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Imagínese estrategia de alguien que planea.

Lo que probablemente viene a la mente es una imagen


de pensamiento ordenado: un alto directivo o un grupo de ellos, sentado en una oficina formulación
de cursos de acción que todo el mundo va a aplicar en la fecha prevista. La nota clave es el control-
motivo racional, el análisis sistemático de los competidores y de los mercados, de las fortalezas y
debilidades de la empresa, la combinación de estos análisis que producen estrategias claras y
explícitas, en toda regla.

Ahora imagina que alguien la elaboración de la estrategia. A probables totalmente diferentes


resultados de imagen, como diferentes, desde la planificación como arte es de la
mecanización. Craft evoca habilidad tradicional, la dedicación, la perfección a través del dominio de
detalle. Lo que viene a la mente no es tanto el pensamiento y la razón como la participación, una
sensación de intimidad y armonía con los materiales a mano, desarrollado a través de una larga
experiencia y compromiso. Formulación e implementación se funden en un proceso fluido de
aprendizaje a través del cual las estrategias creativas evolucionan.

Mi tesis es simple: la imagen de la elaboración de una mejor captura el proceso por el cual las
estrategias eficaces de llegar a ser. La imagen de la planificación, durante mucho tiempo popular en
la literatura, distorsiona estos procesos y por lo tanto extravía organizaciones que abrazan sin
reservas.

En el desarrollo de esta tesis, me basaré en las experiencias de un solo artesano, un alfarero, y


compararlos con los resultados de un proyecto de investigación que dio seguimiento a las
estrategias de una serie de empresas a través de varias décadas. Debido a que los dos contextos son
tan obviamente diferente, mi metáfora, como mi afirmación puede parecer inverosímil en un primer
momento. Sin embargo, si pensamos en un artesano como organización de una, podemos ver que
él o ella también debe resolver uno de los grandes desafíos que enfrenta el estratega corporativo:
saber capacidades suficientemente bien como para pensar profundamente lo suficiente sobre su
dirección estratégica de la organización. Al tener en cuenta la estrategia de la toma desde la
perspectiva de una persona, libre de toda la parafernalia de lo que se ha llamado la industria de la
estrategia, podemos aprender algo acerca de la formación de la estrategia en la corporación. Por
mucho que nos formaste tiene que administrar su arte, así también los gerentes tienen que diseñar
su estrategia.

En el trabajo, el alfarero se sienta ante un trozo de arcilla en la rueda. Su mente está en el barro,
pero también es consciente de que se sienta entre sus experiencias pasadas y sus perspectivas de
futuro. Ella sabe exactamente lo que tiene y no ha trabajado para ella en el pasado. Ella tiene un
conocimiento íntimo de su trabajo, sus capacidades y sus mercados. Como un artesano, se detecta
en lugar de análisis de estas cosas; su conocimiento es "tácito." Todas estas cosas están funcionando
en su mente mientras sus manos están trabajando la arcilla. El producto que se desprende en la
rueda es probable que sea en la tradición de su trabajo pasado, pero se puede romper y se embarcan
en una nueva dirección. Aun así, el pasado no es menos presente, proyectándose hacia el futuro.

En mi metáfora, los gerentes son los artesanos y la estrategia es su arcilla. Al igual que el alfarero,
que se sientan entre un pasado de las capacidades empresariales y de un futuro de oportunidades
de mercado. Y si son realmente artesanos, que aportan a su trabajo un conocimiento igualmente
íntimo de los materiales a la mano. Esa es la esencia de la elaboración de la estrategia.
En este artículo, vamos a explorar esta metáfora al ver cómo las estrategias consiguen hechas a
diferencia de cómo se supone para ser hecho. En todo momento, he encargado de la extracción de
los dos conjuntos de experiencias que he mencionado. Uno, que se describe en la barra lateral, es
un proyecto de investigación sobre los patrones de formación de la estrategia que ha estado
sucediendo en la Universidad McGill bajo mi dirección desde 1971. El segundo es el flujo de trabajo
de un alfarero éxito, mi esposa, que comenzó su oficio en 1.967.

Pregunta a casi todo el mundo lo que la estrategia es, y ellos lo definen como un plan de algún tipo,
una guía explícita al comportamiento futuro. Luego pregúnteles qué estrategia de un competidor o
un gobierno o incluso ellos mismos realmente han perseguido. Lo más probable es que se describa
la coherencia en la pasada conducta de un patrón en la acción en el tiempo. Estrategia, resulta, es
una de esas palabras que las personas definen de una manera y utilizan a menudo en otro, sin darse
cuenta de la diferencia.

La razón de esto es simple. Definición formal de Estrategia y sus orígenes militares griegos no
obstante, necesitamos la palabra tanto para explicar las acciones pasadas como para describir el
comportamiento previsto.Después de todo, si las estrategias se pueden planificar y destinados,
también pueden llevarse a cabo y se dieron cuenta (o no se dieron cuenta, como el caso). Y el patrón
en la acción, o lo que llamamos estrategia realizada, explica que la búsqueda. Por otra parte, al igual
que un plan no tiene por qué producir un patrón (algunas de las estrategias que se pretenden
simplemente no se realizan), así también un patrón tiene por qué es el resultado de un plan. Una
organización puede tener un patrón (o estrategia realizada) sin saberlo, por no hablar de lo que es
explícito.

