manejo “ilícito”.
La Ley penaliza la Contaminación Ambiental e incluye los
suelos, subsuelos y aguas dentro de las zonas protegidas,
también exige la licitud en el hecho. Admite el acto realizado
como pulposo, es decir no necesita la intención positiva de
contaminar. La sanción penal incluye la responsabilidad de
las personas jurídicas. La aplicabilidad de esta Ley depende
de las normas jurídicas que llenen de contenido las normas
penales. Sin embargo, esta Ley no se ha visto llena de
contenido por lo que se genera algún grado de inseguridad
jurídica. Esta situación hace que no sea claro cual es su
aplicabilidad en la materia de manejo y disposición de
Residuos Peligrosos.
D. 605 de 1996 Este decreto reglamenta la prestación del servicio público
Ministerio de domiciliario de aseo.
Salud Define los siguientes conceptos:
(deroga el Residuo peligroso. Es aquel que por sus características
decreto infecciosas, tóxicas, explosivas, corrosivas, inflamables,
2104/83 del volátiles, combustibles, radiactivas o reactivas puedan
Ministerio de causar riesgo a la salud humana o deteriorar la calidad
Salud) ambiental hasta niveles que causen riesgo a la salud
humana. También son Residuos Peligrosos aquellos que sin
serlo en su forma original se transforman por procesos
naturales en Residuos Peligrosos. Así mismo se consideran
Residuos Peligrosos los envases, empaques y embalajes
que hayan estado en contacto con ellos.
c. Servicio especial para Residuos Peligrosos.
Tendrá como objetivo la prestación del servicio en relación
con los Residuos Peligrosos y de los recipientes, envases y
empaque que los hayan contenido, y Servicio para residuos
hospitalarios e infecciosos.
Tendrá como objetivo el manejo de residuos infecciosos
previamente
R. 2309 de Reglamenta lo relacionado con los residuos especiales,
1986 del denominados así en la Ley9/79, y que para los efectos del
Ministerio análisis aplica a los Residuos Peligrosos.
de Salud
Resolución Responsabilidad por contaminación con residuos
2309/86 especiales(tóxicos)
Obligación de autorización sanitaria para almacenamiento y
tratamiento de residuos especiales. Obligación de registro
ante la Secretaría de Salud

35
 5. DESARROLLO DEL PROYECTO

5.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

El primer paso para dar inicio al desarrollo del presente proyecto, consta de un
reconocimiento del proceso, ya que difícilmente se podría realizar una mejora a
un proceso que no se conoce. Para lo anterior, se hizo necesario realizar una
recopilación de la información del proceso, con lo que se buscó identificar todos
aquellos factores que intervienen en el proceso y su funcionamiento.

El reconocimiento del proceso consistió en ejecutar una revisión de las

actividades que actualmente se realizan con el fin de determinar si éstas son
necesarias, innecesarias, o si generan a simple vista cuellos de botellas o
reprocesos al interior del proceso. Para lo anterior, no existe una metodología
de trabajo definida, sin embargo, en el presente trabajo se propone hacer uso
de los métodos de observación y entrevista (Córdoba, 2008).

5.1.1. Método de observación

La observación, como técnica investigativa se define como “el proceso
sistemático de registrar patrones de ocurrencias o conductas sin interrogar o
sin comunicarse normalmente con las personas involucradas” (McDaniel, Carl;
Gates, Roger; 2005; p.188), permite al observador identificar las diferentes
variables que afectan o intervienen en el funcionamiento de un proceso, sin
alterar el comportamiento normal de éste.

Como primer paso para el uso de esta técnica es importante identificar si el

objetivo de la investigación por observación que se realizará, cumple con los
siguientes requisitos para lograr obtener información veraz (McDaniel, C;
Gates, R; 2005; p.188):

1. La información necesaria debe ser evidente o inferible en la

conducta observada, es decir, ésta debe ser fácilmente captada,

36
 por ejemplo, en el caso de la prestación de servicios, lograr
identificar la actitud que toma el cliente frente a un evento
indeseable dentro de la atención.
2. La conducta de interés debe ser repetitiva, frecuente o de alguna
manera predecible.
3. La conducta de interés debe tener una duración relativamente
corta, es decir, que la actividad o situación que se esté
evaluando debe tener un tiempo de ejecución de baja duración.

De acuerdo con lo expuesto por Naresh K. Malhotra en su libro, existen varios

métodos de observación (2004, p.186):

 Observación estructurada, el investigador especifica con

detalle lo que se debe observar y cómo se deben registrarlas
mediciones. Es apropiada cuando el problema de investigación
ha sido claramente definido y se ha especificado la información
requerida. Es idónea para uso en la investigación conclusiva.

 Observación no estructurada, el observador supervisa todos

los aspectos de los fenómenos que parecen relevantes para el
problema que se enfrenta. Esta forma de observación es
apropiada cuando falta establecer el problema con precisión y se
requiere flexibilidad en la observación para identificar los
componentes fundamentales del problema y para desarrollar una
hipótesis. Es la más apropiada para la investigación exploratoria.

