Universidad Nacional Andrés Bello

Facultad de Ingeniería
Escuela de Industrias
Taller de título II

Estudio de la gestión
empresarial de CAVE Ltda.
(División Combustibles)
orientado a la mejora continua.

Alumno
Maximiliano Carrasco
Profesor guía
Ximena Torres
ÍNDICE
ÍNDICE.............................................................................................................................................. 1

1.- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO..........................................................................3

PROBLEMAS A ESTUDIAR..........................................................................................................................4
OBJETIVOS..............................................................................................................................................5
 OBJETIVOS GENERAL:...................................................................................................................5
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS :.............................................................................................................5
FICHA DE LA EMPRESA............................................................................................................................5
ALCANCE.................................................................................................................................................6
MERCADO Y LA INDUSTRIA......................................................................................................................7
 PRECIO BASE ENAP:...................................................................................................................8
 IMPUESTOS :....................................................................................................................................8

2.- MARCO TEORICO...................................................................................................................... 8

VISIÓN...................................................................................................................................................10
MISIÓN.................................................................................................................................................. 11
CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES...........................................................................................11
 CULTURA:.....................................................................................................................................12
 VALORES :.....................................................................................................................................12
 ORGANIZACIONES ORIENTADAS.................................................................................................13
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR......................................................................................................14
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS (PORTER)................................................................................................15
 1° LA RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS QUE COMPITEN EN LA INDUSTRIA ........................15
 2° INTENSIDAD DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ..................................................................17
 3° EL INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES .......................................................18
 4° EL PODER DE NEGOCIACIÓN Y APALANCAMIENTO QUE PUEDEN EJERCER LOS
PROVEEDORES ....................................................................................................................................18
 5° EL PODER DE NEGOCIACIÓN Y APALANCAMIENTO QUE PUEDEN EJERCER LOS
COMPRADORES DEL PRODUCTO........................................................................................................18

3.- ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CRECIMIENTO...............................19

VENTAJAS COMPETITIVAS.....................................................................................................................19
 1° LIDERAZGO EN COSTOS .........................................................................................................19
 2° DIFERENCIACIÓN ....................................................................................................................19
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO............................................................................................................19
 PENETRACIÓN DE MERCADOS ...................................................................................................20
 DESARROLLO DE MERCADOS .....................................................................................................20
 DESARROLLO DE PRODUCTOS...................................................................................................21
 DIVERSIFICACIÓN .........................................................................................................................22

4.- CONCEPTOS DE MEJORA CONTINUA.................................................................................22

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.....................................................................................22

VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO..........................................................................................22
LA TEORIA DE ISHIKAWA........................................................................................................................23

5.- HERRAMIENTAS DE GESTION, HERRAMIENTAS ESTADISTICAS..................................23

COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.......................................................................................23

COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO)....................................................25

1
 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA...................................................................................................26
APLICACIÓN DE LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD...............................................................................27
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS..................................................................................................27
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.............................................................................................28
UTILIZACIÓN DE VAN Y TIR....................................................................................................................29
 VALOR ACTUAL NETO (VAN)......................................................................................................29
 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)...........................................................................................30

6.- ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS (PORTER)...........................................................................31

1° RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES............................................................................31

2° AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES............................................................................................31
3° AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.........................................................................................32
4° PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES..........................................................................33
5° PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES...........................................................................33
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS................................................................................34

7.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR...................................................37

ACTIVIDADES PRIMARIAS.......................................................................................................................37
 LOGÍSTICA DE ENTRADA .............................................................................................................37
 OPERACIONES .............................................................................................................................38
 LOGÍSTICA DE SALIDA .................................................................................................................39
 MARKETING Y VENTAS................................................................................................................40
ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO............................................................................................41
 ABASTECIMIENTO .........................................................................................................................41
 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA ...................................................................................................42
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................42
 INFRAESTRUCTURA......................................................................................................................43

8.-LEVANTAMIENTO DE PROCESOS......................................................................................... 43

PROCESO DE COMPRA..........................................................................................................................43
 1) R EVISIÓN :................................................................................................................................43
 2) T OMA DE NUMERALES :..........................................................................................................43
 3) PROVEEDOR :...........................................................................................................................44
 4) D ESPACHO :.............................................................................................................................44
 5) R ECEPCIÓN DEL PRODUCTO :................................................................................................44
 6) F INAL :......................................................................................................................................45
PROCESOS DE VENTA (2 TIPOS)..........................................................................................................45
I. VENTA EN ISLA (VENTA LA CUAL ES EJECUTADA POR EL OPERARIO DE LA ESTACIÓN DE
SERVICIO ).............................................................................................................................................45
 1) INGRESO DEL CLIENTE :..........................................................................................................45
 2) ATENCIÓN :...............................................................................................................................45
 3) VERIFICACIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS :............................................................................46
 4) C ARGA DEL COMBUSTIBLE :...................................................................................................46
 5) F INALIZACIÓN DE LA VENTA:.................................................................................................46
II. VENTA DE OFICINA (VENTA VÍA CONTACTO TELÉFONO , EN LA CUAL SE ATIENDEN
CLIENTES “EMPRESAS ”, QUE SOLICITAN CONSUMOS MAYORES DE COMBUSTIBLES ).................46
 1) ENTRADA DEL PEDIDO :..........................................................................................................46
 2) C ARGA DEL CAMION :..............................................................................................................47
 3) R UTA DEL PEDIDO :.................................................................................................................47
 4) ENTREGA DEL PEDIDO :..........................................................................................................47

2
  5) RECARGA:..................................................................................................................................48
PROCESO DE MANTENCIÓN..................................................................................................................48
 1) PREVENTIVA DIARIA :..............................................................................................................48
 2) R EVICION DE LOS 15 DIAS:....................................................................................................48
 3) R EVICION DE ESTANQUES :....................................................................................................49
 4) MEDIDAS PARA LA REPARACION :..........................................................................................49
 5) C OTIZACION Y REPARACION :................................................................................................49
PROCEDIMIENTOS EN CASO DE EMERGENCIA......................................................................................50
 1) INCENDIOS :..............................................................................................................................50
 2) D ERRAMES :.............................................................................................................................50
 3) C ORTES DE ENERGIA :............................................................................................................50
 4) INTENTOS DE ASALTO Y ROBOS:..........................................................................................51

9.- ANEXOS.................................................................................................................................... 52

PROCESOS DE VENTA TIPOS 1 (VENTA EN ISLA)..................................................................................52

PROCESOS DE VENTA TIPOS 2 (VENTA INDUSTRIAL)...........................................................................53
Procesos de mantencion.....................................................................................................................54

3
1.- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Los motivos que generan un estudio de estas características son debido

a la posibilidad de crear una pauta a seguir para muchas empresas pequeñas y
medianas que hoy en día tienen un gran potencial, con respecto a sus
competidores pero debido a sus problemas internos no pueden ver concretadas
sus metas, o simplemente no existen dichas metas. Por esto es pertinente
realizar un estudio que apunte a la identificación de estos problemas, para
luego obtener una visión amplia y clara de esta organización.

