UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

MODALIDAD-ON LINE

RUE

PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA

TEMA: MODELOS DINAMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

INTEGRANTES:

ELVIS JHON MORA NUPIA

HIDALGO RODRIGUEZ GERARDO FRANCISCO

LILIANA LEONOR VERA PAZ

DOCENTE:

ING. ELIZABETH RODRIGUEZ

FECHA: 22/02/2023

AMBATO-ECUADOR
 MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN

El desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores

La dinámica de la competencia se caracteriza por la dependencia que hay

entre las organizaciones, es decir que los movimientos de unas afectan a
otras las respuestas van desde la creación agresiva hasta la hoy
proposición de verdaderas redes de valor.

La competitividad tiene las siguientes etapas

Benchmarking (diagnóstico competitivo)

La inteligencia competitiva (competitive intelligence-CI)

La escuela de los competidores t Los juegos competitivos

Las redes de negocios

Los cuatro contextos de la competencia

Ambiente Plácido y aleatorio

Ambiente Tranquilo y segmentado

Ambiente inestable y reactive

Ambiente Entorno de campos turbulentos

La dinámica competitiva requiere

Un punto de referencia para analizar la competencia

Evaluar tanto los movimientos ofensivos como defensivos

Hoy evitar recreaciones indeseables por parte de los competidores

La eficacia de la estrategia no sólo se define en razón de la acción inicial

sino depende de exigencias del cliente en proceso

El benchmarking competitivo

Es el proceso para medir y comparar las estrategias y las operaciones de

una organización. Su objetivo es identificar las mejores prácticas ajenas a
fin de adaptarlas.

Tienen cuatro etapas

Identificar las organizaciones que serán comparadas: identificar los

determinantes del éxito del mercado
Identificar las actividades del mercado que se consideran el enfoque inicial
en los procesos de impacto

Reunir la información para capacitar procesos y operaciones que serán

comparadas, las principales fuentes son publicadas incluyendo informes,
información compartida en foros especializados, y las entrevistas directas
con clientes, distribuidores

Hp comparación con sus propios procesos identificar acciones que se deben

emprender como consecuencia y ajustar procesos a mejorar y monitorear.

La inteligencia competitiva

Mecanismos integrados para localizar, buscar y capturar información

necesaria en relación con los objetivos, las estrategias y supuestos.

Fuentes de información sobre los competidores

Informes y estadísticas publicado, la organización puede reunir

estadísticas publicadas sobre los competidores y mercado.

Publicidad de los competidores es la información que se obtiene de las

actividades de comunicación, promoción y relaciones públicas de la
competencia.

Indiscreciones fuente de información que llega a la prensa

intencionalmente o no.

Inspección: Es un método que se usa poco para reunir información sobre

la competencia

Intermediarios: La organización puede recabar información

presentándose como intermediario.

Pronunciamientos: Las metas y los objetivos de los competidores se

entienden mejor en razón de los pronunciamientos de sus ejecutivos por
medio de informes de la organización

Recursos de los competidores

Activos y capacidades mostrar su potencial

Premisas fuentes de oportunidades y amenazas del mercado

Estrategias de costos, son dos estrategias: costos bajos y una atención

implacable a los factores de costos.
Política de diferenciación productos y servicios diferenciados y valorados

Estructura organizacional como se reacciona a los cambios del entorno

Asignación de costos

Competencia en mercados diferentes

Puntos fuertes y débiles

Objetivos

Conocer lo suficiente al competidor para poder hoy prever y anticipar los

pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno.

Conocer la competencia para innovar

Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar

Conocer los recursos financieros del competidor

Conocer el tipo de reacción del competidor

La escuela de los buenos competidores

Es importante tener en mente cuáles son los criterios para establecer la

atracción de los diferentes sectores y elegir nuevas oportunidades que se
caracteriza por los siguientes aspectos:

Las organizaciones de un sector competitivamente maduro, un buen

competidor ayuda a fomentar la estabilidad del sector y entender las reglas
del mercado y a plantear supuestos realistas sobre el sector.

