República Bolivariana de Venezuela

Universidad Rafael Urdaneta

Escuela de contaduría pública
Materia: Formulación y control de presupuesto empresarial
Profesora: María Delgado

TECNICAS PRESUPUESTARIAS

Integrantes:

Paul Méndez, C.I: 18.807.802

Jesús Mora, C.I: 22.079.049
Razed Chakkal, C.I: 24.727.603
Leonela Mavarez, C.I: 23.737.651

Maracaibo, 25 de Julio del 2014

 TECNICAS PRESUPUESTARIAS

1. PRESUPUESTO TRADICIONAL (CLASICO).

1.1. CONCEPTO.
1.2. CARACTERISTICAS.
1.3. VENTAJAS.
1.4. DESVENTAJAS.

2. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.

2.1. CONCEPTO.
2.2. ESTRUCTURA.
2.3. OBJETIVOS.

3. PRESUPUESTO BASE CERO (PBC).

3.1. CONCEPTO.
3.2. CARACTERISTICAS.
3.3. OBJETIVOS.
3.4. METODO DE APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO.

4. PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES (PBA O ABC).

4.1. CONCEPTO.
4.2. CARACTERISTICAS.
4.3. PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES (PBA O
ABC).

5. PRESUPUESTO DE RODADURA O BALANCEO (ROLLING BUDGET).

5.1. CONCEPTO.
5.2. CARACTERISTICAS.
5.3. VENTAJAS.
5.4. DESVENTAJAS.
6. METODOS PROSPECTIVOS.

6.1. METODO DELPHI.

6.1.1 CONCEPTO.
6.1.2 FASES DEL METODO DELPHI.
6.1.3. VENTAJAS.
6.1.4. DESVENTAJAS.

6.2. ABACO DE REGNIER.

6.2.1. CONCEPTO.
6.2.2. FASES.
6.2.3. VENTAJAS.
6.2.4. DESVENTAJAS.

6.3. ANALISIS MORFOLOGICO.

6.3.1. CONCEPTO.
6.3.2. PASOS PARA EL USO DEL METODO.
6.3.3. VENTAJAS.
6.3.4. DESVENTAJAS.
1. PRESUPUESTO TRADICIONAL (CLASICO).

1.1. CONCEPTO.

El presupuesto tradicional o incremental es un instrumento financiero que también

permite efectuar el control presupuestario, la metodología que utiliza es un análisis
simple y hasta rudimentario fundamentándose más en la intuición que en la razón.
Este presupuesto hace énfasis en asignar fondos para los departamentos más que
para las actividades dentro de los mismos departamentos, los gerentes de estos
departamentos a su vez asignan fondos a las actividades que ellos consideran
convenientes, el presupuesto se elabora partiendo del presupuesto anterior, las
cifras se basan en aquellos gastos reales del año anterior con un porcentaje
añadido por el aumento de la inflación y solo se analiza a partir de ahí las
adiciones y substracciones.

En este tipo de presupuesto los usuarios no cuentan con la información suficiente

que permita observar en que se utilizan los ingresos que se recaudan por distintos
conceptos, ni tampoco a donde van dirigidos los gastos. Por otro lado en el
presupuesto tradicional o incremental se trata la asignación de los recursos en
donde se toma en consideración la adquisición de bienes y servicios según sea su
naturaleza o su destino. No permite la correlación de los bienes con las metas u
objetivos de la empresa.

1.2. CARACTERISTICAS.

 Clasifica las transacciones en términos de cuentas específicas y sólo se

puede realizar un gasto siempre y cuando exista una cuenta para un fin
específico y tenga fondos.
 Es inflexible, no permite trasladar fondos de un rubro a otro. De igual
manera, si al final del período existen sobrantes, éstos se deben devolver.
 Tiende a ser incremental porque cada año los departamentos tienden a
solicitar el mismo presupuesto más un porcentaje para ajustar la inflación.
 Permite controlar los gastos y la información que se requiere es compatible
con la que usan los contadores.
 Genera estabilidad y predictibilidad brindando consistencia a los
departamentos, ya que trata de igual manera a todas las divisiones.
1.3. VENTAJAS.