 Observación encubierta, los encuestados no se percatan de

que están siendo observados. El encubrimiento permite que los
encuestados se comporten de manera natural, debido a que la
gente tiene a comportarse diferente cuando saben que están
siendo observados.

 Observación abierta, los encuestados se percatan de que están

bajo observación, es decir, que están conscientes de la
presencia del observador, lo cual podría causar cambios en los
patrones de conducta de los entrevistados.

37
Para el caso de la empresa en estudio, se procede a recorrer el área de
ensamble para identificar visualmente la problemática asociada con la
generación de desperdicio de plomo y realizar un registro fotográfico, el cual se
muestra a continuación:

En la estación de Fundición de plomo (COS) llegan los grupos de placas

ensombrecidos y se unen las positivas y negativas por intermedio de un molde
al cual le entra plomo líquido a 500 ºC proveniente del crisol, el molde está a
una temperatura de 100 ºC para ejecutar el proceso de fusión de cada grupo.

Cuando los grupos de placas van a ser expulsados por los botadores del
molde, se pegan generándose daños. El plomo es alimentado por un crisol
expuesto al medio ambiente, lo cual genera escoria o drosses de plomo, los
cuales se crean por la exposición de plomo al oxígeno. Estos drosses son
depositados cada hora en un recipiente o góndola determinada para esta
operación.

Figura 6 Desperdicio de plomo en el proceso de fundición

38
En la estación de soldador de punto, se unen todos los puntos y las polaridades
para que el circuito pueda fluir del negativo al positivo o viceversa. En este
proceso se chispea batería porque los agujeros donde se sueldan son muy
pequeños y pueden llegar a coger el plástico de la caja lo cual genera un daño
total en la batería.

Figura 7 Desperdicio de plomo en el proceso de soldadura de punto

Adicionalmente, el desperdicio de plomo es un objetivo estratégico del área de

ensamble a cumplir por lo cual se lleva un control por turno, los operarios
pesan y depositan el desperdicio generado en una gran bolsa llamada big bag.

Este desperdicio no tiene un control adecuado y los operarios depositan antes

de terminar el turno el desperdicio generando datos errados a su favor.

39
 Figura 8 Acumulación de desperdicio por turno

5.1.2. Método de entrevista

“El conocimiento del proceso no está en quien lo haya diseñado, realmente

está en quien lo ejecuta o pone en práctica, por lo que es la opinión más
cercana para obtener éxito en su evaluación.” (Herrera, Haroldo; 2007), es por
esto que la entrevista es una excelente técnica para conocer el funcionamiento
de un proceso.

La entrevista, es una técnica de investigación en la cual 2 o más personas,

el entrevistador y el entrevistado o entrevistados, interactúan entre sí en un
dialogo con el fin de obtener y extraer información o una opinión sobre
determinada situación.

La entrevista, permite al entrevistador indagar más a fondo sobre un

problema o situación determinada de acuerdo a la experiencia que tenga el
entrevistado sobre el tema, sin embargo, es importante tener en cuenta la
información proporcionada por diferentes personas del proceso, ya que esto
permite al entrevistador tener un marco referencial más amplio sobre el
problema, sin importar el nivel jerárquico que tiene el entrevistado dentro de la
empresa.

40
 No obstante, para lograr el éxito en una entrevista es necesario generar un
ambiente de confianza con la persona a entrevistar, dándole a entender el
objetivo de la entrevista y resaltando la importancia de su aporte como fuente
vital para el conocimiento de las tareas que desempeña al interior del proceso,
y de esta manera lograr una mayor receptividad, franqueza y participación de
los entrevistados durante la entrevista.

Adicionalmente, es importante que la entrevista sea programada con tiempo

informando al personal con anterioridad sobre la actividad a realizar (objetivo,
entrevistador, metodología de trabajo, fechas, duración, entre otros), y en lo
posible, la entrevista debe realizarse a manera de dialogo haciendo uso de un
espacio donde el entrevistado se sienta cómodo y pueda expresar libremente
sus opiniones.

Para el caso de la empresa objeto de estudio, se aplicó la entrevista no

estructurada, es decir, aquella en la cual el personal del área de ensamble
expresaba sus opiniones sobre las causales de generación de desperdicio de
plomo en los diferentes procesos al interior del área.

El personal del área de ensamble está compuesto por cuatro operarios (de
los cuales uno es líder de grupo), y un supervisor, quienes reportan
directamente el Director de Calidad.

El resultado de la entrevista no estructurada arrojó las siguientes causas

previamente depuradas y agrupadas:

 No se ha establecido un sistema de control hora a hora sobre el

desperdicio de plomo.
 Los grupos llegan descentrados al soldador de punto.
 No existe un procedimiento para la lubricación de botadores.
 Las fallas son clasificadas erróneamente.
 Placas con imperfectos de calidad.

