Metodología DMAIC

Six Sigma Yellow Belt

Expositor :
Expositor: Ing. BBLSS Jesús García Melgarejo.

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SIGUE TEMARIO
3.0 ETAPA ANALIZAR
3.1 Diagrama de análisis de Causa – Efecto
3.2 ¿5 por qué?
3.3 AMEF 1. Análisis de Modo y Efecto de Fallas
3.4 Correlación y Regresión lineal
3.5 Introducción a las pruebas de Hipótesis, y al ANOVA
3.6 introducción al DOE

4.0 ETAPA MEJORAR

4.1 AMEF (2), Análisis de modo y efecto de fallas
4.2 Plan de implementación de soluciones
4.3 Revisión del nuevo nivel sigma

5.0 ETAPA CONTROLAR

5.1 Plan de control del proceso mejorado
5.2 Estandarizar y control del proceso mejorado (gráficas de control)
5.3 Entregables

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 Diagrama de procesos

Operación Operación Operación Operación (Bienes o

X 1 2 3 n Servicios)
X1….. X1 X1 X1
X2…. y X2 y X2 y X2
X3…. X3 X3 X3
X4…. X4 X4 X4
X5…. X5 X5 X5
X6…. X6 X6 X6

(6 M)

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4.0 ETAPA MEJORAR

Luego que el equipo realizó la exhaustiva investigación de

causas, debe plantear la solución y su implementación.
Es importante que el equipo esté seguro de haber tomado la
mejor alternativa de solución, por lo que se recomienda
utilizar técnicas de decisión.
Fundamentalmente se trabaja con las causas raíces
identificadas en la etapa analizar, y con las otras causas
preponderantes del AMEF(1), que puedan ser ejecutadas,
dentro del plazo del proyecto.

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TÉCNICA 5W – 2H
¿Quién? – Who?
¿Qué? – What?
¿Por qué? – Why?
¿Cuándo? – When?
¿Dónde? – Where?
¿Cómo? – How?
¿Cuánto cuesta? – How Much?

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4.1 AMEF (2)
Permite identificar las fallas potenciales de un producto o un proceso y,
a partir de un análisis de su frecuencia, formas de detección y el efecto
que provocan; estas fallas se jerarquizan, y para las fallas que
vulneran más la confiabilidad del producto o el proceso, será necesario
generar acciones para atenderlas.

En el AMEF (2), se plantean las soluciones acordadas en el equipo, los

responsables de la ejecución, la fecha de término de la mejora (no
olviden que estamos con el tiempo del proyecto), todo dentro del plan
de implementación.

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Potential Failure Mode & Effects Analysis Nº 2
Process/Product:
FMEA Team:
Responsibility: of
Prepared By:

Process Actions Results

Pro Potenti Potential S Potential O Current D (RPN) Recommen Responsibility and Action Revised Revised Revised Revised
ces al Effects of e Cause(s) c Controls e Severity Occurrence Detection Risk Priority
ded Action Target Completion Taken
s Failure Failure v of Failure c t (1-10) (1-10) (1-10) Number
Ste Mode e u e
Date FECHA DE
ps r r ct TÉRMINO
A M E F (1)

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UNA TABLA DE CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR DE “SEVERIDAD”

SEVERIDAD: Posible impacto de la falla

Criterio: Una falla puede……….

MALO 10 Lesionar a un cliente o a un empleado

9 Ser ilícita

8 Hacer el producto a servicio inadecuado para su uso

7 Causar demasiada insatisfacción al cliente

6 Resultar en una operación defectuosa parcial

5 Causar una pérdida de funcionamiento que resulte en queja

4 Causar una pérdida menor del funcionamiento

3 Causar una molestia menor que puede superarse sin pérdida

2 Pasar inadvertida, eFecto menor en el funcionamiento

BUENO 1 Pasar inadvertida y no afectar el funcionamiento

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UNA TABLA DE CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR DE “OCURRENCIA”

OCURRENCIA: ¿Con cuánta frecuencia puede ocurrir la causa?

Calificación: Tiempo p Probabilidad

MALO 10 Más de una vez al día >30%

9 Una vez cada 3-4 dias < 30%

8 Una vez a la semana < 5%

7 Una vez al mes < 1%

6 Una vez cada 3 meses < 0.03%

5 Una vez cada 6 meses < de 1 por 10,000

4 Una vez al año < de 6 por 100,000

3 Una vez cada 1-3 años < del 6 por millón

2 Una vez cada 3-6 años < 3 por 10 millones

BUENO 1 Una vez cada 6-100 años < 2 por billón

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UNA TABLA DE CALIFICACIÓN PARA EL FACTOR DE “DETECTABILIDAD”

DETECCIÓN: ¿Qué probabilidad tenemos de saber si la causa ha ocurrido?