Los patrones, como la belleza, están en la mente del espectador, por supuesto. Pero cualquiera de
revisar una línea cronológica de la obra de nuestro artesano tendría problemas para discernir
patrones claros, al menos en ciertos períodos. Hasta 1974, por ejemplo, hizo, animales de cerámica
decorativos pequeños y objetos de diversa índole.Entonces esta "estrategia knickknack" se detuvo
bruscamente, y, finalmente, los nuevos patrones de forma alrededor de la oblea como esculturas y
cuencos de cerámica, con mucha textura y no esmaltadas.

Encontrar patrones equivalentes en la acción de las organizaciones no es mucho más difícil. De


hecho, para este tipo de grandes empresas como Volkswagenwerk y Air Canada, en nuestra
investigación, resultó más sencillo! (Además de que debe. Un artesano, después de todo, puede
cambiar lo que ella hace en un estudio mucho más fácilmente que un Volkswagenwerk puede
reorganizar sus líneas de montaje.) Mapeo de los modelos de productos en Volkswagenwerk desde
finales de 1940 hasta finales de 1970, para ejemplo, revela un claro patrón de concentración en el
Escarabajo, seguido a finales de 1960 por una frenética búsqueda de reemplazos a través de
adquisiciones e internamente desarrollado nuevos modelos, a una reorientación estratégica en
torno más elegantes, vehículos frontWheel motrices refrigerados por agua en la mitad -1970s.

Pero ¿qué pasa con las estrategias destinadas, esos planes formales y pronunciamientos que piensa
cuando usamos el término estrategia? Irónicamente, aquí nos encontramos con todo tipo de
problemas. Incluso con un solo artesano, ¿cómo podemos saber lo que su intención estrategias
realmente fuera? Si pudiéramos volver atrás, ¿encontraríamos expresiones de intención? Y si
pudiéramos, tendríamos que ser capaces de confiar en ellos? A menudo nos engañemos, así como
otros, negando nuestros motivos subconscientes. Y recuerda que las intenciones son baratos, al
menos en comparación con las realizaciones.
La lectura de la mente de la Organización

Si usted cree que todo esto tiene más que ver con los rebajes freudianas de la mente de un artesano
que con las realidades prácticas de la producción de automóviles, entonces piense otra vez. Porque,
¿quién sabe lo que las estrategias previstas de un Volkswagenwerk realmente significan, y mucho
menos lo que son? ¿Podemos simplemente asumir en este contexto colectivo que las estrategias
destinadas de la empresa están representados por sus planes formales o por otras declaraciones
que emanan de la suite ejecutiva? ¿Podrían estos ser esperanzas sólo vanas o racionalizaciones o
estratagemas para engañar a la competencia? Y aunque existen intenciones expresadas, ¿en qué
medida otros en la organización comparten ellos? ¿Cómo leemos la mente colectiva? ¿Quién es el
estratega de todos modos?

La visión tradicional de la gestión estratégica resuelve estos problemas, sencillamente, por lo que
los teóricos organizacionales llaman atribución. Lo ves todo el tiempo en la prensa de
negocios. Cuando General Motors actúa, es porque Roger Smith ha hecho una estrategia. Dada
realización, debe haber sido la intención, y que se atribuye automáticamente al jefe.

En un artículo de la revista resumen, este supuesto es comprensible. Los periodistas no tienen


mucho tiempo para descubrir los orígenes de la estrategia, y GM es una gran organización
complicada. Pero basta con considerar toda la complejidad y la confusión que consigue escondido
bajo este supuesto-a todas las reuniones y debates, las muchas personas, los callejones sin salida,
el plegado y desplegado de las ideas. Ahora imagínese tratando de construir un sistema formal de
elaboración de estrategias en torno a esa suposición. No es de extrañar que la planificación
estratégica formal es a menudo un fracaso tan rotundo?

Para desentrañar algunas de las confusiones y alejarse de la complejidad artificial que hemos
acumulado en torno a la estrategia de toma de proceso que tenemos que volver a algunos conceptos
básicos. El más básico de todos es la íntima conexión entre el pensamiento y la acción. Esa es la
clave de la nave, y así también a la elaboración de la estrategia.

Prácticamente todo lo que se ha escrito acerca de la creación de estrategia representa como un


proceso deliberado.Primero pensamos, entonces actuamos. Formulamos, a continuación, ponemos
en práctica. La progresión parece tan perfectamente sensata. ¿Por qué alguien querría proceder de
manera diferente?

Nuestra alfarero está en el estudio, haciendo rodar la arcilla para hacer una escultura waferlike. La
arcilla se pega al rodillo, y aparece una forma redonda. Por qué no hacer un florero cilíndrico? Una
idea lleva a otra, hasta que se forma un nuevo patrón. Acción ha impulsado el pensamiento: una
estrategia ha surgido.

Afuera, en el campo, un vendedor visita a un cliente. El producto no está del todo bien, y juntos se
resuelve algunas modificaciones. El vendedor regresa a su empresa y pone a los cambios a través
de; después de dos o tres rondas más, que finalmente no se equivoquen. Un nuevo producto surge,
que con el tiempo se abre un nuevo mercado. La empresa ha cambiado de rumbo estratégico.

De hecho, la mayoría de los vendedores son menos afortunados que éste o que nuestro artesano. En
una organización de uno, el implementador es el formulador, por lo que se puede incorporar
innovaciones en la estrategia rápida y fácilmente. En una organización grande, el innovador puede
ser diez niveles retirados del líder que se supone que debe dictar la estrategia y también puede
tener que vender la idea a decenas de compañeros que realizan el mismo trabajo.