41
  El diseño de moldes no es el adecuado.
 Se presentan diferencias en el espesor de tabiques.
 Cajas mal troqueladas.

5.2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL:

Basados en la información recopilada en el numeral anterior, se procede a

analizar los datos de manera cuantitativa y cualitativa:

5.2.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA:

En este paso, se toman las causas mencionadas por el personal de área,

las cuales aparecen descritas en el numeral anterior como resultado de la
entrevista no estructurada y se establecen relaciones entre dichas causas a
través del diagrama espina de pescado; las cuales se agrupan en las 6 M’s:
Mediciones, mano de obra, método, maquinaria, medio ambiente y material. El
diagrama y sus relaciones causa efecto se ilustran a continuación:

Figura 9 Diagrama de Ishikawa

Fuente: Los autores

42
 El diagrama ilustra las principales causas de manera cualitativa para efectos
de analizar el tipo de relación entre las mismas. Se puede observar que el
material es quien presenta un mayor número de causas. Para lograr un análisis
más detallado, se procede a analizar la frecuencia de ocurrencia de dichas
causas a través de los diagramas de Paretto.

5.2.2 DIAGRAMA DE PARETTO:

Como se mencionó en el numeral anterior, se procede a determinar no sólo las

causas de los desperdicios sino la frecuencia de ocurrencia de dicha causal.
Este análisis se realizará tanto para las baterías como las placas defectuosas
en el área de ensamble.

Para ello, se realiza el diagrama de Paretto con los datos registrados durante el
año 2013, y su resultado se registra a continuación:

43
Figura 10 Diagrama de Paretto de desperdicios en baterías área ensamble
2013

Se observa que, del total de desperdicios en el área de baterías, las primeras

seis causas concentran el 60% del total de artículos defectuosos. Este es un
punto de partida clave para realizar el análisis posterior.

44
A continuación se realiza el mismo ejercicio con los desperdicios de placas en
el área de ensamble tal como lo muestra la figura 11:

Figura 11 Diagrama de Paretto de desperdicios de placas área de

ensamble 2013

45
En la figura 11 se observa con mayor claridad el principio de concentración de
causales de desperdicios. Una sola causa concentra el 55.9% del total de
defectuosos; y las dos primeras agrupan el 75.2%, es decir, las tres cuartas
partes.

Gracias a los resultados obtenidos con el registro de las causales de los

problemas tanto de baterías como de placas, se procede a desarrollar una
técnica para la solución a los problemas presentados.

5.3. LLUVIA DE IDEAS

Con base en la información cualitativa y cuantitativa que ha permitido

determinar las causas de la problemática, se procede a realizar una lluvia de
ideas. Esta lluvia se realizó con los integrantes del grupo kaizen para
determinar las causas más comunes que generan la mayor cantidad de daños
de placas y baterías.

Para el equipo kaizen se seleccionó personal que además de trabajar

permanentemente en el área de ensamble, tuviese la capacidad, conocimiento
y voluntad para llevar a cabo este proyecto.

El equipo se encuentra conformado por un operario soldador de punto

ensamble, dos operarios de C.O.S ensamble, un operario LUT de ensamble, un
supervisor de ensamble y por último los asesores directores de calidad, el líder
de grupo seleccionado es un operario de C.O.S

El propósito de la aplicación de esta técnica es para que el personal experto en

los procesos considere causales que antes no se hubieran contemplado.

La técnica aplicada es un brainstorming no estructurado, donde se incentiva al

personal a lanzar la mayor cantidad de causas posibles de generación de
desperdicios en el menor tiempo posible; donde se considera que todas las
personas e ideas tienen el mismo valor.

46
Los resultados de la lluvia de ideas se registran a continuación:

 Batería dañada por caja mal troquelada.

 Batería con caja mal troquelada.
 Batería con fuga por mal termosellado.
 Baterías adicionales en pruebas de calidad ENSAMBLE.
 Batería con soldadura defectuosa.
 Batería con soldadura chispeada.
 Batería con caja o cubierta imperfecta.
 Batería con bujes iguales, invertidos o sin buje.
 Batería con fuga por tabiques torcidos.
 Batería rechazada por espigo estrellado.
 Batería con fuga por la sobrecubierta, mal termosellado.
 Batería rayada.
 Batería con grupo mal ensamblado.
 Batería golpeada en ENSAMBLE.
 Batería con caja o cubierta quemada en Ensamble.
 Batería dañada por Proyectos.
 Batería rechazada por cubierta diferente.
 Batería con corto por tabique perforado hombros muy calientes.
 Batería con borne derretido en Ensamble.
 Batería con bornes iguales, invertidos o sin borne.
 Batería mal ensamblada.
 Batería con fuga interna por mal termosellado.
 Batería dañada por liberación equipo.
 Batería con corto por plomo entre placas.
 Batería dañada por codificador.
 Batería con hombro espigo cristalizado / fracturado.
 Batería rechazada por bujes dañados.
 Batería dañada por tope.
 Batería pruebas I&D.
 Batería con placa desprendida del hombro.
 Batería con fuga por el punto de inyección.
 Batería dañada durante el transporte y/o almacenamiento.
 Batería obsoleta.
 Batería con separador quemado.
 Batería con fuga por la base de la caja.
 Batería con grupo arrancado en el molde.
 Batería sin HOTMELT.
 Batería con bandera fundida.
 Placa mala identificación.
 Batería con borne apariencia de hongo.