Calificación: Definición

MALO 10 El defecto causado por la falla no es detectable

9 Se verifica que las unidades ocasionadas no tengan defectos

8 Las unidades son muestreadas e inspeccionadas sistemát.

7 Todas las unidades son inspeccionadas manualmente

6 Inspección manual con modificaciones de prueba de errores

5 El proceso es monitoreado via CEP e inspecciones

4 Se usa CEP con un reacción inmediata a fuera de control

3 CEP igual al anterior con 100% de inspección

2 Todas las unidades son inspeccionadas automáticamente

BUENO 1 el defecto es obvio y puede evitarse que afecte al cliente

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AUTORIZACIÓN Y COORDINACIÓN
Un paso previo que asegura el éxito de la mejora, tiene que ver con la
presentación a la gerencia de un PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE
ACCIONES o cuadro de soluciones en donde debería figurar el impacto
en el proceso, y el costo de la solución. Usualmente se requiere de la
aprobación del Champion o del Gerente del área, para que en función de
las posibilidades financieras, en función de lo que se puede realizar dentro
del plan del proyecto y del plan de desarrollo de la empresa en ese
momento, se pueda autorizar el gasto (o la inversión) y coordinar las
acciones a realizar con las demás áreas de la empresa.

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 4.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
DE SOLUCIONES
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
CUÁNTO
QUÉ QUIÉN CUÁNDO DÓNDE POR QUÉ CÓMO
CUESTA (S/.)
Para identificar los
Identificar nivel de colaboración
puntos de mejora en las Evaluación de
(fortalezas y debilidades) en las R. Guzmán 30/01/2012 Sede Central 3,000
debilidades y mantener Desempeño
relaciones entre trabajadores.
las fortalezas
Porque no se cuenta
Contactar con especialistas en
actualmente con el A través del área de
promoción del trabajo en equipo y R. Guzmán 15/01/2012 Sede Central 5,000
recurso interno para RRHH
elegir con el que se trabajará.
desarrollar la actividad
Elaborar un listado de actividades
de integración en conjunto con el
Porque va a permitir el
especialista elegido, priorizando las En reuniones de
R. Guzmán 15/03/2012 Sede Central desarrollo continuo de 8,000
actividades por impacto en el trabajo
integración
trabajo en equipo entre los
trabajadores.
Presupuestar listado de opciones Porque se tiene que
de actividades y elegir aquellas que designar recursos en En reuniones de
R. Guzmán 10/04/2012 Sede Central 800
se pueden llevar a cabo según el base al presupuesto trabajo
presupuesto. interno.
Porque se tiene que
En reuniones
Hacer seguimiento de aprobación asegurar el
V. Chávez 20/04/2012 Sede Central mensuales de 300
de la Propuesta de Actividades. cumplimiento de las
seguimiento
actividades
Ejecutar dinámicas grupales,
En talleres con la
talleres de conversaciones difíciles
Porque son actividades participación activa
y talleres de escucha activa, entre
clave que permitiran e involucramiento
otras actividades que puedan estar R. Guzmán 31/08/2012 Sede Central 5,000
lograr el objetivo de alta gerencia,
listadas en la Propuesta de
deseado RRHH y especialista
Actividades para promoción del
según cronograma
trabajo en equipo.
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22100
Nro. Descripción Responsable Fecha Inicio Fecha Fin
1 Establecer que el operario de impresión Supervisor de Producción 17.03.2014 19.03.2014
deberá limpiar la máquina cada 40 minutos
(aseguramiento de niveles altos de limpieza).

2 Capacitar al operario de impresión en las Supervisor de Producción 17.03.2014 19.03.2014

actividades propias de su puesto, siguiendo
como modelo las buenas prácticas ejecutadas
también por el operario el Sr. Macno.

3 Implementar un sensor de temperatura que Jefe de Producción 19.03.2014 25.03.2014

encienda una alarma cuando el horno se
mueva de 174 °C. El operario de impresión
deberá re-calibrar el horno a 174 °C.

