DOCUMENTO DE LECTURA

proceso de organización
INDICE
1. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN........................................................................................ 2
1.1. CONCEPTO, NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN.................................. 2
1.1.1 CONCEPTO..................................................................................................................... 2
1.1.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................ 3
1.1.3 PROPÓSITO DE LA ORGANICAIÓN................................................................................. 4
2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.................................................................................................. 6
2.1. LA ORGANIZACIÓN LINEAL.............................................................................................. 6
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL...................................................... 7
2.1.2 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL.................................................................... 8
2.1.3 DESVENTAJA DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL............................................................... 8
2.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL............................................................................................ 9
2.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.............................................. 10
2.2.2 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL............................................................ 10
2.2.3 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL...................................................... 11
2.3 ORGANIZACIÓN LÍNEAL-STAFF........................................................................................ 12
2.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍENA-STAFF............................................ 13
2.3.2 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF.......................................................... 14
2.3.3 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF.................................................... 14
2.4 ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL................................................. 16
2.4.1 LA ORGANIZACIÓN FORMAL......................................................................................... 16
2.4.2 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL...................................................................................... 17
2.5 LOS COMITÉS.................................................................................................................... 19
3. LA LÓGICA DE ORGANIZAR, LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO.................................... 19
3.1 LA LÓGICA DE ORGANIZAR............................................................................................... 20
3.2 EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN................................................................................ 20
4. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................ 24
5. FACTORES Y PROBLEMAS QUE INFLUYEN EN EL ALCANCE ADMINISTRATIVO................ 34
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 38
 1
El proceso de organización

Estimado estudiante, en la semana cinco estaremos abordando el tema del proceso de Organización, que corresponde a la segunda
etapa del Proceso Administrativo, esta función le sigue a la etapa de la planeación, en esta semana se estará abordando una primera
parte que corresponde a los acápites siguiente:

Objetivo

1. Explicar en qué consiste la etapa del proceso de organización como función del proceso administrativo, en la práctica del quehacer
del administrador.
2. Dominar los conceptos básicos que implica el proceso de organización, los pasos y los tipos de organización que generalmente
son aplicados por las empresas.

Contenido

1. Concepto, naturaleza, y propósito de la organización

2. Tipos de organización
3. La lógica de organizar, la organización como proceso.
4. Metodología para la elaboración de estructura organizacional
5. Factores y problemas que influyen en el alcance administrativo
6. Criterios de departamentalización (por funciones, por proceso, por territorio y por producto

Se ha elaborado este documento a fin de poner en manos de ustedes los estudiantes de la carrera de Mercadotecnia en línea, para
que cuenten con información entre los conceptos y aspectos básicos de que trata el proceso administrativo, en específico la etapa
de la organización.
 2
1. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
El proceso de organización como función del proceso administrativo, corresponde a la segunda etapa, que le sigue al proceso de
planificación y es el principal mecanismo para activar los planes diseñados por la organización.
Una vez que se ha terminado la planeación, se tiene que crear una estructura organizativa de manera funcional, a fin de lograr los
objetivos propuestos por la organización. Este proceso de diseño de una estructura implica una establecer canales de coordinación
y de asignación de recursos humanos con los talentos necesarios capaces de ejecutar los planes propuestos.

Es la segunda función del proceso administrativo, procede a la planeación y es el principal mecanismo para activar los planes.
Mediante este proceso el administrador determina la forma en que llevara a cabo los objetivos de la empresa mediante la coordinación
de los recursos que se dispongan para tal fin.

1.1. CONCEPTO, NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

1.1.1 CONCEPTO
El termino organización tiene muchas connotaciones, en relación a la función del proceso de administrativo, se define, según Münch
(2007):
“La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras, proceso, funciones y responsabilidades, así como el
establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo” pág. 45.
De acuerdo a Gómez organización se define como la “estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
realización de planes y objetivos señalados con anterioridad”. Pág. 191.
Robbins & Coulter (2014) lo define como la función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para
lograr los objetivos organizacionales. Es establecer una estructura administrativa donde se definen las relaciones de autoridad y
responsabilidad de las personas y se asignan los recursos.
3
El producto del proceso de organización que los gerentes dejan es el diseño de una estructura organizacional.

Por su parte Koontz define la organización a través de cuatro aspectos:

1. Identificar y clasificar las actividades necesarias

2. Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
3. Asignar cada grupo a un gerente con autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo
4. Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las
divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional

1.1.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

A menudo se dice que las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier estructura organizacional, algunos incluso sostienen
que la imprecisión en una organización es buena, pues obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar
si quieren lograr algo; sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y las que quieren cooperar trabajarán mejor juntas
y con mayor efectividad si conocen las funciones que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma en que se
relacionan entre sí. Esto vale tanto para una empresa o institución como para un equipo de futbol o una orquesta sinfónica. (Koontz,
2012 pág. 200).

Basado en el texto, toda organización requiere de una serie de elementos fundamentales para su funcionamiento adecuado, estos
recursos comprenden: talento humano, recursos materiales, tecnológicos y económicos, los cuales requieren ser coordinados y
relacionados para su funcionamiento adecuado, que con el paso del tiempo tienden a ser reformados reestructurados, e inclusive,
sustituidos por otros bienes.
La necesidad de organizar
Los planes que fueron diseñados en
una empresa, si no se instrumentalizan,
estarían solamente en papeles, por
tanto, para darle vida a los planes
tenemos que organizarnos; lo cual
implica una serie de actividades más,
como: dividir el trabajo en unidades
ejecutables por persona; asignar los
recursos necesarios tanto humanos
como materiales requeridos para
ejecutar las actividades definidas por la
planeación.
Al organizarnos implica también,
agrupar las actividades homogéneas
y crear los departamentos (unidades
administrativas), que faciliten el
desarrollo de los planes y logro de
los objetivos, debiendo entonces
que establecer un sistema formal de
relaciones y de coordinaciones que se
denomina estructura orgánica.
Toda organización requiere de propósitos
para tener un horizonte hacia el cual
se dirige. Organizar pues, es una tarea
muy importante que los gerentes deben
4
realizar porque es la función que pone en
marcha los planes ver que se cumplan
los objetivos, es cuando los gerentes
definen las actividades que necesitan
realizarse y crean la estructura que
facilite que esas actividades laborales
se realicen eficiente y eficazmente, una
vez definida esta estructura con los
puestos de trabajo que la conforman, 1. Objetivos verificables que, como se
los gerentes se ocupan de buscar a las indicó en la parte 2, son una función
personas con talentos que ocupen los importante de la planeación.
puestos creados. 2. Una idea clara de las principales
obligaciones o actividades
involucradas.
1.1.3 PROPÓSITO DE LA ORGA- 3. Un criterio claro de la función o una
autoridad para que la persona que la
NICAIÓN desempeña sepa lo que puede hacer
para alcanzar las metas.
Cada función del proceso administrativo,
tiene su propósito dentro del mismo, que Además, para que una función opere con
todo administrador debe comprender, efectividad deben tomarse las medidas
en este caso la función de organización, que proporcionen la información y
basados en el texto del autor Koontz, se las herramientas necesarias para su
define: desempeño. En ese sentido, organizar
se define como:
Para que una función organizacional
exista y sea significativa para las
personas debe incorporar:
1. Identificar y clasificar las actividades necesarias.
5
2. Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
3. Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
4. Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las
divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional.