 Es un método sencillo que ahorra tiempo.

 Conveniente para empresas pequeñas que se encuentran en su fase inicial
y poseen pocos productos.
 Es adecuado para un negocio en rápido crecimiento con un nivel de
ingresos en constante cambio.
 Es fácil de seguir y es compatible con los cambios graduales.
 Proporciona la descentralización administrativa una vez consolidado el
sistema presupuestario.
 Asigna responsabilidades a cada unidad de ejecución.

1.4. DESVENTAJAS.

 Supone un método perezoso y con frecuencia poco preciso.

 Como instrumentos de planificación carece de suficiente enfoque y
especificación ya que los presupuestos incrementales reúnen todo en una
sola unidad.
 Tiende a ignorar las tendencias económicas y carece de profunda revisión o
análisis.
 Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años
varían poco en cuanto a actividades se refiere.
 Presenta problemas cuando la dirección general busca identificar
ineficiencias y desperdicios.
 Las ineficiencias tienden a multiplicarse en el presupuesto incremental
porque tienden a ocultarse.

2. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.

2.1. CONCEPTO.

El presupuesto por programas constituye una filosofía presupuestaria que supone

una ruptura con la concepción tradicional del presupuesto, es un conjunto de
técnicas y procedimientos que sistemáticamente ordenados en forma de
programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar señalando objetivos
específicos y sus costos de ejecución, además de racionalizar los gastos
mejorando la selección de las actividades empresariales.  Se caracteriza por estar
centrado en el control de los medios más que en el de los fines, suponiendo la
definición de unos objetivos, el diseño de los programas y en establecimiento de
indicadores que permitan relacionar los objetivos y los programas. Es una técnica
que permite integrar el presupuesto y la planificación, además es un instrumento
que cumple con el propósito de combinar los recursos disponibles en el futuro
inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecución de los objetivos de
largo y mediano plazos.

2.2. ESTRUCTURA.

Un sistema de presupuesto por programas está formado por un conjunto de

categorías en virtud de las cuales se distribuyen o clasifican los fondos para hacer
lo programado, existen las siguientes categorías:

 Función

Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propósitos
generales de la organización.

 Programa de operación

Comprende el conjunto de actividades encaminadas a cumplir con los propósitos

expresados en una función, por medio del establecimiento de objetivos y metas a
los cuales se asignan recursos humanos, materiales y financieros administrados
por una unidad ejecutora.

- Subprograma
Subdivisión del programa en áreas específicas, mediante metas parciales.

- Actividad
Esta es una división más reducida de cada una de las acciones que se deben
llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los programas. 

- Tarea 
Operación especifica dentro de un proceso gradual y a través de ella se obtiene un
resultado parcial.
  Programa de inversión

Se aplican recursos para aumentar la capacidad operativa y fijar las metas a

alcanzar.

- Subprograma
Subdivisión del programa en áreas específicas, en la que se llevaran a cabo los
proyectos de inversión.

- Proyecto
Conjunto de obras de un programa o subprograma de inversión por realizar para
obtener bienes capitales, determinados por el programa o subprograma.

- Obra 
Es la parte de un proyecto, es un bien de capital específico.

- Trabajo
Esfuerzo precisado dentro de un proceso.

2.3. OBJETIVOS.

 Conocer las actividades y ordenarlas jerárquicamente por su importancia

para seleccionar cuales se pueden abordar y a qué grado de profundidad o
desarrollo.
 Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de
cada una de las partes, por lo que sus objetivos son específicos, de gran
profundidad y análisis para racionalizar los gastos de acuerdo con la
eficiencia.
 Presta más atención a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

3. PRESUPUESTO BASE CERO (PBC).

3.1. CONCEPTO.

El presupuesto base cero es una herramienta que por medio de la planeación

analiza los costos y gastos implicados en las actividades que se programan para
un año regularmente en una empresa u organización. En la elaboración del
presupuesto base cero se deben establecer programas, metas y objetivos además
se pueden modificar las políticas de una organización, pues mediante el análisis
de las actividades y la selección de las mejores alternativas para lograr mejores
resultados, se establece un programa. Las actividades analizadas deben
estudiarse conforme a su relación costo-beneficio para saber si convienen o no
tomarlas en cuenta.