La empresa en cuestión será una estación de combustible ubicada en

Peñaflor. Lo llamativo de esta empresa es que no depende de ninguna firma
distribuidora de combustible importante (llámese Copec, Esso, Shell, entre
otras.), por lo que posee un control mucho mayor de los precios de venta, y
también optando a mejores precios de compra, debido a la libre elección de
proveedor. También se destaca su gran flujo de ventas diarias. Y por ultimo, la
necesidad de los dueños de hacer crecer la empresa y solucionar sus
problemas más críticos, además de conocer mejor su propia empresa.

Hoy en día el mercado meta hacía el cual esta apuntado Cave

combustibles, es en gran porcentaje a la distribución industrial de combustible,
esto quiere decir que el fuerte de sus ventas están asociadas a la venta de
petróleo diesel debido a que cuentan con una ubicación privilegiada con acceso
a distintas entidades que solicitan en grandes cantidades este producto.
Aunque por lo observado en terreno, las ventas por las gasolinas tradicionales
no son despreciables en lo absoluto.

Las ventas anuales de la empresa se encuentran entre las 25.000 UF y las

32.000, lo que alcanza a situarla como una mediana empresa, dejándonos la
posibilidad de consolidar su posición aquí.

4
PROBLEMAS A ESTUDIAR

 Desorden administrativo.
 Servicios no estandarizados, o poco definidos (procesos).
 Ambigüedad del segmento objetivo de clientes, y poca preocupación del
servicio entregado.
 Espacios físicos sin uso.
 Poca preocupación por las normas y reglas de trabajo.

OBJETIVOS

 OBJETIVOS GENERAL:

Estudiar la gestión empresarial de Cave Combustibles, orientado a

la mejora continua.

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Realizar análisis estratégico de la industria.

 Realizar análisis de la estrategia de crecimiento.

 Realizar levantamiento de procesos en busca de mejoras.

 Generar plan de mejoras.

 Estimar los costos para cada alternativa técnica generada.

5
FICHA DE LA EMPRESA

• Giro: Estación de servicio, venta de combustibles lubricantes y

repuestos.

• Rut: 76.225.000-4

• N° de trabajadores: 7 personas.

• Ventas aproximadas: entre 25.000 y 32.000 UF anuales.

ALCANCE

El plan estratégico abordara dado a su orientación a mejora continua

todos los temas relacionados con la ejecución de las tareas realizadas en la
empresa, y el fujo que realizan estos procesos, para así poder lograr establecer
un nexo entre ellas, mientras al mismo tiempo se logra un paralelo, con lo que
la el área administrativa espera de estos.

Así como estudiaremos las normativas de trabajo dentro de la empresa,

también será de nuestro interés la utilidad que hoy en día están dando al
terreno de la estación de servicio, como también la capacidad de operar y
trabajar con las tecnologías que hoy poseen.

Es importante destacar que este proyecto, se excluyen a tratar los temas

del área financieros de esta empresa, al mismo tiempo que también se
excluyen las puestas en marcha de los planes de mejora establecidos al final
de este proyecto, aunque en ciertas áreas podría ser posible una
implementación evaluada en este proyecto.

6
MERCADO Y LA INDUSTRIA

La industria de distribución de combustibles en Chile estuvo altamente

regulada hasta la década de los 70. La comercialización del petróleo y sus
derivados estaba sujeta a un control total del estado, el cual otorgó la
concesión de distribución a la empresa nacional Copec y a las multinacionales
Esso y Shell. Por ley, Copec debía poseer un 50% de participación de
mercado, Esso un 30% y Shell un 20%, bajo el compromiso de cierta
capacidad de atención al cliente y mantención de una red de abastecedoras a
nivel provincial y regional. Se estableció que cualquier exceso en las ventas por
sobre lo establecido por ley, debía ser transferido a la(s) empresa(s) con déficit.

Esta situación se mantuvo hasta 1978, año en que comenzó el proceso

de desregulación de la industria de combustibles en el país. Se estableció la
liberalización del mercado en cuanto a importación, refinación, transporte y
distribución del petróleo y sus derivados, fijación de precios, y participación de
mercado.

Este cambio legal, junto al incentivo económico a diferenciarse, favoreció

una mayor competencia en la industria de distribución de combustibles en
Chile. Esto, a su vez, se tradujo en la entrada de nuevas firmas: Gazpesa,
Texaco, Enex, Apex y Comar a comienzos de los 80. Algunas de estas firmas
fueron posteriormente adquiridas por las distribuidoras tradicionales (Copec,
Shell, Esso, y Repsol-YPF (ahora Terpel)), quienes concentran hoy en día casi
la totalidad de la participación de mercado de la industria.

En la actualidad la certificación de combustibles la realizan las mismas

compañías distribuidoras, lo que se está revisando, ya que según muchos se
debe establecer que esta certificación la realice un organismo independiente,
que garantice a través de toda la cadena de distribución la calidad de los
combustibles, de manera objetiva.

7
Según los informes de los últimos dos años (2007/2008) las ventas han
aumentado en, 5% gasolina 28% kerosene 40% diesel.

El precio que pagan los consumidores finales en el mercado minorista

tiene tres componentes importantes:

 PRECIO BASE ENAP:

El precio al que vende ENAP sus productos es la paridad de

importación, la que está compuesta por:

 Precio en Origen
 Flete y seguro
 Derechos de aduana
 Otros (mermas, demurrage, logística)
 Finalmente el precio se debe transformar de dólares a pesos

 IMPUESTOS:

Además de los derechos de aduana los combustibles tienen que pagar

impuestos, los que representan una importante parte del precio final:

 Impuesto específico
 FEPP (puede ser positivo o negativo)
 IVA
 Margen de Distribución

Este último, es el único componente que las compañías pueden variar y

es la menos significativa en el precio que pagan los consumidores ya que
representa un porcentaje pequeño del precio.

8
2.- MARCO TEORICO

La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto

sistemático de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para
pasar a su implementación, que se dan en una perspectiva del más largo plazo
posible, precisando qué tipo de empresa o institución se quiere lograr, en qué
ámbitos de actividad debe desarrollarse, y cómo se ordenará para conseguirlo.
Este concepto es una derivación de las principales obras publicadas en el tema
entre los años 1971 y 1986, de autores como Andrews, Ansoff, Chandler,
Steiner, Gluweck, Stanford, Humble, Drucker, y otros.

De esta manera, la estrategia es una opción elegida de futuro que debe

comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que
establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la
entidad.

Producto(s) Ámbitos geográficos donde operar

Tecnología(s) Relaciones competitivas

Segmentos de mercado(s) Definición de riesgos aceptables

Orientación y formas de Diversificación (Productos, Mercados,

distribución Establecimientos)

Orientación y volumen de Definición de riesgos aceptables

inversión

Personal Operativo y directivo Rasgos distintivos o bases del negocio de la

entidad y de cada una de sus áreas de
actividad

9
Sumariamente: Estrategia es opción de futuro elegida con:

a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).

b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas y con el
entorno).

c) A largo plazo (hacia delante).

d) Implementable, o con racionalidad hacia la acción y realismo. Contempla
definiciones del:

1) Ámbito: producto-mercado-tecnología, seleccionados o sucesivas.

2) Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito producto-

mercado-tecnología.

3) Señalamiento de ventajas competitivas o “bases” en las que descansa

la obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para cada
uno de sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología (de qué
dependen para la obtención de resultados y en qué se diferencian estos
factores de dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los
competidores).

