1.

Introducción: Los valores valen

La vida humana es decidir permanentemente. La necesidad de tomar
decisiones en todos los ámbitos de nuestra vida, desde las técnicas y
personalmente más complejas a las más simples, exigen unos
parámetros y unas guías que nos orienten y nos justifiquen por qué
tomamos unas y no otras. Según un autor experto en la toma de
decisiones, Rozann W. Saaty, la toma de decisiones es un rasgo esencial
e ineludible de la naturaleza humana : “Decision-making is the most
central and pervasive human activity, intrinsic in our biology and done
both consciously and unconsciously. We need it to survive” (Saaty,
2002:1).
Algo muy similar estaba diciendo J. L. L. Aranguren (1958) (inspirado en
Zubiri) cuando en un texto ya clásico afirmaba que el ser humano es un
ser abierto a la realidad, que no está “ajustado” a ella como los animales
con sus instintos, sino que tiene que “hacerse cargo” de la situación y
decidir y justificarse ante ella en cada momento y cada acción. A primera
vista puede parecer sorprendente que una afirmación casi idéntica a la
de Saaty sea hecha por dos filósofos morales de gran prestigio, pero a
nuestro juicio esta coincidencia no es anecdótica sino que responde a la
doble perspectiva ineludible del decidir y actuar humano: la perspectiva
técnica (que no se preocupa por lo fines) y la perspectiva humana (que
se ocupa y organiza entorno a fines).
Desde la Grecia clásica (S. V a.C.) se ha entendido la ética como el arte
de tomar buenas decisiones; y desde entonces todas las teorías éticas se
han centrado en investigar las razones y argumentos que hacen que una
decisión sea correcta y justa. Esta necesidad de tomar decisiones cobra
una especial relevancia en actividades complejas y de gran impacto para
la social.

2. ¿Qué son los valores y cómo se manifiestan?

El tema de los valores es uno de los más discutidos y complejos que
existen en el ámbito de la filosofía moral. El tema se complica cuando
hablamos de valores en ciencias naturales y experimentales, pues
tradicionalmente se ha considerado que los valores juegan un papel
importante en las ciencias humanas, pero que no tienen nada que ver
con las ciencias naturales. Esta pretensión de permanecer fuera del
ámbito de los valores es fruto, en gran parte, del desconocimiento de
los valores y su consiguiente concepción relativista.
Los valores son fruto de procesos de desarrollo individual y social que
se hacen efectivos en la interacción con las condiciones culturales,
sociales y naturales del entorno; nos acondicionan la realidad (Zubiri).
En este sentido es en el que los sistemas de valores subyacen a los
cambios históricos y pueden discrepar entre diferentes culturas y
diferentes grupos sociales. El contenido de los valores proviene de esa
necesidad de acondicionar la realidad, y se concretan en determinadas
metas, criterios y normas. La pretensión de neutralidad, tan defendida y
laureada en las primeras décadas del S. XX por los positivistas, ha sido
superada por una serie de corrientes epistemológicas de finales de siglo
pasado (Popper, Feyeraben, etc.) que toman en consideración las
aportaciones de ciencias sociales como la psicología y la sociología.

