Apuntes Planificación y Gestión

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Miguel_Caballero
Planificación y gestión de la actividad física y del deporte
4º Grado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte
Facultad de Medicina y Ciencias de la Salud

Universidad de Alcalá
Reservados todos los derechos.

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UAH CCAFYDE
Miguel Caballero
LA ACTIVIDAD FÍSICA
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE

Bloque I. Fundamentos y conceptos básicos de organización.
Tema 1. Introducción a los conceptos básicos.
La definición de organización es la siguiente: un conjunto ordenado de personas que tienen

normalmente como objetivo un fin común.
Según autores como Maintz existen diferentes tipos de organizaciones, las cuales son las
siguientes:
- Coexistencia. Esto viene dado gracias a que numerosas personas tengan el mismo
objetivo, la misma organización y que tengan el mismo fin; el trabajo de todos ha de
compenetrarse totalmente, ejemplo un equipo de fútbol.
- Actúa sobre miembros. En este caso la organización puede actuar de manera forzosa o
voluntaria, forzosa por ejemplo como una prisión o voluntaria un centro docente,
generalmente la influencia sobre sus miembros sucede de manera temporal.
- Actúan hacia fuera. Va a depender de la relación de los miembros y de los diferentes

objetivos que se tengan para llegar a conformar una idea, por ejemplo, podría ser una
ONG, es decir, forman una organización con diferentes puestos a la vez pero el objetivo

no es propio dentro de la empresa si no un interés externo; aunque es cierto que los
intereses no deben por qué coincidir, pueden ser variados.
- Organizaciones mixtas. Un ejemplo básico son los colegios profesionales, ya que hay un
interés interno y externo, al igual que los objetivos, existen internos y en base a todos
aquellos que les influye, por lo que podríamos decir que en cierto modo es un conjunto
de los anteriores nombrados.
Por otro lado, se encuentra la empresa, la cual es una organización formal y tiene una serie de
recursos materiales, monetarios, personales, etc. y sus diferentes conceptos:
- Economía empresarial. También llamado concepto económico de la empresa; unidad

organizada de recursos y financieros organizados en base a los bienes y servicios con el
objetivo de obtener un beneficio. Algo que se debe de tener en cuenta es la diferencia
entre el concepto de bien y el concepto de servicio; un bien es considerado algo tangible,
este puede adquirirse y usarse ya que es algo material; a diferencia de un servicio ya
que es una acción, únicamente se presta, se realiza.
- Fin de las empresas privadas. Conseguir un beneficio económico es el fin principal de las
empresas privadas. Al fin y al cabo, generar riqueza para poder llevar a cabo sus tres
funciones principales, expuestas en el siguiente punto.
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN MIGUEL CABALLERO
Si juegas con fuego, te fuegas

- Funciones de la empresa privada. Ofrecer bienes y servicios, puestos de trabajo y por lo
tanto salarios, y generar riqueza empresarial y social son las funciones de una empresa.
Estas funciones cumplen un fin común, cubrir una necesidad social.
Para que una empresa funciones lo primero que debe tener es organización, dos de los autores
que mejor definen este concepto son Pinilla (1997) y Ochoa (1996) donde consideran que es una
combinación eficaz de recursos y un conjunto de acciones para poder llevar a cabo cada uno y
todos de los objetivos que se ha propuesto conseguir la empresa. Para que la organización
funcione de manera correcta es necesario que se cumplan las siguientes funciones:
- Planificación.
- Desarrollo de habilidades directivas. Toma de decisiones esenciales, como es el

liderazgo, la motivación, la comunicación, la delegación, el trabajo en grupo, etc.
- Gestión. Trata de supervisar e impulsar las acciones que se estén realizando y

planificando. A su misma vez se encuentra el concepto de dirigir, este trata de guiar la
organización, es decir, gestionar seria planificar las acciones y dirigir tener en cuenta

que se esté llevando a cabo de manera correcta.
- Administración. Organización globalizada de todos los procesos.
Tema 2. Tipos y características básicas de las organizaciones en la Actividad Física y el Deporte.
Existen diferentes tipos de entidades deportivas:
- Ofrecen servicios deportivos a los ciudadanos.
o Administraciones públicas.
▪ Consejo Superior de Deportes
▪ Comunidades Autónomas. Dirección general de deportes.
▪ Diputaciones y área de deportes.
▪ Ayuntamientos
o Asociaciones.
o Empresas privadas.
Dentro de las empresas o entidades que tienen una gestión de servicio público, es decir,
empresas públicas, sus formas de gestión son las siguientes:
- Gestión de manera directa.
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o Servicio de deportes o gestión por la propia entidad local. La corporación local
asume todos los poderes sin tener personalidad jurídica propia al margen de la
administración local. Puede tratarse de un órgano especializado o no lo que
genera en diversas ocasiones varias rigideces, burocracia, no tiene autonomía e
incluso tiene una dificultad añadida en la participación de los sectores
deportivos.
o Organismo autónomo local. Posee una personalidad jurídica propia y un
presupuesto propio, por lo que los estatutos hacen que tengan capacidad de
contratar personal propio lo que genera una mayor operatividad. Favorece la
participación en la gestión de iniciativas sociales deportivas; también tiene un
Consejo de Administración y es controlado por el Pleno de la Corporación. La
plantilla puede ser de la entidad local o contratada por el Organismo Autónomo
sin ser funcionarios en este caso.
o Empresa pública/mixta. Su capital social pertenece íntegramente a la entidad

local; cuando el servicio o la actividad se gestione directamente en forma de
empresa privada, tendrá que adoptar la forma de Sociedad mercantil Limitada
o Anónima. El pleno de la corporación se tiene que constituir en Junta General,

con personalidad jurídica privada y priman por lo tanto los criterios de eficiencia
y rentabilidad económica. Cuando las pérdidas son mayores que la mitad del
capital social, esta empresa se disuelve. También se establecen unos estatutos
en escritura pública y se inscribe en el Registro Mercantil.
o Entidad pública empresarial local.
- Gestión de manera indirecta.

o Concesión administrativa. Se transfiere a una persona física o jurídica la gestión
de una parte del servicio o actividad asumiendo éste el riesgo económico. La
concesión se realiza mediante un proceso de licitación y los derechos y
obligaciones de ello se plasman en el Pliego que se establece en las condiciones
siendo escritura pública.
o Gestión interesada. La administración explota el servicio a su propio riesgo

sirviéndose de una empresa gestora a la que retribuye mediante una
participación en el negocio, por lo que, la Administración y el empresario
participan en los resultados explotando el servicio.
o Concierto o también denominado convenio. La corporación loca presta servicios

de su competencia a través de otras entidades públicas. El ayuntamiento suele
subvencionar y se utiliza para favorecer el Asociacionismo.
o Arrendamiento.
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o Sociedad mercantil y cooperativa (economía mixta). El capital social solo
pertenece de manera parcial a la entidad local, por lo que el objeto que tienen
es prestar servicios de interés público donde la Administración participa
parcialmente en el capital. Está sujeto a derecho privado, por lo que es
preferible que el capital social sea íntegramente de la entidad local.
A tener en cuenta, en una gestión indirecta es que se cede únicamente la gestión, es

decir, la propiedad siempre es del ayuntamiento, de la comunidad autónoma
correspondiente o del estado. Normalmente una concesión se realiza a 25 años como
máximo, posteriormente vuelve a salir a concurso a menos de que haya habido
construcción por parte de la empresa privada que sería una concesión de 50 años.

- Mixta.
o Consorcio. Se encuentra constituido por entidades locales y otras
administraciones públicas o entidades privadas sin ánimo de lucro que persigan
fines de interés público. Y posee personalidad jurídica propia.
Para llevar a cabo la gestión en numerosos casos, como por ejemplo es un convenio o una cesión
de unas instalaciones, se debe llevar a cabo un pliego de condiciones. Pliego es un concepto con
varios usos. Puede tratarse de un papel que se dobla al medio o, incluso, del pliegue en sí mismo.
Sin embargo, la utilización más frecuente del concepto está vinculada a
aquellos documentos que contienen las condiciones de una licitación, un contrato o un permiso
administrativo.
Un pliego de condiciones indica cómo y con qué hay que hacer realidad los proyectos de obras
y/o servicios que se contratan. Define las relaciones que existirán y que tienen que cumplirse,
entre el contratista y el adjudicatario del proyecto y/o servicio. Contiene toda la información
necesaria respecto a las condiciones generales y específicas del trabajo y/o servicio. Señala los
derechos, obligaciones y responsabilidades de las partes que lo suscriben. Indica cómo se
desarrollará el trabajo o servicio, y como se resolverán los conflictos que puedan surgir.
Los pliegos deben contener las siguientes partes:
- Pliego de condiciones general.

- Pliego de condiciones de especificaciones técnicas.
- Pliego de condiciones de cláusulas administrativas.
Por otro lado, se encuentran las asociaciones como se habían nombrado anteriormente. Estas
se crean sin ánimo de lucro, aunque existen excepciones, estas excepciones pueden ser las
asociaciones anónimas deportivas, son las únicas que podrían tener ánimo de lucro.
- Clubes. Son asociaciones privadas integradas por personas físicas o jurídicas o que
tengan por objeto la de una o varias modalidades deportivas, las prácticas de las mismas
por sus asociados, así como llevar a cabo las competiciones de las mismas.
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o C.D. Elemental. Este necesita los nombres de los fundadores, un domicilio y un
nombre para el club.
o C.D. Básico. Lo conforman personas físicas o jurídicas y tiene como objetivo lo

mismo que el elemental, añadido el incentivo de la participación en actividades
y competiciones deportivas.
o Sociedad Anónima Deportiva. Surgen como consecuencia de la ley del deporte
del año 90, siendo considerado al fin y al cabo empresas privadas.
- Otras A. Deportivas:
o Agrupaciones de clubes. Como requisito debe haber al menos 15 clubes y en 3
comunidades autónomas diferentes, si esto sucede se puede pedir llevar a cabo
dicha asociación al CSD.
o Entes de promoción deportivas de ámbito estatal. Tienen como finalidad la

organización de actividades deportivas con el objetivo de aprendizaje, lúdica y
social. Al menos tiene que haber 20 mil asociaciones con 100 asociaciones
diferentes repartidas por todas las comunidades autónomas.

o Federaciones deportivas españolas. Entidades privadas con personalidad
jurídica propia, con el desarrollo correspondiente de las federaciones
autonómicas pero su ámbito de actuación se extiende al ámbito estatal;
también compuesto por técnicos, jueces y árbitros. A demás de sus propias
atribuciones como federación realizan funciones públicas de carácter
administrativo.
▪ Ligas profesionales. Entidad con personalidad jurídica propia y privada,
con cierta relación con las federaciones ya que son quienes realizan la
competición en el ámbito correspondiente deportivo.
- Otras Asociaciones:
o Padres (AMPAS)
o Vecinos
o Culturales
o Etc, otras.
Por último, se encuentran las empresas privadas, nombradas también al comienzo del esquema.
Existen diferentes tipos de empresas privadas que ofrecen servicios deportivos, como las
empresas deportivas y otras como son balnearios, hoteles, agencias de viajes, etc.
Las empresas privadas también tienen una determinada clasificación y una serie de criterios:
- Personalidad del propietario

o Privada
o Pública
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o Mixta
Ya explicado anteriormente.
- Número de propietarios
o Individual. Como puede ser por ejemplo un autónomo.
o Societaria. Suelen ser aquellas que tienen más de un propietario.
- Sectores de actividad económica.
o Primario. Recursos naturales.
o Secundario. Actividades industriales y transformación de los bienes primarios.
o Terciario. Hace referencia al sector servicios.
- Tamaño de la empresa. Va a depender de la cantidad de empleados que tenga, ya sea

que no tenga asalariados, que sean empresas pequeñas, medianas y grandes que
dependerá de la cantidad de gente contratada, del capital que posea, del volumen de
ventas que mantenga, incluso de los beneficios que se lleguen a obtener.
- Según el ámbito de la entidad.

o Empresas locales.
o Empresas provinciales.
o Empresas regionales.
o Empresas nacionales.
o Empresas multinacionales.
- Según el destino de los beneficios.