4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para

su implementación.

VISIÓN

La Visión es un punto de vista de la dirección futura de la organización y

de la estructura del negocio.

Indica las aspiraciones de la administración para con la organización,

proporcionando una vista panorámica de “en qué negocios deseamos estar,
hacia dónde nos dirigimos y qué clase de compañía estamos tratando de
crear”.

10
 La visión es la forma cómo se aspira a que se vea la empresa dentro de
un periodo determinado; es el futuro deseado de la organización.

MISIÓN

La Misión de la organización corresponde a la respuesta a la pregunta:

“¿cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de

nuestros clientes?”.

 Formula explícitamente el propósito de la organización, su razón de ser.

 Es la definición del negocio en todas sus dimensiones.
 Una declaración de misión debe:
 Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
 Condicionarse al logro de la visión.
 Orientarse en mercados y clientes, pero sobre todo, enfocada en lograr
un beneficio para los clientes.
 Ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo bastante
amplia para dar cabida al crecimiento creativo.
 Diferenciar a la organización cualquier otra.
 Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
 Clara, como para que la pueda entender bien toda la organización.
 Además, la visión…
 Se centra en los fines y no en los medios, lo cual nos indica que lo
importante es el punto a donde se quiera llegar, no cómo llegar allí.
 Debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada;
debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozca cual
será su contribución al logro de esta Visión.
 Y debe transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización, ya que
de ésta dependerá el éxito.

CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES.

11
  CULTURA:

Todas las organizaciones crean su propia Cultura y reflejan las Normas y

los Valores (del sistema formal y la forma en q los reinterpreta el sistema
informal).

Esta Cultura o clima, también refleja la Historia de las luchas internas y

externas, los tipos de gente que la organización atrae, sus propios procesos
laborales, su planta física, las formas de comunicación y como se ejerce la
autoridad dentro del sistema.

Fernández Collado: "Cultura es el patrón de comportamiento general,

creencias compartidas, y Valores comunes de los miembros"

Geert Hofstede: "Una programación mental que distingue a los

integrantes de un grupo, expuestos a una misma educación y a experiencias
similares"

 Culturas Cerradas Autoclausura: Fuerte proyecto compartido por

la mayoría, No tiene en cuenta los cambios q se producen en el
entorno
 Vegetativa: Bajo grado de conciencia cultural y falta de cohesión
entre los empleados. Tiende a desaparecer

 Culturas Abiertas Pasiva-adaptativa: Proyecto débil, se adapta a

los cambios del entorno. Cambios sucesivos, no permiten la
existencia de un proyecto común

 Activa-adaptativa Permite que el proyecto se lleve a cabo. Fuerte

consciencia de lo que sucede en el contexto social

12
  VALORES:

Creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no.

Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los
objetivos de la organización.

Los valores, normas y los patrones de comportamiento que necesitan

ser aprendidos a través de la Socialización Organizacional son: Los medios
para alcanzar un objetivo, y el objetivo en si, y las responsabilidades, patrones
de comportamiento, y un conjunto de reglas y principios q aseguran el
mantenimiento de la realidad y la integridad de la organización.

La cultura recoge elementos como: La forma de tomar decisiones, flujo

de la comunicación, Estilos de Liderazgo, valores aceptados, etc.

La cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten

los comportamientos del personal de la empresa. Cuatro tipos de Orientaciones
Culturales, por Roger Harrison

 ORGANIZACIONES ORIENTADAS

 Al Poder: Objetivo: Competitividad. Valores: que refuercen las

posiciones de poder, toma de decisiones, control sobre las
personas

 A la Norma: Objetivo: Seguridad y Estabilidad. Valores: Cumplir

la norma estrictamente, responsabilidades y orden en
procedimientos

 A Resultados: Objetivos: Eficacia y optimización de recursos.

Valores: Funciones y actividades se valoran por su contribución al
objetivo

 A las Personas: Objetivo: desarrollo y satisfacción de sus

miembros. Valores: Relativos a la realización personal

13
 El Nivel de competitividad, la complejidad técnica de los productos, el
perfil de competidores, son algunos de los elementos que condicionan la
cultura de una organización. Identificar a una organización con estos elementos
es clave para: su diagnostico, para el desarrollo de planes de acción o para la
gestión de conflictos en base a la cultura. También es importante definir en
función de que parámetros se puede valorar la idoneidad de una cultura para
una organización concreta.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Con el Análisis de la Cadena de Valor se enriquece considerablemente

el diagnóstico interno de la empresa. Respecto a cada Área de Actividad
Estratégica identificada podríamos preguntar: ¿Estamos aprovechando
nuestras capacidades y recursos distintivos, Competencias Nucleares,
enfocándonos en las actividades que aportan beneficios mayores al Cliente y
refuerzan nuestra diferenciación? A esta cuestión responde el Análisis de la
Cadena de Valor, cuya premisa es ubicar fuentes de ventaja potencial entre las
actividades y procesos de la Organización.

Desde que se detecta una demanda, se concibe el producto,

aseguramos su logística, se produce, vende y el cliente disfruta servicios de
postventa, todo constituye una estrecha cadena de actividades que pueden
agregar valor a los ojos del Cliente y costos para la empresa.

M. E. Porter (1985) distingue dentro de una cadena genérica de actividad:

. Actividades Primarias: que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, la logística y comercialización.

. Actividades de Apoyo o Soporte: como son la gestión del capital humano,

finanzas, contabilidad, relaciones públicas, asesoría legal, etc.

. Margen: la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

14
 La idea está en convertir nuestras actividades o procesos en verdaderas
fuentes de valor, más que centros de costo. Es una filosofía distinta. Valor es el
beneficio que el Cliente percibe y por el que está dispuesto a pagar. Cuando
estamos asegurando la materia prima, definiendo redes de distribución,
almacenando, otorgándole prestaciones al producto, ¿significa esto valor para
el Cliente?

Que nuestros procesos constituyan cadenas de agregación de valor y no

sumas progresivas de costos depende de cuán bien nos concentremos en las
Actividades Primarias y conozcamos al detalle los motivos de compra y
necesidades del Cliente.

El Análisis de la Cadena de Valor nos compulsa por tanto al diagnóstico

externo. No tiene mucho sentido esforzarnos por conocer las preferencias del
cliente y trabajar por complacerle si olvidamos averiguar cómo lo hacen los
demás, sobre todo si alguien ha descubierto cómo hacerlo mejor. Recordemos
que esta herramienta surge con el interés de ofrecer al empresario un medio
para gestionar mejor sus costos y diferenciarse. Por ende, es un imperativo
practicar el Benchmarking8, descubrir oportunidades factibles de mejora
integrando nuestras Cadenas de Valor del modo meno costoso y más
destacado, en otras palabras, entrelazando eficazmente Factores Críticos de
Éxito y Competencias Nucleares.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS (PORTER)

El modelo de las cinco fuerzas competitivas del profesor Michael Porter,

de la Harvard Business School, es un poderoso instrumento para diagnosticar
de manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado.

15
  1° LA RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS QUE COMPITEN EN LA
INDUSTRIA.

En algunas industrias la rivalidad está centrada en la competencia de

precios, dando por resultados los precios inferiores al costo de producción por
unidad lo que impone perdidas a la mayoría de los rivales. En otras industrias
la rivalidad está enfocada en factores como las características del desempeño,
la innovación del producto la calidad y la durabilidad, las garantías el servicio
después de las ventas y la imagen de la marca.