Los valores sirven para la legitimación, orientación o enjuiciamiento

de los modos de acción y de los hechos.
José Ortega y Gasset, en su artículo “Introducción a una estimativa. ¿Qué
son los valores?”[1], nos recuerda que, cuando nos enfrentamos a las
cosas, no sólo hacemos con respecto a ellas operaciones intelectuales,
como comprenderlas, compararlas entre sí o clasificarlas, sino que
también las estimamos o desestimamos, las preferimos o las relegamos:
es decir, las valoramos.
Un valor no es un objeto, no es una cosa, no es una persona. Pero está
en la cosa (un hermoso paisaje), en la persona (una persona solidaria),
en una sociedad (una sociedad respetuosa), en un sistema (un sistema
económico justo), en las acciones (una acción buena). Tenemos
tendencia a sustantivar los valores, así hablamos de la belleza, la salud,
la libertad, la igualdad, la solidaridad, pero sabemos que no existen en
esa forma, que nunca nos encontraremos con un ser llamado libertad ni
una cosa llamada justicia. Los valores son cualidades que cualifican a
determinadas personas, acciones, situaciones, sistemas, sociedades
y cosas, y por eso los expresamos las más de las veces mediante
adjetivos calificativos.
Los valores soncualidades que nos permiten acondicionar el mundo,
hacerlo habitable. En este sentido son cualidades de la realidad que son
descubiertas por la creatividad humana. Es decir, la realidad es una base
a partir de la cual las personas creativas diseñan una increíble cantidad
de posibilidades y de mundos nuevos.
Cuando percibimos un valor, captamos al mismo tiempo si es positivo o
negativo, es decir, si nos atrae o nos repele. Valores positivos son la
utilidad, la belleza, la agilidad, la salud, la justicia. Valores negativos son
la inutilidad, la fealdad, la torpeza, la enfermedad, la injusticia. Los
valores positivos nos incitan a tratar de alcanzarlos, mientras que los
negativos nos mueven a erradicarlos. Por eso el mundo de los valores es
lo más contrario que existe a la neutralidad.
Desde una perspectiva más psicológica se entiende que un valor es
una creencia prescriptiva (orientadora) duradera de que un específico
modo de conducta es, personal o socialmente, preferible a otro.
· Es una creencia prescriptiva perdurable. Es decir es una idea muy
interiorizada y casi irreflexiva que nos prescribe o marca el camino de
forma persistente. Los valores perduran en el tiempo y nos empujan
a actuar de una forma determinada a lo largo del tiempo; no se
pueden cambiar de un día para otro, ni se puede imponer “por ley”.
· Elaborada personalmente a partir de su inmersión social. Los
valores no son subjetivos ni objetivos, sino intersubjetivos. Esto
significa que cada persona los interioriza y los incorpora a su
cosmovisión y a su personalidad; pero los valores no nos los
inventamos sino que los reconocemos y los tomamos del contexto
social y cultural en el que vivimos.
· Tiene dos componentes: cognitivo y afectivo. Éste es un gran
potencial de los valores su doble componente. Por una parte tienen
una dimensión cognitiva que nos permite comunicarlos,
argumentarlos y discutirlos. Es decir, si alguien nos dice que la
desigualdad es un gran valor podemos pedirle razones de esa
afirmación, y podemos contraargumentarle dándole razones de que
la desigualdad no es algo valioso y que merezca ser potenciado. Los
valores se pueden defender con razones y no todos valen lo mismo.
Además, los valores tienen una dimensión afectiva muy importante.
Los valores me impulsan, me motivan, a actuar de una forma
 determinada; hacen que “me guste” o que prefiera un valor a otro.
Las normas o las leyes no suelen ser motivadoras ni entusiasmar ni
generar un gran sentimiento de satisfacción al cumplirlas. Los valores
sí.