Respeto y normas de actuación de ética el líder comprende las reglas, los

costos sectoriales himno representa ofertas desequilibradas.

Las metas de los competidores presionan de forma benéfica y constante a

las demás organizaciones del sector.

Las organizaciones tienen mayor probabilidad de encontrar un ambiente

con oportunidades que puedan aprovechar.

Juegos competitivos

Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de

defensa con la intención de crear una posición más fuerte en el sector
escogido.
Estrategias de ataque

Ataque frontal

Ataque por el flanco

Ataque de guerrilla

Estrategias de defensa

Defensa de la posición

Defensa del flanco

Defensa anticipada

Estrategias de cooperación

Es la colaboración, incluso la participación con otras organizaciones

Outsourcing

Empresas en participación (joint ventures)

Asociaciones

Integración vertical

Tipos de redes de negocios

Redes asimétricas

Redes simétricas

Redes formales

Redes informales

Estas se diferencian en dos dimensiones básicas:

El control y la integración del valor

Definición de objetivos

Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados

tangibles y mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un
deseo o una expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo
determinado.

La importancia de los objetivos está relacionada con los mensajes internos

y externos que envían hacia el interior o el exterior de la organización.
Características de los objetivos

Son guías para legitimar la existencia de la organización

Son guías para tomar decisiones:

Son guías para dar consistencia a la organización

Son guías para hacer que la organización sea eficiente

Son guías para evaluar el desempeño

Son guías para mantener la racionalidad

Naturaleza de los objetivos

Las organizaciones existen por varios y diferentes propósitos. Un hospital

puede tener como fin principal brindar servicios médicos de gran calidad
a la comunidad. Su objeto fundamental será brindar esa asistencia. En
cambio, el objetivo general de una organización de negocios es obtener
determinadas utilidades. El objetivo básico de ese tipo de organización es
el lucro.

Los objetivos están relacionados:

Accionistas y propietarios
Clientes y consumidores

Jerarquía de los objetivos organizacionales

Colaboradores, incluidos directivos, ejecutivos y personas que trabajan en

una organización

Proveedores

Competidores

Agencias reguladoras, sindicatos, asociaciones gremiales

La comunidad en donde está ubicada la organización

La sociedad

El gobierno

Requisitos fundamentales de los objetivos organizacionales

Debe ser específicos y mensurables._ Los objetivos deben ser mensurables

y estar definidos sobre bases objetivas y realistas en términos cuantitativos.
Algunos son de carácter cualitativo y deben ser definidos de manera
mensurable o comparativa.
Deben cubrir todas las áreas de resultados de la organización._ Los
objetivos deben incluir las actividades que más contribuyen a los
resultados de la organización, las llamadas áreas claves del desempeño.

Deben ser desafiantes, pero realistas._ Deben presentar desafíos y

oportunidades para las personas, a fin de asegurar así un sentimiento de
superación de retos, pero no al punto de constituir metas inalcanzables.

Deben ser definidos para un periodo determinado._ Los objetivos deben ser
explícitos, esto permite la evaluación del avance en función del tiempo
disponible y una comparación con los resultados que se han alcanzado en
periodos anteriores.

Deben estar ligados a recompensas._ Los objetivos deben ser

perceptiblemente relevantes, para motivar a los responsables de su
consecución y, en caso de éxito, estos deben ser recompensados con un
refuerzo positivo.

Deben ser perceptiblemente relevantes para motivar a las personas

responsables de concretarlos, las cuales deberán ser merecedoras, en caso
de éxito, de una recompensa meritoria como refuerzo positivo para un
desempeño excelente.

Deben ser comunicados de manera correcta para aumentar la posibilidad

de que los responsables los entiendan perfectamente._ Muchas veces, las
organizaciones establecen objetivos incoherentes e inconsistentes,
confunden su relevancia y, si provocan confusión, bajan la moral de los
colaboradores. Por ejemplo, el objetivo de aumentar las ventas o la
participación de mercado puede ser incongruente con el objetivo de
aumentar los precios o las ganancias a corto plazo.

