ANÁLISIS Y

DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE
TRABAJO
SUMARIO

1. CONCEPTO DE CARGO

2. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

3. APLICACIONES DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

4. METODOLOGÍA BÁSICA PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. CONCEPTO DE CARGO

La palabra cargo (puesto de trabajo) designa una tarea específica que debe ser
ejecutada, y generalmente incluye una relación entre dos o más personas. La
situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otro
jamás fue realmente alterada, a pesar de todos los cambios sociales, políticos,
económicos, culturales y aún demográficos, ocurridos durante la larga historia de la
humanidad.

Diseño del cargo (job design) es la "especificación del contenido, de los métodos
y de las relaciones de cargos, para satisfacer requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo".

1.1. EL PROBLEMA DE LA SATISFACCIÓN INTRÍNSECA EN EL CARGO

Algunos investigadores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones

deben existir para que un trabajador encuentre satisfacción intrínseca como
resultado del cumplimiento de una tarea. Para ellos, hay tres condiciones básicas:

√ Es importante que el individuo se sienta personalmente responsable por el

éxito o fracaso de las tareas que sean consecuencia de sus esfuerzos: Si, en
un período crítico, el supervisor asume la responsabilidad, el trabajador
podrá sentir que los resultados no se deben a su propio esfuerzo y las
posibilidades de desarrollar motivación interna respecto de su propio trabajo
podrán verse disminuidas.

La dimensión de autonomía de un cargo se relaciona con el grado en que un

trabajo es cumplido a través del resultado del propio esfuerzo del empleado.

En cargos con elevada autonomía, los trabajadores tienden a sentir que lo

que hacen es "suyo", mientras que en cargos con baja autonomía, donde la
supervisión es restringida y los procedimientos especificados
minuciosamente, es muy raro que el empleado sienta que lo que hace
personalmente es muy importante para el cumplimiento del trabajo.

ENYDRRHH3517 1
 √ Lo que es realizado debe ser significativo para el individuo: Si un individuo
siente que su trabajo no tiene importancia para nadie, inclusive para él
mismo, se desinteresará en hacerlo bien y no será un fuerte candidato al
desarrollo de la motivación interna.

Hay por lo menos dos maneras mediante las cuales el trabajo puede ser
experimentado como significativo para el individuo.

Una de ellas, es cuando el trabajo puede entenderse como una pieza entera
o global y los resultados son reconocibles: el trabajo se hace intrínseca y
obviamente importante y el empleado se identifica con la tarea.

La otra manera, es cuando el trabajo presenta un significado personal para

el individuo, y requiere del uso de diversas habilidades y capacidades
valorizadas.

√ El individuo descubre su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo: Si

las dos condiciones generales anteriores estuvieron presentes, el empleado
estará apto a recompensarse por su buen desempeño mediante el feedback,
que podrá venir de la propia tarea o de otro empleado.

Estos mismos investigadores identifican cuatro dimensiones profundas de un

cargo: variedad, autonomía, identidad con la tarea y feedback. En un cargo
que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea
el desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con la
experiencia.

Sin embargo, las cuatro dimensiones profundas descritas por estos expertos
se refieren exclusivamente al desempeño de la tarea y a la realización del
empleado en el trabajo. Teniendo en cuenta que las personas tienen
necesidades sociales, es necesario que el cargo proporcione oportunidades
de interacción social y desarrolle amistades informales.

Varios proyectos recientes han incluido experimentalmente cambios en el

diseño de cargos, utilizando seis dimensiones, de la siguiente manera:

o VARIEDAD: Reside en la gama de operaciones del trabajo o en el

uso de diversos equipos y procedimientos que el cargo exige del
trabajador. Los cargos con elevada variedad son más desafiantes, ya

ENYDRRHH3517 2
 que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades y
capacidades para completar el trabajo con éxito.

o AUTONOMÍA: Se refiere a la mayor autonomía que el ocupante

tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá
utilizar y decidir el procedimiento que deberá seguir.

o IDENTIDAD CON LA TAREA: Se refiere a la posibilidad del

empleado de realizar un segmento de trabajo entero o global y poder
identificar claramente los resultados de sus esfuerzos.

o FEDDBACK: Se refiere a la información que el empleado recibe

mientras está trabajando y que le revela la forma como está
desempeñando su tarea.

o RELACIONES CON OTROS: Se refiere al grado en que el cargo

permite que el empleado hable con otro empleado en el trabajo y
establezca relaciones informales.

o OPORTUNIDADES DE AMISTAD: Se refiere al grado en que el

cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.

2. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DE
PUESTOS DE TRABAJO

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que

tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán
para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

La información que debe poder extraerse de una descripción de puestos es:

√ ACTIVIDADES DEL PUESTO: Por lo común, primero se obtiene

información sobre las actividades de trabajo desempeñadas tales como
limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de

ENYDRRHH3517 3
 actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador
desempeña cada actividad.
√ COMPORTAMIENTO HUMANO: También es posible reunir información
sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de
decisiones y escritura. En este punto, se incluye información referente a las
exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar
largas distancias y otros.
√ MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS
EN EL TRABAJO: Aquí se incluye la información sobre los productos
fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se
aplica y los servicios proporcionados.
√ CRITERIOS DE DESEMPEÑO: También se reúne información con respecto
a los criterios desempeño por medio de los cuales se valoran al ocupante
del puesto de trabajo.
√ CONTEXTO DEL PUESTO: Este comprende la información referente a
cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social
y organizativo, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá
interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre
los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
√ REQUERIMIENTOS HUMANOS: Finalmente, es usual reunir información
con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los
conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación,
capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

3. APLICACIONES DE LA
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

3.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El análisis de puestos proporciona información sobre los requerimientos
profesionales y humanos necesarios para desempeñar las actividades
correspondientes. Esta descripción del puesto con la información de la

ENYDRRHH3517 4
 especificación del desempeño, es la base sobre la que se decide qué tipo de
personas se reclutan y contratan

3.2. COMPENSACIONES
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo
representa para estimar su valor y la compensación apropiada para cada
uno. Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con
la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y
otros; todos ellos factores que se identifican por medio del análisis y la
valoración del puesto.

3.3. EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de
cada empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia, es mediante el
análisis de puestos como los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los objetivos que se deben alcanzar y las actividades específicas
que realizar.

3.4. CAPACITACIÓN
También se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los
programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del
puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de
capacitación que se requieren.

3.5. ASEGURAR LA ASIGNACIÓN DE CAPACIDADES

El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las
actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas a las
posiciones específicas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente
de producción de su compañía, podría encontrar que se reporta a si mismo
como responsable de algunas tareas específicas que incluyen la planificación
de los programas semanales de producción, la compra de materias primas y
la supervisión de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de
línea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia
prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigación
encontrará que ninguna de las otras personas de producción es responsable
de la administración de los inventarios.

ENYDRRHH3517 5
4. METODOLOGÍA BÁSICA PARA EL
ANÁLISIS DE PUESTOS

Los pasos a seguir a la hora de realizar el análisis de puestos concretos dentro de

una organización son los siguientes:

1. DETERMINE EL USO DE LA DTP.

Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que eso
determinará el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para
hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles
en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para
redactar las descripciones de puestos y para seleccionar futuros empleados.
Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de
posición que se describe posteriormente no proporcionan la información
específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones
numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con
propósitos de compensaciones. Por tanto, su primer paso es determinar el
uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo
reunir información.

2. REÚNA INFORMACIÓN PREVIA.

A continuación, es necesario revisar la información previa disponible, como
organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona
con otras posiciones y cual es su lugar en la Organización. En el
organigrama se debe identificar el título de cada posición y, por medio de las
líneas que las conectan, se debe mostrar quién reporta a quién y con quien
se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama
de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que
la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida
del puesto estudiado.

ENYDRRHH3517 6
 3. SELECCIONE POSICIONES REPRESENTATIVAS PARA ANALIZARLAS.
Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares para analizar y
toma demasiado tiempo el análisis de los puestos.