o Empresas con ánimo de lucro.
o Empresas sin ánimo de lucro.
- Según la forma de constitución a diferenciar:

o Personalidad física o personalidad jurídica. La personalidad física es cuando la
empresa se identifica con su propietario (con su DNI). En el caso de la
personalidad jurídica la empresa es identificada y diferenciada con sus
propietarios, es decir, se crea una personalidad propia para la empresa.
▪ Formas jurídicas de constitución.
• Empresa individual o persona física. Una persona sola con
responsabilidad ilimitada. No hay separación entre el
patrimonio del empresario (bienes, derechos y obligaciones)
y el patrimonio de la empresa. Deben llevar una contabilidad
básica y conservar los libros contables durante 6 años.
Requisito: ser mayor de edad y tener libre disposición de los
bienes. Deben llevar una contabilidad básica y conservar los
libros contables durante 6 años.
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• Sociedades.
o Sociedades no mercantiles:
▪ Sociedad civil. La sociedad civil es un contrato
por el cual dos o más personas se obligan a
poner en común dinero, bienes o industria, con
el fin de crear una persona moral que no tiene
un carácter meramente comercial, pero sí
busca un beneficio lucrativo, así como repartir
entre sí, sus ganancias.
▪ Comunidad de bienes. Se crea para poner en
común un bien, pero el patrimonio empresarial
no está diferenciado del propio si es necesario
usarlo. Sería por este bien común la
constitución de la empresa, si este bien
desaparece la empresa también.
o Sociedades mercantiles:
▪ Personalistas
• Colectivas. Son sociedades Ilimitadas,

donde se identifica con el DNI de todos
los propietarios.
• Comanditarias. Los socios son también
trabajadores es la variación de la
anteriores y hay dos tipos de personas
dentro de este modo de sociedad.
Personas Colectivas, aportan trabajo y
capital y las personas comanditarias,
que aportan únicamente capital.
▪ Capitalistas (Dependerá del capital social, de la

cantidad de empresarios que las compongan..)
• Limitada.
• Limitada Nueva Empresa
• Anónima. Hace referencia a las
sociedades compuestas por
accionistas.
o Sociedades de carácter Económico-Social:

▪ Cooperativas. Sociedad de “economía social”.
Es en general una sociedad NO mercantil, no
pretende obtener lucro, sino satisfacer
necesidades comunes de sus miembros,
siendo su objetivo la realización de una
actividad económico-social al servicio de sus
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socios. Normalmente es una asociación de
trabajadores, organizados en empresas o
colectivamente, para ejecutar obras, tareas o
servicios para terceros. En definitiva, se trata
de actividades promovidas y lideradas por los
trabajadores en cooperación solidaria y no
por el capital. Existen varios tipos: de trabajo
asociado; agrarias; de transportistas; de
enseñanza; de viviendas; de seguros; de
servicios.
▪ Laborales (anónima o limitada). Es una
sociedad que se la llama de “economía
social”. Es una modalidad de la Sociedad

Anónima en la que los trabajadores son los
socios de la empresa. Pueden existir también
socios que no sean trabajadores, pero
siempre que la mayoría del capital (51%)
pertenezca a los socios trabajadores.
o Responsabilidad ilimitada o responsabilidad limitada. En el caso de la ilimitada

sucede cuando los propietarios incluso responden con el patrimonio propio si
con el de la empresa no es suficiente; sin embargo, en el caso de la
responsabilidad limitada únicamente se responde con las aportaciones que se
encuentren dentro de la empresa, el capital de la empresa, el patrimonio propio
no se incluye en esta responsabilidad.
Tema 3. Principales elementos y procesos de organización.
Según Zerilli (1993), los elementos esenciales en una entidad deportiva son los siguientes:
- Una misión común. Un objetivo claro, ofrecer por ejemplo un servicio para obtener
beneficios. Es posible que no todos tengan el mismo objetivo, ya que unos pueden ser
empresarios y otros trabajadores, pero el objetivo hace referencia al general de la
empresa.
- Un conjunto de personas y otros recursos. Bienes monetarios, bienes físicos, aquello

que constituya la empresa.
- Un esfuerzo combinado. Podríamos decir que esto hace referencia a la colaboración, a

los puestos que ocupan cada uno y las tareas que han de desarrollar cada uno de los
integrantes.
- Un sistema de relaciones. Que establezca un sistema de relaciones formales, ya que

puede haber una organización informal si este punto no se encuentra realizado, como
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por ejemplo puede ser una quedada de amigos; si hay una jerarquía por ejemplo
empresarial, este punto haría una organización formal.
La entidad siempre debe tener dos conceptos totalmente arraigados, la organización y la

dirección. La supervivencia de cualquiera empresa depende de la presencia y el equilibrio entre
estos cuatro elementos y en cómo se combinan con el entorno externo. Los cambios en el
entorno externo pueden afectar a la empresa, hay que saber reaccionar ante esos cambios en
casi de que puedan afectar al entorno interno de la empresa.
Toda empresa debe de tener una buena organización, que sea eficaz en el manejo de los
recursos que la constituyen para poder alcanzar sus fines, para ello es necesario que alguien se
ocupe de mantener una buena organización. Esta responsabilidad recae sobre la Dirección.
La dirección es el órgano que se conforma por un grupo de personas, aunque también puede
llevarlo una única persona. La organización y la dirección de la entidad se suele componer de los
siguientes departamentos:
- Dirección. Tiene la responsabilidad de organizar, planificar, y tomar decisiones

esenciales para la empresa. Debe definir los 4 elementos esenciales (misión, recursos,
esfuerzo combinado, sistema de relaciones). Lideran y motivan a los recursos humanos.
Tienen función de control de los departamentos y áreas.
- Financiación. Área funcional económico-financiero. En algunos casos se externaliza y se

encarga de una gestoría. Se encarga de la planificación y gestión financiera.
- Aprovisionamiento. Área encargada de la gestión y el control de los recursos.
- Personal. Área constituida por los recursos humanos que se encargan de la contratación
y formación de trabajadores y la prevención de riesgos laborales.
- Producción y servucción. Área encargada de diseñar, planificar y gestionar los servicios

a ofertar u ofertados.
- Administración. Área encargada de la gestión directa con el cliente y los proveedores.
- Comercialización (marketing y ventas) Área organizativa que se encarga de la

investigación de mercados, la planificación económica de la empresa, de definir la
distribución de los productos o servicios de los clientes, las acciones de promoción, etc.
Para tener una mayor claridad se representa a continuación el equipo directivo con las
diferentes funciones organizativas y su estructura.
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
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MIGUEL CABALLERO
Tema 4. Hetereogeneización del deporte y las organizaciones deportivas.
El deporte ha sufrido un proceso de Hetereogeneización, desde un modelo deportivo tradicional

a un modelo nuevo de práctica. Hemos pasado de un modelo deportivo tradicional hasta finales
de los 70 a nuevos modelos de práctica más modernos, modelo de asociacionismo con fines de
ocio y competición un poco más tarde, en España comenzó a principios de S.XX los agentes y
líderes o fomentadores de la práctica deportiva eran las federaciones o quienes tenían objetivos
más competitivos diferentes a los objetivos comunes de la población actual. En los 80 empezó
un nuevo cambio en España, procedente de EE.UU., los cuales antes fueron aceptados por otros
países europeos. Vivimos un cambio del deporte y vivimos una hetereogeneización por la
evolución del deporte. Los cambios se dieron vinculados a la demanda y a la oferta de la práctica:
- Cambios vinculados a la demanda.

o Nuevas actividades físicas y deportivas: derivadas de los deportes tradicionales,
nuevas actividades vinculadas con la salud y el bienestar, con la música, la
diversificación de la actividad física aunque ya existente; combinación de dos o
más actividades, cambios en el tipo o uso de espacio, aplicación de nuevas
tecnologías al espacio o material. Los ejes de desarrollo son las características
de las nuevas actividades físico-deportivas.

o Nuevos practicantes: hoy en día la oferta del deporte está abierta para todo el
mundo, desde cualquier clase social (variación en el perfil del practicante).
o Nuevos objetivos, procedimientos y valores:

▪ Dentro del modelo tradicional se tenía como objetivos metas definidas
en logros en competición; los procedimientos solían ser un
entrenamiento disciplinado y continuo; y los valores siempre eran
conseguir el triunfo, placer aplazado y una aceptación del sacrificio.
▪ Respecto al nuevo modelo deportivo. Los objetivos son

mayoritariamente higiénicos, de bienestar, afectivos y sociales, más
enfocados a la salud, aunque se sigue manteniendo también el
tradicional; en el caso del procedimiento en este nuevo modelo, no se
realiza siempre ni es imprescindible; y por último importa la
participación, la realización y ser una actividad lúdica.
- Cambios vinculados a la oferta:

o Nuevos recursos humanos: antes únicamente existía la figura del entrenador,
ahora existe una mayor amplitud de términos en el mundo deportivo.
o Nuevos espacios y/o usos: espacios deportivos con determinados reglamentos

en relación a otros espacios de carácter recreativo, sin medidas reglamentarias;
salas especializadas e incluso la utilización del aire libre (espacio simbólico);
creación de espacios especializados. Va de lo convencional a cualquier espacio
válido.
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o Nuevas entidades deportivas: como federaciones, clubes, centros religiosos de
enseñanza a otras entidades como cualquier centro privado, gimnasios, etc.
o Nuevas formas de organización de la actividad: en una entidad deportivas, ya

sea con o sin técnico, o también de manera autoorganizadas (alquiler, reservas,
etc) o incluso de uso libre como es un espacio en el medio natural.
Algunos de los cambios también han venido dados por trasformaciones políticas, económicas y
sociales. La globalización, el ajuste social, el envejecimiento de la población, la crisis global, etc;
condicionan lo que hay que hacer ahora y en el futuro, incluyendo las empresas deportivas;
reestructuración de las clases sociales (mayor clase media, aunque se está volviendo a estancar
debido a la crisis). Estos cambios han creado nuevos mercados que conllevan una serie de retos
en las entidades deportivas para hacer frente a dichos cambios.

Aparecen nuevos mercados, entorno que conllevan una nueva serie de retos a la hora de dirigir
cada institución frente a las exigencias externas que obligan a innovaciones y reajustes en su
modelo de gestión y planificación (dejar de improvisar, adaptación a la demanda social, buscar
mayor funcionalidad, dejar de improvisar…) Culturas organizacionales nuevas, la gente tiene que
percibir la imagen, huir de los clásicos.
- Retos frente al entorno externo. Tener una cierta salud financiera; ampliar y mantener
los clientes; lograr un desarrollo deportivo sostenible; equilibrio financiero (cubrir los
gastos y no ser deficitario); actividades que no comprometan a la entidad.
Para poder conseguir estos retos, son necesarias una serie de exigencias de innovación
y cambios en sus entornos internos, que las empresas ya están haciendo y deben
continuar en los próximos años.
- Retos e innovaciones en su entorno interno. Cambiar el modelo de gestión (improvisar

y planificar), realizar una gestión profesional con mayor preparación; adaptar la oferta
de servicios a los nuevos segmentos de demanda; incrementar los métodos y técnicas
de marketing, investigaciones de mercado; tener un mayor control de los costes, evitar
el despilfarro (pero tampoco es necesario recurrir a un modelo low cost); incorporar
nuevas tecnologías, que además ayuden a este control, a la toma de decisiones, a la
eficacia; mayor funcionalidad de los recursos, polivalencia, adaptación de los recursos y
espacios para un abanico más amplio de actividades; tener buena calidad, buscar la
satisfacción de los clientes y usuarios, adecuar a las posibilidades y a la oferta, seguir la
mejora continua; crear/implantar las culturas organizacionales nuevas; huir del
estándar; cambiar la estrategia relacional, no encerrarse en uno mismo o aislarse de los
demás. Puede ser recomendable una alianza.
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Bloque II. Modelos de planificación de las organizaciones deportivas.
Tema 5. Introducción a los modelos de planificación.
Existen varias definiciones de planificación, las mostradas a continuación pertenecen a

diferentes autores.
- Proceso de pensar antes de hacer.
- Concepción del futuro deseado y de los medios deseados para alcanzarlos.
- Organizar a corto, medio y largo plazo, los medios a emplear y las necesidades a
conseguir.
Planificar reduce los riesgos que tendrá la entidad deportiva, pero planificar no es encargarse
de las decisiones futuras, si no de las posibles decisiones que se han de tener en cuenta y que
se podrían elegir llegado el momento.
Alvira, en el año 19667 fue quien creó el modelo lineal general de planificación, por lo que no
ha conexión entre cada una de las etapas que se llevan a cabo en todo el proceso de la
planificación.