Valores hay de muy diverso tipo: sensibles (placer-dolor, alegría-
tristeza), útiles (capacidad-incapacidad, eficacia-ineficacia), vitales
(salud-enfermedad, fortaleza-debilidad), estéticos (hermoso-feo,
armonioso-caótico), intelectuales (verdad-falsedad, conocimiento-
error), religiosos (sagrado-profano). Cuando aquí hablamos de valores
nos referimos a los valores morales. Algunos pares de valores positivos
y negativos serían los siguientes: justicia-injusticia, libertad-esclavitud,
igualdad-desigualdad, honestidad-deshonestidad, solidaridad-
insolidaridad. Los valores morales son valores que nosotros asumimos
internamente y que tienen tres características fundamentales:
· Dependen de la libertad humana totalmente. Soy yo quien decide
si quiero vivir y poner en práctica valores como el respeto, la igualdad
o la solidaridad. Otro tipo de valores como pueden ser los vitales o
los útiles no dependen totalmente de mi. Esto implica que los valores
no se pueden imponer por la fuerza, sino que desde la libertad de
cada uno elige qué valores quiere que guíen su vida.
· Sólo pueden referirse a seres humanos. No pueden atribuirse ni a
los animales, ni a las plantas ni a los objetos inanimados.
· Contribuyen a hacer más humana nuestra convivencia social y
estaríamos dispuestos a universalizarlos. Este es el criterio clave de
moralidad para los valores. Cuando consideramos que un valor es
digno de ser vivido por todo el mundo y que si todas las personas
actuaran de acuerdo a él, el mundo sería mejor, entonces estamos
hablando de un valor ético. Las personas que proponen valores de
discriminación o de violencia habría que preguntarles si se viviría
mejor en un mundo en el que predominara valores de desigualdad y
de violencia.
Otra característica esencial de los valores es que nunca se presentan
aislados sino que se presentan relacionados unos con otros, y en
ocasiones en conflicto. El papel fundamental de valores éticos y morales
propios de una ética cívica – como son la justicia, libertad, la solidaridad,
el respeto activo y el ethos dialógico – es el de organizar y dar cohesión
a los demás sistemas de valores, de manera que en caso de conflicto
sean los valores humanos los que primen.
Es importante no perder de vista que hablamos de sistema de valores.
Un sistema de valores es un orden jerárquico de valores que se refuerzan
y se ordenan de acuerdo a un plan personal. Nuestro sistema de valores
depende de nuestra educación, nuestras experiencias y nuestra reflexión
sobre ellas. Por eso nuestro orden de preferencias y jerarquía de valores
cambia con los años; porque aprendemos de la reflexión sobre las
experiencias y porque la realidad nos plantea situaciones en las que
nuestra jerarquía y nuestro orden ya no nos dan respuestas. Obviamente
no hay cambios radicales ni revoluciones en la jerarquía de valores, pero
sí puede darse el caso que durante una época de tu vida, en tu relación
afectiva valores la libertad y en otra época el compromiso. Es decir
nuestro sistema de valores también se adapta al contexto. No es el
mismo el sistema de valores que ponemos en juego en el ámbito laboral
o profesional que en el ámbito personal privado. Y esto no es
incoherencia, es capacidad de adaptación.
La puesta en juego de estos valores debe conducir a la excelencia
profesional y a pasar de ser un mero técnico (que domina a la perfección
los medios, pero que ha olvidado los fines - Fachidiot), a ser un auténtico
profesional que enjuicia los medios en razón de los fines propios de la
actividad a la que dedica gran parte de su vida. Por eso hay que
reflexionar sobre los valores esenciales de los profesionales y en la
gestión. Porque querámoslo o no, siempre hay valores en juego, y más
vale tenerlos claros y haber optado libremente por ellos.