47
 Batería dañada por mal embalaje.
 Batería con corto por contacto entre hombros.
 Batería con caja mal troquelada por el maquilador.
 Batería con caja o cubierta imperfecta por maquila.
 Batería soldadura reventada.
 Batería con borne con poroso o picado.
 Batería con corto por contacto entre placa y hombro.
 Batería con cubierta sin laminilla del atenuador.
 Placa con altura fuera de especificación.
 Batería golpeada por montacargas en ENSAMBLE.
 Batería de prueba de calidad soldadura enviada a producción.
 Batería con atenuador mal instalado.
 Placa con bandera oxidada.
 Batería con corto por rebaba del hombro.
 Batería rechazada por plástico con burbuja.
 Batería con corto por falta de separador.
 Batería con densímetro quebrado.
 Batería sin punto de soldadura.
 Batería con hombro o espigo incompleto.
 Placa dañada por grupo pegado al molde.
 Placa dañada por grupo dañado por soldadura chispeada.
 Placa deforme o torcida.
 Placa dañada por grupo con placa mal ensobrado.
 Placa dañada por grupo con bandera fundida.
 Placa dañada por grupo con bandera desprendida del hombro.
 Placa dañada por grupo con hombro espigo cristalizado / fracturado.
 Placa con desprendimiento de material activo.
 Placa dañada por pruebas de Proyectos.
 Placa dañada por grupo dañado por manipulación.
 Placa utilizada en pruebas de Calidad.
 Placa con altura o ancho fuera de especificación.
 Placa dañada por grupo con hombro o espigo incompleto.
 Placa dañada por grupo con altura fuera de especificación.
 Placa mala identificación.
 Placa sobre empastada.
 Placa pegada.
 Placa dañada por grupo con hombro con rebaba o filoso.
 Placa con alvéolos sin pasta.
 Placa con bandera torcida.
 Placa con rebaba de pasta.
 Placa con bandera sucia.
 Placa con rejilla rota, descosida o con alambres rotos.
 Placa con altura fuera de especificación.
 Placa dañada durante el transporte y/o almacenamiento.

48
  Placa con rejilla cristalizada.
 Placa con bandera oxidada.
 Placa con espesor o peso fuera de especificación.
 Batería con corto por falta de separador.
 Placa dañada por pruebas de I&D.
 Placa con bandera rota.
 Placa con % de Pb Alto (Mancha Verde).
 Placa con rejilla con aleación fuera de especificación.
 Placa con espesor fuera de especificación.

Posteriormente, se procede a aplicar diferentes técnicas de depuración de

información basada en el conocimiento del proceso y por ello se aplica
primero un macrofiltro, donde se determinan aquellas causas que no tienen
un mayor soporte técnico para su explicación; y a las causas seleccionadas
se les aplica un microfiltro, donde se analizan las causas factibles con un
mayor enfoque técnico desde la perspectiva de todos los integrantes del
grupo de trabajo del área de ensamble.

Del total de causas resultantes del microfiltro, se procede a agruparlas por

afinidad y relacionarlas con las causales definidas en el diagrama de
Ishikawa,

El resultado del ejercicio de agrupación de las causas seleccionadas del

microfiltro según las causales del Ishikawa, se determinan 3 causales
principales:

 No existe un sistema de eliminación de escoria de plomo generada

en el proceso.
 No se cuenta con un control de temperatura de los hombros al entrar
al proceso del soldador de punto.
 Grupos pegados en molde con mayor incidencia en el desperdicio del
área. No se tiene control del desperdicio generado en cada turno.

Con base en lo anteriormente descrito y detectado gracias a la aplicación de

las técnicas de ingeniería, se procede a desarrollar las alternativas de solución:

49
 6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

El desarrollo de la propuesta de mejoramiento se orientó procedimentalmente

con base en la Ruta de la calidad, la cual se ejecuta mediante el ciclo de
Deming – Shewart y/o ciclo PHVA, Planear - Hacer – Verificar – Actuar. Dentro
del procedimiento establecido se seleccionan las herramientas de la
Manufactura Esbelta adecuadas para la propuesta que se presenta a
continuación:

Tabla 3 Ruta de la Calidad: Ciclo PHVA

Herramientas
Etapas Pasos Actividades Básicas
1.- Definición 1.1 Determinar el tema del
del Proyecto proyecto y su ubicación Brainstorming
1.2 Justificar el proyecto
1.3 Elaborar el plan de
actividades
2.- Descripción Hoja de
de la Situación 2.1 Describir las características Recolección de
PLANEAR Actual del problema Datos
2.2 Representar los datos
2.3 Plantear formalmente el Diagrama de
problema Pareto
2.4 Establecer la meta
Diagrama de
3.- Análisis de 3.1 Determinar las causas Causa y Efecto
las Causas probables
3.2 Aislar la causa raíz Brainstorming
4.1 Definir propuestas de
4.- acción para cada causa raíz -
Establecimiento Acciones correctivas y
de Acciones preventivas Brainstorming
4.2 Seleccionar las mejores
alternativas de acción
4.3 Diseñar el plan de ejecución
de las acciones establecidas
4.4 Diseñar un plan de
recolección de datos
4.5 Diseñar un plan de
contingencias