La intensidad de la rivalidad entre las compañía en competencia es una

función de la energía con la cual emplean tácticas tales como bajar los precios,
añadir características más llamativas al producto, mejorar los servicios al
cliente, ofrecer garantías más prolongadas promociones especiales e
introducción de nuevos productos.

El principal problema en la mayor parte de las industrias es que el éxito

de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de qué tipo de
maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales, y de los recursos que
estos pueden emplear para respaldar sus esfuerzos estratégicos, es decir, la
“mejor” estrategia para que una empresa logre una ventaja competitiva
depende de las capacidades y las estrategias competitivas de las compañas
rivales.

  Por consiguiente, cuando una empresa toma una medida estratégica, a

menudo sus rivales contraatacan ofensiva o defensiva. Este patrón de acción y
reacción convierte la rivalidad en una contienda del tipo de “juego de guerra”.
Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que parece
influir en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en competencia.

 La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de

competidores y que éstos encuentran cierta igualdad en lo
concerniente al volumen y capacidad.
 La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda
del producto aumenta lentamente.

16
  La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria
tienta a los competidores a emplear reducciones de precios u
otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por
unidad.

 La rivalidad es más poderosa cuando el costo del cliente para

cambiar de marcas es bajo.

 La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se

sienten descontentos con su posición de mercado e inician
medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales.

 La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de

una medida estratégica. Los intentos de mercado de algunas
compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus
propios productos sustitutos.

 2° INTENSIDAD DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Con frecuencia las empresas de una industria están en estrecha

competencia con la de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos.

Los productores de anteojos compiten con los fabricantes de lentes de

contacto.

Los productores de estufas de leña con sustitutos como calentadores de

queroseno y eléctrico.

La industria del azúcar compite con compañías que producen

edulcorante artificial y miel de maíz.

La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos

dependen de tres factores 1°.Si hay disponibles sustitutos de un precio
atractivo, 2°.Que tan satisfactorio en termino de calidad, desempeño y otros

17
atributos pertinentes 3°.La facilidad con la que los compradores puedan preferir
los sustitutos.

La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los clientes a

comparar la calidad y el desempeño, así como el precio. Por ejemplo los
fabricantes de lanchas para esquiar se enfrentan a una poderosa competencia
de las acuamotos por sus atributos.

 3° EL INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES.

Mientras más bajo sea el precio de los sustitutos u originales, mejor es

su calidad y su desempeño y menores los costos del cambio para el usuario,
serán más intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos.

 4° EL PODER DE NEGOCIACIÓN Y APALANCAMIENTO QUE

PUEDEN EJERCER LOS PROVEEDORES.

El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza

competitiva poderosa o débil depende de las condiciones de mercado en la
industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. Las
presiones competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser mínimas
siempre que los artículos proporcionados son bienes comunes que están
disponibles en el mercado abierto a un gran número de proveedores con una
amplia capacidad.

Los proveedores también tienden a tener menos apalancamiento para

negociar el precio y otros términos de la venta cuando la industria en la que
están suministrando sus productos es un cliente importante. En tales casos, el
bienestar de los proveedores esta estrechamente vinculado con el de sus
clientes principales. De manera que los proveedores tienen un gran incentivo
para proteger y mejorar la competitividad de sus clientes, por medio de precios

18
razonables, una calidad excepcional y avances continuos en la tecnología y
desempeño de los artículos proporcionados.

 5° EL PODER DE NEGOCIACIÓN Y APALANCAMIENTO QUE

PUEDEN EJERCER LOS COMPRADORES DEL PRODUCTO.

Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza competitiva de

los compradores puede variar de poderosa a débil. Los compradores tienen un
considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. La más
obvia es cuando los compradores son grandes empresas que adquieren gran
parte de la producción de una industria. Por lo común, las compras en grandes
cantidades le proporcionan a un comprador el apalancamiento suficiente para
obtener concesiones de precios y otros términos favorables.

3.- ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE CRECIMIENTO

VENTAJAS COMPETITIVAS

 1° LIDERAZGO EN COSTOS.

Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos

asociados a un producto.  La empresa debería procurar la baja de costos
productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica
que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la
competencia.

Algunos autores lo llaman el infierno competitivo, son empresas que se

encuentran sin estrategias.

19
  2° DIFERENCIACIÓN.

Estudiar y comprender dichas necesidades, conocer lo que los

compradores consideran valioso, deberá establecer atributos a su oferta de
manera diferenciadora.

Consiste en la identificación de un nicho de compradores en el

mercado, con necesidades y requerimientos específicos, se ofrecen los
productos a un segmento de compradores cuya exigencia se basa en atributos
específicos.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Para lograr un crecimiento en ventas en la empresa, existen 4 posibles

combinaciones basadas en los mercados y en los productos. La siguiente tabla muestra
las estrategias disponibles:

Productos Actuales Productos nuevos

Mercados Actuales Penetración de mercados Desarrollo de Productos

Mercados Nuevos Desarrollo de Mercados Diversificación

 PENETRACIÓN DE MERCADOS.

Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos productos.

Algunas maneras de lograr penetración de mercados serían:

 Definir la estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de

la región donde actualmente estamos.

20
  Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todavía no han
adquirido. Por ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han
comprado un seguro de vida, un seguro contra robo o contra incendio.
Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de
contabilidad, que ahora instalen un sistema de control de chequeras.,
etc.

 DESARROLLO DE MERCADOS.

Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los

productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es
que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en
la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos
pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser
regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya
tenemos el mercado nacional, buscar crecer internacionalmente.

Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para

crecer a nuevos mercados. El hecho de contar con políticas definidas, así como
con manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la calidad y
el éxito, nos ayudarán desde el momento de contratar a aquella gente que nos
ayudará para atender los nuevos mercados. Nos ayudará para capacitar a la
nueva gente que contratemos, y nos será muy útil para poner en
funcionamiento sucursales en otras ciudades que repliquen a nuestra oficina
actual. Teniendo ya nuestro negocio funcionando como sistema, podemos
inclusive crear franquicias de nuestro producto.

Ejemplos claros de esto serían los negocios como Mc Donalds, quienes

simplemente replican el funcionamiento de sus restaurantes de comida rápida
cada vez que abren una nueva sucursal.

21
  DESARROLLO DE PRODUCTOS

Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un ejemplo

de compañía que ha crecido con esta estrategia es la gigante del software
Microsoft. Crearon el sistema operativo MS-DOS, luego windows, sigue
windows 95, windows 98, windows millenium, Windows XP y ahora windows
vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo sistema operativo.
Además, han desarrollado otros productos que giran en torno a él cómo office
(excel, word, powerpoint, access).

Otro ejemplo son las compañías discográficas, que año con año están
buscando y desarrollando nuevos talentos de la música.

En fin, la creación de nuevos productos que tengan relación con los

productos que ya se manejan actualmente, para aprovechar el mercado que ya
se tiene.

 DIVERSIFICACIÓN.

Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja

muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los
productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos
y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que
estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando
cambios que afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o cuando
ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.

4.- CONCEPTOS DE MEJORA CONTINUA.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.