Algunos vendedores, por supuesto, pueden proceder por su cuenta, la modificación de productos
para satisfacer a sus clientes y Skunkworks convincentes en la fábrica para producirlas. En efecto,
que persiguen sus propias estrategias. Tal vez nadie avisos o cuidados demás. A veces, sin embargo,
sus innovaciones no llamar la atención, quizás años más tarde, cuando las estrategias
predominantes de la compañía se han roto y sus líderes están buscando a tientas algo nuevo. A
continuación, la estrategia de la vendedor puede permitir a impregnar el sistema, para convertirse
en la organización.

¿Es descabellado esta historia? Ciertamente no. Hemos historias como que todos escuchamos. Pero
ya que tendemos a ver sólo lo que creemos, si creemos que las estrategias tienen que ser
planificado, estamos poco probable que veamos el verdadero significado estas historias tienen.

Considere cómo el National Film Board de Canadá (NFB) llegó a adoptar una estrategia de películas
de largometraje.La Federación Nacional de Ciegos es una agencia del gobierno federal, famoso por
su creatividad y experto en la producción de documentales cortos. Algunos años atrás, que financió
un cineasta en un proyecto que corrió inesperadamente largo. Para distribuir su película, la
Federación volvió a los cines y así inadvertidamente adquirió experiencia en comercialización de
largometrajes. Otros cineastas atrapados en la idea, y, finalmente, la NFB se encontró persiguiendo
un largometraje de estrategia en un patrón de producción de este tipo de películas.

Mi punto es simple, engañosamente simple: estrategias pueden formar, así como


ser formulada. Una estrategia realizada puede surgir en respuesta a una situación en evolución, o
puede ser provocada deliberadamente, a través de un proceso de formulación seguido de
aplicación. Pero cuando estas intenciones previstas no producen las acciones deseadas, las
organizaciones se quedan con las estrategias no realizadas.

Hoy escuchamos mucho acerca de las estrategias no realizadas, casi siempre de común acuerdo con
la afirmación de que la aplicación ha fallado. La dirección ha sido laxa, los controles han sido floja,
las personas no han cometido.Abundan las excusas. A veces, de hecho, pueden ser válida. Pero a
menudo estas explicaciones resultan demasiado fácil. Así que algunas personas miran más allá de
la aplicación de la formulación. Los estrategas no han sido lo suficientemente inteligente.

Si bien es cierto que muchas de las estrategias intencionales están mal concebidos, creo que el
problema se encuentra a menudo un paso más allá, en la distinción que hacemos entre la
formulación y puesta en práctica, la suposición común de que el pensamiento debe ser
independiente de (y preceder a) la acción. Claro, la gente podría ser más inteligentes, pero no sólo
por concebir estrategias más inteligentes. A veces pueden ser más inteligentes al permitir que sus
estrategias para desarrollar gradualmente, a través de acciones y experiencias de la
organización.Estrategas inteligentes aprecian que no siempre pueden ser lo suficientemente
inteligente como para pensar en todo de antemano.

Manos y Mentes

No artesano piensa algunos días y trabaja otros. La mente del artesano va constantemente, en
conjunto con las manos. Sin embargo, las grandes organizaciones tratan de separar el trabajo de la
mente y las manos. Al hacerlo, a menudo cortan el vínculo de retroalimentación vital entre los dos. El
vendedor que encuentra a un cliente con una necesidad insatisfecha puede poseer el bit más
estratégico de la información en toda la organización. Pero esa información es inútil si él o ella no
puede crear una estrategia en respuesta a la misma, o bien transmitir la información a alguien que
puede, porque los canales están bloqueados o porque los formuladores simplemente han
terminado de formular. La noción de que la estrategia es algo que debe suceder allá arriba, muy
lejos de los detalles de funcionamiento de una organización sobre una base diaria, es una de las
grandes falacias de la gestión estratégica convencional. Y explica una buena parte de los fracasos
más espectaculares en los negocios y la política pública en la actualidad.

Nosotros en McGill estrategias de llamadas como la Federación Nacional de Ciegos de que aparecen
sin claras intenciones oa pesar de las estrategias de ellas son de emergencia. Acciones simplemente
convergen en patrones.Pueden llegar a ser deliberada, por supuesto, si el patrón es reconocido y
legitimado por la alta dirección. Pero eso es después de los hechos.

Todo esto puede sonar bastante extraño, lo sé. Las estrategias que surgen? Los directivos que
reconocen estrategias ya formados? Con los años, nuestro grupo de investigación en McGill ha
reunido con una buena dosis de resistencia por parte de gente molesta por lo que ellos perciben
como nuestra definición pasiva de una palabra tan ligada a la conducta proactiva y el libre
albedrío. Después de todo, la estrategia de medios de control-los antiguos griegos lo utilizaron para
describir el arte del general del ejército.

Aprendizaje Estratégico

Pero hemos persistido en este uso por una razón: el aprendizaje. Puramente estrategia deliberada
impide aprender una vez que se formula la estrategia; estrategia emergente fomenta ella. La gente
toma acciones de uno en uno y responden a ellos, por lo que los patrones se forman con el tiempo.

Nuestro artesano intenta hacer una forma escultórica independiente. No funciona, por lo que
redondea un poco aquí, se aplana un poco allí. El resultado se ve mejor, pero todavía no está del
todo bien. Ella hace otro y otro y otro.Finalmente, después de días o meses o años, por fin tiene lo
que quiere. Ella está apagado en una nueva estrategia.