3. Valores en acción
Hasta aquí hemos definido los valores sus características y sus tipos.
Ahora la pregunta es ¿cómo se concretan estos valores?, ¿cómo se pasan
de las grandes palabras a los hechos concretos?
Es frecuente encontrarnos con personas que dicen compartir unos
valores pero luego actúan de forma incoherente con ellos. Si alguien
realmente tiene interiorizados y reflexionados los valores su conducta
será consistente con ellos.
Un ejemplo de concreción de los valores son las normas sociales. Estas
son modos estandarizados de conducta con carácter prescriptivo que
nos dan cierta seguridad y certidumbre sobre el comportamiento de las
personas y las instituciones. Algunas normas son explícitas como las
leyes y otras implícitas como las costumbres, pero todas suelen estar en
coherencias con las creencias sociales. Puede darse el caso de que haya
discrepancia bien porque algunas normas ya han perdido su sentido
originario y por tanto el valor que les dio origen parece relegado (la
norma “tratar de Ud. A las personas mayores” ha perdido vigencia
porque el valor respeto a los mayores ha sido relegado en la escala de
valores). O también puede ser el caso de que establezcamos normas por
criterios de comodidad o eficiencia social que no refleje ningún valor
(“se debe conducir por la derecha”). Pero la mayoría de nuestras normas
sociales o grupales tiene un correlato en valores. Además es desde esos
valores desde los que juzgamos a las normas sociales y hacemos su
evaluación crítica; y cuando no coincide solemos pedir el cambio de la
norma no de los valores.
Otro ejemplo de concreción de los valores son las actitudes. Las
actitudes son disposiciones a actuar de una forma determinada. No es
la actuación en sí, sino la "disposición a". Las actitudes no tienen un
carácter prescriptivo o normativo, sino que se sienten como unos
hábitos naturales del carácter. Cuando decimos de alguien que muestra
una actitud violenta lo que estamos diciendo es que normalmente está
dispuesto a actuar con violencia, lo cual implica que entre sus valores no
está la paz y el respeto a la diferencia y a la diversidad.
Y finalmente los comportamientos son conductas observables que
manifiestan un valor. Estamos hablando de comportamientos reflexivos
no automatizados que van en coherencia con nuestras creencias
prescriptivas. Cuando nuestras acciones concretas o conductas no son
coherentes con nuestros valores nos sentimos mal y buscamos escusas
justificadoras. Es frecuente que alguien afirme que la solidaridad es un
valor clave para él, pero luego no apreciamos ninguna conducta que lo
manifieste, sino todo lo contrario. En este caso estamos ante un
mentiroso manipulador, un loco confundido, o ante una persona que
carece de libertad para actuar como quería. Las personas nos cuesta
soportar la “disonancia cognitiva”; es decir la diferencia entre lo que
pensamos y lo que hacemos.
Como se podrá deducir de lo aquí expuesto cambiar las conductas de
las personas es más fácil que cambiar los valores, pero menos
consistente. Yo puedo conseguir que mis alumnos actúen con
puntualidad si pongo en práctica las sanciones, amenazas y
recompensas que como profesor tengo. Conseguiré que todos estén
físicamente en clase a la hora de comienzo, pero … y luego ¿qué? Si en
vez de centrarme en sus conductas me centro en transmitir el valor de
la puntualidad, probablemente necesitaré más tiempo y tendré menos
garantías de que todas las personas cumplan. Pero los que lleguen
estarán por convicción y con disposición a trabajar.
Consideramos que una organización que busque fomentar la autonomía
de las personas, la lealtad crítica y el sentido de responsabilidad debe
organizarse en torno a valores y no a normas. Esto no quiere decir que
se deba obviar toda formulación normativa, sino que el centro y la
esencia de la organización debe ser un cuerpo de valores coherentes,
reconocidos y compartidos; aun cuando para el desarrollo efectivo de
algún valor se deba presentar orientaciones normativas. Podemos
identificar cuatro ventajas de organizar una organización entorno a
valores:
- Los valores llevan implícitos aspectos cognitivos y emotivos. Los
valores se dirigen a generar adhesión y compromiso de la voluntad;
apelan a la razón y al “corazón”. Por su parte, las normas buscan que
se actúe de acuerdo a la norma; que se realice la acción
independientemente de la intención del agente. Las personas se
apasionan con los valores no con las normas.
- Los valores son más flexibles y son más adaptables a las situaciones
concretas. Mientras que el objetivo de las normas es estandarizar las
conductas en situaciones concretas, los valores pretenden
homogeneizar las motivaciones de la acción – el por qué las personas
hacen las cosas –, de manera que aunque cambien las circunstancias
concretas se pueda responder creativamente – y no mecánicamente
– desde la misma convicción.
- Estables. La anterior cualidad de flexibilidad va unida a la cualidad
de la estabilidad. Cuando los valores se han interiorizado y llegan a
asumirse reflexivamente, el proceso de cambio exige un periodo de
tiempo considerable.
- Y una última ventaja, no por ello menos importante, es que los
valores dejan mayor espacio a la libertad personal. Mientras que en
el caso de las normas suele darse una obediencia acrítica, la
realización de los valores exige la participación activa y creativa de las
personas. Con lo que necesariamente estamos fomentando el
compromiso ético personal y la reflexión sobre las cuestiones éticas.