3.2. CARACTERISTICAS.

 Se pone mayor atención al uso de los recursos para cubrir los gastos
presupuestados, que en el nivel de aumento o disminución de los mismos
para ese año respecto al año anterior.
 Sirve como herramienta flexible, ya que hace más fácil la elaboración de un
presupuesto y ayuda a revisar y designar los recursos financieros de mejor
manera.
 En la elaboración, se le pide a cada gerente que explique el presupuesto
que necesitará, decir en qué se debe gastar y por qué.
 Es una forma de que los gerentes den a conocer a sus superiores las
actividades que realizan y el gasto que implica cada actividad.
 Este tipo de presupuesto se puede aplicar a cualquier empresa u
organización.

3.3. OBJETIVOS.

 Reducir gastos pero sin descuidar los servicios proporcionados,

disminuyendo los efectos negativos de la medida. Se omiten o eliminan las
actividades de baja importancia.
 Identificar las actividades y operaciones de las diferentes áreas, para que
cada gerente evalúe y analice lo que necesita cada función.
 Evaluar las operaciones, por cada actividad o centro de costos, para valorar
las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta
dirección, para que las revisen y examinen al determinar las asignaciones
del presupuesto.
  Analizar y evaluar los paquetes de decisión, clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades que se tomarán en cuenta y las que
se desecharán.
 Permitir a la dirección o administración el tomar decisiones sobre la
eficiente asignación de recursos a los sectores o de mayor rendimiento o
que agregan valor.

3.4. METODO DE APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO.

 Fijar las premisas sobre las cuales descansará la planeación, es decir, las
normas en que ésta se apoyará durante un período determinado,
considerando el sector a que pertenece y las variables macroeconómicas
que pueden incidir sobre los resultados esperados.
 Determinar las actividades que forman parte de los paquetes de decisión.
Ejemplos: la auditoría interna, el reclutamiento y selección de personal,
presupuestos, mantenimiento, publicidad, entre otros.
 Analizar los paquetes de decisión, esta fase es la más importante de la
secuencia, se describe el objetivo esencial de la unidad de decisión de
manera clara y específica, se describe la forma en que actualmente
desarrolla sus actividades, quiénes la efectúan, cuáles son los usuarios de
los servicios generados, cómo los utilizan actualmente y cómo piensan
utilizarlos en el futuro. También se diseñan las herramientas cuantitativas y
cualitativas para que sirvan de marco de referencia para evaluar la calidad
del servicio.
 Indicar las ventajas y desventajas de las alternativas propuestas y
seleccionar la que se considere la mejor en términos de beneficios.
 Determinar los costos de la opción seleccionada y los costos incrementales
que generarán en ese nivel de actividad.
 Jerarquizar los paquetes de decisión en función de los criterios más
adecuados, otorgando prioridad a las actividades cuyo beneficio sea mayor
que su costo, rentabilidad o riesgo.
 El seguimiento de los resultados es indispensable para controlar
administrativamente los resultados y las actividades programadas, si no se
cumplen se debe aplicar acciones correctivas.
4. PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES (PBA O ABC).

4.1. CONCEPTO.

Es una forma más de presupuestar o planificar un período en una entidad. La

confección de un presupuesto en base a las actividades es la adaptación de la
filosofía del Costo Basado en las Actividades (ABC) al proceso de formulación de
presupuestos. Con la utilización del mismo se pretende que éste se centre en las
actividades, pues son estas las generadoras de costos y se estiman los recursos a
utilizar teniendo en cuenta las salidas a obtener y los factores que causan los
costos de las actividades a desarrollar. La técnica presupuestaria está
íntimamente vinculada al desarrollo y supervivencia de una empresa, de un
proyecto o para proyectar una idea de negocios en un horizonte de tiempo.