En la práctica, por supuesto, toda la elaboración de estrategias camina sobre dos pies, uno
deliberado, el otro emergente. Para aprender la estrategia de hacer opone simplemente como
puramente deliberados, la elaboración de estrategias de modo puramente emergente impide el
control. Empujado al límite, ni enfoque hace mucho sentido.El aprendizaje debe ir acompañado de
control. Por eso, el grupo de investigación de McGill usa la palabra estrategiapara ambos emergente
y comportamiento deliberado.

Del mismo modo, no hay tal cosa como una estrategia puramente deliberada o puramente
emergente. No hay organización ni siquiera los comandados por los antiguos griegos los generales-
sabe lo suficiente como para trabajar todo de antemano, de ignorar el aprendizaje en el camino. Y
nadie, ni siquiera una solitaria potter-puede ser lo suficientemente flexible como para dejar todo a
la casualidad, a renunciar a todo control. Craft requiere un control tal como lo requiere la capacidad
de respuesta al material a la mano. Así estrategia deliberada y emergente forman los puntos
extremos de un continuo a lo largo de la cual las estrategias que se hacen a mano en el mundo real
se pueden encontrar. Algunas estrategias pueden acercarse a cualquiera de los extremos, pero
muchos más caída en puntos intermedios.

Las estrategias eficaces pueden aparecer en los lugares más extraños y desarrollar a través de los
medios más inesperados. No hay una mejor manera de hacer estrategia.

La forma de un gato se derrumba en la rueda, y nuestro alfarero ve una forma de toma de


toro. Arcilla pega a un rodillo, y una línea de cilindros resultados. Obleas vienen a existir debido a la
escasez de la arcilla y el espacio limitado del horno en un estudio en Francia. Por lo tanto los errores
se convierten en oportunidades y limitaciones estimulan la creatividad. La propensión natural a
experimentar, incluso aburrimiento, asimismo estimular el cambio estratégico.

Las organizaciones que CRAFT sus estrategias tienen experiencias similares. Recordemos el National
Film Board con su inadvertidamente larga película. O considere sus experiencias con el cine
experimental, que hicieron uso especial de animación y sonido. Durante 20 años, la NFB produjo un
goteo desnuda pero constante de este tipo de películas.De hecho, cada película pero en ese hilito
fue producido por una sola persona, Norman McLaren, el cineasta más famoso de la
Federación. McLaren siguió una estrategia personal de la experimentación, deliberada para él tal
vez (aunque ¿quién puede saber si él tenía toda la corriente en mente o simplemente planeado una
sola película a la vez?), Pero no para la organización. Luego 20 años más tarde, otros siguieron su
ejemplo y el goteo se abrieron, su estrategia personal cada vez más amplia de la organización.

Por el contrario, en 1952, cuando la televisión llegó a Canadá, una estrategia de consenso surgió
rápidamente en la Federación. La alta dirección no estaba interesado en la producción de películas
para el nuevo medio. Pero mientras que los argumentos estragos, una cineasta en silencio se fue e
hizo una sola serie para la televisión. Ese conjunto precedente, uno por uno sus colegas saltó
adentro, y en pocos meses la Federación y su gestión se vieron comprometidos por varios años para
una nueva estrategia con una intensidad sin igual antes o desde entonces. Esta estrategia de
consenso surgió espontáneamente, como resultado de muchas decisiones independientes
realizadas por los cineastas sobre las películas que deseaban hacer. ¿Podemos llamar a esta
estrategia deliberada? Para los realizadores tal vez; para la alta dirección desde luego no. Pero para
la organización? Todo depende de su punto de vista, de cómo usted elige para leer la mente de la
organización.

Mientras que la Federación puede parecer un caso extremo, destaca el comportamiento que se
puede encontrar, aunque en forma silenciado, en todas las organizaciones. Aquellos que dudan de
esto podría leer relato de cómo Honda tropezó en su enorme éxito en el mercado de motocicletas
estadounidense de Richard Pascale. Brillante como su estrategia puede haberse visto después de
los hechos, los directivos de Honda hizo error casi todos los imaginables hasta que el mercado
finalmente les golpeó en la cabeza con la fórmula adecuada. Los gerentes de Honda en el lugar en
América, conduciendo sus propios (y así inadvertidamente recogiendo la reacción del mercado)
productos, tenían una sola cosa a la derecha: se enteraron, de primera mano. 1

De Base Making Estrategia

Estas estrategias todas reflejan, en su totalidad o en parte, lo que nos gusta llamar a un enfoque de
base para la gestión estratégica. Estrategias crecen como la mala hierba en un jardín. Ellos echan
raíces en todo tipo de lugares, donde las personas tienen la capacidad de aprender (porque están
en contacto con la situación) y los recursos para apoyar esa capacidad. Estas estrategias se
convierten organizativa cuando se convierten en colectivo, es decir, cuando proliferan para guiar el
comportamiento de la organización en general.

Por supuesto, este punto de vista se ha exagerado. Pero no es menos extrema que la visión
convencional de la gestión estratégica, que podría ser etiquetado el enfoque invernadero. Tampoco
es correcto. Realidad cae entre los dos. Algunas de las estrategias más eficaces que hemos
descubierto en nuestra investigación combinada deliberación y de control con la flexibilidad y el
aprendizaje organizacional.