Por otro lado, se encuentra el modelo social de planificación de C. Edginton creado en el año
1972; este modelo tiene una cantidad mayor de enlaces pero tiene un fallo bastante general
que no sucedía en el lineal, el cual es que no se lleva a cabo una evaluación de todos los procesos
realizados.
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Tema 6. Modelos de planificación de organizaciones deportivas.
Los modelos de planificación de las organizaciones deportivas son variados, aunque para ello
primero se deben de conocer unos conceptos generales o conceptos introductorios que los
explicaba B. Rossi en el modelo de programación local.
- Deporte. Actividad física de carácter lúdico que implica una conformación con uno
mismo, con los demás o con la naturaleza. En sentido más amplio es un desarrollo de
toda actividad deportivo-motora, que comprende todo el conjunto de actividades
motrices y deportivas.
- Punto-deporte. Es el conjunto de elementos que interactúan en una localización

específica, donde se puede realizar actividad física y deporte.
- Sistema deportivo. Conjunto de todas las localizaciones llamadas punto-deporte en una

zona territorial concreta más amplia que el propio punto-deporte; es decir, lo que
podemos llamar complejo deportivo o ciudad deportiva.
- Área de programación deportiva. Este es el concepto más importante para entender el

modelo de planificación. Es el ámbito territorial y social que tiene una serie de

características, que le permiten ser acotado para poder planificar el deporte. Serían la
unión del sistema deportivo más los factores indirectos, es decir, todos aquellos
aspectos que se deben de tener en cuenta en el momento de planificar el deporte y que
no tienen una relación directa con este.
- Servicio deportivo. Es el conjunto de prestaciones destinadas a satisfacer las

necesidades en relación a la actividad física o las maneras de llevarla a cabo,
satisfaciendo así las necesidades de los usuarios que tiene como objetivo realizar esta
actividad.
- Planificación del servicio deportivo. Consiste en establecer los objetivos y las estrategias
para conseguirlos en un área de programación deportiva.
- Programación del servicio deportivo. Es la manera de organizar las fases y las acciones
para poder alcanzar los objetivos propuestos en la planificación.
En referencia a la planificación anual, para conseguirla se debe de seguir el siguiente proceso:
- Definir. Es la primera fase, y se debe tener en cuenta lo siguiente:

o Objetivo a conseguir
o Grupo de trabajo al que va a estar dirigido
o Organización geográfica
o Recogida de datos esenciales
o Cronograma y organización temporal.
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- Conocer. Se debe tener plena consciencia del área donde se va a llevar a cabo el
proyecto, todo el sistema deportivo de manera directa y todo aquello que pueda influir
sin tener una relación directa con este último nombrado, conocer la forma de organizar
el deporte y los practicantes. También se debe conocer la demanda que existe, as
actividades que se suelen llevar a cabo, los servicios y recursos necesarios para ello; al
fin y al cabo todo lo necesario para poder tener la oferta más completa posible.
Para poder llevar a cabo una planificación y diversas actividades es necesario una serie
de recursos, todos estos recursos se deben de conocer:
o Recursos humanos.
o Recursos financieros.
o Factores indirectos. Todos aquellos factores que, aunque no tengan una

relación directa con el deporte podrían influir. Por ejemplo, actividades no
laborales, el censo del área de punto-deporte, etc.
o Actividad laboral y sistema deportivo. Tiempo libre del que dispone la gente, las
actividades que suelen llevar a cabo, cual es la demanda, qué se puede ofertar,

etc.
o Verificar el equilibrio entre la oferta y la demanda de las actividades deportivas.

Se suele realizar un diagnóstico de todas las posibilidades que hay en relación
también al recurso financiero.
- Programar. En esta fase se establecen los objetivos una vez comprobado todo lo
anterior, las estrategias y todas las acciones que se pueden y que no se pueden llevar a
cabo. Debemos formular y valorar las hipótesis de desarrollo de la realidad actual en
base a las prioridades y posibilidades, según las necesidades de los que se manifiestan
demandantes del deporte, exigencias de los practicantes potenciales y petición de los
practicantes actuales. Para ello se debe de tener muy en cuenta todos los recursos que
han sido nombrados anteriormente, pudiendo elegir así los objetivos de manera clara.
o Fases e instrumentos de trabajo.
▪ Fase de decisión, es cuando se establecen los objetivos y las estrategias.
▪ La fase de programación, teniendo en cuenta como ya se ha explicado
todos los recursos necesarios se lleva a cabo la organización de un
programa, donde se muestra la ordenación urbana, si es necesario una
construcción, y el proyecto; en este último se muestran diferentes
partes de todo aquello que compone el programa para así tener una
plena organización (proyecto de acciones de promoción, proyecto de
organización de la actividad, proyecto de dirección y mantenimiento,
proyecto de construcción, etc)
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- Actuar. Se trata de aplicar y llevar a cabo los proyectos, todas aquellas ofertas en las que
se haya pensado para el público, intentando optimizar los recursos y el desarrollo de las
actividades.
- Verificar. Se trata de realizar una evaluación al final de todo el proceso, recoger la

información para llevar a cabo un breve análisis viendo si se han alcanzado los objetivos
que se pretendían e intentando mejorar las decisiones para la siguiente vez.

Estos proyectos y planificaciones tienen un ámbito de actuación, pudiendo ser en servicios
deportivos municipales o en pequeños clubes, incluso pequeños centros deportivos. También
existen limitaciones de la propia organización como es el caso de la planificación a corto plazo,
se debe de intentar mantenerlos a largo plazo ya que se tiene más tiempo para poder llegar a
ellos. Por otro lado, la evaluación final tiene un fallo ya que solo evalúa el final de todo, y debería
de hacerse más a menudo para encontrar errores y solucionarlos de manera continuada.
Ámbito de aplicación y limitaciones del modelo.
Los servicios deportivos municipales y los pequeños clubes o centros deportivos son los ámbitos
de aplicación del modelo de planificación anteriormente explicado. En los servicios deportivos
municipales, se dará cuando las poblaciones no sean grandes, posean pocos recursos y
normalmente no existe un equipo multidisciplinar; en cuanto a los pequeños clubes o centros
deportivos sufre las mismas características que los servicios deportivos municipales en
pequeñas poblaciones además de tener pequeñas instalaciones.
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Las limitaciones del modelo y las mejoras a introducir se pueden realizar mediante una
planificación a corto plazo o mediante una evaluación final. En una planificación a corto plazo
tiene como problema que no hay una visión más allá de los objetivos planteados de manera
cercana a conseguir, por lo que se debe planificar también a largo plazo. En cuanto a la
evaluación final, sería recomendable hacerla a menudo y no únicamente al final de todo el
proceso para así detectar errores más a menudo.
En un punto y deporte se deben tener en cuenta numerosos factores para poder interpretarlo
correctamente y ver así todo aquello que lo compone:
- Práctica. Tiene que ver con el comportamiento individual de cada uno de nosotros,
podemos ser o no practicantes.
o Practicante. Personas que realizan actividad física al menos una vez a la semana.
o Hora de práctica/volumen de práctica. Cantidad de actividad física practicada

por una persona o un conjunto de personas en un periodo de tiempo
determinado, normalmente contabilizado de manera semanal

Unidad de demanda. Una persona puede constituir varias unidades de demanda
al acudir a distintas instalaciones deportivas.
- Usuario. Practicante que asiste a una instalación deportiva de manera frecuentada.

o Hora de usuario. Cantidad de actividad física realizada por un usuario en 1 hora.
Un usuario es lo mismo que un practicante, solo que un término es usado al
entrar en la instalación, es decir, usuario; y practicante en el momento en el que
se encuentra realizando el ejercicio.
o Volumen de usuarios. Cantidad de actividad física realizada por una o varias

personas en un periodo de tiempo como usuarios de la instalación, o las
diferentes actividades realizadas por el mismo usuario en un periodo de tiempo.
- Uso. Ocupación del espacio de la instalación.

o Turno de práctica/turno de uso. Cantidad de uso que se le da a una instalación
en una reserva, podríamos referirnos al tiempo efectivo que se le da a la
instalación y material.
o Hora de uso/volumen de uso. Cantidad de actividad física expresada en horas

en un espacio concreto de la instalación, es decir, la utilización del tiempo
marcado en tiempo horario.
- Asistencia. Utilización de un espacio por un usuario o grupos de usuarios en su turno de

uso. La asistencia per cápita es la cantidad de asistencias de un usuario a una instalación
de un tiempo determinado.
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- Intensidad teórica de utilización (ITU). Relación entre el número de usuarios y las horas
que han sido utilizadas las instalaciones, normalmente medido de manera mensual o
anual.
- Variabilidad de utilización según periodos. Sirve para visualiza y poder explicar el porqué
de la variación de determinados indicadores en ciertos momentos. Va a depender del
turno de práctica.
- Volumen per cápita: Horas que se utiliza la instalación a la semana. Horas a la semana x
semanas que dura la actividad. (Esto se calcula por persona)
- Asistencia per cápita: Asistencias que se tienen la semana. Asistencias a la semana x la
cantidad de semanas que dura la actividad. (Esto se calcula por persona)
- Asistencias totales: Asistencias en total. Asistencias en total, se multiplica por la
cantidad de gente que ha entrado. Usuarios (totales) x asistencias x cantidad de tiempo
que dura la actividad.
- Volumen de uso: cantidad de grupos x tiempo utilizado (veces a la semana x semanas)
- Intensidad teórica de utilización (ITU). Cantidad de usuarios x horas a la semana x
cantidad de semanas que dura la actividad.
Ante los modelos de planificación, existen modelos diferenciados por autores.
Modelo de planificación cooperativa de K. Suomi. Los ámbitos de aplicación son los

ayuntamientos rurales, los barrios con población marginal de municipios urbanos, clubes
elementales que carecen de instalaciones propias y asociaciones deportivas de colegios o
barrios.
El objetivo en cuanto a los ámbitos de aplicación es tratar de que se junten varias asociaciones
o municipios pequeños, por esto mismo es modelo es denominado cooperativo.
Los requisitos se encuentran explicados por La fuente, E y Cols (1995), se debe tener una buena
disposición a crear lazos de comunicación, homogeneidad en las formas de vida, gustos,
18

comportamientos y hábitos deportivos; Cercanía y una buena estructura de comunicaciones;
tradición mancomunada con otros servicios, lo que ayuda a establecer lazos más estrechos;
solidaridad y posibilidad de un presupuesto estable, es decir, que se pueda obtener una
rentabilidad económica.
Este modelo de planificación trata de ayudar y proporcionar respuestas a lo siguiente:
- ¿Qué conocimiento es relevante?

- ¿Qué iniciativas emprender?
- ¿Cómo proporcionar la oferta?
- ¿Qué cambios introducir en lo que se está haciendo?
Entre los logros que se pueden obtener aplicando y resolviendo todas estas dudas
recientemente expuestas se encuentran:
- Incremento de los Recursos Humanos de manera voluntaria.

- Desarrollar relaciones sociales en la organización y su entorno:
o Elevación del espíritu deportivo.
o Fomento del trabajo común.
o Incremento de la autoestima.
o Reputación de pueblo-deportivo.

Para que este modelo funcione y se puedan conseguir los logros, se necesita personal que lo
lleve a cabo, si hablamos del staff, necesitan unos requisitos mínimos, es decir, son recursos
profesionales. Para un buen funcionamiento del modelo requiere incorporar a profesionales en
la planificación y la gestión deportiva, denominado por Suomi como un delegado, un técnico
que realmente sea capaz de llevar a cabo una correcta planificación. También es necesario tener
un asesor que haya sido enviado por la administración, el club o la federación. Se muestra en
este esquema las fases y el funcionamiento del modelo de planificación cooperativa de K.
Suomi.
19

A continuación se muestra una breve explicación de este esquema:
1. Evaluación inicial. Se realiza una recogida previa de información. Se debe elaborar un cuestionar
para poder conocer la demanda de la población.
Planificación deportiva.
- Quiénes. Todo voluntario que quiera aportar información deberá de recogerse, cuanto
mayor sea la cantidad de la muestra recogida, mayor cantidad de datos se tendrán.
- Cómo. Se realiza a través de comités, como por ejemplo el comité general el cual no está
compuesto por voluntarios si no por un delegado, un asesor, y un representante de cada
uno de los municipios a los que se le quiera realizar el test conformado. También sebe
existir en cada municipio un comité deportivo local que ejecute y lleve a la práctica todo
aquello que se haya decidido en el comité general.
- Qué. Entre todos los que componen el comité y los considerados como voluntarios, se

toman las decisiones, y la oferta que se puede llevar a cabo.
2. Ejecución cooperativa. Una vez que el comité general ha decido, cuándo y cómo se va a llevar a
cabo las actividades seleccionadas, encargándose cada comité deportivo local de llevar a cabo
la organización y a la práctica las actividades decididas por el comité general; se pone en práctica
el calendario implantado.
3. Evaluación cooperativa. Se contrastan los objetivos planteados con los resultados finales. Es
conveniente hacer reuniones entre los comités para tener una mejor organización. A partir de
esta evaluación se vuelve a elaborar la planificación cooperativa.
Otro modelo que existe cooperativo es el modelo de evaluación CIPP (Stufflebeam)
- Contexto. Lo que se llama la campaña. Sirve a las decisiones de planificación como es

conocer a los usuarios y necesidades, conocer todos aquellos objetivos y la posibilidad
que se tiene de lograrlos con todos los medios que se tienen disponibles.
- Imputs. Son los recursos y las estrategias. Sirve para las decisiones que conforman la
estructura de todos aquellos recursos que se tienen, los costes y los beneficios que se
tienen en la realización de las diferentes actividades.
- Proceso. Es la implementación, son las decisiones que condicionan de manera directa la

ejecución del resto de procesos.
- Producto. Son los resultados finales a corto y largo plazo, sirve a las decisiones de
manera retroactiva. Al fin y al cabo es una evolución clásica.
El modelo CIPP (C: contexto, I: Imputs, P: proceso, P: producto)
20
Existen más modelos, y no únicamente de planificación si no también de gestión como es el
modelo estratégico en entidades deportivas de J. Martínez del Castillo.
- Introducción al modelo.
o Planificación estratégica: proceso de concepción del futuro deseado, así como
de los medios necesarios para alcanzarlos.
o Gestión estratégica. Proceso que asegura la transformación de los recursos para
alcanzar los objetivos que se han planteado en la planificación. Impulsar y
supervisar la realización práctica de lo que se ha planificado.
o Gestión coyuntural, directamente relacionado con la gestión estratégica.