22
 La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia

una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

LA TEORIA DE ISHIKAWA.

La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía

de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El

23
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto
de calidad.

Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el

control de calidad son:

 La reducción de precios
 Bajan los costos

 Se establece y mejora la técnica

5.- HERRAMIENTAS DE GESTION, HERRAMIENTAS ESTADISTICAS.

COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.

El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores

relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y
enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores
útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de
prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la
solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la
siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando
el total.

2. Reordenar los elementos de mayor a menor.

3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista

ordenada.

4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).

24
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).

6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).

7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.

8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.

9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último

gráfico.

Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en sólo 20%
de los artículos en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los
accidentes, o 20% de os trabajos representan cerca de 80% de los costos de
compensación para trabajadores, su interpretación se lleva de la siguiente
manera: “existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con
(efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del
total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya
que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”

COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO).

25
 El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una
forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común
de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar

globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal
como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El
diagrama se elabora de la siguiente manera:

1.     Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2.     Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.

Defecto

3.      Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que

terminan en la flecha principal.

4.      Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.

26
 Causa M Causa M Causa M

Subcausa

Causa menor

Causa
menor

Defecto

Causa menor
Causa menor

Causa menor

Causa M Causa M

5.      Asignar la importancia de cada factor.

6.      Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales,

equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).

7.      Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre
el problema.

8.      Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA.

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un

proceso y, que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los
objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar.
Por ello, se identificará la problemática, dado que es necesario tener un
conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los ocho principios de la calidad y
de las herramientas estadísticas son utilizados para la consecución de nuestro
objetivo.

APLICACIÓN DE LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.

27
  Principio de Organización Orientada al Cliente.
 Liderazgo.
 Participación del Personal.
 Enfoque Basado en Procesos.
 Enfoque de Sistema para la Gestión.
 Mejora Continua.
 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones.
 Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.

DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS.

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean

símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También
permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.

Las personas que no están directamente involucradas en los procesos

de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los
mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.

La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor,

pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no
sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas
que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

 Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un

dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

28
  Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los
reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisión.

 Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en

ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

 Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y

también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.

UTILIZACIÓN DE VAN Y TIR.

El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las

matemáticas financieras que nos permiten evaluar la rentabilidad de un

29
proyecto de inversión, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la
creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que podemos
hacer en un negocio en marcha, tales como el desarrollo de un nuevo producto,
la adquisición de nueva maquinaria, el ingreso en un nuevo rubro de negocio,
etc.

 VALOR ACTUAL NETO (VAN).

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros

ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de
descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es
positivo, el proyecto es viable.

Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho

proyecto es viable o no. El VAN también nos permite determinar cuál proyecto
es el más rentable entre varias opciones de inversión. Incluso, si alguien nos
ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el
precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que ganaríamos de no
venderlo.

La fórmula del VAN es:

VAN = BNA – Inversión

Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de

caja o beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una
tasa de descuento.

La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto

proyectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento o rentabilidad mínima,
que se espera ganar; por lo tanto, cuando la inversión resulta mayor que el
BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no se ha satisfecho dicha tasa.
Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a 0) es porque se ha
cumplido con dicha tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversión es porque

30
se ha cumplido con dicha tasa y además, se ha generado una ganancia o
beneficio adicional.

VAN > 0 → el proyecto es rentable.

VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado

ganancia de la TD.

VAN < 0 → el proyecto no es rentable.

Entonces para hallar el VAN se necesitan:

 tamaño de la inversión.
 flujo de caja neto proyectado.

 tasa de descuento.

 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que

permite que el BNA sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la
máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una
mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor
que 0).

Entonces para hallar la TIR se necesitan:

 tamaño de inversión.
 flujo de caja neto proyectado.

6.- ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS (PORTER)

1° RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

31
a) Numero y Diversidad de competidores:

Primero se debe dejar en claro que la competencia de este tipo de

negocio se da entre empresas que funcionan en un mismo sector o zona, en
este caso Peñaflor. Dado esto, es posible encontrar un gran número de
empresas, pero de tamaño similar cada una de ellas las cuales solo difieren por
la cantidad de productos no principales que además entregan. Las mas
importantes son: COPEC, Shell y Terpel. Estas empresas ofrecen un producto
similar pero algunos servicios diferentes, y es ahí donde CAVE tiene mucho
que explotar. Para así obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores
directos.

b) Diversificación de productos:

En esta industria el producto principal es en todos el mismo (Gasolinas),

por esto la competencia está dada principalmente por el precio que este
producto tiene. Las únicas fuentes de diferenciación que se encuentran aquí,
son las dadas por los servicios extras que ofrece cada compañía.

2° AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

a) Requerimiento de Capital:

La venta de combustible es una actividad intensiva de capital, donde se

requieren invertir grandes cantidades de dinero, debido a que se necesita tener
una gran cantidad de stock. El que se necesiten grandes inversiones puede
limitar el mercado competitivo, debido a que cualquier otra empresa que desee
entrar al rubro, tienen una barrera de entrada, aunque no es un limitante
definitivo, ya que depende de cada empresa.

b) Políticas Gubernamentales:

32
 En este caso la entidad encargada de representar al gobierno en este
negocio es ENAP, la cual es la entidad encargada de regular los precios del
combustible en el país, con lo cual da la pauta a seguir para las empresas
menores.

c) Economía de Escala:

En el caso de esta industria no es posible aprovechar de la mejor

manera las economías de escala, ya que los volúmenes de compra son
siempre en grandes cantidades, y por ende no hace ninguna diferencia. Por lo
tanto no es un punto limitante en la entrada de nuevos competidores.

3° AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Existen distintos productos sustitutos para la gasolina hoy en dia, ya sea

gas natural, biocombustibles, electricidad y energía solar, siendo el gas natural
el más ocupado en chile. Este sustituto es aproximadamente un 50% mas
barato que la gasolina tradicional y genera menos contaminantes. La gran
barrera que tiene esta alternativa es que un vehículo con esta tecnología es
mucho más caro que uno tradicional, y la instalación de un equipo de
conversión también requiere una inversión considerable.

En cuanto a los otros sustitutos su uso en chile no ha alcanzado un nivel

considerable en cuanto al usuario común y corriente, por lo cual no constituye
una gran amenaza para el tipo de industria que está en estudio.

4° PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.

a) Concentración de compradores:

33
 En esta Industria los clientes en su mayoría son personas individuales
que necesitan llenar los estanques de sus vehículos. Por lo tanto no logran una
concentración importante.

b) Productos estándar:

Los productos que se compran en este sector industrial son estándares

o no diferenciados, por lo cual el cliente no necesita elegir una marca en
particular.

c) integración hacia atrás:

En este caso los compradores no plantean una real amenaza de

integración hacia atrás, y por consecuencia no están en condiciones de exigir
concesiones.

5° PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

a) Cantidad de empresas y concentración:

Los proveedores se encuentran concentrados y son pocos debido a la

gran cantidad de stock que deben poseer.

b) Competencia con productos sustitutos:

Los proveedores no están obligados a competir con otros productos

sustitutos, ya que aunque existen productos sustitutos de los que ellos
entregan, estos no le sirven a la empresa, ya que su negocio es competir en el
área de los combustibles tradicionales.

c) La empresa no es un cliente importante del grupo del proveedor:

34
 En este caso la empresa en cuestión, es una mas de muchas empresas
que compran a este proveedor, y a pesar de que las compras son siempre
cuantiosas, no pueden pedir condiciones especiales.

d) Costo de cambio de proveedor:

Los productos no están diferenciados por lo cual una empresa no

incurriría en un costo al cambiar de proveedor.

e) Integración hacia adelante:

El grupo de proveedores representa una amenaza controlada de

integración hacia delante, ya que en algunas oportunidades ellos poseen
algunas estaciones de combustible, lo cual también los hace parte de la
competencia, pero su enfoque principal no es este.

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

35
36
7.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

ACTIVIDADES PRIMARIAS.

37
  LOGÍSTICA DE ENTRADA.

De acuerdo a los procesos que se encuentran en la logística interna,

esta empresa comienza sus actividades en el momento en el cual el
cargamento o pedido de combustible llega a la estación de servicio. Al ingresar
el camión, el bombero debe desocupar el lugar donde este descargara, ya que
las tapas de los estanques se encuentran situadas a un costado de las islas,
para esto es necesario cerrar un perímetro de seguridad, e interrumpir el paso
en ese sector. Durante el periodo de tiempo en que el camión descarga
combustible, no se podrá hacer ninguna venta de combustible asociada a la
descarga que se esta realizando, por otro lado si las otras maquinas se
encuentran habilitadas, es posible seguir vendiendo de otro tipo de combustible
que no esté siendo almacenado.

Una vez descargado el camión, el bombero o el encargado de oficina

debe verificar los niveles, y confirmar que el pedido ha llegado correctamente.

Dentro de las actividades de logística interna, también se pueden

mencionar el almacenamiento de algunos insumos de oficina, y otros insumos
que pueden ser vendidos dentro de la misma oficina. Estos se reciben y
dependiendo de su tamaño y cantidad son almacenados en la oficina, o en la
bodega por la persona que los recibió.

Con respecto a los competidores de esta empresa estas actividades son

realizadas de manera similar, y dependiendo del tamaño de cada estación de
servicio son más ágil o no los procesos en esta área. Además se debe destacar
que como norma general, todas las estaciones de combustible deben dejar de
atender clientes mientras se realiza el proceso de reabastecimiento, lo que en
los competidores de esta zona se cumple a cabalidad. Por lo demás la estación
de servicio en la cual está basado este estudio, cuenta con amplios espacios,
lo cual facilita la llegada de transportes de todos los tamaños, capacidad que
solo se puede encontrar en 2 estaciones más en Peñaflor.

38
  OPERACIONES.

En este caso debemos definir como se realizan los procedimientos

dentro de la empresa.

Para el proceso de venta, la empresa cuenta con tres islas con cinco
maquinas, de las cuales tres son dobles, ósea pueden atender publico por
ambos lados, y de estas tres, dos de ellas ofrecen distintos productos en cada
una de sus bocas, y las otras dos son simples, o de una boca. En el caso de
una venta, la maquina solo debe encenderse y entregar la cantidad solicitada,
luego se apaga, y queda en modo de espera. Para la venta se dispone de 4
turnos, de los cuales 3 son de 2 personas, y el último solo es de una.

Existe otro caso en donde se efectúa una venta industrial y a domicilio,

lo cual se realiza con un camión, que trasporta los insumos directamente a
donde se encuentre el cliente, para esto el camión debe pasar por la estación
de combustible, a llenar los documentos, para luego ir a descargar el
combustible en el estanque del consumidor.

En cuanto a los procedimientos de seguridad, en caso de derrame, el

bombero deberá inmediatamente esparcir arena, la cual se encuentra situada a
un costado de la estación, y esta almacenada en un contenedor que puede ser
vaciado con baldes especialmente preparados. En cualquier otro caso de
emergencia se deberá asegurar el perímetro, y dar aviso al encargado de
oficina el cual dispondrá de la solución que se requiera.

De acuerdo con las normativas vigentes en las estaciones de servicio,

en este punto no encontraremos mayor diferencia en el caso de la
competencia. Por otro lado, la compañía posee una ventaja debido a que lleva
bastante tiempo ofreciendo el servicio de venta industrial a domicilio, servicio
que aun no han desarrollado sus competidores más cercanos.

39
  LOGÍSTICA DE SALIDA.

En este punto analizaremos los procedimientos que realizan los

empleados para la salida o la entrega de servicios.

En estos casos la insfraestructura de la estación de servicio, vuelve a ser

de relevancia, ya que la venta misma es necesita de la entrada al recinto por
parte del cliente, y en caso de una venta industrial, el tipo de transporte, y la
manera de entregar el producto. Al acercarse un cliente uno de los bomberos le
preguntara cual será el producto que desea cargar, y le indicara al cliente en
qué lugar debe posicionarse para poder ser atendido, luego de esto, encenderá
la maquina y depositara el combustible en el estanque del consumidor.
Terminado el proceso de llenado, se pasa al proceso de pago, el cual culmina
cuando se llena la boleta y se retira el cliente. En este se puede encontrar una
variante, la cual da cuenta, de la atención para el tipo de cliente que es
considerado industrial, para el cual se le llenara una guía con el detalle
pertinente, o podrá pasar a la oficina a retirar una factura.

Como se ha descrito anteriormente también existe una venta a domicilio,

en la cual se debe programar un viaje hacia el cliente, con un camión que
llevara consigo, el o los insumos requeridos por el cliente, además de la factura
o guía según sea el caso.

Como bien se ha descrito antes, en este caso la estación de servicio

cuenta con un espacio y distribución ficica lo cual hace que la entrada y salida
de los clientes sea muy espedita, además de permitir de manera comoda que
los clientes se pocicionen dentro para realizar la compra, y al compararla con
otras estaciones, solo 2 contarian con similares cualidades lo cual los hace
competir de igual manera.

 MARKETING Y VENTAS.

El producto o servicio que la empresa está entregando es el de

proporcionar de manera correcta y oportuna, el combustible solicitado por el

40
cliente, para lo cual se dispone de un personal que debe ser preciso al
enfrentarse al cliente, y entender correctamente la necesidad del cliente.

Con respecto al Precio del servicio, este es de un nivel estándar, con lo

cual los precios nunca variaran más allá de 5 pesos por litro con respecto a la
competencia, y deberá estar en línea con el precio que en su momento fije la
entidad encargada.

La distribución se llevara a cabo en un solo centro de distribución, el

cual será la misma estación de servicio, salvo por la variante de entrega a
domicilio, la cual consta de ofrecer el traslado de una cantidad considerable
(Mayor a 500 litros) de combustible por medio de un camión, hacia el lugar
exacto en donde será utilizado.

En cuanto a la promoción, la empresa comunica e informar a sus

clientes de sus servicios y ofertas, a través de logos, y letreros que posee
dentro de la misma estación de servicio, ya que no cuentan con ninguna
política de publicidad, salvo en algunos casos, en donde uno de los dueños
concreta una visita a un cliente importante para poder ofrecer sus servicios de
entrega a domicilio, y los términos y condiciones comerciales en los que se
trabajara, ya sea el tipo de pago, el precio, las cantidades solicitadas, la
infraestructura necesaria para almacenar los insumos, además de las
condiciones de seguridad mínimas que son necesarias.