Este enfoque centrado en valores es coherente con las recientes

propuestas de Dirección por Valores, (García / Dolan, 1997) y de Values-
Based Management (Pruzan, 1998). Además, esta visión aporta enormes
beneficios estratégicos para la empresa. Entre ellos cabe citar el poder
de atracción de mejores empleados. “Un Management basado en
valores crea unas estructuras organizativas más productivas, sistemas de
comunicación y sistemas de medida, evaluación y recompensa que
puede atraer, retener y desarrollar empleados inteligentes, responsables,
creativos, independientes y leales” (Pruzan, 1998: 1388). Debemos
insistir en que no se trata de renunciar a dictar normas, sino simplemente
a relegarlas a un segundo plano.
Un ejemplo de cómo los grandes valores o las palabras grandilocuentes
si concretan en principios de acción y compromisos concretos puede
verse en la siguiente figura.

4. Barreras para la toma de decisiones

Siguiendo la interpretación de Steinmann y Löhr (1994) vamos a
presentar las diversas barreras estructurales y culturales que se nos
presentan hoy en las organizaciones y que influyen con fuerza en el
comportamiento de las personas. Hay que ser consciente que aquí nos
vamos a centrar en la pregunta: ¿qué pasa en esta organización para que
la gente actúe así? Es decir, no nos vamos a centrar en las motivaciones
personales para actuar. Debe entenderse que si una persona quiere
actuar de forma irresponsable o egoísta, probablemente lo hará. De lo
que se trata es de dificultar y sancionar estos comportamientos, a la vez
que la organización facilita y premia los comportamientos éticos.
a) Barreras de la estructura de la organización
Siguiendo a Steinmann y Löhr vamos a definir la estructura de la
organización como: “el conjunto de reglas generales para la
diferenciación e integración de todas las tareas de la organización”
(Steinmann/ Löhr, 1994: 30). Este conjunto de reglas es el marco en el
que se desarrolla la actuación de las personas; algo así como las reglas
del juego en la que tienen que jugar todos. Las tres grandes barreras
estructurales que dificultan la toma de decisiones ética de las personas
en la organización son: la división del trabajo, la separación de la toma
de decisiones y la estricta jerarquía de mando.
- La división del trabajo. Es obvio que la complejidad y el tamaño
de las organizaciones exige una división de las tareas y las
funciones. Desde A. Smith la división de las tareas ha sido un
principio de eficiencia y de producción incuestionable. El
problema es que el trabajador altamente especializado es incapaz
de percibir las múltiples interacciones que se presentan en su
ámbito de actuación y pierde de vista las consecuencias de su
propia acción. La falta de percepción es una condición previa de
la conciencia de responsabilidad y la reflexión ética. Esta falta de
percepción genera una pasividad de las personas ante posibles
situaciones inmorales y una disolución de la responsabilidad por
la falta de ética. Otra consecuencia de esta fuerte división del
trabajo es la generación de una conciencia de neutralidad que
entiende que una persona es un experto técnico en una parcela
muy limitada y concreta y que su responsabilidad no va más allá.
- La separación de la toma de decisiones es otra de las barreras
estructurales para la responsabilidad organizativa. La separación
vertical entre quienes toman las decisiones y quienes tienen que
ejecutarlas supone un grave riesgo para la asunción de
responsabilidad por dos razones fundamentales: la primera es
que, en muchas ocasiones, quienes toman las decisiones no tienen
suficiente información de la realidad concreta, y la segunda es que
quienes toman las decisiones no suelen ni ver ni sufrir las
consecuencias directas. Esta separación hay que entenderla en dos
sentidos: en distancia física y en distancia organizativa. Cuando
quien decide está a cientos o miles de kilómetros de distancia o
varios niveles por encima de quienes tienen que ejecutar la
 decisión hay un mayor riesgo de tomar una decisión
irresponsable.
- La estricta jerarquía de mando es probablemente la barrera más
peligrosa. Esta barrera aplicada al ámbito político y social fue un
pilar básico del nacionalsocialismo en Alemania. El hecho de que
en una organización las personas tengan una fuerte conciencia de
jerarquía y de obediencia supone un grave riesgo en tres sentidos:
el primero es que la persona se considera responsable solamente
de las decisiones que impone hacia abajo, y como normalmente
vienen “de arriba” pues él no es responsable; se considera
simplemente una correa de transmisión. El segundo es que se
tiende a proyectar la responsabilidad hacia arriba; si algo va mal
el responsable es el jefe “yo sólo hice lo que me ordenó”. Y el
tercer sentido de este riesgo es que nadie se cuestiona, ni se atreve
a cuestionar las decisiones que vienen de arriba. El mecanismo de
orden y obediencia es impropio de una organización
posconvencional, y aunque aporte estabilidad y otros beneficios
no puede ser una coartada para ignorar la autonomía de las