50
 5.- Ejecución Hoja de
de las Acciones 5.1 Comunicar las acciones Recolección de
Establecidas establecidas Datos
5.2 Proporcionar educación y
HACER entrenamiento
5.3 Ejecutar las acciones
establecidas
5.4 Recolectar los datos
generados durante la ejecución
6.1 Analizar los resultados
parciales obtenidos
6.- Verificación
de los 6.2 Comparar los resultados Indicadores de
VERIFICAR Resultados finales contra la meta planeada productividad
6.3 Comparar el antes con el
después
6.4 Incluir efectos adicionales
7.1 Establecer los
7.- procedimientos estándares de la
Estandarización operación
7.2 Comunicar los nuevos Indicadores de
ACTUAR procedimientos productividad
7.3 Proporcionar educación y
entrenamiento al personal
involucrado
7.4 Establecer un sistema de
aseguramiento
Fuente: http://ftp.ruv.itesm.mx/pub/portal/cap/docent/calidad/clase3_calidad.pdf
consultado el 27 de marzo de 2014 y adaptado por los autores.

Es de resaltar que, durante el presente proyecto, se han desarrollado los

numerales 1, 2 y 3 del paso “Planear”.

Debido a que el presente proyecto es una propuesta de mejoramiento, se

procederá a desarrollar el numeral 4 y siguientes, el cual consiste en el
establecimiento de acciones correctivas como contribución al proceso de
ensamble de la empresa; hasta donde es viable la participación de los autores.

Con el fin de identificar las herramientas de Lean Manufacturing más indicadas

para eliminar los desperdicios de proceso inadecuado e inventario en el área

51
de ensamble, se utilizó la matriz de relación entre herramientas lean y tipos de
desperdicios:

Tabla 4 Relación entre herramientas lean y tipos de desperdicios

Fuente: Elaboración propia

Tal como se observa la herramienta VSM (Mapeo del flujo de valor) presenta
una alta relación con el desperdicio, reproceso o procesos inadecuados y una
relación media con el desperdicio inventarios, con lo cual se logró establecer
que la herramienta más indicada para lograr la eliminación de los desperdicios
del proceso de Ensamble, ya que permitirá visualizar el estado actual del
proceso e identificar el estado que se desea a futuro y los planes que se deben
seguir para poder alcanzar los objetivos propuestos para este proyecto de
investigación.

6.1 MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (VSM)

El propósito de desarrollar el VSM (Mapeo del flujo de valor) es graficar las

actividades con o sin valor necesarias del proceso de ensamble, desde la
entrega de los materiales por parte del proveedor hasta el producto terminado
y entregado al cliente, con el objeto de localizar oportunidades de mejora
mediante las pautas basadas en conceptos de manufactura esbelta para

52
posteriormente graficar un estado futuro y proponer las mejoras convenientes
para el proceso en estudio.

6.1.1 Mapeo de la situación actual

Se realiza el Mapeo de flujo de valor del proceso de ensamble, debido a que es

el que presenta la mayor cantidad de conformadores y por ende es el proceso
que requiere más tiempo de procesamiento.

Luego de limitar el Mapa del flujo de valor a solo a una referencia de ensamble
se realizaron los pasos que se ilustran a continuación.

Tabla 5 Actividades para realizar el VSM de la situación actual

DESCRIPCIÓN DE LA SIMBOLOGÍA
No INFORMACIÓN NECESARIA Y FORMULAS
ACTIVIDAD UTILIZADA

Cliente Cliente: Siguiente proceso

Crear los iconos del
Proveedor: Centro de Manejo de
cliente, proveedor y
1 Materiales
control de
producción. Control de Producción: Gerente,
Supervisores y Coordinadores de la Línea de
Ensamble
Se calculó el Numero de baterías
ensambladas, que se entregan al cliente en
Ingres0 de los un día laboral (dos turnos)
2 requisitos del cliente
por día.

Crear el icono de
Se verificó que el medio de transporte
transporte del
3 utilizado por el Centro de Manejo de
proveedor hacia el
Materiales
proceso
Crear el icono de Se verificó que el medio de transporte
4 transporte del utilizado para entregar las piezas tratadas al
proceso al cliente cliente
Creación de las cajas
Se adicionaron tres cajas para los siguientes
de los procesos en
5 procesos: Alistamiento de piezas,
secuencia, de
Pretratamiento por inmersión y Sopleteo
izquierda a derecha.

53
 DESCRIPCIÓN DE LA SIMBOLOGÍA
No INFORMACIÓN NECESARIA Y FORMULAS
ACTIVIDAD UTILIZADA

Se adicionaron las siguiente cajas de datos: Tiempo

Creación de las cajas de ciclo, Asociados, Cantidad por ciclo, Tiempo de
6 de datos abajo de ciclo por artículo, Actividad Takt Time, Porcentaje
cada proceso. de reprocesos, Estaciones, Costos operativos y
Costos de reproceso.

Ubicación de las Se emplearon las siguientes flechas: 1.