4. REÚNA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

El siguiente paso es analizar realmente el puesto, una vez obtenidos los
datos sobre las actividades que implica, la conducta requerida a los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para
esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puestos.

5. REVISE LA INFORMACIÓN CON LOS PARTICIPANTES.

El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del
puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo
desempeña y con un superior inmediato.
Revisar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa
y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisión
puede ayudar a obtener la conformidad del ocupante del puesto con los
datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la
descripción de las actividades que realiza.

6. ELABORE UNA DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO.

En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto
son dos resultados concretos del análisis de la posición.
La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.
La especificación del puesto resume las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el
trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma
descripción del puesto.

La principal acción a realizar a la hora de analizar y describir un puesto de trabajo

es la búsqueda de información.

Existen varias técnicas que usted puede utilizar para reunir estos datos, de las
cuales las más importantes serán analizadas en esta sección. En la práctica, es
posible utilizar cualquiera de ellas o escoger la técnica que se aplica según los
propósitos; por tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una

ENYDRRHH3517 7
descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que
estudiaremos es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de
compensación. Los tres tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por
grados y análisis por puntos.

NOTA: La obtención de los datos para el análisis del puesto require por lo general
de un especialista de Recursos Humanos, el ocupante del puesto y su supervisor o
superior directo.

Para llevar a cabo la búsqueda de información necesaria para el proceso

disponemos de distintas herramientas:

√ Reunión de grupos de trabajo:

Es una reunión mantenida entre varios ocupantes del puesto de trabajo, el

supervisor de ese puesto y el analista. Los trabajadores y el supervisor,
dirigidos por el analista, irán aportado información sobre el puesto, sus
objetivos, dificultades. Se trata de una técnica que se comprueba a si
misma, es decir, los trabajadores se pondrán de acuerdo entre ellos a la
hora de definir los diferentes aspectos del puesto a tratar, el supervisor
comprobará que se ajustan a la realidad y el analista podrá dirigir al grupo
para hablar sobre los temas relevantes.

El analista deberá proponer temas para el debate, (tareas del puesto,

niveles de riesgo,...), realizar preguntas (herramientas para esa tarea, etc.)
y solucionar dudas y posibles conflictos, además de controlar que el grupo
no se le vaya de la mano.

√ Bitácora del participante:

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de

cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad
que realice. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto,
especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el
trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de
exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza
detallada y cronológica de la bitácora tiende compensarlo.

ENYDRRHH3517 8
 √ Observación:

La observación directa es especialmente útil en los trabajos. Consiste

principalmente en la observación de la actividad física observable. Ejemplo
de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de
ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es
apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad
mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado
participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una
forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores (siendo "ciclo" el tiempo que le llevó realizar el trabajo;
puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un
día o más para trabajos complejos). En este punto se toman notas de todas
las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de
acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a aclarar los puntos no entendidos y que
explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado.
Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el
empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas
preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el
empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir la posibilidad
de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.

√ Cuestionarios:

Otro medio eficaz de obtener información para el análisis del puesto son los
cuestionarios, en los que se solicita a los empleados que respondan a
determinadas preguntas que describen las tareas, los deberes y las
responsabilidades relacionados con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo,
algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada
empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes
específicos y se le pide que marque si desempeña o no esa labor y, si es así,
cuanto tiempo le toma.

ENYDRRHH3517 9
 Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto, en el cual se le solicitará al
empleado que describa las actividades principales que realiza. En la práctica,
el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas
abiertas así como preguntas estructuradas.

En ambos casos (estructurado o no estructurado), cualquier cuestionario

tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz
y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es
menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por
otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso
costoso y dilatado en el tiempo. Por tanto, los costos de desarrollo son
potencialmente más elevados y tienen que ser comparados con el tiempo y
el coste que se ahorraría al no tener que entrevistar a muchos empleados.

√ Entrevistas:

Interacción verbal / no verbal entre dos o más personas, en la que una de

ellas intenta conseguir información del otro u otros, en una situación
controlada por la primera, que actúa como entrevistador.