personas.
Estas son algunas de las más relevantes barreras que dificultan el que las
personas tomen decisiones éticas en las organizaciones. Una empresa o
institución pública en que estas barreras estén fuertemente arraigadas
hará casi imposible la actuación ética de las personas. Asumir la
responsabilidad en este tipo de organizaciones es un acto de heroicidad
que se puede pagar muy caro.
b) Barreras de la cultura de la organización
Junto a las limitaciones derivadas de la estructura, es decir de sus reglas
del juego, nos encontramos también barreras en la cultura de la
organización. Unas barreras que tienen un mayor grado de abstracción,
que se basan en reglas culturales y la representación de unos valores y
expectativas que guían la conducta de los miembros de la organización.
Son cuatro las barreras culturales que podemos identificar: las estrictas
expectativas de rol, una fuerte cohesión grupal, la confusión de
prioridades y la protección ante la intervención exterior.
- Las estrictas expectativas de rol se aprecian claramente cuando
entra en la organización un nuevo miembro. Las condiciones de
 socialización de este nuevo colaborador suelen ser guiadas por
una persona líder que encarna los valores de la organización y que
debe ser el referente para las actuaciones del recién incorporado.
Estos modelos implican una renuncia a la conciencia ética personal
y exige asumir esa forma de comportamiento porque “aquí se
hacen así las cosas”.
- Fuerte cohesión grupal. Uno de los efectos negativos de ese tipo
de socialización es la generación de una fuerte cohesión grupal
que limita la perspectiva crítica y valora por encima de todo la
lealtad al grupo. Las relaciones con otros grupos se entienden
desde la lógica de la estrategia y el enfrentamiento lo que dificulta
el diálogo e inmuniza ante la crítica. Esta mentalidad de grupo
cerrado es inaceptable en sociedades posconvencionales aunque
pueda ofrecer ventajas de coordinación. La fuerte cohesión de
grupo se manifiesta de dos formas muy claras en algunas
organizaciones y colectivos profesionales: una es considerar que
cualquier cosa que hagan “los míos” está bien, y otra que las
críticas desde fuera son mentiras que sólo buscan dañarnos.
- Confusión de prioridades. La confusión de prioridades y la
contradicción de los criterios de dirección es otra importante
barrera de la cultura de las organizaciones. Cuando la política y los
discursos de la organización afirman una cosa y los criterios de
valoración y recompensa son otros, las personas van
desorientadas. Al final las personas se guían por los criterios de
valoración y no por la misión y los valores de la organización.
- La protección ante la intervención exterior, entendida ésta como
falta de transparencia y como un déficit de comunicación exterior
es la última barrera que presentan Steinmann y Löhr. El paraguas
contra la intervención ética de los colaboradores o de la opinión
pública hace de la dimensión moral de la organización un secreto
del que no se puede hablar. En ocasiones, aun cuando está en
peligro la seguridad de las personas se considera una deslealtad
hacer una denuncia de estas situaciones. Esta barrera ha generado
un problema muy grave y que ya hemos presentado: el Whistle-
blowing.
Si se reflexiona un poco, uno se da cuenta enseguida que estas barreras
culturales pueden ser superadas desde la comunicación y el diálogo.
Los cambios culturales difícilmente se imponen, sino que se proponen y
se generan. Por eso es muy importante reconocer estas barreras (y las
estructurales) y ser consciente que la actuación ética de las personas está
muy influida por el entorno comunicativo en el que desarrollen sus
actividades, y de la calidad y claridad de la información que reciban. Una
organización en la que se desarrollen barreras que impida o dificulte
este diálogo no sería ética. Una organización ética es una organización
dialógica.

► Resumen ◄
En este tema nos hemos centrado en reflexionar sobre el papel de los
valores éticos en la toma de decisiones. Hemos empezado definiendo y
clasificando los valores. Los valores son creencias que nos marcan las
pautas de actuación. Valores hay de muy diverso tipo, estéticos,
económicos, etc. pero a nosotros nos interesa especialmente los valores
morales. Estos valores tienen tres características esenciales: dependen
de la libertad humana, sólo se pueden aplicar a las personas y
contribuyen a hacer más humana nuestra convivencia.
El siguiente paso es reflexionar sobre cómo esos valores se encarnan en
las decisiones concretas que tomamos en el ámbito organizativo. Pero
antes de ver qué valores están detrás de las decisiones hay que pensar
sobre las posibles barreras de la cultura y la estructura organizativa para
una toma de decisiones responsables. Una vez identificadas ya podemos
empezar a buscar criterios que, inspirándose en valores, nos ayuden a
tomar decisiones correctas.

[1] Cf. José Ortega y Gasset, “Introducción a una estimativa. ¿Qué son los valores?”, en Obras Completas,

Madrid, Revista de Occidente, IV, pp. 315-335.