En cuanto al servicio empresa En este caso la empresa cuenta en

primera instancia con los conocimientos y procedimientos que el vendedor
tiene, para poder dar soporte al cliente, de no poder otorgar satisfactoriamente
una respuesta, el cliente tiene la opción de pasar a la oficina, para hablar
directamente con el encargado de oficina. El encargado de oficina esta
facultado para ofrecer y proveer las soluciones al cliente, y además podrá
explicar de una manera clara cualquier consulta que este tenga.

ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO.

41
  ABASTECIMIENTO.

Analizando la logística de entrada en la empresa, no se puede encontrar

una inversión periódica, ya que los contenedores y materiales que son
necesarios para el almacenamiento de insumos son parte del capital de la
empresa, que ha sido incorporado cuando la empresa inicio sus actividades,
por lo tanto las inversiones en esta área son bastante escasas y necesitan una
evaluación que requiere más tiempo.

En el sector de operaciones el área de abastecimientos se encarga de

que no se produzcan quiebres de stock, y así mantener siempre en los
contenedores una cantidad de producto. Para esto se planea de a cuerdo a las
variables relevantes la reposición de los insumos, lo cual es realizado por el
encargado de oficina, o alguno de los socios.

En la logística de salida se puede apreciar el constante arriendo de un

camión con el fin de transportar los insumos a la estación de servicio, y también
poder ofrecer los servicios de entrega a domicilio

Para las actividades de Marketing y Ventas las inversiones y

adquisiciones que se pueden verificar, son muy pocas, ya que la empresa solo
ha dispuesto de la infraestructura del local para promocionar sus servicios.
Aunque se puede revisar que en variadas ocasiones se han realizado arreglos
para mejorar la imagen de la estación, e incorporar material visual.

 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA.

Para la empresa el área tecnológica es fundamental, y se debe estar en

constante revisión de los nuevos métodos e instrumentos que van saliendo.

En este caso la empresa no tiene una política específica para cada área
de la empresa, esto más que nada es porque su interés se enfoca en gran
parte en el área de operaciones y logística de entrada y logística de salida,
debido a que para ellos es de suma importancia estar en regla con los

42
requerimientos que estipula la ley, ya sea para asegurar la calidad o para
aumentar la seguridad interna y del medio ambiente. De acuerdo con esto, es
que los socios de la empresa son los que se encargan de estar atentos a
cualquier nuevo método o instrumento que aya sido integrado a la industria de
la distribución de combustible, para así integrarlo a sus prácticas, o ver la
posibilidad de invertir en el.

 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Esta área de la empresa es la encargada de capacitar a los vendedores

ya sea en el uso del equipo o surtidores, y el trato hacia el cliente. Para esto
existe también una previa selección de los trabajadores, que en general se
basa en el conocimiento que ellos posean sobre el trabajo para el cual
postulan.

Además se encarga de determinar la cantidad necesaria de trabajadores

que se necesitan por turno, y proponer la incorporación de nuevos elementos a
la fuerza de trabajo.

En este caso esta empresa se encuentra en desventaja con algunos de

sus competidores, se dice algunos ya que la gran mayoría maneja de la misma
manera a sus trabajadores, y solo empresas como COPEC y Terpel, llevan la
delantera en esta área, ya que mantienen una política de capacitación y
formación para sus empleados, de modo de generar una ventaja competitiva
por sobre sus competidores.

 INFRAESTRUCTURA.

En esta empresa las áreas de Finanzas, Asuntos Legales y

Gubernamentales, Presupuestos y otros, son de exclusivo manejo de los
socios, ya que dos de ellos son contadores auditores, dejando la administración
a cargo del último. Por otro lado, también existe un encargado de oficina, el

43
cual se encarga de realizar los trámites diarios de la empresa, e informar los
estados a los dueños, además de realizar los cobros, y atender a los clientes
que llamen a la oficina.

8.-LEVANTAMIENTO DE PROCESOS.

PROCESO DE COMPRA.

 1) REVISIÓN:

Se revisa el stock físico en los estanques.

 2) TOMA DE NUMERALES:

Se toman los numerales de las maquinas y se restan al los numerales

del día anterior (exactitud de litros vendidos en turno anterior). Este valor es
restado al stock inicial, y se obtiene el stock actual.

a. A través de estos datos se obtiene la venta diaria, y se genera la

proyección para la venta mensual, optimizando recursos de caja,
logrando así tomar la decisión de cuanto comprar (litros).
b. Luego de establecer el volumen de compra por producto, se
decide cual será el proveedor, y como será el transporte de la
mercancía (definición del tipo de despacho.).

 3) PROVEEDOR:

Se analizan 2 proveedores distintos, privilegiando: calidad (imagen),

confianza, rapidez, y precio, en ese orden.

44
  4) DESPACHO:

Se llama al distribuidor que fue seleccionado y se analiza la

conveniencia de pedir el combustible a través de su flota de camiones (3$ x
Litro + IVA) o se retira a través de un camión propio (chofer de la empresa), lo
cual es en su casi siempre es mas conveniente, debido a posibles los posibles
robos, y precio del traslado, aunque otras variables como la cantidad del
pedido, o la urgencia del pedido, pueden hacer variar la decisión del tipo de
despacho.

 5) RECEPCIÓN DEL PRODUCTO:

En cualquier caso sea camión Cia, o Propio de la Empresa, se deberá

seguir el siguiente procedimiento:

i. Colocar barreras de cierre perimetral.

ii. Instalar extintores.

iii. Medir estanques con regla y tomar números de maquina.

iv. Revisar sellos del camión y verificar que el código de cada uno
corresponda

Al de la guía de despacho.

v. Comprobar flecha de combustible en camión.

vi. Descargar.

vii. Revisar reglar (revisar visualmente los litros llegados a modo de

referencia.).

viii. Ante cualquier diferencia en la descarga se deberá llamar a la Cia

proveedora, para poder aclarar la diferencia.

ix. Calibración de maquinas (con matraz de 10 Litros).

45
  6) FINAL:

Una vez realizado todo lo anteriormente descrito, despacha el transporte

y se finaliza el proceso.

PROCESOS DE VENTA (2 TIPOS).

I. VENTA EN ISLA (VENTA LA CUAL ES EJECUTADA POR EL

OPERARIO DE LA ESTACIÓN DE SERVICIO).

 1) INGRESO DEL CLIENTE:

Una vez que el cliente ingresa al recinto, el vendedor debe salir a

recibirlo, y ayudarlo a posicionarse en un surtidor desocupado y de manera de
quedar en una posición cómoda para la carga del combustible.

 2) ATENCIÓN:

El operario se presentara con el cliente y lo saludara, luego de esto

preguntará que combustible desea llevar y en qué cantidad. Luego, solicita al
cliente que abra el estanque o las llaves del vehículo, según sea el caso.

 3) VERIFICACIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS:

Antes de cargar el combustible, se le debe hacer saber al cliente las 3

reglas básicas para poder cargar el combustible, las cuales son: no fumar,
apagar el motor y no ocupar el teléfono móvil. De no cumplir con alguna de
estas reglas, el atendedor se lo recordara, y de no hacer caso, se le pedirá que
se retire del recinto, no efectuando la venta.