Pasado de una gestión de improvisación y sin conocimientos previos a una
gestión estratégica.
- Ámbito de aplicación y requisitos.

o Servicios deportivos municipales: como ayuntamientos, patronatos
municipales, etc. Municipios que tengan más de 25 mil habitantes o con un
desarrollo de importancia (instalaciones, recursos materiales, recursos

humanos, etc)
o Empresas privadas: lo que se conoce como centros deportivos privados.

Normalmente con mas de mil socios y unos ingresos anuales aproximadamente
de 700 mil euros.
o Clubes sociodeportivos: con términos parecidos a las empresas privadas.
- Requisitos de aplicación.
o Deben de poseer amplios recursos, para poder sacar adelante un buen
proyecto.
o Tener profesionales especializados en el ámbito de la planificación y gestión

deportiva.
o Deben contar con un equipo que sea interdisciplinar y totalmente profesional,

con personas expertas en todos los ámbitos (marketing, comercio, etc)
o Debe existir sinergia, es decir, una unión de 2 o más profesionales que se

complementen en sus funciones, es decir, que por ambas partes que se unan
para cooperar haya voluntad.
o Predisposición a la racionalización en los poderes de la administración, quien

decide es quien tiene que decidir y los demás deben confiar en él, por lo que
debe de haber una confianza plena.
21

- Funciones del modelo. Tiene como función principal la de regular el funcionamiento
global del sistema deportivo en el que se aplique, mediante la realización de una serie
de funciones.
o Regulación activa. Absorber las variaciones que puedan ocurrir en el entorno
externo, es decir la competencia.
o Función cognitiva. Toma de decisiones en base a la información proporcionada

por el modelo.
o Función provisional. Consiste en anticiparnos al futuro, recoger información del
pasado mas cercano que nos permita acercarnos a lo que va a pasar en el futuro.
o Función normativa. Se van a plantear los objetivos y las estrategias para alcanzar
los objetivos. Es la organización a largo plazo.
o Función cultural. El objetivo es incorporar a nuestros recursos humanos la

filosofía de planificar y no improvisar, pensar por anticipado, es decir tener una
buena organización.

- Sistemas de componentes principales. Para asegurar el cumplimiento de todas las
funciones nombradas anteriormente, el modelo global de planificación se compone de
los siguientes submodelos o sistemas:
o Sistema de análisis y diagnóstico. Procedimiento de obtención de toda la
información necesaria para iniciar el proceso de planificación.
o Sistema de objetivos y decisiones estratégicas (lo considerado como modelo

normativo). Se plantean el conjunto de situaciones deseadas para la entidad a
largo plazo, es decir, sus objetivos. Se conoce como plan estratégico.
o Sistema de planes. Pirámide o conjunto de objetivos, estrategias y planes, ya

sea a medio o incluso a corto plazo, cuya aplicación nos conducirá a los objetivos
deseados a largo plazo.
o Estructura organizativa. Relaciones formales que se establecen entre los

recursos humanos de la entidad. La representación gráfica es el organigrama.
o Sistema de puesta en marcha. Conjunto de acciones que se desarrollan en la

entidad que permiten asegurar la comunicación entre la Junta Directiva y el
resto de los recursos humanos y de esa forma garantizar la correcta
implementación (puesta en marcha) de los planes que hayan sido aprobados.
o Sistema de control de gestión. Procedimiento de evaluación continua de la

acción de la entidad, que permite detectar los errores e introducir las
modificaciones necesarias para la consecución de objetivos.
22

o Sistema de evaluación estratégica. Procedimiento de evaluación final al
terminar el ciclo para comprobar que se hayan cumplido todos los objetivos que
se propusieron al comienzo de la organización.
o Junta directa. Órgano de máximo poder de decisión en cualquier entidad.
Tema 7. Diseño del proceso de planificación en organizaciones deportivas.
Las principales etapas del proceso planificador son las siguientes:
- Junta directiva, preencargo del proyecto de planificación.

- Encuesta exploratoria, diseño y ejecución. Recogida de datos principales de la entidad.
- Diseño del proceso de elaboración del proyecto de planificación (objetivos, tareas,
calendario, equipo, costes)
- Presentación a la junta directiva.
- Ejecución del proyecto de planificación. Realizar todas las actividades o propuestas que
se han tenido en cuenta al realizar la planificación.
- Elaboración del documento del proyecto de planificación.
- Presentación a la junta directiva: discusión, revisiones y aprobación.
23

En el caso del modelo de Jesús Martínez, el modelo de organización es la tabla que se muestra
a continuación

Si comenzamos a hablar de las formas que se pueden llevar a cabo de representación gráfica de
la organización y planificación hay diagramas como el de Gannt, de Milestone, o gráficos tipo
Pert.
Los diagramas de Gannt se realizan mediante barras y otros símbolos que indican un desarrollo
cronológico de las tareas y estados de cada uno de los elementos, con relación a la escala
cronológica.
En el caso de los diagramas de Milestone tiene el mismo objetivo que el de Gaant y se realiza
de manera muy parecida, a diferencia de que mediante triángulos se indican los puntos de
control, para tener un mayor control del desarrollo de la tarea.
24
Hay que saber que en ambos casos, la diferencia entre el color negro y blanco es que el negro
ya ha pasado, es decir, esa parte de la tarea ya ha sido completada, mientras que el color claro
quiere decir que aún no se ha llegado a ese punto de la tarea.
Los gráficos Pert consisten en gráficos en el que paralelamente a un eje de unidades de tiempo
se reflejan secuencialmente e interrelacionadamente las tareas de un proyecto mediante
flechas, letras y nudos numerados. Las tareas se expresan mediante flechas de trazo continuo y
letras mayúsculas. Los nudos numerados expresan el comienzo y final de una tarea y se
recomienda por decenas en proyectos complejos. El tiempo estimado para realizar una tarea se
organiza de la siguiente manera según este modelo:
- Te: Tiempo estimado

- To: tiempo más optimista

- Tn: tiempo considerado como normal
- Tp: tiempo más pesimista
Te= (To + 4Tn + Tp) / 6
**Cuando se vaya a presentar el modelo de planificación a la junta directiva hay una

determinada forma y criterios para su presentación donde en el contenido debe aparecer toda
la información más significativa, así como las principales propuestas. Y un índice con las partes
principales que se muestran a continuación:**
Puede ser de manera muy breve con los puntos mas destacados, o puede mostrarse de manera
más extensa, como aparece en la siguiente figura.
25

Bloque III. El ciclo de planificación y gestión en las organizaciones de actividad física y
deporte.
Tema 8. Introducción y análisis DAFO. Análisis y diagnóstico de la entidad y su entorno.
Lo primero de todo es el análisis y diagnóstico de la entidad y el entorno, de manera primaria

un análisis del entorno externo donde debe análisis del sistema de la demanda, el sistema de la
oferta y el entorno general del sistema deportivo. Se debe realizar un análisis del entorno
interno y también un diagnóstico de la diferenciación de los análisis interno y externo.
- Análisis de la demanda. Es el conjunto de personas que tienen como objetivo el uso de

los servicios de las actividades ofertadas por la instalación y sus profesionales.
o Es necesario un estudio para ello de necesidades del mercado y de clientes,

recogiendo así información de los clientes sobre las actividades y conductas que
requieren.
o Se debe realizar también una segmentación de la demanda. Diferenciar grupos

de clientes que son homogéneos entre sí, en sus características. Se segmentan

porque cada uno de los segmentos tienen unas necesidades distintas y por que
no puede atenderse a todo el mundo.
o Criterios de segmentación. Para poder realizar la segmentación se han de tener

presentes determinados criterios:
▪ Socioterritorial. Zonas territoriales donde las personas que habitan son

homogéneas en cuanto a economía y sociedad.
▪ Sociodemografía. Segmentación por edad, sexo, clase social, etc.
▪ Específico de la Actividad Física. Hábitos, comportamientos, etc;

relacionados con la Actividad Física.
▪ Demanda social. Formada por aquellas personas sin capacidad

adquisitiva para satisfacer sus necesidades de Actividad Física en una
empresa privada y que tienen que hacerlo recurriendo a los
ayuntamientos, patronatos, etc.
▪ Demanda solvente. Aquellas personas con capacidad económica

superior.
26

o Información básica a obtener sobre los criterios de segmentación pudiendo
preparar un test con todos aquellos valores que se necesitan.
o Universo de clientes a estudiar.

▪ Entidades privadas: clientes actuales y potenciales.
▪ Entidades públicas: toda la población del municipio o comunidad.
o Técnicas de análisis.
▪ Cualitativas: observación, entrevistas en profundidad, grupos de
discusión. Es totalmente subjetivo.
▪ Cuantitativas: se utilizan mas cuestionarios escritos y estructurados a
una muestra representativa de todo el universo objeto de estudio. Se
les puede hacer llevar median entrevista personal, por teléfono o
correo, es decir autoadministrarlo.
27

Análisis del sistema de la oferta. La oferta son aquellos servicios que ofrecen los demás centros
deportivos en este caso. Los recursos y servicios que tienen otras entidades públicas y privadas,
la competencia; por esto es recomendable realizar un análisis DAFO de la competencia.
El sistema de entidades deportivas en el área de influencia se considera aproximadamente en el

radio de 1 km, a todo el conjunto de entidades públicas, privadas y asociativas que existen en
esa área determinada con sus recursos y servicios. Tenderemos a identificar (censar), recoger
información y analizar.
- Sistema de recursos. Se tiende a identificar todos los recursos propios de la zona

determinada. La información básica a recoger en cada tipo de recurso ha de ser
exhaustiva, si se trata del entorno interno, y orientativa, del entorno externo. Los
recursos pueden ser: equipamientos (espacios: en medio urbano (convencionales o
recreativos) o en medio natural (próximos al municipio o alejados).

- Sistema de servicios. Es importante recaudar información como: nombre de servicio,
descripción, localización, precio, momento del ciclo de vida, temporalización, grado de
satisfacción, número de asistencias.
Entorno general del sistema o mercado deportivo.
- Estructura demográfica. Dinámica y proyecciones.

- Estructura de clases sociales. Cultura y estilos de vida.
- Estructura económica. Sectores productivos y empresas. Población activa (sectores,
tasas, etc)
- Ocio y tiempo libre. Ofertas y demandas. Formas de ocupación.
- Estructura urbanística y residencial. Sistema de otros equipamientos colectivos. Está
compuesto por el planteamiento y política urbanística del municipio (espacio exterior al
núcleo urbano).
- Sistema escolar. Centros y población que sea estudiante.
- Sistema sanitario y situación de la salud. Lo que consideramos como poblaciones
especiales.
- Organizaciones políticas. El partido que se encuentre como gobernante.
Un DAFO, realmente es un análisis pudiendo ser del entorno interno o externo donde se
muestras los puntos fuerte y debilidades al igual que los elementos a mejorar de aquello que se
esté analizando, en este caso las instalaciones deportivas y todo lo que se encuentra
directamente relacionado.
En la tabla que se muestra a continuación es un ejemplo de un diagnóstico del entorno interno.
28
DIAGNÓSTICO ENTORNO INTERNO
PUNTOS PUNTOS ELEMENTOS A
FUERTES DÉBILES MEJORAR
SERVICIOS
SERVUCCIÓN
RR.EE
RR.HH
GESTIÓN
OTRAS FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN
MARKETING Y COMERCIO
FINANCIACIÓN
APROVISIONAMIENTO
PERSONAL
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PROPIETARIOS, DIRECTORES Y
COORDINADORES
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
ESPÍRITU DE EQUIPO
En el caso del entorno externo, la información es similar, aunque seguramente más generalizada
debido a la complicación de obtener información.
Si se realiza una comparación entre los dos entornos según el DAFO se muestra de la siguiente
manera:
ENTORNO INTERNO ENTORNO EXTERNO

Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades
Como se decía la información del entorno externo podrá ser la siguiente:
- Sistema de demanda de clientes.