Consideremos en primer lugar lo que llamamos la estrategia general. Aquí la alta dirección establece
orientaciones generales (por ejemplo, para producir sólo productos de alto margen en la vanguardia
de la tecnología, o para favorecer a los productos que utilizan la tecnología de unión) y deja los
detalles (como cuáles serán estos productos) a otros más abajo en el organización. Esta estrategia
no sólo es deliberada (en sus directrices) y emergente (en sus detalles), pero también se emergentes
deliberadamente en que el proceso se gestiona conscientemente para permitir estrategias para
surgen en el camino. IBM utiliza la estrategia de paraguas en la década de 1960 con la serie
inminente 360, cuando su alta dirección aprobó un conjunto de criterios generales para el diseño
de una familia de ordenadores más tarde desarrolladas en detalle en toda la organización. 2

Deliberadamente emergente, también, es lo que llamamos la estrategia de proceso. Aquí gestión


controla el proceso de formación de la estrategia-relativo en sí con el diseño de la estructura, su
dotación de personal, procedimientos, y así sucesivamente-dejando el contenido real a
otros. Ambas estrategias de proceso y paraguas parecen ser especialmente frecuente en las
empresas que requieren una gran experiencia y creatividad-3M, Hewlett-Packard, un Consejo
Nacional de Cine. Estas organizaciones pueden ser eficaces sólo si sus ejecutores pueden ser
formuladores porque es la gente camino hacia abajo en la jerarquía que están en contacto con la
situación actual y tienen la experiencia técnica necesaria. En cierto sentido, se trata de
organizaciones pobladas de artesanos, todos los cuales deben ser estrategas.

La visión convencional de la gestión estratégica, sobre todo en la literatura de planificación, afirma


que el cambio debe ser continuo: la organización debe adaptando todo el tiempo. Sin embargo, este
punto de vista resulta ser irónico porque el concepto mismo de la estrategia se basa en la
estabilidad, no cambia. Como esta misma literatura pone de manifiesto, las organizaciones
persiguen estrategias para establecer la dirección, para diseñar cursos de acción, y para obtener la
cooperación de sus miembros de todo, las directrices establecidas comunes. Por cualquier
definición, la estrategia impone la estabilidad en una organización. No hay estabilidad significa que
no hay estrategia (sin curso para el futuro, ningún patrón del pasado). En efecto, el hecho de tener
una estrategia, y sobre todo de lo que es explícita (como la literatura convencional implora gerentes
que hacer), crea resistencia al cambio estratégico!

Lo que la visión convencional deja de luchar a brazo partido con el, entonces, es cómo y cuándo
para promover el cambio. Un dilema fundamental de la elaboración de estrategias es la necesidad
de conciliar las fuerzas para la estabilidad y para el cambio-de centrar los esfuerzos y ganar eficiencia
operativa, por una parte, y sin embargo adaptar y mantener la moneda con un entorno externo
cambiante en el otro.

Quantum Saltos
Nuestra propia investigación y la de sus colegas sugieren que las organizaciones resuelven estas
fuerzas opuestas, asistiendo primero a uno y luego al otro. Períodos claros de la estabilidad y el
cambio por lo general se pueden distinguir en cualquier organización: si bien es cierto que las
estrategias particulares siempre pueden estar cambiando marginalmente, parece igualmente cierto
que los principales cambios en la orientación estratégica se producen sólo en raras ocasiones.

En nuestro estudio de Steinberg Inc., una gran cadena de supermercados con sede en Quebec
Montreal, encontramos sólo dos reorientaciones importantes en los 60 años desde su fundación a
mediados de la década de 1970: un cambio de auto-servicio en 1933 y la introducción de centros
comerciales y la financiación pública en 1953. En Volkswagenwerk, vimos sólo una entre finales de
1940 y la década de 1970, el cambio tumultuoso Del Escarabajo tradicional con el diseño de tipo
Audi se mencionó anteriormente. Y en Air Canadá, encontramos ninguno sobre cuatro primeras
décadas de la aerolínea, después de su colocación inicial.

Nuestros colegas de McGill, Danny Miller y Peter Friesen, encontraron este patrón de cambio tan
común en sus estudios de un gran número de empresas (especialmente los de alto rendimiento)
que construyeron una teoría alrededor de ella, los que marcaron la teoría cuántica de la estratégica
cambio. 3 Su punto básico es que las organizaciones adoptan dos modos muy diferentes de
comportamiento en diferentes momentos.

La mayor parte del tiempo que persiguen una orientación estratégica dada. El cambio puede parecer
continuo, sino que se produce en el contexto de que la orientación (perfeccionar una fórmula
minorista dado, por ejemplo) y por lo general equivale a hacer más de lo mismo, tal vez sea mejor
así. La mayoría de las organizaciones a favor de estos períodos de estabilidad, ya que alcanzar el
éxito no cambiando las estrategias, pero explotando los que ya tienen.Ellos, como artesanos, buscan
la mejora continua mediante el uso de sus competencias distintivas en los cursos establecidos.

Mientras esto pasa, sin embargo, el mundo sigue cambiando, a veces lentamente, ocasionalmente
en cambios dramáticos. Así poco a poco o de repente, la orientación estratégica de la organización
se mueve fuera de sintonía con su entorno. Entonces lo que Miller y Friesen llaman una revolución
estratégica debe tener lugar. Ese largo período de cambio evolutivo es repentinamente
interrumpido por un breve episodio de agitación revolucionaria en la que la organización cambia
rápidamente muchos de sus patrones establecidos. En efecto, se trata de saltar a una nueva
estabilidad rápidamente para restablecer una postura integrada entre un nuevo conjunto de
estrategias, estructuras y cultura.