7 flechas de Flecha de servicio 2. Flecha
comunicación de información electrónica
Estos datos se obtuvieron a través de la revisión de
la ejecución presupuestal, observación directa del
proceso, análisis de sobrecostos (realizado por los
Calcular los datos de autores del proyecto) y se validaron con el
los procesos y Supervisor de la Línea de Ensamble.
8
agregarlos a las
cajas de datos Formulas:
Tiempo de ciclo por artículo Actividad Takt Time

Ubicación de los Se ubicaron los iconos de inventario en cada uno

9
sitios de inventario de los sitios en los cuales se generan
Ubicación de flechas Se ubicaron la flechas de empuje después de cada
10
de empuje proceso

Agregar información Se adicionaron los iconos de problema, para

11 Problem
adicional útil resaltar su importancia dentro del proceso

Agregar las horas de En este cuadro se determinó el numero de turnos

12
trabajo. por día, y el número de horas de cada turno
El software empleado calculo de forma automática
los datos de: Tiempo de entrega, Valor agregado
total, % de valor agregado, Takt Time, % total de
reprocesos y % costos de reprocesos.

Formulas:
Tiempo de entrega

Calculo automático
13 Valor agregado
de datos

% de valor agregado % total de reprocesos

% de costos de reprocesos

Fuente: propia

54
A continuación se ilustra en la Figura 12, el Mapeo de la situación actual del proceso de
Pre-tratamiento de Ensamble.

Figura 12 - Flujo de valor de la situación actual del proceso de la Línea de Ensamble

Fuente: Realizado con el Software eVSM versión 5.39 Disponible en http://www.evsm.com

55
Realizando un análisis de los datos obtenidos a través de la elaboración del
Mapeo de la situación actual, se logró identificar lo siguiente:

No hay un flujo continuo de producción debido a la existencia de estaciones de

inventario entre cada operación.

El cuello de botella del proceso se presenta en la operación de pre-

tratamiento, debido a que tiene el tiempo de ciclo de valor agregado más largo
(37 minutos); también se logró evidenciar que esta misma operación no
produce las piezas de acuerdo al tiempo Takt Time; como se ilustra en la
Figura 13.

Figura 13 - Ciclo de tiempo por unidad Vs la línea del Takt Time

Nota: El Takt Time del proceso actual es de 1.68 minutos, es decir, que una pieza se debería
producir cada 1,68 minutos para lograr cumplir con los requerimientos del cliente y en la
operación de pretratamiento se está produciendo una pieza cada 1,85 minutos, lo que indica
que esta por fuera de la línea de Takt Time.

Fuente: Realizado con el Software eVSM versión 5.39 Disponible en http://www.evsm.com

56
 6.2 PRESENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

De manera breve y esquemática, se ilustran las contramedidas propuestas y

aplicadas a cada problema, con su respectiva implementación y medición de
resultados.

6.2.1 CONTRAMEDIDA 1

Causa 1 Contramedida Resultado

No existe un sistema para Crear e implementar 6066 ppm

minimizar la escoria de plomo procedimiento para minimizar
generada en el proceso. la escoria de plomo generada
en el proceso.

 ANTES

El crisol está expuesto al medio ambiente lo cual hace que la oxidación del
plomo se genere en gran cantidad y se produzca demasiada escoria, dicha
escoria se introduce en los ductos por donde baja el plomo y los tapona, por lo
cual se debe estar retirando la escoria cada dos o tres horas como lo muestra
la figura 14.

Al retirar la escoria se deposita en una góndola, haciendo el análisis visual se

determina que esta escoria contiene un gran porcentaje de plomo. Esta escoria
se almacenaba en depósitos controlados.

57
Extraer escoria de crisol y depositar en góndola

Figura 14 - Contramedida 1: Antes

CRISOL

 DESPUÉS:

GÓNDOLA
La escoria ya no es depositada en la góndola, se fabricó un crisol pequeño en
el cual se deposita dicha escoria utilizando el mismo sistema del carro manual,
en este crisol se tiene una temperatura de 500 grados centígrados igual al
crisol anterior, pero con la diferencia de adicionar una capa de aserrín en la
parte superior la cual evita pérdida de calor y ayudando a que el plomo no se
oxide, de este modo el plomo existente en la escoria se vuelva líquido y el
aserrín se mezcla con la escoria aposentándose como capa superior la cual se

58
retira ya como escoria final, dejando finalmente en gran medida crisol, el cual
vuelve nuevamente al proceso en lingotes.

Extraer escoria de crisol y depositar en crisol de pruebas agregando

aserrín.

Figura 15 Contramedida 1: Después

CRISOL

CRISOL DE PRUEBAS

59
 6.2.2 CONTRAMEDIDA 2

Causa 2 Contramedida Resultado

No se cuenta con un control Colocar sistema de refrigeración 4984 ppm

de temperatura de los con mayor potencia e
hombros al entrar al instrumento que controle la
proceso del soldador de temperatura
punto

 ANTES

Para obtener un resultado más productivo, los hombros deben entrar

rápidamente al proceso de soldadura a los 500 grados centígrados que
emergen de los crisoles, sin embargo estas elevadas temperaturas generan
chispeo al entrar en contacto con la corriente de la soldadura, por lo cual se
revientan los hombros generando desperdicio de plomo en la placa y batería,
por esta razón se instaló un ventilador que enfrié dichos hombros.