El presupuesto basado en las actividades, es un método donde la organización

usa un entendimiento de sus actividades y su comportamiento a través de
mediciones para estimar cuantitativamente las cargas de trabajo y requerimientos
de recursos que serán utilizados en la ejecución de la planeación a través del
presupuesto maestro, asumiendo el presupuesto del costo de las actividades y no
de los productos, al ser estas las generadoras del costo. Este presupuesto es un
plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de
las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período
determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia.

4.2. CARACTERISTICAS.

 La implementación de un sistema de control basado en actividades exige

que previamente la empresa haya elaborado sus estimaciones basándose
en este tipo de información.
 Este presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en
términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un período determinado con el fin de lograr los
objetivos fijados por la gerencia. 
 Un presupuesto puede ser más efectivo si se elabora con los principios
inherentes a la filosofía de las actividades fundamentalmente debido a que
los gestores normalmente seguirán unos recursos de acción más críticos si
 valoran la eficacia, eficiencia y necesidad de las actividades, la cadena de
valor, los procesos, los objetivos de mejora, entre otros. 
 El presupuesto basado por actividades supone una división de los
problemas esenciales o de las variables criticas del éxito a las que tiene
que hacer frente la empresa, tales como: la insatisfacción del cliente, la baja
productividad, el incremento de la competencia, entre otros factores a tomar
en consideración en la estrategia adoptada por la organización. 
 Otra tarea importante que se desarrolla en el ámbito del presupuesto
basado por actividades, es la previsión de la actividad empresarial
basándose en las estimaciones de mercado, que supone determinar la
cantidad de productos que probablemente serán demandados por los
clientes, tomando en consideración la dirección estratégica y el análisis de
la cadena de valor. 

4.3. PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES (PBA O

ABC).

El diseño de un presupuesto basado en actividades se basa en un sistema

administrativo que debe guiarse por cuatro principios básicos para el logro exitoso
de la organización:

 Enfoque centrado en el cliente

Los clientes son fundamentales para el éxito de una organización, este enfoque es
un principio básico de la forma en que se hacen los negocios.

 Factores clave para el logro del éxito

Los factores operacionales afectan en forma directa la viabilidad económica de la

organización. Los clientes exigen los más altos desempeños en :

- Costo
Las organizaciones tienen que estar todo el tiempo trabajando en la minimización
de los costos y gastos operacionales. En esta parte se trabaja y determina el costo
objetivo y los costos basados en actividades, los cuales permiten un mayor
análisis y racionalización de costos para competir en precios.
 - Calidad
Los clientes determinan la calidad de sus productos y son menos tolerantes en
términos de cumplimiento de calidad.

- Tiempo
La velocidad de respuesta a las necesidades altamente cambiantes del mercado.

- Innovación
Ahora hay un mayor reconocimiento del flujo continuo de los clientes sin que ellos
lo perciban.

 Análisis de la cadena de Valor

Permite la reflexión sobre la planeación y desarrollo de los procesos de forma

eficiente, eficaz, y efectiva. Si un proceso no está generando valor, quiere decir
que está generando costos innecesarios dentro de las etapas de la cadena de
valor.

 Proceso de Mejora Continua

Se centran y se desarrollan en pensar y mejorar permanentemente los procesos y

actividades necesarias para el cumplimiento de los propósitos y metas acordadas
en la organización. Siempre se observa el costo-beneficio de cualquier cambio
dentro de los procesos.

5. PRESUPUESTO DE RODADURA O BALANCEO (ROLLING BUDGET).

5.1. CONCEPTO.

Un presupuesto de rodadura o balanceo (Rolling Budget) es un presupuesto que

se actualiza continuamente para agregar un nuevo período presupuestario cuando
se ha completado el ejercicio presupuestario más reciente. Por lo tanto, el
presupuesto de rodadura o balanceo supone la extensión gradual del modelo de
presupuesto tradicional ya existente. En el presupuesto de rodadura o balanceo se
requiere más atención de la administración, que en el caso de que la empresa
establezca un presupuesto estático de un año, ya que algunas de las actividades
del presupuesto son cíclicas mes a mes.