- Sistema con otras entidades deportivas
o Servicios
o Servucción.
- Factores políticos.
o Gobiernos
o Políticas
o Legislación
29

- Factores económicos.
o Cambios estructurales
o Cambios coyunturales
o Inflación
o Tipos de interés
o Prevención proveedores
- Factores sociodemográficos.
o Cambios demográficos
o Cambios culturales
o Cambios sociales
- Factores tecnológicos.
- Otros factores y procesos.
Tema 9. Las decisiones estratégicas.
Introducción a los objetivos en las organizaciones deportivas. Los objetivos son resultados

establecidos de manera anticipada a los que se pretende llegar con unas determinadas acciones
pudiendo clasificarse según determinados aspectos:
- Según el periodo u horizonte temporal.

o Objetivos estratégicos. Aquellos que pretende alcanzar la organización a largo
plazo (4 o más años)
o Objetivos de desarrollo, pudiendo dividirse en decisión. Tácticos y
programáticos; aquellos que se plantean a medio plazo (2-3 años)
o Objetivos operativos o también llamados a corto plazo. Aquellos que
normalmente se platean en vista de máximo 1 año.
- Según su naturaleza.
o Económicos. Conseguir tantos beneficios en determinado tiempo, reducir el
déficit, etc
o No económicos. Construir instalación, aumentar nº de usuarios, etc.
- Según ámbito de la entidad.

o Generales. Engloba a todos los departamentos de la entidad.
o Funcionales. Específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa,
es decir, los departamentos.
o Específicos u operativos. Unidad mínima de una actividad determinada
- Según su tipo de formulación.

o Mensurables. Se pueden medir y se pueden comprobar después.
o No mensurables. No se pueden medir o son muy difíciles (grado de satisfacción)
30

Requisitos para que sean eficaces. Para que sean eficaces los objetivos mostrados anteriormente
se deben de cumplir los requisitos que se muestran a continuación:
- Necesidades reales.
- Cubrir toda la organización.
- Coherencia, coordinación, etc.
- Tener una formulación clara; qué, cuándo, cuánto, cómo, etc.
- Participación de todos.
- Que sean alcanzables.
Ventajas de una fijación correcta. Tener organizados los objetivos y definidos correctamente
genera unas determinadas ventajas:
- Facilita la formulación inicial o modificación de acciones.

- Ayuda a mantener orientados los esfuerzos.
- Permite la delegación de funciones.
- Facilita los programas de perfeccionamiento y desarrollo del personal.
- Estimula la motivación del personal.
- Posibilita el control de gestión de mejora continua.

Sistema de decisiones de estrategias. Un sistema de estrategia en este caso hace referencia a la
misión que se quiere cumplir, los objetivos generales y obviamente destacar todas y cada una
de las estrategias, de las formas en las que se van a llevar a cabo los procesos para llegar a las
metas propuestas.
Misión estratégica. Meta general y común para toda la entidad y sus miembros durante un largo
periodo de tiempo. Las dimensiones de actuación de la misión estratégica responden a ¿qué?,
¿quién?, ¿dónde? y ¿cuánto?:
- Ámbito de los servicios y deporte. Es el servicio que se oferta.

- Ámbito de clientes. Se tiene en cuenta al público que se quiere captar, aunque con
diferentes criterios.
- Mercados geográficos. Dónde se realiza y que relación hay con el resto del entorno.
- Objetivos económicos.
- Otros objetivos. Sociales, deportivos, etc.
Objetivos generales estratégicos. Expresan el futuro deseado por la entidad. Generalmente son
a largo plazo, es decir, alrededor de 4 años. Pueden ser:
- Financieros. Donde se muestra el porcentaje de rentabilidad, de beneficios, de

autofinanciación, etc.
- Comerciales. Se evalúa la cifra de ventas, unidades de servicios vendidos, el porcentaje
de la cuota que se muestra actualmente en el mercado, etc.
- Socio-deportivos. Cantidad de clientes satisfechos, tipos de oferta, etc.
31

- Servicios. Las plazas posibles, las asistencias, ITU, etc.
- Recursos espaciales y humanos. Nº de espacios, tipos, volumen de superficie, cantidad
de empleados, que se tienen formación, etc.
- Cultural organizacional. El perfil, la imagen, lo que se muestra de los trabajadores de
cara al público.
Estrategias. Son los criterios de actuación de una empresa que decide poner en marcha para
asegurare una ventaja competitiva defendible.
- Elección de la estrategia básica. Puede ser por control de costes o por diferenciación.
o Estrategia por control de costes. El objetivo principal es tener los costes más
bajos de la zona. Supone una reducción de costes en todos los servicios,
teniendo presente no descuidar la calidad mínima. Esto se realiza con el fin de

conseguir un mayor margen de beneficio o para ofertar los servicios que se
demandan.
Se puede conseguir mediante dos vías:
▪
Economía de escalas. Producción de gran cantidad de servicios o
diversificación de los mismos que permite compartir los costes (dos
actividades en un espacio donde solo se ofertaba una).
▪ Ley de la experiencia. Mayor eficacia de empleados debido a la
experiencia.
- Estrategia por diferenciación. Se corresponde a un posicionamiento de la clase social
media-alta o incluso de la alta. La meta es diferenciarse de la competencia ofreciendo
servicios que los demás no poseen o no pueden ofertar, o incluso, mejorarlos. Esto
conllevará a una subida de costes y tener altos márgenes de beneficios.
32
- Elección de estrategias relacionales. Opción por concurrencia (competir) o coordinación
o concertación (aliarse). Actualmente, las entidades privadas tienden a la competición
con otras entidades, sin embargo, las entidades públicas tienden a aliarse entre ellas
con el fin de conseguir obtener recursos y servicios en base a las demandas.
- Elección de estrategias específicas. Se refiere a la estrategia específica que se ha de

llevar a cabo con el fin de conseguir los objetivos planteados. Por ello, es muy
importante que las estrategias sean coherentes entre sí. Se realiza en base a los servicios
y los recursos:
o Servicios. Se deben valorar todos los servicios para saber si se debe mantener o
modificar por otro o por uno mejorado.
o Recursos.
▪ Incremento de recursos. Pueden ser financieros, como es un aumento
de aportaciones; equipamientos (aprovechamiento de espacios
urbanos y naturales); humanos (voluntarios).
33

▪ Racionalización de recursos. Son económicos (control del presupuesto,
disminuir gastos), equipamientos (incremento de uso, nuevos servicios,
etc) o incluso humanos (como es la formación)
Análisis multidimensional de valoración de los servicios:
34

Tema 10. Sistemas de planes.
Tipos y niveles de planes en una planificación estratégica. Deben cubrir todos los periodos de
tiempo que se tienen en cuenta ante una organización, al igual que las funciones que son
necesarias para que se puedan llevar a cabo. En cada uno de los niveles de planes se debe
establecer el horizonte temporal y el contenido para uno de los planes. Se debe organizar de
una menor concreción a una mayor, por lo que de un plan general que tiene como objetivo la
organización a largo plazo se deberá de organizar a corto plazo; cada escalón del plan debe tener
unas determinadas instrucciones que provengan de un punto superior, teniendo en cuenta
todos los grupos de tareas y concretando todos y cada uno de los detalles.
35

- Plan estratégico. Se organiza a largo plazo. Formado por los objetivos estratégicos y las
estrategias. Debe responder a si las estrategias utilizadas son las más eficaces y útiles
para la consecución del objetivo principal.
- Plan de desarrollo. Se organiza a medio plazo. Permite describir con mayor detalle el
itinerario que conduce a la situación futura deseada logrando progresivamente los
objetivos previstos. El plan de desarrollo se subdivide en los siguientes planes:
o Desinversión. Retira progresivamente de la oferta los bienes y servicios ya que

se estableció en el plan estratégico.
o Diversificación. Sustitución de bienes y servicios que se van retirando.

o Investigación. Se tienen en cuenta las mejoras continuas, es decir, una calidad
total.
Además, también está compuesto por un plan plurianual, el cual debe contener
objetivos, principales acciones, recursos implicados y avance del presupuesto y del
rendimiento financiero.
- Plan director. A corto plazo o anual. Planifica el ejercicio próximo con el máximo grado
de detalle. Es la guía cotidiana de las acciones a aplicar durante el periodo de tiempo
inmediato. Está compuesto por planes de todas las áreas funcionales y planes
operativos. Este plan presenta unas características básicas:
o Se debe distribuir el trabajo entre las distintas áreas funcionales o
departamentos.
o En cada plan funcional se deben de precisar los objetivos para cada uno de ellos,
las responsabilidades, el trabajo a realizar, asignar recursos y configurar los
presupuestos económicos.
o Los planes funcionales se descomponen en planes operativos, donde se
describe con el máximo detalle cómo se va a ejecutar algo.
Los planes operativos son elementos constitutivos y de detalle del sistema de planes.
Son operaciones individualizadas y sus procedimientos concretados en planes
operativos, por lo que se sitúan en la base de la pirámide de planes. Estos también
tienen unas determinadas características:
o Precisar cómo será conducida y ejecutada la operación y para que puedan ser
utilizados como norma fuera de control.
o Deben referirse a una operación individualizada con un coste y un calendario.
o Implican a diferentes departamentos, se deben especificar lo que implica de
cada uno para evitar conflictos entre ellos.
En cuanto a la especificación, los planes operativos deben de ser capaces de responder

a las siguientes cuestiones: ¿Cuál es la meta de la acción?, ¿Qué acción hay que
36
emprender?, ¿Qué recursos serán necesarios?, ¿Cuáles serán los resultados de la
acción?, ¿Cuándo aparecerán?, ¿Qué condiciones hay que cumplir y que objetivos
deben alcanzarse?
Hay que tener en cuenta que los planes operativos son los proyectos deportivos que se
basan en los planes o áreas funcionales propias del plan director o plan anual.
Tema 11. Diseño de la estructura organizativa.
Estructura organizativa. Es un esquema considerado como formal de relaciones,
comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas, dentro de un conjunto de
personas, unidades, factores materiales y funciones, con vistas a la consecución de objetivos.
Los elementos que componen la estructura organizativa son los que se muestran a continuación:
- Órganos de decisión. Persona o conjunto de personas encargadas de tomar las

decisiones y asumir las responsabilidades.
- Función. Tiene como objetivo principal las funciones organizativas siendo un conjunto
de tareas y actividades que tienen una afinidad entre sí (pueden estar relacionadas por

la organización, por RRHH, etc)
- Unidades organizativas o departamentos. Conjunto de personas que tienen un conjunto

de tareas concretas. El responsable del departamento tiene trabajadores a su cargo.
- Relaciones. Pueden ser jerárquicas (relaciones escalonadas), laterales (relaciones

horizontales, entre iguales) o incluso funcionales (relaciones entre distintos puestos de
trabajo, en las que un puesto de trabajo puede tener mayor decisión sobre otro).
Tipos de estructura organizativa. Los criterios que se siguen de la división de trabajo son los
siguientes:
- Funciones organizativas, normalmente instauradas en los departamentos.

- Servicios.
- Mercados geográficos.
- Proyectos.
- Segmentos de clientes.
- Combinaciones de funciones organizacionales con mercados geográficos.
Elaboración e implantación de la estructura organizativa. Los criterios para elaborar o revisar

una estructura organizativa son los que se muestran a continuación:
- Partir siempre del diagnóstico y de los objetivos de los planes.

- Establecer funciones principales y complementarias según objetivos.
- Crear un órgano y sus unidades para cada función, es decir, llevar a cabo una adaptación.
37

- Distribuir funciones entre las unidades y puestos según homogeneidad del objetivo,
estableciendo el grado de autoridad, responsabilidad y autonomía.
- Procurar que cada puesto no tenga funciones muy diferentes.
- Precisas las relaciones entre unidades, puestos y personas.
- Asignar a cada jefe un número de empleados, normalmente se le llama encargado.
- Procurar establecer el mínimo de niveles jerárquicos.
Existen diferentes fases para la elaboración y la implantación de las estructuras organizativas:
- Análisis de los objetivos.
- Análisis de la estructura organizacional existentes.
- Construcción de la estructura ideal de acuerdo a los criterios mencionados
anteriormente.
- Elección del método, es decir, la estrategia, y plazo de implantación: un cambio de un
dia para otro, un cambio gradual, o un cambio a largo plazo.
- Programar las acciones de implantación y establecer un calendario.
- Aplicar las nuevas soluciones estructurales.
Para una organización de calidad y visual se pueden llevar a cabo organigramas los cuales tratan

de una representación gráfica de la estructura organizativa. Los aspectos que debe reflejar son:
órganos y unidades organizativas, puestos de trabajo y su posición en la estructura, y relaciones,
estos organigramas pueden ser:
- Piramidales. Pudiendo ser a través de una organización vertical u horizontal.

- Circulares: no suelen utilizarse, su organización es de la zona céntrica hacia la periferia.
- Matriciales: aquellos que son similares a una matriz.
Tema 12. El sistema de puesta en marcha, control y evaluación.
Sistema de puesta en marcha. Es el procedimiento que garantiza la comunicación entre la junta

directiva de una entidad y sus unidades organizativas y de los planes y decisiones aprobados y
así asegurar su adecuada implementación. Las fases de elaboración de la implementación son
las siguientes:
- Censo y listado de Planes y Responsables.