Sistema de ventilación deficiente

Figura 16 Contramedida 2: Antes

60
  DESPUES

Para evitar que los hombros lleguen a altas temperaturas se instala un

ventilador de mayor capacidad, el cual posee una mayor capacidad de
enfriamiento ayudando a que el proceso se vuelva más productivo ya que la
operación de soldadura se con más rapidez.

Sistema de refrigeración con mayor potencia

Figura 17 Contramedida 2: Después (1)

PLC con sensor para control de temperatura

Figura 18 Contramedida 2: Después (2)

61
 6.2.3 CONTRAMEDIDA 3

Causa 3 Contramedida Resultado

Grupos pegados en molde con Modificar sistema se 4984 ppm

mayor incidencia en el expulsión de grupos en
desperdicio del área. moldes.

No se tiene control parcial del Crear procedimiento para

desperdicio generado en cada control parcial de desperdicio
turno

 ANTES:

En el proceso de fundición de placas con hombros, los hombros se quedaban

adheridos en el molde debido a que la cantidad de expulsores eran mínimos.

MOLDES CON DOS BOTADORES

Figura 19 Contramedida 3: Antes (1)

En el depósito libre cualquier operario puede depositar desperdicio sin control.

62
 Figura 20 Contramedida 3: Antes (2)

 DESPUES:

Se adiciona una mayor cantidad de expulsores a los hombros para evitar que
se adhieran en el molde generando grandes cantidades de desperdicio.

MOLDES CON CUATRO BOTADORES

Figura 21 Contramedida 3: Después (1)

Controlado

En el nuevo depósito libre se delega una persona para que al final de turno
recoja el desperdicio de todas las líneas de producción, el cual se cierra para
que los operarios no tengan la oportunidad de depositar desperdicio antes de
finalizar el turno.

63
 Figura 22 Contramedida 3: Después (2)

6.3 MAPEO FUTURO (VSM)

Por medio de la elaboración del Mapeo Futuro, se logró establecer las

oportunidades de mejora para el proceso de pre-tratamiento, mediante las
pautas basadas en conceptos de manufactura esbelta.

6.3.1 Implementación del estado futuro

Para poder llevar a cabo la ejecución del estado futuro del proceso de pre-
tratamiento de la Línea de Ensamble, se debe realizar la Implementación del
nuevo sistema por aspersión con Fosfato de Zinc, lo cual permitiría desarrollar
flujo continuo desde el alistamiento de las piezas hasta la entrega de piezas al
cliente y eliminar los inventarios entre las estaciones de trabajo.

El plan de implementación del nuevo sistema se describe a continuación:

64
Figura 23 Flujo de valor futuro del proceso de Pre-tratamiento de la Línea de Ensamble

Fuente: Realizado con el Software Star eVSM versión 5.39 Disponible en http://www.evsm.com

65
 6.4 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN

A continuación se ilustra gráficamente el seguimiento realizado a las propuestas

de mejora implementadas en función de la disminución del desperdicio:

Figura 24 - Disminución desperdicio por contramedida año 2013 [PPM]

Como se puede observar, se implementó cada contramedida individualmente y en

el orden descrito en el numeral anterior, con el fin de analizar su impacto individual
en la reducción del desperdicio de plomo en el proceso de ensamble.

Al pasar de la implementación de una contramedida a otra, la disminución del

desperdicio es cada vez mayor, debido a un efecto “bola de nieve”, es decir, la
implementación de una contramedida lograba efectos secundarios o colaterales
sobre las demás causales.

66
Todo ello conllevó a pasar de 7757 ppm a 4567 ppm, logrando una reducción de
41% aproximadamente, superando la meta inicial del 35%.

6.5 PLAN DE ESTANDARIZACION

El propósito es conservar las mejoras logradas con la implementación de las

contramedidas, así como contar con las bases para mejoras futuras. Por tal
motivo, se desea estandarizar las nuevas contramedidas; las cuales se plantean
con el apoyo del equipo del área de ensamble.

Tabla 6 - Plan de acción propuesto para la estandarización de las mejoras

It Qué Cómo Cuándo Dónde Quién

1 Modificar documento Incluyendo modo de Mayo Equipos Equipo de

estándar de trabajo escoriado 10/2013 cos área de
del cos ensamble

2 Modificar documento Incluyendo uso Julio Equipos Equipo de

estándar de trabajo adecuado de 10/2013 soldador área de
de soldador de punto controles de ensamble
temperatura
3 Modificar manual de Incluyendo el control Abril 20 Cos , Equipo de
funciones de parcial (cada dos /2013 soldador área de
auxiliares horas) del desperdicio Tekmax ensamble
generado por turno

Fuente: Los autores

Debido al conocimiento técnico que se requiere para hacer dichas modificaciones,

estas actividades propuestas serán ejecutadas por el equipo del área de
ensamble, con el apoyo de los autores del presente proyecto.