Un presupuesto de rodadura o balanceo es un plan de estimaciones a futuro

normalmente preparado para los próximos 12 meses y se actualiza cada mes o
trimestre. Por ejemplo, si el presupuesto de su empresa es de enero a diciembre,
una vez que termine enero, se añadirá un nuevo presupuesto para el próximo
enero para garantizar la previsión para el año completo. En la actualidad para
muchas empresas el presupuesto es estático ya que es ideado una vez al año al
final del año fiscal de la empresa, siendo una guía para el próximo año, sin
embargo la información puede quedar rápidamente obsoleta. Mediante la
implementación de este presupuesto una empresa tendrá la posibilidad
permanente de reaccionar a las condiciones cambiantes.

5.2. CARACTERISTICAS.

 Permite comenzar con un saldo negativo en una categoría en el mes

anterior o que se puede acumular dinero extra en categorías para cubrir los
gastos que fluctúan de mes a mes.
 Permite igualar los gastos durante el año.
 Permite corregir los errores cometidos en el mes pasado sin que afecte los
gastos del mes siguiente.
 Permite construir fondos de emergencia para imprevistos que se originen.
 Un presupuesto de rodadura o balanceo ajusta sobre la marcha que sirven
de guía para la toma de decisiones, en lugar de tener que centrarse en el
presupuesto predeterminado.
 Este enfoque es más flexible porque los cambios y eventos pueden ser
construidos en el próximo período, proporcionando la capacidad de
gestionar estratégicamente el negocio sobre una base continua.
 El presupuesto de rodadura o balanceo podrá ser utilizado en períodos de
3 meses o trimestres en lugar de meses.
 Permite reasignar fondos de los segmentos de su negocio que no están
funcionando bien para aquellos que están experimentando el éxito.
5.3. VENTAJAS.

 La filosofía del presupuesto de rodadura o balanceo reconoce la dificultad

de anticipar lo que el entorno empresarial será de un año a partir de ahora.
 El método del presupuesto de rodadura o balanceo contempla el
presupuesto como una guía, no es algo que está escrito en piedra.
 Responde más rápidamente a las oportunidades que se presenten.
 Tiene como beneficio que la gestión de la empresa siempre tendrá un
presupuesto que mira adelante por un año completo.
 Este enfoque posee personal que constantemente revisa al modelo de
presupuesto así como también las hipótesis presupuestarias para el último
período de incremento del presupuesto.

5.4. DESVENTAJAS.

 En este enfoque no importa cuántas veces se tomen previsiones, existe la

posibilidad de experimentar variaciones en el presupuesto inaceptables, el
problema podría ser sus métodos de pronóstico.
 Las hipótesis utilizadas para crear las previsiones pueden ser poco realista
dado al entorno empresarial, lo que resulta en variaciones negativas
persistentes.
 Resta tiempo a la alta gerencia en la preparación de las previsiones
frescas solicitadas por los dueños de la organización, esto crea
resentimiento si el tiempo de predicción pasado impide completar otras
tareas críticas.

6. METODOS PROSPECTIVOS.

6.1. METODO DELPHI.

6.1.1 CONCEPTO.

El método de Delphi cuyo nombre es inspirado en el antiguo oráculo de Delphos,

fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 por Olaf Helmer y Theodore
J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de
catástrofe nuclear. Desde entonces ha sido utilizado frecuentemente como
sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff definen la
técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación
grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos tratar un
problema complejo.

El método Delphi consiste en la distribución de cuestionarios los cuales por su

naturaleza cuentan con preguntas que deben ser elaboradas de acuerdo a varios
criterios y cumplir con ciertas normas que permitan el entendimiento y la fácil
obtención de resultados al momento de su recolección. A través de esta técnica se
pueden conocer las opiniones de los expertos acerca del tema y así permitir a los
grupos de investigadores obtener una percepción más amplia y profunda acerca
de un problema específico. 

El Método Delphi se basa en el principio de la inteligencia colectiva y que trata de

lograr un consenso de opiniones expresadas individualmente por un grupo de
personas seleccionadas cuidadosamente como expertos calificados en torno al
tema, por medio de la iteración sucesiva de un cuestionario retroalimentado de los
resultados promedio de la ronda anterior, aplicando cálculos estadísticos. Una
característica importante del método es que se da en el anonimato de las
personas que participan para eliminar el llamado “efecto líder” y con eso evitar
presiones de tener que estar conforme con las opiniones de los demás expertos.