- Comprobación con los responsables.
- Implementación y Chequeo.
Sistema de control y gestión. Tiene gran importancia un procedimiento de evaluación continua

de la entidad que nos permite detectar las posibles desviaciones e introducir las mejoras o
reajustes en la acción de la entidad. El ciclo de control es un ciclo de mejora continua, la forma
de mejorar la organización es intentando alcanzar los objetivos que se han plantado, por lo que
al ser un elemento evaluativo cada año se seguirán corrigiendo todos aquellos errores que se
puedan visualizar. (CICLO DE DEMING)
38

Para que este funcionamiento sea eficaz es aconsejable que se cumplan las siguientes
características:
- Ser comprendido por aquellas personas que reciben los datos y los aplican.
- Debe ser concebido en función de la organización que aplica el proyecto. Se debe tener
una organización y control siendo interdependientes.
- Debe poner en evidencia las desviaciones e incluso anticipar su aparición al objeto de
implementar acciones correctivas.
- Que sea rentable.
- Debe expresar de manera visual todo lo posible.
- Debe buscar la participación activa de todos los responsables del proyecto.
- Debe ser flexible para permanecer compatible con el posible entorno cambiante.
Establecimiento
de normas

Implementación
Observación de
de medidas
resultados
correctivas
Comprobación de Comprobación de
resultados resultados
previstos logrados
En este caso las fases de elaboración en implantación son las siguientes:
- Selección de objetivos y parámetros a evaluar.

o En cada departamento se seleccionan los principales objetivos, variables y
resultados a lograr, por esto mismo se suelen construir cuadrantes.
o Elaboración del cuadro de control de gestión de toda la entidad, seleccionando
los principales objetivos de cada departamento. Algunos de los indicadores que
se utilizan en este caso son: formación, asistencias, control de consumos,
productividad, bajas de usuarios, usuarios individuales, etc.
39

o Análisis del grado de satisfacción de clientes externos.
o Análisis de la dinámica de la estructura de la organización y grado de satisfacción
de los clientes internos.
o Análisis de las posibles transformaciones del entorno externo.
- Establecer procedimientos de captación, almacenamiento y tratamiento de la

información
o Captación, se puede realizar a través de técnicas cuantitativas, o cualitativas.
o Almacenamiento como las bases de datos.
o Tratamiento a través de estadísticas y gráficos.
o Implementación y aplicación.

Sistema de evaluación (anual o estratégica). Es un procedimiento de evaluación de la acción de
la entidad de periodos previamente fijados, generalmente en torno a un año, o cuando
determinados acontecimientos así lo requieran como sería una evaluación clásica. Las
aportaciones para llevarlo a cabo son:
- Diagnosticar el funcionamiento y la eficacia del Plan Directos y la Estructura

Organizativa.
- Diagnosticar la validez del Plan Estratégico y de Desarrollo.
- Fundamentar la revisión en los aspectos que proceda de todo el sistema global de
planificación.
Debe proporcionar una visión total, es decir, global de todo el periodo respecto a los efectos
logrados y las causas de las posibles desviaciones de los planes iniciales. Además, los resultados
deben permitir una restructuración del sistema general entre lo reamente necesario y la
elaboración del plan del director. Las características necesarias para llevarlo a cabo son iguales
que el sistema de control y gestión.
También se debe de tener en cuenta un determinado diseño y operaciones:
- Análisis del funcionamiento de la entidad durante el periodo concernido por el plan

director:
o Análisis de grado de satisfacción de clientes externos (aquellos a los que se les
ofrece el servicio).
o Análisis y explicación de resultados y desviaciones en objetivos y planes.
o Análisis de estructura organizacional, satisfacción de clientes propios
(trabajadores).
- Revisión-repetición del análisis del entorno interno y externo para el próximo periodo
de acción a la entidad.
- Revisión-repetición del diagnóstico interno-externo de la entidad deportiva.
40
- Listado de aspectos a revisar en el sistema de planes, estructura organizacional y otros
sistemas.
Por último, obviamente su implementación y la aplicación de todo ello.
BLOQUE IV. Planificación y gestión de servicios de Actividad Física y Deporte.
Tema 13. La planificación y gestión de servicios de Actividad Física Plan operativo de un
servicio de Actividad Física.
Para poder establecer un modelo de planificación y organización de estos servicios, es necesario

proponer un plan operativo, por lo que su contenido es el siguiente:
- Denominación del servicio.

- Denominación del responsable.
- Fin principal.
- Objetivos específicos de todo el servicio o niveles, grupos o equipos.
- Segmento objetivo de clientes a los que se dirige y que características tienen.
- Características del servicio:
o Modalidad del servicio.

o Duración total.
o Duración sesión.
o Nº participantes por grupo (si procede)
o Niveles de progresión y clasificación (si procede)
o Requisitos (si procede)
- Grupos (si procede) y localización horaria: nº y denominación de grupos o equipos (si

procede) según niveles, y mes, días y hora (de los grupos, si procede).
- Recursos humanos (si procede): nº y tipos de puestos de trabajo (organigrama),
cuantificación-titulación requerida, RRHH existentes en la entidad, RRHH pendientes de
obtención (si procede).
- Equipos de práctica: nº y tipo, denominación de los espacios según grupos y horarios,
reserva en el cuadrante de uso de la instalación y su espacio.
- Equipamientos y materiales (si procede)
o Listado de material por grupo-tipo.
o Total de los material necesarios: existentes en la entidad y pendientes de
obtención.
- Aspectos funcionales (si procede): inscripciones, bajas, normativas, derechos y
obligaciones, seguros, listas, autorizaciones, aspectos logísticos, sanitarios, impacto
ambiental…
- Aspectos financieros, precio, ingresos, gastos…
- Cronograma (del plan operativo, actividades y calendario)
- Proyecto pedagógico (si procede)
o Programa general (según niveles)
o Programas de los profesores (según grupos)
41

- Sistema e indicadores de control y evaluación de gestión del servicio (selección variables
y objetivos, preparación de plantillas, observación, etc)
Bloque V. Planificación y organización de eventos deportivos.
Tema 15. Planificación y organización de eventos: fases y desarrollo.
Modelos de estructura de organización. Existen varios y son los que se muestra a continuación:
- Gestión directa. Se crea un comité directamente y es el ayuntamiento el que crea su
propia estructura y organiza el campeonato.
- Empresas adjudicatarias. La organización de un evento se le adjudica a alguien o a una

empresa, con mayor conocimiento del ámbito, y asume la organización total del evento.
- Gimnasios o clubes.
- Gestión mixta. Combinación de organización entre distintas organizaciones ya sea

empresas privadas entre sí o empresa privada con el club.

La estructura de control que suele utilizar es denominada la cúpula; esta estructura es de la
siguiente manera:
Coordinador
Comité de Honor
Comité Comité Técnico -

Comité Ejecutivo
Organizador Deportivo
Presidente Presidente Presidente
**Cada comité lo conforma un grupo diferenciado de personas**
42

Áreas organizativas y macro-áreas que componen la estructura final de la cúpula.
- Macro-área económica.
o Marketing.
o Economía y administración.
o RR.HH.
- Macro-área de promoción y divulgación.

o Ceremonias.
o Promoción.
o Medios de comunicación.
o Publicaciones.
o Protocolo.
- Macro-área técnica y de instalaciones.

o Instalaciones.
o Técnico deportiva.
- Macro-área de servicios.
o Seguridad.

o Médica.
o Acreditaciones.
o Asesoría jurídica.
- Macro-área de alojamientos y transporte.

o Alojamiento.
o Transporte (interno y externo).
Otros autores también nombran apartados como la informática y las telecomunicaciones, el

programa social o nombrado como logística lo que incluye transporte, alojamiento y las
comunicaciones.
Otro esquema es el de gil, 1995. En este caso el coordinador haría referencia al comité ejecutivo
y un punto intermedio en el comité operativo.
El ejemplo y esquema anterior es más claro, pero podría tomarse este también de referencia
debido al buen desarrollo que tiene aunque algunos de los conceptos podrían resultar confusos
en cuanto al esquema anterior.
43

La siguiente lista es considerado un chech list para comprobar que en la organización del evento
se encuentra todo preparado, es una recomendación siempre realizar una evaluación
continuada para poder visualizar de manera clara que la organización de dicho evento se
encuentra organizado de manera correcta.
44
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
45

MIGUEL CABALLERO
Existen varias fases en la organización de los eventos:
- Fase preliminar.
o Análisis previos y valoración de posibilidades. Realización de cuestionarios para
saber si se tienen posibilidades de organizar el evento con garantías de éxito.
o Campaña de difusión. Son los actos protocolarios, lanzamiento del proyecto,
campaña promocional.
- Fase de concesión y formación del Comité.
o Creación de la estructura organizativa (cúpula)
o Elaboración del presupuesto. Búsqueda de recursos.
o 1º Redacción del plan director.
- Fase de planificación y organización del evento.

o Plan director definitivo, máximo desarrollo de la estructura. Competencias de
las áreas, contrataciones del personal o voluntarios, construcciones y
promoción.
o Continuar la captación de recursos.
- Fase de realización del evento y su control.

- Fase de cierre.
Tema 16. Los sistemas de organización de campeonatos.
Existen factores y variables de gran importancia que se tienen que tener muy en cuenta:
- Objetivos. Lo que se pretende conseguir con la organización del evento.

- Instalaciones. Nº, adecuación, pavimento, seguridad, etc.
- Tiempo. Días y horas de disponibilidad de instalaciones.
- Presupuesto. Subvenciones + ingresos + publicidad/gastos.
- Participantes. Cantidad y características.
En cuanto a las variables que se tienen que tener en cuenta son:
- Intervención individual del deportista.

- Cantidad de partidos por jornada.
- Cantidad total de jornadas
- Cantidad de partidos.
- Composición de los grupos y nº de vueltas.
Para la organización de los campeonatos hay que conocer los diferentes tipos de sistemas y las
características que tienen cada uno de ellos:
46

- Sistema por puntos o liga (método rotativo de Litwin). Se fomentan valores más
positivos. Principalmente utilizado para competiciones por equipos. Se suelen otorgar
puntos. Debe haber un seguimiento continuo de registros. Se realiza en competiciones
de larga duración en general y que es mejor realizarla en jornadas separadas, al asegurar
un número de partidos ocasiona un incremento del rendimiento de los equipos. Se
requiere de una sólida estructura.
o Variables: Nº de jornadas, nº de encuentros por jornada y nº total de encuentros
por vuelta.
o Al elaborar el cuadro de enfrentamientos se puede dar que haya un número par
o impar de participantes, por lo que dependiendo de si es par o impar los grupos
en la competición rotarán en la organización hacia la derecha o en el caso de ser
impares el primer número en la organización será el 0.
- Sistema de eliminación o copa. Enfrentamiento de los participantes dos a dos, de tal

manera que en cada jornada la mitad de ellos se eliminan hasta que queda un campeón.
Se procura que los mejores equipos no se enfrenten en los primeros partidos. Método
más rápido y simple, útil cuando la cantidad de participantes es grande, cuando se
dispone de poco tiempo, cuando las instalaciones son escasas. Se utiliza en todas las

modalidades de deportes de equipo y en algunas individuales. La suerte juega un papel
decisivo. Alienta el espíritu competitivo y el afán de ganar. Es más fácil de organizar y se
requiere de menos estructura. Cierta desproporción entre el esfuerzo de preparativos
de los equipos y el rendimiento de participación que se obtiene en la mayoría de los
casos. Puede ser:
o Simple eliminación.
▪ Nº de partidos: participantes menos 1, excepto si hay partido para un
tercer puesto, que habrá el mismo número que de participantes.
▪ Nº de jornadas (fechas): se calcula elevando la potencia de 2 tantas
veces como sea necesario para igualar o sobrepasar el nº de
participantes (si hay partido de tercer puesto habrá una fecha más).
▪ Diagrama en función del nº de participantes:
• Cuando es potencia de 2, serán 4/8/16/32/64
• Cuando no es potencia de 2, se realizará una rueda preliminar
con participantes inactivos (“bye”) hasta quedar un nº de
participantes que sea potencia de 2, los cuales solo se pueden
encontrar en la rueda preliminar.
• Número de bye se obtiene restando a la primera potencia de 2
mayor que el número de participantes, el nº de equipos
participantes.
• La ubicación de los competidores se puede dar al azar o por
siembra (se cede un sitio preferente a los mejores que se
encuentren en la final).
• La forma de realizar la siembra va a ser mediante la división del
diagrama o
• cuadro de enfrentamientos en mitades y/o cuartos y/u octavos.
47

• Los bye se ubicarán en la misma forma que se realiza la siembra.
o Doble eliminación. Un participante es eliminado al perder dos partidos. Los
perdedores se integran en una rueda de perdedores (el que pierda queda
eliminado del campeonato). Se juega un partido final entre los ganadores de
ambas ruedas y dependiendo de quién gane se jugará otro partido. Se puede
realizar una rueda de consuelo para asegurar al menor 3 partidos para cada
participante.
▪ Nº de partidos = P (participantes) x2 -2 (o -1 en caso de jugar doble
final).
o Ruedas de consuelo. Sólo para los que perdieron en su primer partido

(eliminación simple) o dos partidos (doble eliminación). Se pretende que todos
jueguen algún partido más. Se juega una eliminación simple.