A lo anterior se le puede agregar otras funciones organizacionales, que se derivan de las anteriores tales como:

1. Establecer los departamentos necesarios para el desarrollo de los planes y logro de los objetivos.
2. Definir los puestos de trabajo estableciendo obligaciones y responsabilidades.
3. Definir los requisitos del puesto para fines de seleccionar el recurso humano apropiado.
4. Establecer redes de comunicación para la toma de decisiones y eliminar los obstáculos que dificulten el desempeño.
5. Establecer centro de costos y centro de resultados.
6. Establecer una estructura orgánica que represente el cuerpo de la organización
7. Establecer los objetivos y funciones de cada unidad orgánica que conforman la estructura

Por otro lado, Münch,(2007), establece como propósitos de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar funciones;
en otras palabras: lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su
manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atención y satisfacción de los clientes. La simplicidad en la estructura facilita
la flexibilidad; el diseño de procesos adecuados fomenta la eficiencia e iniciativa del personal, y la rapidez en la consecución de los
objetivos plasmados en la fase de planeación pág. 45.

Sin embargo, Robbins, (2012), define los propósitos de organizar:

1. Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
2. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos Individuales.
3. Coordinar diversas tareas organizacionales.
4. Agrupar puestos en unidades.
5. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
6. Establecer líneas formales de autoridad.
7. Asignar y utilizar recursos de la organización. Pág. 205
 6
La organización es una función que aporta múltiples ventajas que fundamentan su importancia:

1. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
2. Reduce los costos e incrementa la productividad.
3. Reduce o elimina la duplicidad. (Münch, 2007. Pág.45)

2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Existen diversos tipos de organización en el contexto empresarial, las cuales se adaptan a las necesidades y características de la
diversidad de empresas o entidades sociales, tomando en cuenta la complejidad de estas, los administradores buscan organizar las
funciones de manera que sean más fáciles y eficientes, que permitan el logro de los objetivos.

Por un lado, citamos a Chiavenato (2001) pág. 22. Que establece tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional:
1. Organización lineal
2. Organización funcional
3. Organización línea-staff

A continuación, se explican cada una de estos tipos de organización:

2.1. LA ORGANIZACIÓN LINEAL

1. Es la estructura organizacional más sencilla y antigua y se basa en la autoridad lineal.
2. Tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales.
3. Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados. Debido a estas líneas
de autoridad y responsabilidad se presenta la cadena de mando. Se deduce además que dado estas líneas de autoridad y
responsabilidad.
 7
Además, podríamos agregar que de estas líneas surge que este tipo de organización presenta una forma piramidal, donde cada
gerente que representa la autoridad recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia.

Por otro lado, las líneas de comunicación entre las unidades son estrictamente establecidas.

Esta forma de organización, por sus características es típica de pequeñas empresas o de aquellas que se encuentran en etapas
iniciales de las organizaciones.

2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

1. Autoridad líneas única: esto es debido a la aplicación del principio de unidad de mando, según el cual el superior tiene autoridad
única y exclusiva sobre su subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

2. líneas formales de comunicación: la comunicación entre las unidades y las personas se hacen únicamente a través de líneas
existentes en el organigrama.
Toda unidad o posición descrita en el organigrama (con excepción de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos terminales
de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la posición superior y que representan su responsabilidad frente al
escalón más elevado de la jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente subordinadas y que
representa su autoridad sobre el escalón más bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de modo que
estas son lineales y formales limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama.

3. Centralización de las decisiones como el terminal de la comunicación liga la posición subordinada a su superior y a la escala de
arriba, la autoridad líneal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales de responsabilidad se
conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base de la organización.

4. Forma piramidal. Consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización de la cadena de mando y de la

unidad de mando, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala
jerárquica, disminuye el número de unidades o posiciones de cada nivel.
 8
Este tipo de organización presenta sus ventajas y por otro lado sus desventajas, Chiavenato (2001) describe lo siguiente:

2.1.2 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Son estructuras sencillas y de fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones
involucradas. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o para empresas que operan en ambientes estables o
con tecnologías estables.

2.1.3 DESVENTAJA DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual
dificulta la innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal basada en el mando
puede tomarse autocrática, pues enfatiza en la función de la jefatura y el mando.

El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en algún ramo.

A medida que la empresa crece la estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de
comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones y de la autoridad.
La comunicación por obedecer a la escala de jerarquía se vuelve en indirectas, lentas y están sujetas a intermediarios y distorsiones.
Pág. 222-223.
 9

2.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Tomando siempre de referencia Chiavenato (2001) la organización funcional es el tipo de estructura que como su nombre lo indica
es para aquellas organizaciones que aplican el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Este tipo de
estructura fue utilizada por muchas organizaciones de la antigüedad, basándose en este principio para la diferenciación de las
actividades y funciones.