6.1.2 FASES DEL METODO DELPHI.

Previo a la aplicación del método se debe realizar:

 Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la

previsión sobre el tema de estudio.
 Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración.
 Explicar a los expertos en que consiste el método.

El método Delphi presenta 4 fases las cuales son:

  Fase 1. Definición de objetivos

En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general

que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia
y el horizonte temporal para el estudio.

 Fase 2. Selección de expertos

Esta fase presenta dos dimensiones:

- Dimensión cualitativa

Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de

experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad.

- Dimensión Cuantitativa

Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo

disponible.

 Fase 3. Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios

Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de

los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año
de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento).

 Fase 4. Explotación de resultados.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la

opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos
son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva
respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación
de ellas si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
6.1.3. VENTAJAS.

 Evita conflictos entre expertos al ser anónimo, (lo que constituye un

requisito imprescindible para garantizar el éxito del método) y crea un clima
favorable a la creatividad.
 El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema y
facilita su implantación. De ello es importante el principio de voluntariedad
del experto en participar en la investigación.
 Garantiza la libertad de opiniones (por ser anónimo y confidencial). Ningún
experto debe conocer que a su igual se le está solicitando opiniones.
 Permite la formación de un criterio con mayor grado de objetividad.
 El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.
 La tarea de decisiones sobre la base de los criterios es muy confiable.
 Permite valorar alternativas de decisión.

6.1.4. DESVENTAJAS.

 El tiempo que demanda su aplicación y laboriosidad.

 Es considerado costoso en comparación con otros métodos prospectivos.
 Las opiniones de los auténticos expertos podrían diluirse dentro de las
respuestas del grupo.
 Los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de
confeccionar las preguntas, la manera en que los coordinadores del estudio
interpretan las respuestas y por el sesgo que pueden representar las no
respuestas.
 Si el objeto de estudio se refiere a un campo de acción muy limitado
resultará difícil mantener el anonimato de los expertos, pues durante la
investigación pueden ponerse en contacto entre ellos.
 Los expertos pueden en algún momento no prestar toda la colaboración
necesaria, reservándose alguna información.

6.2. ABACO DE REGNIER.

6.2.1. CONCEPTO.

El Abaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos concebido por

el Doctor François Regnier con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por vía escrita a partir de una escala de colores.
Como todos los métodos de expertos está destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar
conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones. El ábaco de François
Regnier es una técnica utilizada para el registro y consideración de las
percepciones de todos los integrantes de un grupo de análisis. Este método
contribuye a crear un espacio de opinión que permite medir las opiniones de un
grupo en relación a un tema o acontecimiento dado.

El Abaco de Regnier, brinda una gama de opciones de respuesta para cada tema
o variable. De esta manera se evita las limitantes que suponen las respuestas de
sí o no. Estas respuestas limitan las posibilidades de consideración de los matices
o perspectivas con las que se debe considerar un tema o acontecimiento. Este
método permite estimar el comportamiento de un grupo de factores y determinar la
intensidad de un problema presente.

6.2.2. FASES.

 Fase 1: recoger la opinión de los expertos

En un inicio es conveniente definir lo más preciso posible la problemática a

estudiar. Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiendo en
elementos (o ítems). Estos ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el campo
de discusión sobre la evolución del pasado y/o sobre la visión de futuro. En esta
fase cada experto participa en cada afirmación utilizando la escala coloreada
puesta a su disposición.

 Fase 2: tratamiento de los datos

Esta fase es la del tratamiento de las respuestas coloreadas en forma de matriz

donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en columnas los
expertos que participan en el estudio. Esta información hace visible
simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el problema.
  Fase 3: discusión de los resultados

En esta fase ya se puede comenzar el debate y/o la explicación del voto; el

procedimiento es abierto y cada uno puede en todo momento cambiar el color y
justificar su cambio de opinión.