- Sistema combinado. Consiste en plantear dentro de una misma competición varios
sistemas distintos. Casi siempre se combina liga con copa (en ese orden), afín de que
todos puedan jugar un nº razonable de partidos. Es una buena opción, ya que la
competición se puede adaptar a las características e intereses de los participantes. Útil
para sacar un campeón de una serie de grupos.
- Sistema de extensión. Consiste en que cada jugador desafía a otro mejor situado que él
en la clasificación, y si le vence le gana el puesto. Útil para la participación individual o
por parejas, sobre todo cuando los participantes tienen un nivel similar y les motiva el
sistema de ranking (ganar al que tienes encima). Es el sistema que más favorece a la
autogestión de los participantes. Puede partirse de una 1ª posición inicial hecha a
sorteo, o bien se parte de una clasificación obtenida de competiciones anteriores. El nº
de jugadores no debe ser muy numeroso para no hacerlo excesivamente largo. Se deben
establecer perfectamente una serie de reglas (un jugador puede retar como mucho a 2
puestos por encima del ranking, cuando un jugador desafía a otro de arriba y pierde
debe jugar obligatoriamente con otro de su mismo nivel o inferior, cada jugador debe
hacer al menos 2 partidos/semana…)
o Campeonato por escalera. El objetivo es llegar al primer peldaño y permanecer

en él. El tipo de competición será individual o por parejas. El nº de participantes
será mínimo de 8 y máximo de 16. La ubicación de los competidores se dará por
sorteo, por habilidad (abajo los más hábiles) o mixto.
o Campeonato por pirámide. El objetivo es llegar a la cima y tratar de permanecer

en ella, para ello existen tres tipos:
▪ Pirámide cerrada: la ubicación es por sorteo, por habilidad o mixto. Las

reglas serán: el participante debe desafiar a otro jugador de su mismo
nivel, si gana puede entonces desafiar a otro del nivel inmediatamente
superior, si pierde debe jugar con uno del nivel inferior.
48
▪ Pirámide corona: Permite un mayor nº de participantes que el anterior.
Formada por varias pirámides con 10 lugares cada una, las pirámides
están a diferentes niveles y el objetivo es llegar a la cima de la pirámide
corona. Se pueden colocar por sorteo o por habilidad.
▪ Pirámide abierta: la base tiene tantos lugares como la mitad del nº de

jugadores. Ningún participante tiene su sitio en la pirámide.
o Campeonato chimenea. Mezcla de los de escalera y pirámide. Tiene la ventaja
de la pirámide en que puede competir un mayor nº de participantes y de la
escalera que da un ranking a los 3 primeros puestos.
49

Bloque VI. La calidad total en las organizaciones de Actividad Física y Deporte.
Tema 17. Introducción a la evolución de la calidad.
Enfoque clásico de calidad y evolución histórica.
- Egipto 2150 a.C.: código Amurabi, penaban con la muerte a aquellos arquitectos que
construían mal una casa.
- Fenicios; los errores reiterados en la elaboración de un producto tenían como pena la
amputación de la mano.
- Finales del siglo XIX; departamento de control de calidad e inspectores.
- Juran (1951); publicó el manual de gestión de calidad, planteaba la rentabilidad de la

calidad. Calidad entendida como un coste que nos va a proporcionar unos beneficios.
- “Cero defectos” (finales de los 50). Surge en la empresa armamentística americana. Lo

que se busca es la perfección.

- Años 60: estrategia competitiva, se relaciona con rentabilidad. Se les empieza a
preguntar a los clientes. La calidad la define el cliente. Diferencia un recurso de otro.
- Años 70: calidad total (Japón). Concepto establecido de lo referente a los años 60.
Ventaja competitiva.
- Años 80: España, empieza a introducirse.
- Años 90 a la actualidad: implantación total (valor añadido): ahorro, competitividad y

supervivencia.
Enfoque moderno de calidad. Calidad total. ‘’La calidad se define por y para el cliente’’. Algunas
definiciones de calidad de servicio son las que se muestran a continuación:
- Conjunto de acciones de una empresa que permiten satisfacer a un cliente y

predisponerle a seguir comprando en la misma empresa. Satisfacción del cliente =
percepciones – expectativas. (Positiva: fideliza al cliente, neutra: mantiene al cliente,
negativa: pierde clientes).
- Conjunto de propiedades y características de un servicio que le confiera a su aptitud

para satisfacer necesidades establecidas.
- Es dar satisfacción al cliente.
Por otro lado se encuentran los términos de calidad en la gestión personal que es el buen
aprovechamiento por parte de la organización de todo el potencial de su plantilla; en cuanto a
50

la excelencia, es el nivel más alto que es capaz de llegar una organización al desarrollo de sus
potencialidades.
Al fin y al cabo se toma la ley de oro, esta ley hace referencia a que el servicio que se presta al
cliente sea aceptado en la mejor medida y siempre de manera positiva, que satisfaga aquello
que necesite, por lo que estaría en la excelencia.
Para poder medir la calidad que se puede obtener en este esquema recientemente mostrado se
suelen utilizar diferentes cuestionarios y estadísticas para conocer la satisfacción de los clientes
y si la calidad que se está aportando es buena.
Existe una zona de tolerancia y ventaja competitiva que realmente son las expectativas acerca
del nivel del servicio.
Franquicia del
cliente
Ventajacompetitiva
Desventaja competitiva
51

Tema 18. Factores que influyen y principios de calidad.
Existen varios niveles de los factores que influyen en la calidad del servicio: Visión global, Diseño
y gestión de lugar de encuentro y una mejora continua, detección de errores y recuperación de
satisfacción.
- Visión global. Es la fase de planificación, se debe tener presente que es preferible la

planificación frente a la improvisación. Desde el punto de vista de la creación de la
empresa, se planifica para satisfacer a los clientes, se crean unos valores que sean
convergentes en el plano económico.
o Segmentación: a quién nos dirigimos.
o Concepto de servicio: qué se va a ofrecer.
o Sistemas de creación del servicio: cómo se va a hacer.
- Diseño y gestión del lugar de encuentro. “El momento de la verdad”. Se trata de crear
el lugar del encuentro, pero no sólo la instalación, sino también el ambiente, el trato…,
lo cual estará en función de las expectativas de los clientes (Cumplimiento de las tareas
con calidad). De las expectativas pasamos a las actuaciones y por consiguiente a las
percepciones de los clientes.
- Mejora continua, detección de errores y recuperación de satisfacción. Tras las

percepciones, podemos encontrar:
o Éxito: franquicia del cliente: Clientes leales
o Fracaso con recuperación: Clientes ocasionales
o Fracaso sin recuperación: Clientes perdidos
Todo esto conlleva un determinado proceso que se compone de numerosas fases, de igual
manera que se deben de mantener unos principios para poder implantar una buena calidad.
52
Fase 1. Preparatoria: familiarización con modelos orientados hacia la mejora continua y la
calidad.
Fase 2. Sensibilización: Ser conscientes de los beneficios que se obtienen al implantar sistemas
de gestión de la calidad, de las posibilidades de mejora, de la importancia del cambio para
adaptarse a las exigencias de los usuarios. Formación de los responsables y directivos de la
organización deportiva.
Fase 3. Diagnóstico: puede ser: externo (auditorías externas) e interno (por responsables y
empleados de cada departamento o servicio de la organización).
Fase 4. Asesoramiento: Plan de formación para los empleados y trabajadores de la organización

deportiva.
Fase 5. Medición: Aplicación de herramientas para medir el grado de satisfacción de los usuarios
del servicio y de los trabajadores de la organización.
Fase 6. Compromiso: Elaboración de cartas de servicios, donde la organización adquiere ciertos

compromisos y niveles de calidad con el usuario. Compromiso de la dirección. Realización de
manuales de calidad donde de forma interna la organización se comprometa a cumplir unas
pautas para desarrollar correctamente el proceso.

Fase 7. Seguimiento y control: Elaboración de propuestas de mejora a través de sistemas de
reclamaciones y sugerencias. Elaboración de mecanismos de respuesta y de puesta en marcha
de las iniciativas generadas por las reclamaciones y sugerencias planteadas.
En cuanto a los principios de la implantación de la calidad son los siguientes:
- La definen los clientes.

- El proceso de calidad exige un adecuado liderazgo de la dirección.
- Es un factor estratégico que afecta a todo el proceso.
- Es una garantía de rentabilidad sostenida.
- Involucra a todos los niveles de la entidad.
- Exige una actitud de mejora continua (90% es actitud).
- Debe involucrar también a los proveedores.
- La calidad de prestación debe ser siempre de calidad.
- Debe ser comunicada a los miembros de la organización, clientes y proveedores.
Tema 19. Los efectos de la calidad.
Las empresas que utilizan diferentes sistemas de gestión de la calidad tienen numerosas
ventajas:
- Empresa gestionada con calidad.

- Aumento de la calidad.
- Aumento motivación del personal.
- Clientes satisfechos = fidelidad.
53

- Aumenta la productividad.
- Se reducen los costes.
- Reducción de precios de producto/servicios.
- Aumenta la ventaja competitiva (prestigio).
- Aumenta la cuota de mercado (conseguir más clientes)
- Se crean más puestos de trabajo.
- El beneficio aumenta.
En el caso de tener una mala calidad genera unos determinados costes:
- Tiempo perdido o mal empleado.

- Defectos en los servicios prestados.
- Gestión de las quejas de los clientes.
- Daños ocasionados, litigios, garantías...
- Errores y repeticiones del trabajo.
- Desmotivación de los trabajadores.
- Pérdida de imagen.
- Clientes descontentos:
o Clientes que se dan de baja.

o Clientes que no hacen publicidad.
o Clientes que hacen mala publicidad (lo más perjudicial).
Por lo que tener una buena calidad, tienen unos determinados efectos:
- Calidad como ahorro: los costes de calidad son menores que los costes de la mala
calidad.
- Calidad y rentabilidad: más calidad, más satisfacción y más lealtad ocasiona mayores
ventas. Es menos costoso retener a un cliente, que conseguir uno nuevo.
- Otros efectos: mejora de la imagen comercial, aumento de la motivación, de la
involucración y de la satisfacción del cliente interno.
Tema 20. La gestión por procesos y las normas de calidad.
La normalización se inicia con las primeras civilizaciones y toma fuerza a finales del s. XIX con la
revolución industrial. Pone de acuerdo a fabricantes, consumidores, administración y otras
entidades para unificar criterios. Es una de las bases del desarrollo industrial, al fomentar las
relaciones e intercambios tecnológicos entre países. Existen normas de todo tipo adaptadas a la
peculiaridad del producto o servicio. El cumplimiento de las normas no es obligatorio, a no ser
que sean de carácter oficial.
- ISO: Organización Internacional Estándar, ONG sin ánimo de lucro. Engloba a más de 157
países, existe un representante por país.
54

- AENOR: Asociación Española de Normalización y Acreditación. España elabora las
normas UNE.
- CEN: Comité Europeo para la Normalización. Elabora las normas EN. Sede en Bruselas
Para entender las normas de calidad es muy importante tener en cuenta: ventaja competitiva
(es algo palpable, se puede ver la oferta de servicios con calidad), que la norma es el resultado
esperado por el cliente, que la norma define los trabajos indispensables para satisfacer a los
clientes, define lo que se debe controlar y no el modo en que se debe controlar (te dice lo que
tienes que hacer, pero no el cómo); y las normas deben ser utilizables por toda la organización.
Normas ISO 9000. Son un conjunto de normas desarrolladas por la Organización Internacional
de Normalización (ISO), con el objetivo de fomentar la gestión de la calidad en cualquier tipo de
organización. No son específicas de ningún sector, producto o servicio. Adoptadas por el CEN en
1987 y AENOR en 1989. Última revisión: ISO 9000:2015.
- ISO 9000: introducción, principios y vocabulario. No se certifica (Explicación de la norma)

- ISO 9001: es la más completa, se establece en el modelo para el aseguramiento de la
calidad (requisitos de cada apartado a cumplimentar). Se implanta y certifica.
- ISO 9002: ámbito industrial y fabricación. (Empresas industriales: refinerías, etc.)
- ISO 9003: inspección y ensayos finales. (Laboratorios, gestión de los laboratorios y

ensayos)
- ISO 9004: recomendaciones de mejora, para poder hacer auditorías internas. No se

certifica (Se utiliza como un avance de incorporación de la calidad a largo plazo y se
piense de la 9004 que son recomendaciones a la 9001) (Es a nivel interno, para mejorar
la instalación).
- ISO 14001: gestión medioambiental. Se implanta y se certifica.
Un sistema de calidad según ISO 9001 es: “la estructura organizativa, las responsabilidades, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la
calidad”.
Como toda norma, estas tienen 4 pilares principales que conforman la calidad, la excelencia y
los clientes satisfechos:
- Responsabilidad de la dirección.
o Compromiso.
o Enfoque al cliente.
o Política de calidad.
o Responsabilidades.
55

- Gestión de recursos.
o Provisión.
o Formación.
o Infraestructuras.
o Ambiente de trabajo.
- Realización del servicio.