A medida que las organizaciones crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de
tener órgano especializado capaz de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales.
Contrario a la organización lineal, la cual carece de flexibilidad, por ser estas más rígidas es más adecuada para las empresas que
actúan en un ambiente estable y rutinario.es aplicable para empresas que operan en ambientes estable y rutinario,

2.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Chiavenato (2001), describe las
características de una organización
funcional:
1. Se basa en la autoridad funcional
(sostenida en la especialización y el
conocimiento) y no en la autoridad
lineal (basada en la jerarquía y en el
mando. En la organización funcional
ningún superior tiene autoridad
total (autoridad lineal) sobre los
subordinados, sino autoridad
funcional, que es parcial y relativa y
se deriva de su especialidad. Esto
representa a una negación total
del principio de unidad de mando,
tan importante para Fayol. En la
organización funcional predomina la
subordinación múltiple.
2. Líneas directas de comunicación,
las comunicaciones entre órganos o
cargos existentes en la organización
se efectúan directamente sin
necesidad de intermediación, pues
no siguen la cadena de mando.
3. Descentralización de las decisiones.
10
Se delegan a los órganos o cargos
especializados que posean el
conocimiento necesario para
implementarlas mejor. De ahí la
descentralización de las decisiones
típicas de la organización funcional.
4. Énfasis en la especialización. La
organización funcional se basa en
la primacía de la especialización
de todos los órganos o cargos en
todos los niveles de la organización.
Cada órgano o cargo contribuye con
su especialidad a la organización.
(Chiavenato, 2001. Pág. 224)
La aplicación de la organización
funcional al igual que otros tipos de
organización, presenta sus ventajas
y desventajas. Siguiendo con el autor
Chiavenato, se exponen a continuación
un resumen de estas ventajas y
desventajas.
2.2.2 VENTAJAS DE LA ORGANI-
ZACIÓN FUNCIONAL
1. Proporciona el máximo de
especialización en los diversos
órganos o cargos de la organización
2. Permite que cada cual se concentre
única y exclusivamente en su trabajo
específico.
3. Permite profundizar en el desempeño
de la especialización.
4. Proporciona mejor supervisión
técnica y desarrolla comunicaciones
directas, mas rápidas y sin
intermediación de otros niveles, lo
cual reduce posibles distorsiones.
5. Separa las funciones de planeación
y control de las funciones de
ejecución.
 11
2.2.3 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
1. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional que es relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de
mando y de la exigencia de obediencia y disciplina.
2. Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados, un órgano no siempre hace lo que se le solicita y menos
cuando la orientación especializada es contradictoria o incompatible.
3. La subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como cada subordinado se reporta funcionalmente
a varios superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada función y como existen funciones que se superponen,
existe siempre la posibilidad de que los subordinados busque la orientación del especialista menos indicado para su problema,
porque no siempre las personas saben exactamente a quien recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a pérdida de
tiempo y a confusiones imprevisibles.
4. Existe fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización, y
genera animosidad, resentimientos, o posición y resistencia a la cooperación.
5. La subordinación múltiple puede traer confusión en cuando a los objetivos más importantes por alcanzar.
 12
2.3 ORGANIZACIÓN LÍNEAL-STAFF
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia
y eficacia. Las unidades y posiciones de línea (que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales de
la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras unidades y posiciones de la
empresa.

Así mismo, las unidades y posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los
objetivos básicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos
encargos pasaron a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados y de consultoría técnica,
influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación
de servicios, como planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los órganos de staff, asesoran a
los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado campo de
actividades, los gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización. Chiavenato, 2001. 225).

De acuerdo a lo planteado por Chiavenato, en el párrafo anterior, se deduce que la organización de línea-staff y como su nombre lo
indica, es resultado de la combinación de los dos tipos de organización primero, es decir lineal y funcional, tratándose de incrementar
las ventajas y reducir las desventajas de esos dos tipos de organización. De este modo también se proporciona un tipo de organización
más completo y adecuado para aquellas empresas que por sus características se vuelven más complejas y les resulta más funcional
separar los órganos especializados técnicamente y los especialistas en asesorías. Así los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar y los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
 13
2.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍENA-STAFF
La organización línea-staff es un tipo mixto e hibrido de organización: los órganos de línea están directamente relacionados con los
objetivos vitales de la empresa. Ejemplo: Producir y vender. Y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las tareas orientadas a
sus objetivos, mientas que los órganos de staff se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa, y no tienen
autoridad línea sino funcional, de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a esos objetivos.

Dentro de las unidades de staff, se incluyen aquellas unidades funcionales relacionadas a servicios es decir especializadas, y aquellas
que son nombradas órganos asesores. Estas funciones de staff, en Chiavenato 2001, clasifica las siguientes:

1. Las actividades especializadas como: 3. Seguimiento:

Contabilidad Esta significa acompañar y evaluar determinada actividad o

Compras proceso, sin intervenir o influir en el. En estas el staff se preocupa
Personal generalmente por conseguir datos, elaborar informes y llevar a
Investigación y desarrollo cabo investigaciones, acompañamiento de procesos, etc.
Procesamiento de datos
Publicidad, entre otras 4. Planeación y control:
Todas estas son realizadas por un órgano de staff
Estas generalmente son actividades delegadas a órganos de
2. Las consultorías o asesorías, en las que se encuentran: staff, en consecuencia, la planeación y el control financiero o
presupuesto, la planeación y control de producción, la planeación
Asistencia jurídica y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de
Métodos y procesos, calidad, etc. Todas son actividades desarrolladas por el staff.
Consultoría laboral, etc.
Todas estas proporcionadas por órganos staff como medios
de orientación y recomendación.
 14
2.3.2 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF
1. Garantiza asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de unidad de manto. Asimismo, ofrecer un área de
asesoría y prestación de servicios (como consultoría legal, investigación y desarrollo, personal, relaciones públicas, publicidad,
etc.) con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de mando sobre los subordinados directos.
2. Actividad conjunta y coordinada de órgano de línea y de staff. Mientras los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución
de las actividades básicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los órganos de staff se responsabilizan de
la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar, gerenciar recursos humanos, planear y controlar, etc.)