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos
para el análisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado,
entrevistas a colectivos o grupos de empleados que desempeñen el mismo
trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un
conocimiento a fondo del contenido y desarrollo de un puesto.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan

un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a
bajo coste datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del
trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es recomendable
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre
los deberes y responsabilidades del puesto.

ENYDRRHH3517 10
 Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el
entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe
una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones del
trabajo que se viene realizando, pudiendo los entrevistados no estar
dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.

Podemos distinguir entre distintos tipos de entrevistas:

o Según su objetivo.

 Entrevista exploratoria: su objetivo es recopilar

información general y lo más amplia posible sobre el puesto
de trabajo

 Entrevista de verificación: sirve para comprobar, matizar

y ampliar la información recogida en la entrevista
exploratoria.

o Según su grado de estructuración.

 Entrevistas estructuradas: con un guión predefinido de

ante mano, del cual el entrevistador no podrá salirse en
ningún momento.

 Entrevistas no estructuradas: no existe ningún tipo de

guión previamente realizado, el entrevistador tiene total
libertad para tratar todos los temas que crea convenientes.

 Entrevistas semiestructuradas: existe un guión

establecido, pero existe libertad para salirse de él si el
entrevistador lo considera oportuno.

Con las diferentes técnicas explicadas anteriormente se puede recoger varios tipos
de información, entre ellos:

a) INFORMACIÓN ESPECÍFICA RELACIONADA CON EL TRABAJADOR: Este

cuadrante lo ocupan los datos referidos a los conocimientos, competencias y
aptitudes específicas que los trabajadores presentan en el desempeño de
sus tareas, obligaciones y responsabilidades.

ENYDRRHH3517 11
 b) INFORMACIÓN ESPECÍFICA RELACIONADA CON EL TRABAJO: En este caso,
los datos están relacionados con las tareas y obligaciones específicas que el
ejercicio del puesto de trabajo conlleva.

c) INFORMACIÓN ESTANDARIZADA RELACIONADA CON EL TRABAJADOR: En

esta ocasión, los datos están relacionados con aptitudes más generalizadas
referidas no sólo a un puesto de trabajo, sino a una ocupación o familia de
puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparación entre
trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente útil para
diversas prácticas de recursos humanos, tales como planificación de
recursos humanos (efectivos y carreras profesionales), gestión de las
compensaciones y selección de personal.

d) INFORMACIÓN ESTANDARIZADA RELACIONADA CON EL TRABAJO: En este

último cuadrante figuran tareas genéricas que son realizadas por más de un
puesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisar
el trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos", etc. Como en el
caso anterior, se trata de una información valiosa para posteriores prácticas
de recursos humanos (planificación de recursos humanos y gestión de las
compensaciones principalmente), pues permite la comparación entre
diversos puestos de trabajo.

5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La descripción de cargos es una relación escrita que delinea los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Aquí vale la pena conocer algunos conceptos
básicos:

√ TAREA: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante

del cargo. Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los
cargos del personal de pago por horas u operarios.
√ ATRIBUCIÓN: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por un
ocupante del cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden
actividades más diferenciadas, como los cargos de operarios por
contrato/mes o freelance.

ENYDRRHH3517 12
 √ FUNCIÓN: Un conjunto de tareas (cargos-hora) o atribuciones
(cargos/mes) que es ejercido de manera sistemática y reiterada por un
ocupante del cargo, o por un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeñe
provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, es necesario que haya repetición de la
acción en su desempeño.
√ CARGO: Es la posición jerárquica de ese conjunto de tareas o atribuciones
dentro de la organización formal, generalmente definida en el organigrama.
Cada cargo constituye una designación de trabajo, con un conjunto
específico de deberes, responsabilidades y condiciones, generalmente
diferentes de otras designaciones de trabajo.

NOTA: Un cargo, "puede definirse como una unidad de la organización que

conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y
distinto de los otros cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo
pertenecen al empleado que desempeña el cargo, y proporcionan los medios
que sirven a los empleados para alcanzar los objetivos de una organización”.

ENYDRRHH3517 13