67
 6.6 RESUMEN ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO

Debido a la naturaleza del negocio y a las políticas de la empresa, se requirió un

análisis condensado el cual mostrase de una forma práctica la relación costo
beneficio.

La relación es como se muestra a continuación:

Tabla 7 - Relación costo beneficio de las contramedidas implementadas

ANALISIS COSTO BENEFICIO

COSTOS BENEFICIO
Nuevos moldes $ 3.648.000 Ahorros por contramedida $ 5.976.000
Sistema de refrigeración $ 23.040.000 seguimiento por mes $ (202.667)
Instalación equipos $ 3.600.000
PLC con sensor $ 6.000.000
Consumo extra de energía $ 486.400
Otros $ 1.838.720
TOTAL $ 38.613.120 TOTAL $ 5.773.333
Mensual horas
Sueldo Lider proyecto $ 2.000.000 $ 12.667
Pago asesor proyecto $ 80.000
Sueldo Operario $ 800.000 $ 5.067
No. Operararios 4

Hr/Semanal Hr/Mes
Implementacion 12 48

Mes
Duracion 6
Seguimiento 16
Capacitacion $ 300.000
Seminario $ 1.000.000
Valor Plomo [Ton] $ 16.000
% reproceso 15%
Recuperacion del proyecto $ 2.400
Toneladas Dia 83
Dias Mes 30
recuperacion mes $ 5.976.000
Fuente: propia

68
 Tabla 8 - Relación costo beneficio de las contramedidas implementadas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inversión
$(38.613.120) $ 5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $ 5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $5.773.333 $5.773.333
proyecto
Flujo de
$(32.839.787) $(27.066.453) $(21.293.120) $(15.519.787) $(9.746.453) $(3.973.120) $1.800.213 $7.573.547 $13.346.880 $19.120.213 $24.893.547 $30.666.880
caja
Valor
($ 38.613.120) $ 5.702.058 $ 5.631.662 $ 5.562.135 $ 5.493.467 $5.425.646 $5.358.663 $5.292.507 $5.227.167 $5.162.634 $5.098.898 $5.035.949 $4.973.776
Actual

VPN $ 25.351.441

TIR 10%

Periodo de
6
recuperación

Interés 0,0125

Fuente: propia

69
Los costos de cada una de las mejoras incluyen los costos asociados a
instalación, adaptación, capacitación en el nuevo método y demás.

Así mismo, se observa que el retorno de la inversión basado en la disminución

de desperdicio de material se realiza en 3 meses y medio aproximadamente

70
 7 CONCLUSIONES

El desarrollo de la presente propuesta de mejoramiento ha permitido

contextualizar de una forma práctica todos los conocimientos y técnicas
recibidas a lo largo de la carrera y durante el desarrollo del seminario taller,
por tal motivo, una de las principales conclusiones es la importancia de
desarrollar este tipo de proyectos que permiten un acercamiento de primera
mano con los problemas reales de las organizaciones y la practicidad de las
herramientas a implementar con el fin de lograr incrementar la rentabilidad
de las organizaciones.

A nivel productivo se evidencian desperdicios en el área de ensamble, el

desarrollo de este proyecto permitió detectar las actividades que no agregan
valor. Posteriormente identificadas estas actividades se generan las
sugerencias aplicando las herramientas de manufactura esbelta, con base
en las condiciones presentadas en el estudio.

Es importante resaltar que las mejoras implementadas traen consigo efectos

colaterales benéficos para la empresa, ya que se observan mejoras en
procesos alternos. Se estima con una proyección que la recuperación
mensual de este proyecto es de $ 5.976.000, es decir $71.712.000 anual.

Adicional al beneficio económico, la propuesta de mejoramiento contribuye

ostensiblemente al mejoramiento de las condiciones de trabajo al reducir la
manipulación de plomo cada semestre en el proceso de ensamble,
disminuyendo el impacto ambiental del proceso.

71
 8 RECOMENDACIONES

Debido a la naturaleza de la metodología de mejoramiento continuo

aplicada (ciclo PHVA), se recomienda principalmente dar continuidad al
proyecto de grado por parte del personal del área de ensamble, a través de
continuar con la mejora de disminución de desperdicio en ensamble en
diferentes frentes:

 Reducir rechazos en terminado por causa de ensamble.

 Reducir desperdicio en baterías utilizadas en pruebas de torque.

Para ello, se recomienda enfatizar en la capacitación y en el seguimiento a los

indicadores propuestos que midieron las primeras mejoras logradas.

72
 9 BIBLIOGRAFIA

 Benavides Luisa M. Cisneros José L,”Diagnóstico y diseño de una

metodología para la implementación de lean manufacturing. En el sector
manufacturero de la industria”, Pregrado, Ingeniería industrial, Pontificia
Universidad Javeriana Bogotá, 2005.

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Española, 2012.

 Cruelles Ruiz, José. Teoría de la medición del despilfarro, 2 ed.

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 Cudney, Elizabeth. “Implementing lean manufacturing”, manufacturing

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