2.3.3 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

Presenta la posibilidad de crear conflictos entre los órganos de línea y de staff como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre
los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y
staff se caracterizan por:

• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre que
tienen práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata con el conocimiento, el
otro con la experiencia inmediata.
• El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica, pero menos experiencia. El hombre de línea ascendió
en la jerarquía debido a la experiencia adquirida en el curso de los años. Las diferencias de formación y de edad pre disponen al
personal de línea para que rechace las ideas del staff.

Dadas las características de la organización línea-staff, esta tiene una aplicación amplia, es utilizada por empresas de tamaño
mediana y grandes en todo el mundo.
Es importante puntualizar las diferencias entre línea y staff
15
Basados en lo planteado anteriormente, se presentan las diferencias entre los dos órganos que conforman la organización línea-
staff:

1. La naturaleza de las relaciones que mantienen. La línea: La naturaleza de sus relaciones es de autoridad y en el Staff, la naturaleza
de sus relaciones es de poder.
2. El de línea decide, y el de staff asesora.
3. Su orientación: Los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos. Los
órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos.
4. La autoridad. El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización en cambio el área
de staff no necesita esa autoridad, debido a que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
5. Su interdependencia: El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades. El hombre del staff necesita la línea
para aplicar sus ideas y planes.

Ejemplo de un modelo de organización línea-staff

Como se observa en la figura, en la estructura, al staff se le representa con líneas punteadas, mientas que la autoridad directa el que
ejerce autoridad lineal, se le representa con las líneas continuas.
 16
2.4 ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL
La palabra organización desde el punto de vista de unidad o entidad social, expresa lo que es una empresa humana, creada con un
propósito determinado donde las personas que la integran interactúan para alcanzar objetivos específicos dentro de la misma. Esta
se concibe en dos aspectos diferentes: la organización formal y la organización informal.

2.4.1 LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Implica una estructura formal con la definición de los papeles organizacionales a desempeñar.

De acuerdo a Chiavenato, la organización formal se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e integración de los
miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio.

“Es la organización planeada: la que está en el papel. Generalmente es probada por la dirección y comunicada a todos mediante los
manuales de la organización, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos, etc. En otros términos, es la
organización formalizada oficialmente”. Chiavenato, 2001, pág. 201).

Esto requiere patrones de relaciones formales mecanismos de coordinación de la empresa. El organigrama muestra las distintas
funciones y sus unidades organizativas, cada una tiene un gerente quien supervisa y cumple una misión específica en su unidad que
debe estar orientada al alcance de los objetivos organizacionales.

2.4.2 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal surge
espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organización formal, y a partir de las
relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de
amistad (o de antagonismos) y del
surgimiento de grupos informales que
no aparecen en el organigrama ni en
ningún otro documento formal. De
este modo la organización informal
está constituida por interacciones
y relaciones sociales entre las
personas que ocupan posiciones de la
organización formal.
Surge de las relaciones e interacciones
impuestas por la organización formal
para el desempeño de los cargos, pero
la trasciende y sobre pasa en aspectos
como:
1. Duración: mientras la organización
formal está confinada al horario de
trabajo, la organización informal
puede prolongarse hasta los
periodos de descanso o el tiempo
libre de las personas.
17
2. Localización: mientras la
organización formal se circunscribe
a un local físico determinado, la
organización informal puede ocurrir
en cualquier lugar.
3. Los asuntos: la organización formal
se limita a los asuntos exclusivos
de la empresa, mientras que la
informal se extiende a todos los
intereses comunes de las personas
involucradas. (Chiavenato, 2001,
pág. 202).
Los miembros de las empresas por su
contacto informal, se juntan establecen
patrones de relaciones que persiguen
un propósito en común, evoluciona
y se mantiene en forma natural no
determinada por la organización formal.
Por ejemplo, en una empresa pueden
organizarse un grupo de colaboradores
que les gusta el futbol y se organizan
para realizar juegos los sábados, un
grupo de colaboradores interesados por
la preservación del ambiente, se juntan
para realizar jornadas ambientalista
para evitar la contaminación al
ambiente. Esta organización informal
coexiste en la formal.
¿Pero, qué importancia tiene y cómo
influye en la organización formal?
. Como plantean los autores, la
organización informal coexiste con la
formal, está dentro de la organización
formal, son los mismos miembros de la
organización formal quienes conforman
la organización informal, son grupos
con intereses comunes, por tanto, el
administrador, debe tomarla en cuenta,
porque son fuentes de comportamiento
organizacional que influyen de una
y otro manera en el funcionamiento
de la empresa, es decir, favorece
pasivamente en la mayoría de los casos
a la organización formal a los resultados
del desempeño, apoyan el logro de los
propósitos de la empresa al crearse
grupos con afinidades, con lazos de
solidaridad fuertes y proporcionan
aportes de grupos individuales,
favoreciendo así la realización de los
planes, hasta surgen ideas para crear
nuevos métodos de trabajo.
 18
Por lo contrario, una fuerza negativa de un grupo informal, puede afectar la producción o áreas sensibles por no comprender y
aceptar la existencia de esa estructura informal.

La existencia de una organización informal debe servir en una empresa para que los empleados colaboren entre ellos, lo cual favorece
el funcionamiento de la misma.
Ocasionalmente, los grupos informales son promovidos por la organización formal, por los beneficios que puede generar como
fomentar la autoestima, motivar a los trabajadores, estimar la ejecución de tareas y reducir tenciones emocionales que se generan
en el ambiente laboral, los trabajadores irán contentos a sus trabajos serán más productivos induciendo en los resultados de la
empresa.

Por otro lado, se encuentran con frecuencia, organizaciones que subestima la influencia de la organización informal por carecer de
formalidad institucional.
 19
2.5 LOS COMITÉS
Una forma de organizar en algunas empresas son los denominados comités, que también son llamados juntas, consejos, grupos
de trabajo, etc. Los cuales no tienen uniformidad de criterios respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. A los comités se
les asigna autoridad, de manera variada lo cual genera con frecuencia generan confusión en cuanto a su naturaleza.