Interacciones verticales de los objetivos

A partir de la declaración de la misión de la organización, se plantea una

jerarquía de objetivos, en la cual los más amplios, o los objetivos (1)
organizacionales o estratégicos se desglosan los objetivos de los negocios,
estos se dividen en: objetivos funcionales por áreas o departamentos (2)
objetivos tácticos los objetivos por equipos y personas (3) objetivos
operacionales.
Interacciones horizontales de los objetivos

Los objetivos requieren interacciones horizontales, es decir, en el mismo

nivel jerárquico. Estas últimas tienen lugar entre áreas paralelas o entre
personas del mismo nivel en la organización. Es necesario reconocer las
interfaces de las relaciones recíprocas entre departamentos y personas. Por
un lado, las áreas superiores pueden transmitir objetivos absolutamente
definidos dentro de un estrato que será especificado en el nivel inferior,
como las decisiones de naturaleza cuantitativa o cualitativa.
Administración por objetivos (APO

Administración participativa

Objetivos:

Enfoque estadístico por extrapolación

Enfoque cualitativo carismático

Enfoque analítico racional

Enfoque contingente

Teoría de los stakeholders

Para la teoría económica clásica, el propósito de la empresa es la

maximización de las utilidades, El “propietario” puede ser “único’’ o
“múltiple” S on los shareholders (share = porción, cuota, acción, fracción,
y holder = propietario.

El modelo de redes de stakeholders contrasta con el modelo convencional

de entrada-salida. En la concepción de ese modelo, todas las personas o
grupos con intereses legítimos en una empresa participan de la red para
obtener beneficios y no hay ninguna prioridad de un conjunto de intereses
y beneficios sobre otros.

Cadena de valor o ventaja competitiva

Diseño de estrategias

Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan
cómo se debe hacer.

Las estrategias definen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de

forma sistemática los recursos disponibles de la organización y cómo
utilizar las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen
en el entorno, para neutralizar las posibles amenazas Las estrategias
sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cada vez más
cambiantes, dinámicos y complejos.

Análisis estratégico

Identificar con claridad la estrategia actual

. Evaluar a largo plazo el atractivo de la industria en que la empresa se
diversificó

Evaluar las fuerzas competitivas relativas de cada una de las unidades de

negocios de la empresa.

Localizar las relaciones de la cadena de valor y coincidencia estratégica

entre negocios.

5. Determinar si las fuerzas de recursos de la empresa son comparables a

las necesidades de recursos de su actual grupo de negocios.

6. Clasificar las diversas unidades de negocios con base en su desempeño

pasado y en las perspectivas futuras.

7. Decidir las prioridades de asignación de recursos, y determinar si el

rumbo general estratégico de cada unidad de negocios debe ser la
expansión en forma dinámica, fortificar y defender, reestructurar y
reposicionar o cosechar o desinvertir.

8. Usar el análisis anterior para definir una serie de medidas que mejoren
el desempeño corporativo general, tales como realizar nuevas
adquisiciones, nuevos negocios, nuevas alianzas estratégicas, vender los
negocios marginales o que no se ajusten a la estrategia de la empresa,

fortalecer posiciones competitivas, aprovechar las coincidencias

estratégicas o de recursos y convertirlas en ventajas competitivas

Otros conjuntos de estrategias para mantener una ventaja competitiva.

Excelencia operacional
Liderazgo de producto:

Empatía con el cliente

Las principales opciones estratégicas

Productos y mercados

La estrategia global y su espectro

Opciones de crecimiento y desarrollo de la empresa

Preguntas para la elección estratégica

¿Es apropiada o conveniente la opción estratégica?

¿Es posible la opción estratégica?

¿Es aceptable la opción estratégica?

¿Habilitará la opción estratégica a la organización para lograr una

ventaja competitiva?

Modelos estratégicos

Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma

de decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas.

Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff

Modelo del ciclo de vida del producto

Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BCG)

Matriz de crecimiento del producto/ mercado

Modelo del ciclo de vida del producto

Características e implicaciones de las diferentes etapas del ciclo de vida
típico de un producto.