6.2.3. VENTAJAS.

 Este método es que permite efectuar un análisis rápido y didáctico en el

tratamiento de un problema.
 Facilita la intercomunicación, el debate y el intercambio de ideas más que
llegar a un consenso.
 El método es eficaz, simple y rápido.
 Permite a los que discrepan expresarse (y valorar sus opiniones).
 El ábaco puede ser utilizado como técnica de votación en combinación con
otras   técnicas, como lo muestra su aplicación pareja con el método Delphi.
 Se anula casi en la totalidad la presencia de un líder (quien puede
influenciar en el grupo).
 Permite la posibilidad de detectar la opinión grupal, así se puede observar
la elección de cada participante y ocultar a su argumento.
 Fomenta las ideas u opiniones a través del debate, además los resultados
se muestran una vez que se hayan definido y decidido.

6.2.4. DESVENTAJAS.

 Una de las principales desventajas es que se trata de un método no muy

conocido y que resta tiempo al tener que dar una explicación sobre lo que
significa este método para entender su fin. 
 Otra de su desventaja es que reside en el hecho de que le resta
protagonismo al líder al privilegiar el trabajo intensivo y el aporte de puntos
de vista por parte de los integrantes del equipo.
 El Abaco de Regnier modifica el funcionamiento habitual de un grupo, de
ahí la dificultad de convencer a los que deben decidir para su utilización; el
jefe puede encontrarse aislado ya que el método obliga a todos los
miembros del grupo a dar su opinión.
6.3. ANALISIS MORFOLOGICO.

6.3.1. CONCEPTO.

La técnica fue desarrollada por el conocido astrónomo suizo F. Zwicky en sus

esfuerzos por descubrir nuevas inversiones en el campo de turbinas para jets. Ha
sido usada en múltiples aplicaciones en el campo industrial, con esfuerzos
orientados en descubrir nuevas posibilidades tecnológicas. Como ejemplo de
organizaciones e instituciones con gran experiencia en el uso de esta técnica, se
tiene a: The General Electric. El análisis morfológico trata de explorar de manera
sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones
resultantes de la descomposición de un sistema. 

La aplicación de esta técnica se focaliza en explorar posibilidades para el diseño y

desarrollo de nuevas tecnologías de un sistema en particular, no obstante es
perfectamente factible usarla para visualizar escenarios futuros probables en
cualquier área de interés, en especial en lo referente a futuros desarrollos
económicos, sociales o políticos en una sociedad determinada.

6.3.2. PASOS PARA EL USO DEL METODO.

Su autor, el astrónomo F. Zwicky (1.962) describe los cinco pasos fundamentales

en el uso de la técnica:

 Paso 1.
La definición clara y precisa del problema que se quiere tratar, para así proceder a
una formulación adecuada y correcta del mismo.

 Paso 2.
Identificación de todos los parámetros caracterizadores del problema en cuestión.

 Paso 3.
Construcción de la matriz multidimensional (en inglés suele usarse el término
MORPHOLOGICAL BOX), la cual debe contener todos los parámetros
identificados en el paso 2.
  Paso 4.
Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional, deberán ser
examinadas en términos de su factibilidad, analizadas y evaluadas con respecto a
los propósitos que deben ser alcanzados.

 Paso 5.
La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser analizada (utilizando otro
estudio morfológico), así como su factibilidad de ser materializada en términos de
los recursos disponibles.

6.3.3. VENTAJAS.

 El análisis morfológico brinda conocimientos claves respecto de nuevas

orientaciones de la investigación.
 Hay abundancia de datos, el análisis morfológico puede ofrecer un gran
número de combinaciones y permutaciones aún sin explorar.
 Permite un análisis sistemático de la estructura actual y futura de una
organización o sistema y la identificación de vacíos claves.

6.3.4. DESVENTAJAS.

 La abundancia de posibilidades, el análisis morfológico puede ofrecer

demasiadas posibilidades, las opiniones humanas aún son necesarias para
orientar los resultados.
 El error humano, el análisis morfológico exige la formulación de opiniones
críticas si los procesos de pensamiento no son perspicaces, los resultados
de estos métodos estarán incompletos.
 Bibliografía

1. BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de

Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.

2. NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide

capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967. 

3. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones.

Universidad Distrital. Bogotá. 1989.