3. LA LÓGICA DE ORGANIZAR, LA ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.

La organización es un proceso que sigue una serie de procedimientos, este inicia con los resultados de la planeación y termina con
el establecimiento de un sistema de organización que ofrece las condiciones para la dirección y el control, como producto de este
proceso la organización cuenta con una estructura organizativa y representada a través de un diagrama, es decir el organigrama de
la empresa.

Tanto la organización formal como la informal deben garantizar que los esfuerzos individuales se encaucen hacia el cumplimento de
las metas de toda la empresa.
 20
3.1 LA LÓGICA DE ORGANIZAR
Existe una lógica fundamental para organizar proceso que consiste en los siguientes seis pasos (aun cuando en realidad los pasos
1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación):

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las
circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de información.

3.2 EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

A través de los conceptos dados por diferentes autores, se ha definido que organizar implica un proceso, de acuerdo a Koontz, el
proceso de organizar requiere considerar varios elementos fundamentales, de manera que la estructura refleje lo siguientes:

1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.

2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en cualquier organización la autoridad es un derecho
determinado socialmente que se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios.
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas
(aunque también pueden serlo las de la estructura de la organización). Así, la estructura debe diseñarse para funcionar, permitir
contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante.
En este sentido, una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática y tampoco hay una que funcione mejor en todo
tipo de situaciones, sino que depende de la situación.
4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe
considerar las limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la estructura deba diseñarse en torno a los
individuos (antes bien, ha de llevarse a cabo en torno a las metas y las actividades que las acompañan); de cualquier modo, es
importante considerar el tipo de personas con las cuales se conformará. (Kontz 2012, pág. 212)
 21
Por otro lado, tomando en cuenta que las organizaciones o empresas son organismos dinámicos, sujetas a modificaciones, debido a
los cambios del entorno en que se desarrollan, Stoner (1996), “Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede
cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían”. De ahí
que se considera que el proceso de organizar “es un proceso permanente”

Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las
relaciones de una Organización.

Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se
conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación. (Stoner 1996, Pág. 345)

Por su parte Münch, describe el proceso de organización en dos etapas fundamentales que se refieren a: 1. La división del trabajo y
2. La Coordinación. (pág. 46)
 22
Basado en todos los puntos señalados por los autores el proceso de organización se presenta, en siete pasos elementales:
 23
El proceso de organización, debe partir principalmente de los planes, proceso en el que se definen los objetivos metas y políticas,
partiendo siempre de una misión y visión de la empresa. Una vez terminado el proceso de organización, con la integración de las
personas en los puestos de trabajo definidos, se deja listo para que se realice el control y dar seguimiento al cumplimiento de los
planes. Así se deja el modelo del proceso de organización.

Modelo del proceso de organización


4. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En el proceso de organización las
empresas distribuyen el trabajo y
conforman los puestos de trabajo como
pequeñas unidades ejecutables por una
persona, así mismo definen una forma
en cómo se va a gestionar la empresa
diseñando la estructura organizacional
formal.
La estructura organizacional definida
de manera clara debe cumplir con los
siguientes puntos:
1. Refleja los objetivos y los planes,
2. Muestra las áreas funcionales que la
conforman, es decir, la identificación
y clasificación de las actividades de
la empresa según la naturaleza del
negocio;
3. Muestra el agrupamiento de
las actividades homogéneas
en departamentos o unidades
organizativas las que a su vez
contiene los cargos con sus tareas
asignadas;
4. Designa un gerente para cada
unidad organizativa con autoridad
asignadas y responsabilidad
24
definida;
5. Muestra los niveles jerárquicos
con sus unidades subordinadas
evidenciando las autoridades de
línea, funcional y staff, así como
los canales de comunicación y el
mapa de posibles interrelaciones
funcionales.
La estructura organizacional se define
como la suma de las formas en las
cuales una organización divide sus
labores en distintas actividades y luego
las coordina. (Hitt, 2016, pág. 230).
La estructura organizacional es la
distribución formal de los puestos de una
organización, la cual puede mostrarse
visualmente en un organigrama.
Cuando los gerentes crean o cambian
la estructura se involucran en el
diseño organización un proceso que
implica decisiones con respecto a seis
elementos clave:
1. Especialización del trabajo,
2. Departamentalización,
3. Cadena de mando,
4. Tramo de control,
5. Centralización y descentralización
6. Formalización. (Robbins,2010. pág.
185)
El administrador debe tener claro y
dominar estos elementos clave para
diseñar la estructura formal de manera
adecuada y funcional. A continuación,
se definen con detalle lo que refiere a
cada uno de estos elementos.
Especialización y división del trabajo
Cuando las empresas tienen su
comienzo, en su mayoría son pequeñas,
lo que permite que una sola persona
haga tareas múltiples, a medida que la
empresa va creciendo, surgen nuevas
y más actividades, las cuales se van
asignando a las personas ocupantes de
los puestos, lo que hace que la carga
de trabajo vaya aumentando. Esto
mismo crea la necesidad de dividir el
trabajo haciendo necesario contratar
una persona más para asignarle
varias porciones de las tareas, esto se
concreta en la creación de un cargo
como ayudante, y el otro se convierte
en el jefe.
La especialización y división del trabajo
consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas, donde
cada empleado se especializa en hacer
una parte de la actividad en lugar
de hacerla toda, para aumentar los
resultados.
Definición de división del trabajo
Consiste en descomponer una tarea
compleja en sus componentes, de
tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada
de actividades, en lugar de la tarea en
general. En ocasiones llamada división
de la mano de obra. (stoner, 1996. Pág.
347).
Münch define: “La división del trabajo
es la separación y delimitación de las
actividades con el fin de realizar un
trabajo con mayor eficiencia”. Pág. 46
Dividir el trabajo, trae ventajas para la
empresa, se vuelven más manejables y
simples para el colaborador, para Stoner
25
1996, la división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y
realizar con relativa velocidad. (Stoner,
1996. Pág. 347), lo cual conlleva a que
la persona que las realiza, lo haga con
mayor rapidez y eficiencia, al realizarla
repetidamente vuelve al ocupante del
cargo un especialista.
Especialización del Trabajo
Las porciones de tarea o actividades
signadas a un cargo permiten que la
realización diaria, repetitiva, vuelva al
acupant6e del cargo un especialista,
dando como resultado origen el
principio de la especialización.
Principio de la especialización: “cuanto
más se divide el trabajo designado
a cada empleado una actividad más
limitada y concreta, él obtiene mayor
eficiencia y destreza, o sea mayor
especialización.
Ventajas y Desventajas de la división
del trabajo
Ventajas
1. Al especializarse el trabajador es
una tarea en particular, su habilidad
para ejecutarla tiende a aumentar.
2. Se gana tiempo, puesto que el
trabajador no pasa de una tarea a
otra, ni se desplaza de un lugar a
otro, ni se atrasa al hacer cambio de
herramienta.
3. Se obtienen mayor concentración
del trabajador lo que hace más
eficiente y se obtiene de él mayor
nivel de productividad.
4. Facilita la determinación de
estándares y la ponderación salarial.
Desventajas
1. Se centra solo en la eficacia y en el
beneficio económico y se olvida de
la variable humana, considerándola
como una pieza de trabajo.
2. El trabajo repetitivo se vuelve
aburrido, poco creativo y desmotiva
al trabajador.
3. Exige a la administración planes de
incentivos y motivación para lograr
un equilibrio entre la especialización
y la motivación en el desempeño del
cargo.
 26
La división del trabajo promueve la especialización y perfeccionamiento del trabajo e implica los siguientes pasos: jerarquización,
departamentalización y descripción de funciones. (Munch, 2007. Pág. 46)