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 TEMA SITUACIÓN ACTUAL PRÓXIMO PASO RESPONSABLE FECHA
1.1.1. Análizar el flujo de proceso y determinar
1. Distribución de equipos de 1.1. No se tiene definida una organización de los
cuáles actividades deberían ser atendidas con Producción oct-13
trabajo equipos de trabajo por turno
prioridad por algunos miembros del equipo.
1.2.1. Determinar los factores necesarios para poder
1.2. El esquema de asignación voluntaria a eventos
realizar una asignación automática de eventos a Producción oct-13
no está dando resultados
2. Sistema de atención de eventos atender.
de máquina. 1.2.1. Implementar una interfaz de asignación
automática de eventos en el actual sistema de Sistemas oct-13
trabajo.
2.1. No se tiene un análisis actualizado sobre las
2.1.1. Identificar las principales paradas de máquina
paradas de máquina que más afectan a la eficiencia Producción nov-13
y su influencia en la eficiencia de planta.
2. Paradas de máquina de la planta.
2.1.2. Disminuir el tiempo de atención de las paradas
Producción nov-13
más recurrentes.

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4.3 CÁLCULO DEL NUEVO NIVEL
SIGMA DEL PROCESO

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 Capacidad ACTUAL de proceso de APILADOS VISCOCIDAD 1

LEI Objetiv o LES

P rocesar datos Dentro de
LE I 70 General
O bjetiv o 80
LE S 90 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 80 Cp 1.27
N úmero de muestra 80 C PL 1.27
D esv .E st. (D entro) 2.63197 C P U 1.27
D esv .E st. (G eneral) 2.62365 C pk 1.27
C apacidad general
Un proceso mejorado
Pp
PPL
PPU
1.27
1.27
1.27
cambia en “el nombre y
P pk
C pm
1.27
0.93 el apellido”.

72 75 78 81 84 87 90
D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0.00 P P M < LE I 72.51 P P M < LE I 69.07 Capacidad de proceso MEJORADO de VISCOCIDAD MEJORADA 2
P P M > LE S 0.00 P P M > LE S 72.51 P P M > LE S 69.07
P P M Total 0.00 P P M Total 145.02 P P M Total 138.14
LEI Objetiv o LES
P rocesar datos Dentro de
LE I 70 General
O bjetiv o 80
LE S 90 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 80 Cp 1.87
N úmero de muestra 80 C PL 1.87
D esv .E st. (D entro) 1.78177 C P U 1.87
D esv .E st. (G eneral) 1.77615 C pk 1.87
C apacidad general

Cuando el proceso ha Pp
PPL
1.88
1.88
PPU 1.88
mejorado debemos medir, P pk
C pm
1.88
1.82

el nuevo nivel sigma del

proceso. 72 75 78 81 84 87 90
D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0.00 P P M < LE I 0.01 P P M < LE I 0.01
P P M > LE S 0.00 P P M > LE S 0.01 P P M > LE S 0.01
P P M Total 0.00 P P M Total 0.02 P P M Total 0.02

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 Capacidad de proceso de VISCOCIDAD MEJORADA 2

LEI O bjetiv o LES

P rocesar datos Dentro de
LE I 70 General
O bjetiv o 80
LE S 90 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 80 Z.Bench 5.49
N úmero de muestra 80 Z.LE I 5.61
D esv .E st. (D entro) 1.78177 Z.LE S 5.61
D esv .E st. (G eneral) 1.77615 C pk 1.87
C apacidad general
Z.Bench 5.51
Z.LE I 5.63
Z.LE S 5.63
P pk 1.88
C pm 1.82

72 75 78 81 84 87 90
D esempeño observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
% < LE I 0.00 % < LE I 0.00 % < LE I 0.00
% > LE S 0.00 % > LE S 0.00 % > LE S 0.00
% Total 0.00 % Total 0.00 % Total 0.00

Conclusión: tenemos un proceso con 5.5 sigmas, proceso CAPÁZ

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¿Qué hemos aprendido?

1. ¿Qué entendemos por la cuarta fase de la metodología de

mejora de procesos DMAIC del Six Sigma?
2. ¿Cuál es el objetivo del uso de la herramienta AMEF 2?
3. ¿Por qué ayuda presentar un plan de soluciones?
4. ¿Por qué debemos medir el nuevo nivel sigma del proceso?
5. ¿Será necesario cuantificar los beneficios de la Mejora del
proceso?

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 Muchas Gracias !!!

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