46
  4) CARGA DEL COMBUSTIBLE:

Esto se realiza según el siguiente procedimiento:

i. Enciende el surtidor.
ii. Indica que el surtidor está en “0”
iii. Carga el combustible en el estanque del cliente

 5) FINALIZACIÓN DE LA VENTA:

Una vez que la carga ha sido completada, el operario informara al conductor,

generando boleta o factura según desee el cliente. Se cerrara la venta
ofreciéndole limpiar los vidrios, e invitando a una nueva visita.

II. VENTA DE OFICINA (VENTA VÍA CONTACTO TELÉFONO, EN LA

CUAL SE ATIENDEN CLIENTES “EMPRESAS”, QUE SOLICITAN
CONSUMOS MAYORES DE COMBUSTIBLES).

 1) ENTRADA DEL PEDIDO:

En este tipo de venta existen dos tipos de clientes: cliente nuevo, o

cliente antiguo.

De acuerdo con esto tendremos que en el caso de un cliente nuevo, en

primer lugar se le dará la bienvenida y serán tomados sus datos, será
ingresado como cliente y luego se ingresara el pedido. En cambio para un
cliente antiguo, solo se verificaran sus últimas compras y se tomara
inmediatamente el pedido.

 2) CARGA DEL CAMION:

Para realizar esta tarea, primero se verifica si el pedido sobrepasa los

3000 litros, para lo cual el camión devera ir a cargar al proveedor de la estación
de servicio, volver a ser revizado, y llevar la mercancía al cliente. En el caso
cotrario, el camión es llenado por los surtidores de la estación de servicio, para

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lo cual se genera el respectivo cierre perimetral para la seguridad. Luego el
camión es llenado con la carga correspondiente al pedido o pedidos que deben
ser ser entregados, y se entrega la hoja de ruta.

 3) RUTA DEL PEDIDO:

Primeramente al salir el camión de la estación de servicio, se le da aviso

via teléfono al cliente, y se le da una hora de llegada tentativa, que ba en
relación con la cantidad de puntos que se están abasteciendo antes que el.
Ademas el chofer del camión sale con una hoja de ruta en donde están
establecidos cuantos son los puntos que debe visitar, y el orden en que se
debe visitar, la cual deberá ir llenando atraves del viaje.

 4) ENTREGA DEL PEDIDO:

Al llegar al recinto en donde el cliente tiene sus estanques, luego de

presentarse, el chofer anota hora de llegada en la hoja de ruta y prepara el
lugar de la descarga colocando conos anaranjados, los cuales aseguran e
identificar un área de trabajo peligroso. Se enciende el surtidor que posee el
camión, y una vez tomados los numerales de este, se comienza a descargar el
combustible. Luego de descargado el combustible, se genera la factura o guía,
y se da aviso a la oficina en la estación de servicio de que la entrega ha sido
finalizada. El chofer anota la hora de salida, y si existe otro cliente en el
itinerario sale hacia allá, y realiza el mismo procedimiento.

 5) RECARGA:

Si el camión no fue capaz de surtir a todos los clientes en un solo viaje

(debido a su capacidad), al terminar la ruta de clientes el camión necesitara
una recarga, por lo cual vuelve a la estación de servicio y recarga la cantidad
solicitada de la misma manera que la primera vez y vuelve a salir. De no ser
así, se termina el proceso.

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 PROCESO DE MANTENCIÓN.

 1) PREVENTIVA DIARIA:

Existe una revicion preventiva, que se realiza diariamente, en la cual se

realizan las siguientes tareas:

iv. Limpiesa de equipos (aseo)

v. Calibracion de surtidores
vi. registro de posibles fallas

En caso de existir una falla que interfiera con la venta, se procede a la

reparación de esta, sino se toma nota y se analiza en la revisión quincenal.

 2) REVICION DE LOS 15 DIAS:

Se analizan las fallas que han cido registradas con anterioridad, y si

existe algún problema se inicia el proceso de reparación.

 3) REVICION DE ESTANQUES:

Los estanques de la estación de servicio son revisados cada 6 meses y

así se prevén las filtraciones y que se pueda mesclar con otras sustancias. De
encontrarse una falla física se llama a una empresa especializada.

 4) MEDIDAS PARA LA REPARACION:

Acá existen dos casos: uno donde el problema puede ser reparado por
la empresa, y otro que es reparado por una empresa externa.

El primer caso consiste en los siguientes tipos de reparación:

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 i. Cambio de correas
ii. Calibraciones
iii. Cambio de mangueras y pistolas
iv. Limpieza o cambio de filtro

En el caso de problemas como: cambio de computador, numerales

(tarjeta), válvulas eléctricas, relays y switches, la empresa no interviene debido
a la complejidad de las maquinas

 5) COTIZACION Y REPARACION:

En el caso de que la empresa decida reparar ella el problema, se

cotizaran los repuestos y se procederá al arreglo, en caso contrario la empresa
externa se hace cargo del problema y finaliza el proceso.

PROCEDIMIENTOS EN CASO DE EMERGENCIA.

 1) INCENDIOS:

En caso de fuego, alejar en lo que se pueda los vehículos de los

estanques y maquinas. En este punto se debe analizar la situación y verificar si
es una emergencia que se puede solucionar con nuestros equipos ( extintores
y contenedores de arena), o llamar a bomberos, por ser una situación delicada
para este tipo de negocio, ante cualquier duda se deberá llamar a bomberos.

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  2) DERRAMES:

Los derrames serán limpiados inmediatamente ocupando la arena de los

contenedores especiales, y agua de una red cercana. De ser una filtración muy
grande, se deberá llamar al organismo pertinente.

 3) CORTES DE ENERGIA:

En este caso el corte de suministro puede estar dado por dos

condiciones: una es corte por parte de la compañía (algún problema) o el
desperfecto eléctrico en algún sector del recinto.

En el primero se deberá llamar a la compañía de suministro eléctrico e

informarse del problema. Por otro lado de existir un generador eléctrico, se
deberá cortar el general eléctrico, para así si llega la electricidad se cuidara de
no quemar el generador.

En el segundo caso, existe un botón en la tapa del tablero general,

llamado botón de pánico, el cual corta el suministro eléctrico de toda la
estación. Una vez identificado el problema, se da inicio al proceso de
reparación, y si es posible se aísla el sector para poder seguir atendiendo al
público.

 4) INTENTOS DE ASALTO Y ROBOS:

Para estos casos existe en primera instancia un procedimiento

preventivo en el cual el bombero en todo momento debe llevar un llavero con
un botón especial que activa las alarmas correspondientes. En caso de asalto,
por ningún motivo se deberá oponer resistencia, mientras transcurre el asalto,
el bombero deberá, fijarse en todos los detalles posibles sobre los asaltantes,
ya sea, vehículo en el que se movilizan (color, modelo, patente, etc) aspecto
físico de los asaltantes, entre otros, para así luego anotarlos, llamar a
carabineros y entregarles toda la información. Además en ningún caso un
operario deberá poseer en el bolsillo una cantidad que supere los $40.000, por
lo cual deberán generar un depósito en una caja buzo dispuesta para esto.

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9.- ANEXOS.

PROCESOS DE
VENTA TIPOS 1 (VENTA
EN ISLA)

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53
PROCESOS DE VENTA TIPOS 2 (VENTA INDUSTRIAL).

54
PROCESOS DE MANTENCION

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