Departamentalización.

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. Para departamentalizar se efectúa la siguiente
secuencia:
1. Listar todas las funciones y actividades de la empresa.
2. Clasificar las que sean similares.
3. Agruparlas según un orden jerárquico o de importancia.
4. Asignar actividades en cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades
específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. (Munch 2007. Pag. 46)

El proceso de departamentalización al agrupar las funciones y actividades, genera los cargos, luego se agrupan todos aquellos
cargos con actividades homogéneas y se asignan personas que los desempeñan y se ubican en departamentos, la creación de los
departamentos amplía el tamaño de las organizaciones y facilita el diseño de las estructuras organizacionales.

Concepto de Departamentalización

Es el agrupamiento de un conjunto de actividades homogéneas realizadas por miembros de la

organización en sus cargos, en un área delimitada, denominada departamento, supervisada y dirigida por
un gerente con el propósito de desarrollar los planes y alcanzar objetivos fijados a este departamento.

GÓMEZ. 1996
El término departamento en esta
definición es equivalente a unidad
organizativa o dependencia, expresa de
manera general la unidad que agrupa
varios cargos cuyas funciones son en
su conjunto homogéneas.
Los puestos de trabajo están
compuestos por funciones y tareas,
para mayor claridad se definen:
Función: Es el conjunto de actividades
a ejecutar de manera sistemática y
reiterada ya sea en un departamento o
en un cargo.
Tareas: es toda actividad individualizada
y realizada por el ocupante de un
puesto. Por lo general es la actividad
que se le atribuye a los puestos simples
y repetitivos (puestos por hora o de
empleados), ej.: montar una pieza
Cargo: Conjunto de funciones que
forman una unidad de trabajo con
posición definida en la estructura
organizacional desempeñada por un
miembro de la organización.
Tramo de Control
El tramo de control se refiere a la
27
cantidad de empleados que un gerente
o responsable de un área determinada
puede dirigir eficiente y eficazmente.
En este elemento de la estructura
no existe un número exacto bien
determinado de cuantos deben ser el
máximo de subordinados asignados a
cada supervisor o responsable. Algunos
autores concluyeron que seis seria lo
idóneo, otros que cuatro, el enfoque
moderno no precisa una cantidad
adecuada, si no que este depende de
ciertos criterios que condicionan y
limitan la supervisión eficiente y eficaz
del gerente y el desempeño de los
subordinados.
La visión tradicional era que los
gerentes no podrían y no debían
supervisar directamente a más de cinco
o seis subordinados. Determinar el
tramo de control es importante debido
a que, en gran medida, este determina
el número de niveles y gerentes de
una organización, una consideración
importante sobre qué tan eficiente sería
una empresa. Mientras todo lo demás
permanezca igual, cuanto mayor sea el
tramo, más eficiente resulta. (Robbins,
2010. pag. 187).
Una organización con mayores tramos
de control tendrá menos niveles
jerárquicos, al tener menos gerentes
tendría menos costos por salarios,
porque tendría menos gerentes, pero
por otro lado los tramos grandes tienden
a ser menos eficacia, debido al factor
tiempo, no le sería suficiente para dirigir.
Por lo contrario, un tramo más reducido,
mejora la eficacia en la dirección pero
aumentaría sus costos por salario a
mayor número de gerentes.
Un tramo de control demasiado
amplio significa que el gerente abarca
demasiado y que los subordinados
reciben muy poca orientación o control.
Un tramo de control reducido significa
que se pueden estar subordinando al
gerente. Además desde el punto de vista
estructural un tramo de control reducido
origina muchos niveles de supervisión
aumentando el tamaño de la estructura
y un tramo de control extenso produce
menos niveles gerenciales.
El criterio dominante es que los tramos
de control de los gerentes sean amplios,
a fin de evitar la creación de varios
niveles jerárquicos, debido a que estos
 28
son costosos, requieren de jefes, secretarias, equipos, apoyos logísticos, complican la comunicación, se vuelve pesada la estructura
y se complica la planeación y el control.

“cuanta menos gente se tenga que supervisar, más de cerca se supervisará y controlará su trabajo”.