Pero ¿qué pasa con todas esas estrategias emergentes, creciendo como maleza alrededor de la
organización? Lo que la teoría cuántica sugiere es que los realmente novedosos queridos se llevan
a cabo generalmente en cheque en algún rincón de la organización hasta una revolución estratégica
se hace necesario. Entonces, como una alternativa a tener que desarrollar nuevas estrategias a
partir de cero o tener que importar estrategias genéricas de los competidores, la organización puede
recurrir a sus propios patrones emergentes para encontrar su nueva orientación. Como dice el viejo,
la estrategia establecida desintegra, las semillas de la nueva comienzan a extenderse.

Esta teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las grandes empresas,
establecidas, de producción en masa. Debido a que son especialmente dependientes de
procedimientos estandarizados, su resistencia a la reorientación estratégica tiende a ser
especialmente feroz. Así nos encontramos con largos períodos de estabilidad roto por períodos
cortos perturbadores del cambio revolucionario.

Volkswagenwerk es un ejemplo de ello. Largo enamorado del Beetle y armado con un conjunto
totalmente integrado de estrategias, la empresa ignoró cambios fundamentales en sus mercados a
lo largo de la década de 1950 y 1960. El impulso burocrático de su organización de la producción en
masa combinada con el impulso psicológico de su líder, que institucionalizó las estrategias en el
primer lugar. Cuando el cambio finalmente llegó, fue tumultuosa: la compañía buscó a tientas su
camino a través de una mezcolanza de los productos antes de que se decidió por un nuevo conjunto
de vehículos defendidos por un nuevo líder. Reorientaciones estratégicas realmente son
revoluciones culturales.

Ciclos de Cambio

En las organizaciones más creativas, vemos un patrón un tanto diferente de cambio y estabilidad,
una que es más equilibrado. Las empresas en el negocio de producir nuevas salidas al parecer
necesitan para volar en todas direcciones de vez en cuando para mantener su creatividad. Sin
embargo, ellos también tienen que asentarse después de tales periodos de encontrar un poco de
orden en el caos resultante.

La tendencia del National Film Board de moverse dentro y fuera de foco a través de períodos muy
equilibradas de convergencia y divergencia es un ejemplo de ello. La producción de concentrado de
las películas para ayudar al esfuerzo de guerra en la década de 1940 dio paso a la gran divergencia
después de la guerra como la organización buscó una nueva razón de ser. A continuación, el
advenimiento de la televisión trajo un foco muy fuerte en la década de 1950, como se señaló
anteriormente. Pero a finales de 1950, esta se disipó casi tan rápidamente como empezó, dando
lugar a un nuevo período creativo de la exploración. A continuación, los cambios sociales en la
década de 1960 evocaban un nuevo período de convergencia en torno a películas experimentales y
las cuestiones sociales.

Utilizamos la etiqueta "adhocracia" para las organizaciones, como el Consejo Nacional de Cine, que
producen individual, o por encargo, los productos (o modelos) de una manera innovadora, en base
a proyectos. 4 Nuestro artesano es una adhocracia de clases también, ya que cada uno de sus
esculturas de cerámica es única. Y su patrón de cambio estratégico se parecía mucho a la de la
Federación de, con ciclos evidentes de convergencia y divergencia: un enfoque en chucherías 1967-
1972; a continuación, un período de exploración a aproximadamente 1.976, lo que resultó en un
nuevo enfoque de esculturas de cerámica; que continuaron hasta alrededor 1981, para ser seguido
por un período de búsqueda de nuevas direcciones. Más recientemente, un enfoque en los murales
de cerámica parece estar surgiendo.

Ya sea a través de revoluciones cuántica o ciclos de convergencia y divergencia, sin embargo, las
organizaciones parecen necesitar para separar en el tiempo las fuerzas básicas para el cambio y la
estabilidad, la reconciliación de ellos atendiendo a cada uno de ellos. Muchos fracasos estratégicos
pueden atribuirse ya sea para mezclar los dos o una obsesión con una de estas fuerzas a expensas
de la otra.

Los problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos. Por un lado, están los que se aferra
a la perfección de un solo tema y nunca cambia. Finalmente, la creatividad desaparece de su trabajo
y el mundo de los pasa-por tanto como lo hizo Volkswagenwerk hasta que la empresa se sorprendió
en su revolución estratégica. Y luego están los que siempre están cambiando, que revolotean de
una idea a otra y nunca establecerse. Debido a que ningún tema o estrategia jamás emerge en su
trabajo, no pueden explotar o incluso desarrollar ninguna competencia distintiva. Y debido a su
trabajo carece de definición, las crisis de identidad son propensos a desarrollar, con ni los artesanos
ni su clientela saber qué hacer con él. Miller y Friesen encontraron este comportamiento en los
negocios convencionales también; que ellos llaman "la impulsiva ciega empresa en
marcha." 5 ¿Cuántas veces hemos visto en las empresas que van en juergas de adquisición?

La opinión popular ve el estratega como un planificador o como un visionario, alguien sentado en


un pedestal dictando brillantes estrategias para todo el mundo para poner en práctica. Sin dejar de
reconocer la importancia de pensar en el futuro y sobre todo de la necesidad de la visión creativa
en este mundo pedante, deseo proponer una vista adicional del estratega como un reconocedor de
patrones, un alumno si se quiere, que maneja un proceso en el que las estrategias ( y visiones)
pueden surgir, así como ser concebido deliberadamente. También deseo que redefinir estratega,
para extender de que alguien en la entidad colectiva formada por los muchos actores cuya
interacción habla la mente de una organización. Este estratega encuentra estrategias no menos que
los crea, a menudo en patrones que se forman involuntariamente en su propio comportamiento.