Extensión del ciclo de vida del producto

La extensión total del ciclo de vida, desde el inicio de la fase de introducción

hasta el final de la fase de la decadencia, varía de acuerdo con la categoría
de producto.Va desde unas cuantas semanas o una corta estación (como la
ropa de moda) a muchas décadas (como los automóviles o los teléfonos) o
incluso un siglo, como en el caso de los combustibles derivados del petróleo.

Variaciones del ciclo de vida típico de los productos

El ciclo entero de vida comienza y termina en un periodo relativamente

corto; esta variante retrata el ciclo de vida de algo de moda, de un producto
o estilo que adquiere enorme popularidad casi de la noche a la mañana,
deja de gustarles a los consumidores casi tan rápidamente como cuando
apareció. El hula-hula es un buen ejemplo de un producto que se puso de
moda en el pasado. En general, los ciclos de vida de los productos son cada
vez más cortos. Si los competidores consiguen introducir rápidamente un
clon de un producto popular, este puede avanzar con gran velocidad a la
etapa de madurez.

Matriz BCG

Es una técnica de análisis de cartera llamada también análisis de

(portafolio) de negocios para la formulación de estrategias basada en la
filosofía de que la organización debe tener estrategias adecuadas para
administrar mejor su cartera de inversión.

Como:

Puesto, marca, categoría, valor de la marca en $, variación de valor de la

marca, variación en el puesto y País.

Pasos en la utilización de herramientas

Alta

Baja

La matriz BCG y sus limitaciones

La alta participación de mercado no es el único factor de éxito de la

organización.

El crecimiento del mercado no es el único indicador de que un mercado sea

atractivo.

A veces, una mascota puede generar más efectivo que una vaca lechera.

Matriz BCG no considera algunos factores

Riesgos asociados con el desarrollo del producto/servicio

Amenazas externas, como factores económicos (inflación, intereses,
recesión) y otras condiciones futuras del entorno

Cambios y presiones ambientales, sociales, políticas y ecológicas.

Adopción y difusión de la innovación

El proceso de adopción se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que

toma una persona antes de aceptar una innovación, sea un producto, un
concepto o una tecnología superior. La difusión se refiere al proceso
mediante el cual se propaga una innovación por todo un sistema social. Si
la organización conoce este proceso, podrá comprender cómo y cuándo esa
innovación es aceptada o no y qué grupos probablemente comprarán un
producto justo después de su introducción, un poco después o nunca. Este
conocimiento sobre el comportamiento de adopción puede ser valioso para
diseñar un programa efectivo de innovación y marketing.

Etapas del proceso de adopción

Categorías de los adoptantes

Revolucionarios

Líderes de opinión

Mayoría pionera

Mayoría tardía:

Retardatarios

Factores de la adopción
Ventaja relativa: La medida en que una innovación es superior a los
productos actualmente disponibles.

Compatibilidad: La medida en que una innovación coincide con los valores

y las experiencias culturales de los compradores prospectivos.

Complejidad: Cuanto más compleja fuera una innovación, tanto más

lentamente será adoptada.

Posibilidad de experimentar: Corresponde a la medida en que una

innovación puede ser experimentada antes de su adopción.

Posibilidad de observación: Es la medida en que se puede demostrar que

una innovación es eficiente.

Obsolescencia planeada y moda

La intención de esta estrategia es provocar que un producto existente sea

superado y, con ello, aumentar el mercado de productos que lo sustituyan.
Los compradores con frecuencia satisfacen su sed de novedades por medio
de la moda.

El término obsolescencia planeada se usa para referirse a dos situaciones:

Obsolescencia tecnológica

. Obsolescencia de estilo

Sistema de actividades

El sistema de actividades corresponde a actividades previstas que son

efectivas en la cadena de valor.

Los posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un

valor distinto.

Posicionamiento competitivo basado en la variedad

Posicionamiento competitivo basado en la necesidad

Posicionamiento competitivo basado en el acceso