o Planificación del servicio.
o Requisitos de los clientes.
o Política compras, proveedores.
- Medición, análisis y mejora.

o Seguimientos, controles.

o Auditorías.
Y obviamente todo producto o servicio ha de tener un manual de calidad, este es el documento

que describe la estructura general del sistema de calidad de la empresa, proporcionando una
continua referencia durante la implantación y aplicación de dicho sistema. Tiene utilidad a nivel
interno y externo.
En el caso de los centros deportivos los sistemas de calidad son los siguientes:
- Normativa mínima de calidad de servicio en organizaciones deportivas:

o Normativa de RRHH: convenio laboral, premios y sanciones.
o Normativa de funcionamiento (administración, mantenimiento,
conservación…): encendido y apagado de luces, calderas, limpieza de
vestuarios, limpia fondos, etc.
o Normativa técnico-deportiva: normas en los programas deportivos
o Normativa de atención al cliente: reclamaciones, robos y objetos perdidos, uso
de piscina, sauna, taquillas, etc.
A continuación se muestra un ejemplo de cómo es posible medir la calidad de los diferentes

servicios o instalaciones que se pueden dar en unas instalaciones deportivas.
56
Certificación de calidad y su proceso. Es la verificación por parte de un organismo competente
imparcial de que dicho producto o servicio guarda conformidad con ciertas normas o
especificaciones. Puede solicitarse por la totalidad (empresa) o por actividades concretar
(productos, personal y específico de sectores). Existen muchos modelos de gestión de calidad
susceptibles de certificación base a normas: ISO 9001, PECAL, etc.
En España existen diversos organismos que pueden certificar (otorgado por la ENAC, autoriza a
organismos para que pueda certificar): AENOR, Club de Gestión de Calidad, etc.
57

Pueden llevar a cabo auditorías: proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se
cumplen los criterios de auditoría. Su objetivo es evaluar la suficiencia y efectividad de las
disposiciones de calidad de una organización mediante la recolección y uso de evidencia
objetiva, e identificar y registrar aquello que no se cumpla con las disposiciones de calidad e
indicar, donde sea posible, las razones.
En cuanto a la homologación y la certificación, la homologación es obligatoria en ciertos

productos, normalmente por el interés de la sociedad. Se homologan aquellos productos en los
que el reglamento lo exija. La certificación, en cambio, se trata de un proceso voluntario, que
fomenta la ventaja competitiva y diferenciación.
Por otro lado, se encuentra el modelo europeo de excelencia empresarial (EFQM). La base del
modelo es la autoevaluación, que se compara con el modelo de excelencia empresarial (óptimo
teórico). Puede compararse toda la organización o un departamento, unidad o servicio de forma
aislada. Consiste en implantar el sistema de manera libre. La autoevaluación permite:
- Identificar claramente en las organizaciones los puntos fuertes y sus áreas de mejora.
- Reconocer el equipo directivo las carencias más significativas, para sugerir planes de

acción o de mejora.
- Puntuar la organización y compararla con otra.
Para la realización de la autoevaluación, se toma este modelo y se responde a un cuestionario

donde se trata de comprobar el grado de seguimiento de los subcriterios. Cada subcriterio se
evalúa de 0 a 100. Para calcular la puntuación de cada criterio, se calcula la media de las
puntuaciones obtenidas en cada subcriterio y se le aplica la puntuación total asignada a cada
criterio en el modelo. Luego se suman las puntuaciones obtenidas en cada criterio para obtener
la puntuación total (máxima: 1000 puntos).
Esta última acreditación suele compararse en gran medida con las normas ISO 9000:
58

El modelo EFQM se basa en la siguiente división de puntos:
Bloque VII. Fundamentos de equipamientos e instalaciones deportivas.
Tema 21. Introducción y conceptos básicos.
Algunos de los conceptos básicos que se van a tratar en estos bloques son los que se muestran
a continuación:
- Equipamiento. Tiene tres significados según el ámbito en el que se emplee:

o Ámbito material. Material que se emplea en la realización de las actividades.
o Ámbito urbanístico. Espacios que se construyen para satisfacer necesidades
colectivas de la población.
o Ámbito genérico. Cualquier espacio que permita realizar Actividad Física, y se
haya construido para ello o no.
Se puede clasificar el equipamiento deportivo como estructura en instalación deportiva

o área de actividad deportiva.
- Instalación deportiva. Equipamiento que ha sido construido para realizar Actividad Física
y que consiste en uno o más espacios de actividad y quizás y espacios auxiliares, todos
ellos físicamente continuos y con una homogeneidad de gestión.
59

- Área de actividad deportiva. Es aquel equipamiento que existe para hacer Actividad
Física. Se encuentra en medios naturales o urbanos, o en otra infraestructuras y se le ha
hecho una adaptación física temporal o permanente para la realización de actividad
física.
- Tipos de espacios.
o Espacios de actividad: aquella superficie en la que se realiza actividad física
deportiva.
▪ Espacios funcionales, son construidos específicamente para realización
de actividad física y se dividen en los siguientes:
• Deportivos convencionales. Todos aquellos que cumplen las
dimensiones y otras características que exigen los reglamentos
de cada federación.
• Deportivos no reglamentarios. No cumplen algunas de las

reglas de la federación correspondiente.
• Espacio físico-recreativos. Lugar donde se realiza actividad
física sin exigencias de normativas oficiales en relación al
deporte.
• Espacio físico-deportivo. Lugar donde se realiza actividad física
sin exigencias federativas.
▪ Espacios simbólicos. El espacio de actividad se encuentra dentro del

propio medio, y no ha habido ningún tipo de adaptación por el ser
humano.
• Medio urbano.
• Medio natural.
▪ Espacios auxiliares. Son aquellos que complementan los espacios de

actividad y facilitan una actividad de mayor calidad. En ellos no hay
actividad física. Según la normativa NIDE se puede dividir en lo
siguiente:
• Para deportistas. Aquellos espacios que usan las personas que
van a dirigir o realizar la práctica deportiva como es los
aparcamientos, los vestuarios, el control de la entrada, etc.
• Para visitantes y espectadores. Son espacios que usan los que
observan la práctica deportiva.
• Singulares. Su fin es crear buenas condiciones ambientales
tanto para la práctica como para el disfrute de la actividad
También como punto importante se encuentran las barreras arquitectónicas. Las barreras no
suelen estar en los espacios de actividad de las instalaciones deportivas (salvo evidentemente,
los que son propiamente una barrera, como un circuito de mountain bike, o un rocódromo), sino
más bien en los accesos a la instalación, aparcamientos, en las circulaciones y en los espacios
auxiliares.
60
- Aparcamiento. La legislación establece que hay que reservar un 3% de las plazas, que
deben estar señalizadas mediante el símbolo internacional de accesibilidad, y deben
tener como mínimo 6x 3,60 metros.
- Acceso a la instalación. Si el acceso a la instalación no está en la misma cota que la calle,

habrá una rampa, con una pendiente recomendada de 6%, y con pasamanos dobles, con
un ancho mínimo de 90 cm. Se recomienda que la puerta de la instalación tenga un
mínimo de 120 cm. Y por último, el plano general debe completarse con un panel táctil
indicativo de los espacios y las circulaciones.
- Circulaciones, zonas de pasillos y ascensores. Se debe garantizar al menos una

circulación sin barreras, señalizadas convenientemente al inicio de la misma y con las
siguientes cualidades:
o Para clientes en silla o hipoambulantes. Debe haber pasillos de 180 cm, siendo
esto una recomendación (120 centímetros es obligado), sin escaleras o
peldaños. Son preferiblemente rampas y ascensores señalizados siempre con el
símbolo internacional de accesibilidad.
o Para clientes invidentes. En los pasillos se cumplirá el principio de plano liso
hasta una altura de 2,10 metros. En los ascensores habrá información en

sistema braille. Si hubiera escalones, se informará con una banda rugosa en el
suelo que sobresalga ligeramente.
- Vestuarios. Habrá como mínimo uno para hombres y otro para mujeres, pero también
pueden estar integrados en los del resto de clientes, y estarán señalizados por el símbolo
internacional de accesibilidad. Las puertas deberán tener un mínimo de 90 cm de ancho,
y es preferible que sean correderas. En la zona húmeda, las duchas se adaptan mediante
bancos abatibles; el lavabo debe estar anclado a la pared, y el espejo estará descolgado
con un ángulo de 10º.
- Acceso a los espacios de actividad. Cuando asisten como espectadores, tienen espacios
reservados para ellos, cerca de las puertas. Las piscinas tienen adaptaciones especiales:
se recomiendan mecanismos hidráulicos para que entren al agua, también es
recomendable tener sillas para que no tengan que acceder con las de la calle.
Tema 22. Diseño funcional de instalaciones deportivas.
El proceso de diseño de una instalación deportiva tiene 4 fases fundamentales:
- Formular el programa de necesidades de espacios de actividad, con sus dimensiones y

características. Se debe realizar un estudio de las necesidades de la población que va a
tener acceso a la instalación.
- Formular el programa de necesidades de espacios auxiliares, con sus dimensiones y

características.
61

- Crear el organigrama de circulaciones. En todas las instalaciones, las circulaciones deben
iniciarse en un solo punto desde el cual se distribuyen las diferentes circulaciones para
practicantes, espectadores y personal de la instalación.
- Distribuir adecuadamente en el solar (Croquis de ordenación general). Según las

características de la parcela y las urbanísticas, ubicar los espacios de actividad y
auxiliares, según el organigrama de circulaciones. Los criterios a observar son los que se
muestran a continuación:
o Orientación de los espacios de actividad. En los espacios al aire libre el eje
longitudinal debe orientarse en el eje norte-sur, mientras que en los espacios
cubiertos, el eje longitudinal debe coincidir con el eje este-oeste.
o Circulaciones.
o Ausencia de barreras arquitectónicas.
o Criterios de funcionalidad respecto a los objetivos en los servicios de los

espacios y el control y gestión para reducir costes.
62


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Planificación y gestión de la actividad física y del deporte

4º Grado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte

Facultad de Medicina y Ciencias de la Salud

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

Tema 1. Introducción a los conceptos básicos.

La definición de organización es la siguiente: un conjunto ordenado de personas que tienen

- Actúan hacia fuera. Va a depender de la relación de los miembros y de los diferentes

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- Economía empresarial. También llamado concepto económico de la empresa; unidad

Si juegas con fuego, te fuegas

- Desarrollo de habilidades directivas. Toma de decisiones esenciales, como es el

- Gestión. Trata de supervisar e impulsar las acciones que se estén realizando y

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- Administración. Organización globalizada de todos los procesos.

Tema 2. Tipos y características básicas de las organizaciones en la Actividad Física y el Deporte.

Existen diferentes tipos de entidades deportivas:

- Ofrecen servicios deportivos a los ciudadanos.

- Gestión de manera directa.

Si juegas con fuego, te fuegas

o Organismo autónomo local. Posee una personalidad jurídica propia y un

o Empresa pública/mixta. Su capital social pertenece íntegramente a la entidad

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o Entidad pública empresarial local.

- Gestión de manera indirecta.

o Gestión interesada. La administración explota el servicio a su propio riesgo

o Concierto o también denominado convenio. La corporación loca presta servicios

Si juegas con fuego, te fuegas

A tener en cuenta, en una gestión indirecta es que se cede únicamente la gestión, es

Reservados todos los derechos.

Los pliegos deben contener las siguientes partes:

- Pliego de condiciones general.

o C.D. Básico. Lo conforman personas físicas o jurídicas y tiene como objetivo lo

o Sociedad Anónima Deportiva. Surgen como consecuencia de la ley del deporte

o Entes de promoción deportivas de ámbito estatal. Tienen como finalidad la

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- Personalidad del propietario

Si juegas con fuego, te fuegas

- Sectores de actividad económica.

- Tamaño de la empresa. Va a depender de la cantidad de empleados que tenga, ya sea

- Según el ámbito de la entidad.

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- Según el destino de los beneficios.

- Según la forma de constitución a diferenciar:

Si juegas con fuego, te fuegas

Reservados todos los derechos.

▪ Capitalistas (Dependerá del capital social, de la

o Sociedades de carácter Económico-Social:

Si juegas con fuego, te fuegas

Reservados todos los derechos.

o Responsabilidad ilimitada o responsabilidad limitada. En el caso de la ilimitada

Tema 3. Principales elementos y procesos de organización.

- Un conjunto de personas y otros recursos. Bienes monetarios, bienes físicos, aquello

- Un esfuerzo combinado. Podríamos decir que esto hace referencia a la colaboración, a

- Un sistema de relaciones. Que establezca un sistema de relaciones formales, ya que

La entidad siempre debe tener dos conceptos totalmente arraigados, la organización y la

- Dirección. Tiene la responsabilidad de organizar, planificar, y tomar decisiones

Reservados todos los derechos.

- Financiación. Área funcional económico-financiero. En algunos casos se externaliza y se

- Aprovisionamiento. Área encargada de la gestión y el control de los recursos.

- Producción y servucción. Área encargada de diseñar, planificar y gestionar los servicios