Entonces, ¿qué significa para elaborar la estrategia? Volvamos a las palabras asociadas con el arte:
la dedicación, experiencia, compromiso con el material, el toque personal, el dominio del detalle,
un sentido de la armonía y la integración. Los directivos que la estrategia de las embarcaciones no
pasamos mucho tiempo en centros de negocios de lectura MIS informes o análisis de la
industria. Ellos están involucrados, que responda a sus materiales, aprendiendo acerca de sus
organizaciones e industrias a través de toque personal. También son sensibles a la experiencia, el
reconocimiento de que mientras que la visión individual puede ser importante, otros factores deben
ayudar a determinar la estrategia también.

Manejo de Estabilidad

La gestión de la estrategia es la gestión de la mayoría de estabilidad, no cambia. De hecho, la


mayoría de las veces los altos directivos no deben formular la estrategia en absoluto; deben seguir
adelante con lo que sus organizaciones lo más eficaz posible en la consecución de las estrategias
que ya tienen. Al igual que los artesanos distinguidos, las organizaciones se vuelven distinguen
porque dominan los detalles.

Para gestionar la estrategia, entonces, al menos en primera instancia, no es tanto para promover el
cambio como para saber cuando lo haga. Los defensores de la planificación estratégica a menudo
instan a los gerentes a planificar para la inestabilidad perpetua en el medio ambiente (por ejemplo,
mediante la renovación de los planes anuales de cinco años). Pero esta obsesión con el cambio es
disfuncional. Las organizaciones que reevaluar sus estrategias de forma continua son como
individuos que reevaluar sus trabajos o sus matrimonios continuamente en ambos casos, la gente
va a conducir ellos mismos loco o bien reducir a sí mismos a la inacción. El proceso de planificación
formal se repite tan a menudo y tan mecánicamente que desensibiliza la organización para el
cambio real, los programas cada vez más profundamente en los patrones establecidos, y por lo tanto
lo alienta a hacer adaptaciones menores.
La llamada planificación estratégica debe ser reconocido como lo que es: un medio, no para crear la
estrategia, pero programar una estrategia ya creado para resolver sus implicaciones
formalmente. Es esencialmente analítica en la naturaleza, basado en la descomposición, mientras
que la creación estrategia es esencialmente un proceso de síntesis. Es por eso que tratar de crear
estrategias a través de la planificación formal más a menudo conduce a la extrapolación de los ya
existentes o copiar los de los competidores.

Esto no quiere decir que los planificadores no tienen ningún papel que desempeñar en la formación
de la estrategia.Además de las estrategias de programación creados por otros medios, pueden
alimentar ad hoc análisis en el proceso de elaboración de estrategias en el extremo frontal para
asegurarse de que los datos duros se toman en consideración. También pueden estimular a otros a
pensar estratégicamente. Y por supuesto las personas llamados planificadores pueden ser
estrategas también, así que siempre que sean pensadores creativos que están en contacto con lo
que es relevante. Pero eso no tiene nada que ver con la tecnología de la planificación formal.

Detectar discontinuidad

Entornos no cambian en cualquier forma regular o ordenada. Y rara vez se someten a un cambio
dramático continuo, afirma sobre nuestra "edad de la discontinuidad" y "turbulencia" del medio
ambiente a pesar. (Ve a decirle a las personas que vivieron la Gran Depresión o supervivientes del
sitio de Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial que los nuestros son tiempos turbulentos.)
Gran parte del tiempo, el cambio es menor e incluso temporal y no requiere respuesta
estratégica. De vez en cuando hay una discontinuidad verdaderamente significativo o incluso con
menos frecuencia, un cambio de gestalt en el medio ambiente, donde todo lo importante parece
cambiar a la vez. Pero estos eventos, mientras crítica, también son fáciles de reconocer.

El verdadero desafío en la elaboración de la estrategia radica en la detección de las discontinuidades


sutiles que pueden socavar un negocio en el futuro. Y para ello, no existe una técnica, ningún
programa, sólo una mente aguda en contacto con la situación. Estas discontinuidades son
inesperados e irregular, esencialmente sin precedentes.Ellos pueden ser tratados solamente por
mentes que están en sintonía con los patrones existentes todavía capaces de percibir roturas
importantes en ellos. Desafortunadamente, esta forma de pensamiento estratégico tiende a
atrofiarse durante los largos períodos de estabilidad que la mayor experiencia de las organizaciones
(tal como lo hizo en Volkswagenwerk durante los años 1950 y 1960). Así que el truco es manejar
dentro de una orientación estratégica dada la mayor parte del tiempo sin embargo, ser capaz de
seleccionar la discontinuidad ocasional que realmente importa.

La cadena Steinberg fue construido y dirigido durante más de medio siglo por un hombre llamado
Sam Steinberg.Durante 20 años, la empresa se concentró en perfeccionar una fórmula venta al por
menor de autoservicio introducido en 1933. La instalación de la iluminación fluorescente y averiguar
cómo empaquetar carne en envoltura de celofán fueron los temas "estratégicos" de la época. Luego,
en 1952, con la llegada del primer centro comercial en Montreal, Steinberg cuenta de que tenía que
redefinir su negocio casi toda la noche. Sabía que tenía que controlar los centros comerciales y que
el control requeriría financiación pública y otros cambios importantes. Así que reorientó su
negocio. La capacidad de hacer ese tipo de cambio en el pensamiento es la esencia de la gestión
estratégica. Y tiene más que ver con la visión y el compromiso que con la técnica analítica.