“El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente
específico”. Stoner, 1996. pag. 348

Factores que determinan la elección de un tramo eficaz, de acuerdo a

Robbins, 2010, se describen siete factores que se deben considerar en la determinación de los tramos de control eficientes y eficaz.
pág. 188

1 Las habilidades y capacidades del gerente Este factor supone que entre más capacidades, más competencias tengan las
y los empleados. personas, menos supervisión requieren y cuanto más habilidades gerenciales
del administrador, más amplio puede ser el tramo de control que pueda dominar
con eficiencia y eficacia.
2 Las características del trabajo por realizar Por ejemplo, los gerentes con empleados bien capacitados y experimentados
pueden funcionar bien con un tramo mayor

3 La similitud y complejidad de las tareas de Esto es que cuanto más simples y rutinarias son las tareas asignadas a los
los empleados empleados, más grande puede ser el tramo de control efectivo. Por lo contrario,
entre más complejas más reducido el tramo de control, porque los trabajadores
demandan mayor orientación de su administrador.
4 La proximidad física de los subordinados Los tramos de control amplios, resultan eficaz cuando los subordinados realizan
sus tareas en un lugar fijo y cercano, porque se facilita la supervisión y requiere
menos tiempo, contrario cuando están dispersos y lugares a mayores distancias,
se sugiere tramos más reducidos.
 29
5 El grado de estandarización de Si los empleados manejan su trabajo claramente necesitan menos supervisión
procedimientos y los tramos de control pueden ser mayores. Los empleados poseen una mayor
autonomía y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo

6 La sofisticación del sistema de información Entre más sofisticado sean los sistemas de información en la organización,
de la organización. los administradores cuentan con medios de comunicación para supervisar de
manera eficaz a los empleados ubicados a largas distancias y están dispersos, y
que tengan trabajaos complejos o diversos.
7 La fortaleza de la cultura de la organización
y el estilo preferido del gerente

A estos factores se pueden añadir de acuerdo a los aportes de autores, como:

1. La definición clara la estrategia, los objetivos y los planes: para que cada subordinado sepa que hacer y a donde dirigir sus
esfuerzos.
2. Que los objetivos o estándares sean cuantificables: para que revelen fácilmente (al compararse con el desempeño real) las
desviaciones y señalen los puntos de excepción, a fin de facilitar el manejo de subordinación al minimizar las interrelaciones
continuas de supervisión
3. Delegación adecuada de la autoridad: si se delega claramente la autoridad para desempeñar una función bien definida, el
subordinado la ejecutara con oportunidad, eficiente y con mínima atención del supervisor.
4. El nivel organizacional y la especialización: Cuando se supervisa un mayor número de especialidades los tramos son mayores,
esencialmente en los niveles superiores.
 30

Ventajas
1. La supervisión suele ser más estrecha, mayor efectividad
2. Un control más estricto
3. Rapidez y mejor comunicación entre subordinados y superiores

Desventajas
1. Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados
2. Muchos niveles administrativos que implica mayores costos en salarios de gerentes.
 31

Ventajas
1. Los superiores se ven obligados a delegar
2. Se debe establecer políticas claras
3. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados
4. Menos costos en salarios al haber menos cantidad de gerentes, menos niveles administrativos

Desventajas:
1. Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones
2. Menor efectividad en la supervisión
3. Riesgos de pérdida de control para el supervisor
Centralización y Descentralización
Los términos de centralización y
descentralización describen el grado de
concentración y delegación de autoridad
para la toma de decisiones que existen
dentro de una organización.
En consecuencia, centralización se
refiere al grado de restricción de la toma
de decisiones y su concentración en los
niveles superiores. Indica que en su
grado mínimo se ha delegado autoridad
a los subordinados, solamente lo
suficiente para desempeñar su cargo en
los niveles de eficiencia aceptable.
En tanto la descentralización determina
la tendencia a delegar autoridad de
toma de decisiones a los gerentes de los
niveles subordinados en una estructura
organizacional.
Algunas organizaciones tienen un
alto grado de centralización, donde la
autoridad fluye hacia arriba y es el alto
ejecutivo quien la toma de decisiones
para solucionar los problemas que
se presenten, en cambio cuando hay
descentralización se delega autoridad
32
para la toma de decisiones a los
gerentes de niveles subordinados, la
autoridad fluye hacia abajo dentro de la
jerarquía.
En todas las organizaciones existen
algún grado de descentralización,
puesto que no puede haber una
centralización absoluta ya que si hay
una organización estructurada existen
gerentes subordinados y estos tienen,
por naturaleza del cargo, algunas
decisiones que tomar. Así también, no
se puede dar una descentralización
absoluta, ya que si los gerentes
superiores delegan toda su autoridad,
su estatus como gerentes termina.
Lo esencial de este asunto, cuanto se
puede delegar y cuando es el momento
que en la organización se hace
necesario delegar. O sea que la decisión
es contingencial, según la situación
particular de la organización.
La delegación de autoridad, aunque
parezca sencillo, una mala delegación
puede llevarnos al fracaso, por tanto,
debemos tener mucho cuidado.
Cadena de mando
Es la línea de autoridad que se
extiende de los niveles más altos de
la organización hacia los más bajos,
lo cual especifica quien le reporta a
quien. Los gerentes deben considerarla
cuando organizan el trabajo, ya que esto
ayuda a los empleados con preguntas
como ¿a quién le reporto? O ¿con quién
voy si tengo problema?.
Se relacionan a la cadena de mando tres
elementos importantes, que también es
necesario que el administrador domine,
los que Robbins, 2010, define, autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición gerencial para
decirle a la gente qué hacer y esperar
que lo haga. Los gerentes de la línea
de mando tienen la autoridad de hacer
su trabajo de coordinar y supervisar el
trabajo de los demás.
Cuando los gerentes asignan trabajo
a los empleados, dichos empleados
asumen una obligación para realizar
cualquier tarea asignada. Esta
obligación o expectativa de desempeño
se conoce como responsabilidad.
El principio de unidad de mando (uno de
los 14 principios de administración de
Fayol) establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente. Pág. 187.
Estos conceptos en las estructuras
han cambiado en la actualidad, y las
estructuras basadas en enfoques
modernas, ya no tienen mayor
relevancia, debido a los avances en la
tecnología de la información que han
facilitado el acceso a la información y
a la comunicación más rápida y efectiva
en todos los niveles. Los trabajadores
ya no necesitan ir a niveles basados en
la cadena de mando para conseguir la
información necesaria para realizar su
trabajo.
En el sistema organización hay tres
tipos de autoridad.
1. Autoridad de línea. 2. Autoridad staff
y 3. Autoridad funcional
Autoridad de Línea
Es la que ejerce el jefe de cada
unidad organizativa presentada en la
estructura orgánica formalizada sobre
sus subordinados. Los que ejercen
autoridad de línea son los gerentes
que tiene responsabilidad directa de
33
alcanzar metas. Ejemplo: Departamento La que ejerce el director de finanzas
de finanzas, producción y ventas. en una empresa con varias sucursales
y dispersadas geográficamente. El
Autoridad Staff director de finanzas dicta normas y
Es la ejercen los especialistas que procedimientos sobre el quehacer
brindan asesoría a los jefes de línea financiero y contable de toda la empresa,
orientándolos sobre métodos de trabajo medidas que tiene que aceptar y poner
para obtener mayor eficiencia y mejor en práctica el jefe de contabilidad de
eficacia en la obtención de objetivos. cada sucursal.
Su naturaleza es de naturaleza asesora,
no pueden imponer sus decisiones
ni sus criterios, ellos recomiendan,
sugieren, convence sobre la mejor
manera de hacer las cosas a los jefes
de línea quienes tienen la facultad
de aceptar o rechazar las propuestas
por los asesores. O sea carecen de
autoridad de línea para dar órdenes, solo
pueden asesorar. Ejemplo: Asesoría
Legal, Asesoría técnica, organización y
método, Departamento de Personal.
Autoridad funcional
Es la que ejerce una unidad organizativa
por la naturaleza de sus funciones sobre
otra unidad de sus funciones sobre otra
unidad, la cual no le pertenece según
la jerárquica orgánica, pero que debe
aceptar sus directrices en beneficio
del logro de los objetivos. Ejemplo:
 34
5. FACTORES Y PROBLEMAS QUE INFLUYEN EN EL ALCANCE ADMINISTRATIVO
El diseño de la estructura organizacional, se ve afectada por algunos factores que determinan el alcance administrativo que esta
puede tener, esos factores se describen:

1. Las estrategias definidas en la planeación: la estructura a diseñarse debe adecuarse a esas estrategias, a fin de facilitar el
desarrollo de la misma.
2. Los cambios del entorno. Las organizaciones operan en un sector, a nivel nacional o global, cuyas características y circunstancias
pueden varias de un momento a otro. Las organizaciones requieren ser flexibles a fin de adaptarse a los cambios del entorno.
3. La disponibilidad y uso de la tecnología: el grado de automatización de los procesos.
4. Mercados: a los que atienden la organización y el tipo de actividad que realiza.
5. Calificación de las personas que laboran en la organización
6. El tamaño de la organización requiere de diferentes estructuras. Este constituye un aspecto importante en la comprensión de su
estructura y comportamiento.

Normas para el diseño estructural

El proceso de diseño de la estructura organizativa de una empresa, requiere de seguir algunas normas, a fin de que su diseño sea
claro y facilite su lectura, su identificación con las características de las empresas. Para esto se ha determinado algunas normas
importantes a tomar en cuenta al momento de su diseño. Estas de mencionan a continuación:

1. Tamaño de los cuadros

Los cuadros en cuanto a su tamaño deben ser preferiblemente diferenciados, es decir el tamaño de los cuadros de la Junta Directiva y
de la Gerencia General en el ejemplo de abajo indicado son iguales, el del gerente funcional es un poco menor y de los departamentos
subordinados aún menor.
 35

2. Conexiones de Líneas y de los cuadros

Las líneas salen y se conectan al centro de los cuadros.
 36
Los cuadros subordinados son geométricamente Iguales y ubicados en una misma línea. Tanto la línea de conexión vertical como
el borde de las unidades subordinadas deben coincidir con la línea del borde lateral del cuadro superior, o sean de la jefatura.

Algunos diseños conectan las unidades subordinadas de la siguiente forma:

Lo esencial es que la línea de conexión

evidencia de quien dependen las unidades
subordinadas.

3. Ubicación de las unidades asesoras, sustantivas y de apoyo.

Por orden de importancia y clasificación se recomienda ubicar en la parte superior las áreas asesoras y normativas y en la parte
inferior de izquierda a derecha las áreas sustantivas primero y las áreas de apoyo después, a como se puede observar en el ejemplo
de organigrama general mostrado anteriormente en los tipo de organigramas.
Las áreas sustantivas son signadas por la naturaleza del negocio tales como: Producción, Venta. Las áreas de apoyo son las que
auxilian a la sustantivas tales como: finanzas, Administración. Las asesoras y normativas son como: Asesoría Legal, Planificación,
Organización y Método, Personal.
4. Nomenclatura Jerárquica
37
La nomenclatura varía según el tipo de empresa y la denominación seleccionada por la dirección superior. En la Práctica se adaptan
según los niveles existentes.
Ejemplos: De mayor jerarquía a la menor.

Presidente Director General Gerente General

Vicepresidente Directores Gerentes
Gerentes Sub Directores Vice Gerentes
Jefe de División Jefes de Divisiones Jefes de Divisiones
Jefes de Departamentos Jefes de Departamentos Jefes de Departamentos
Jefes de Secciones Jefes de Secciones Jefes de Secciones
Jefes de Unidades Jefes de Unidades Jefes de Unidades

Los ministerios estatales en Nicaragua acostumbran denominar a las áreas sustantivas: Director General, Dirección Especifica,
Departamento, Sección; y a las áreas de apoyo: División, Oficina, Unidad. Esta nomenclatura va desapareciendo con tendencia a
seleccionar las nomenclaturas descritas anteriores.
 38
BIBLIOGRAFÍA

Münch Galindo, Lourdes. Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. Ira Edición.
Pearson Educación, México, 2007.

Gómez Ceja Guillermo. Planeación y Organización de empresas. 8va edición, México 1994. Editorial Mc. Graw Hill. Interamericana
de México.

Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. Administración, 10ma edición. Pearson, México. 2010.

Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. Administración, 12va edición. Pearson, México. 2014.

Koontz Harold, Weihrich y Cannice, Administración. Una perspectiva global y empresarias, 14a. edición, Mexico Mc Graw Hill. 2012

Stoner, James. Administración. 6ta edición. Prentice Hall, Hispoanoamerica S.A. Pearson. Ciudad de México.