Conozca el Negocio
Sam Steinberg fue el epítome del empresario, un hombre íntimamente involucrado con todos los
detalles de su negocio, que pasó sábados por la mañana visitando sus tiendas. Como nos dijo en la
discusión de la ventaja competitiva de su compañía.

"Nadie sabía que el negocio de la alimentación como hicimos nosotros. Todo tiene que ver con su
conocimiento.Sabía mercancía, sabía costo, sabía venta, sabía clientes. Yo sabía todo, y he pasado
en toda mi conocimiento; Seguí enseñar a mi pueblo. Esa es la ventaja que teníamos. Nuestros
competidores no nos podían tocar ".

Tenga en cuenta el tipo de conocimiento que participan: el conocimiento no intelectual, informes


no analíticos o de hechos y figuras abstractas (aunque éstos sin duda puede ayudar), pero el
conocimiento personal, la comprensión íntima, equivalente a la sensación del artesano de la
arcilla. Datos disponibles a cualquier persona; este tipo de conocimiento no lo es. La sabiduría es la
palabra que captura lo mejor. Pero la sabiduría es una palabra que se ha perdido en las burocracias
que hemos construido para nosotros mismos, los sistemas diseñados para distanciar a los líderes de
los detalles operativos. Muéstrame los gerentes que piensan que pueden confiar en la planificación
formal para crear sus estrategias, y yo te mostraré gerentes que carecen de un conocimiento íntimo
de sus negocios o la creatividad para hacer algo con él.

Los artesanos tienen que entrenarse para ver, para recoger cosas que otras personas no ven. Lo
mismo es válido para los administradores de la estrategia. Son aquellos con una especie de visión
periférica que son más capaces de detectar y aprovechar los acontecimientos a medida que se
desarrollan.

Manejo de Patrones

Ya sea en una suite ejecutiva en Manhattan o un taller de cerámica en Montreal, una clave para la
gestión de la estrategia es la capacidad de detectar patrones emergentes y ayudarles a tomar
forma. El trabajo del director es no sólo para preconcebir estrategias específicas, sino también
reconocer su emergencia en la organización en otro lugar e intervenir cuando sea apropiado.

Al igual que las malas hierbas que aparecen inesperadamente en un jardín, pueden necesitar ser
desarraigados de inmediato algunas estrategias emergentes. Pero la gestión no puede ser
demasiado rápida para cortar lo inesperado, para la visión de mañana puede crecer fuera de la
aberración de hoy. (Europeos, después de todo, disfrutar de ensaladas a base de las hojas del diente
de león, la maleza más notorio de los Estados Unidos.) Así, algunos patrones son vale la pena ver
hasta que sus efectos se han manifestado más claramente a sí mismos. Así que, los que prueban útil
se puede hacer deliberada y ser incorporados en la estrategia formal, incluso si eso significa cambiar
el paraguas estratégico para cubrirlos.

Para gestionar en este contexto, entonces, es crear un clima en el que una amplia variedad de
estrategias puede crecer. En las organizaciones más complejas, esto puede significar la construcción
de estructuras flexibles, contratación de personas creativas, la definición de estrategias paraguas
grandes, y observando los patrones que emergen.

Conciliar el Cambio y Continuidad


Por último, los directivos consideran desviaciones radicales necesitan para mantener la teoría
cuántica de cambio en la mente. Como nos recuerda el Eclesiastés, hay un tiempo para sembrar y
un tiempo para cosechar. Algunos de los nuevos patrones deben mantenerse bajo control hasta que
la organización está preparada para una revolución estratégica, o por lo menos un período de
divergencia. Los gerentes que están obsesionados con cambiar o estabilidad están obligados
finalmente a dañar a sus organizaciones. Como patrón de reconocimiento, el gerente tiene que ser
capaz de detectar cuándo explotar un cultivo establecido de estrategias y cuando para animar a las
nuevas cepas de desplazar a la vieja.

Si bien la estrategia es una palabra que se suele asociar con el futuro, su vínculo con el pasado no
es menos central.Como observó una vez Kierkegaard, la vida se vive hacia adelante pero entiende
hacia atrás. Los administradores pueden tener que vivir estrategia en el futuro, pero deben
entender que por el pasado.

Al igual que los alfareros en la rueda, las organizaciones deben tener sentido del pasado si esperan
para gestionar el futuro. Sólo al llegar a entender los patrones que se forman en su propio
comportamiento hacer que se conozcan sus capacidades y su potencial. Por lo tanto la elaboración
de la estrategia, como el manejo de embarcaciones, requiere de una síntesis natural del futuro,
presente y pasado.

1. Richard T. Pascale, "Perspectiva de la estrategia: la verdadera historia detrás del éxito de


Honda," California Management Review, mayo-junio de 1984, p. 47.

2. James Brian Quinn, IBM (A) caso, James Brian Quinn, Henry Mintzberg, y Robert M. James, El
Proceso de Estrategia: Conceptos, Contextos, Cases (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, de próxima
publicación).

3. Véase Danny Miller y Peter H. Friesen, Organizaciones: Una Quantum View (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1984).

4. Véase mi artículo "Organización de Diseño: Moda o en forma?" HBR enero-febrero de 1981,


p. 103; También ver mi libro Estructura Piropos: Proyectos Organizaciones Efectiva (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983). El términoadhocracia fue acuñado por Warren G. Bennis y Philip E.
Slater en La Sociedad Temporal (Nueva York: Harper & Row, 1964).

5. Danny "Arquetipos de la formulación de estrategias," Miller y Peter H. Friesen, Gestión de la


Ciencia, mayo de 1978, p. 921.

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