Explorando Futuros

Repetto, Alejandro J. M.
Explorando futuros : Metodología, teoría y práctica / Alejandro J. M. Repe-

tto ; Enrique Cortes Funes ; Jimena Califa. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de
Buenos Aires : Enrique Cortes Funes ; Extendidos, 2020.
Libro digital, PDF
Archivo Digital: descarga
ISBN 978-987-86-4889-7
1. Nuevas Tecnologías. 2. Estrategias. 3. Inteligencia Artificial. I. Cortes Fu-
nes, Enrique. II. Califa, Jimena. III. Título.
CDD 338.47004
Título: Explorando Futuros

Creador: Alejandro J. M. Repetto, Enrique Cortés Funes, Jimena Califa
Fecha: 1° edición: junio de 2020
Lugar: Buenos Aires, Argentina.
Descripción: Explorar el futuro requiere del desarrollo de una nueva capa-
cidad personal y profesional para el diseño de futuros mediante el uso una
metodología práctica que, por medio de un paso a paso, nos permite desafiar
nuestra intuición y potenciar los procesos de toma decisión de cara a los de-
safíos del mañana.
Derechos: Copyright y Licencia Creative Commons bajo Atribución-NoCo-
mercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)
Créditos
Edición: Pilar González
Corrección de textos: Pilar González
Diseño y maquetación: Pablo Viacava
Editorial Extendidos
Mail: hola@extendidos.com
Web: www.extendidos.com
RR SS: @extendidos
Diseño de futuros
Una característica que nos diferencia de los demás animales es que actuamos
en el presente previendo en el futuro. Desde plantar una semilla de trigo hoy
para producir harina mañana, hasta educar a nuestros hijos para que ten-
gan un mejor pasar cuando sean adultos. Esto no escapa a las decisiones que
tomamos cuando pensamos en algún emprendimiento y en el próximo mo-
vimiento de nuestras empresas. Cuando lo hacemos, la mayoría de nosotros
trabaja de manera intuitiva. Muchas veces acertamos, pero otras tantas no. El
presente inestable, con cambios continuos, nos propone un desafío enorme a
la hora de pensar en el futuro para actuar de la mejor manera en el presente.
Ahora, ¿somos conscientes de que muchas veces nos guiamos por corazona-
das a la hora de tomar grandes decisiones?
Desde tiempos antiguos, en ciertas prácticas por ejemplo el campo de lo mi-
litar, la intuición trata de dejarse de lado. Formar un ejército lleva, en prome-
dio, unos 50 años. La pregunta que se hacían grandes estrategas como Sun
Tzu, era ¿cómo podemos formar un ejército sin saber cuáles serán las hazañas
a las que se enfrentarán? ¿Quiénes serán los enemigos dentro de 50 años?
¿Qué medios existirán en ese momento? ¿Cómo avanzará la tecnología y la
sociedad para empeñar la fuerza? Para dar respuesta a estos interrogantes,
a través del tiempo se fue perfeccionando la práctica de generar escenarios
futuros. Se gestan así fotos de futuros posibles, que nos permiten tomar de-
cisiones basadas en una metodología, susceptibles de medir y desafiar, y no
basadas en la mera intuición.
La práctica trascendió a lo militar y fue de a poco ganando terreno en temas
de gobierno primero, estrategias de empresas y corporaciones luego; y hoy
incluso llegando al plano personal. Todos estamos expuestos a dinámicas
aceleradas de cambio y, ya sea por ser más eficientes o como método para
controlar nuestra ansiedad, frenar un momento y ver el futuro de manera fría
y metodológica nos hará más resilientes.
Cuando se planifica se hace de adelante para atrás: primero definir futuros
plausibles; luego desarrollar estrategias que marquen los caminos posibles
de hoy hasta ese futuro; y, por último, la táctica, acciones concretas para eje-
cutar en el presente.
3 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Es fundamental mencionar que cuando se realizan prácticas de prospectiva
se debe construir más de un escenario. Si bien el futuro es uno, las alternati-
vas son infinitas. Desde este momento se pueden proyectar un sinfín de futu-
ros posibles, como si el presente fuese una linterna que ilumina los escena-
rios. Dentro de ellos están los posibles, que son absolutamente todos los que
pueden suceder; los plausibles, los que sin mayores sorpresas son creíbles;
los probables, con bajo nivel de disrupción; y los preferidos, los que nos gus-
tarían que sucedan.

A la hora de definir escenarios futuros, nos encontramos con la incomodidad
de la incertidumbre. Dentro de las variables que asumimos, surgirán muchas
preguntas sobre las cuales debemos trabajar para encontrar respuestas razo-
nables. Esas variables pueden pensarse en cuatro cuadrantes.
MATRIZ DE IMPACTO - INCERTIDUMBRE
Planificar
Predecible – Alto impacto
Estas variables requerirán que nos pongamos de acuerdo sobre cómo
van a evolucionar, y probablemente con seguimiento de tendencias fuer-
tes se solucione.
Prospectiva
Alta incertidumbre - Alto impacto
Son las más complejas, las que generarán una ventaja competitiva a la hora
desarrollar una estrategia. Se controlan a través de trabajos de prospectiva y
nos permitirán ganar las batallas.
Monitorear
Predecible – Bajo impacto
Probablemente serán descartadas en la toma de decisiones.
Revisar
Alta incertidumbre – Bajo impacto
Son variables que hay que observar pero no serán definitorias en el escenario.

Así, el diseño de futuro derriba algunos mitos: ¿el primero? El futuro no se
predice, a lo sumo se gestiona; ¿el segundo? La resignación que obliga a dele-
gar cualquier presunción posible sobre el futuro a “los que saben”, o a los “úl-
timos estudios” de prestigiosas universidades como Harvard o MIT, materia
que se ha convertido en la principal labor de algunos periodistas de innova-
ción y tecnología: sacar de contexto conclusiones de estudios científicos con
titulares tendenciosos y algunas elucubraciones de poca monta y sustento.
El objetivo de incorporar un método práctico de análisis del futuro pretende
alejarnos de ideas oscurantistas, supersticiosas y deterministas acerca de la
existencia de personas con superpoderes capaces de predecir o adivinar los
hechos que se avecinan. Pero también, busca prevenirnos de genios intui-
tivos que no aceptan el más mínimo análisis ni cuestiotionamiento acerca
de lo que dictan sus entrañas a la hora de juzgar lo que podría ocurrir en el
futuro cercano.
Lo elemental para desempeñarse como diseñadores de futuros es remarcar
que no se requiere de una mente prodigiosa, ni estudios complejos previos
de cerradas disciplinas científicas. Todo lo contrario, se busca propiciar y
participar de ámbitos abiertos y plurales, enriquecidos por profesionales
de múltiples disciplinas, que apuestan por la experiencia como consecuen-
cia del esfuerzo y dedicación por analizar teorías y escenarios futuros; con
la responsabilidad y humildad de hacerlo sin vociferar verdades ni revela-
ciones absolutas.
Así, el diseño de futuros invita a poner en práctica una serie de reglas y axio-
mas que permiten explorar posibles escenarios futuros que se desprenden de
hechos de la realidad (señales). Estos sirven para motorizar planes y disposi-
tivos de acción e impacto en nuestro presente. Diseñar futuros entonces no
es adivinar lo que va a pasar, sino sustentar estratégicamente lo que estamos
haciendo hoy, preparándonos para el mañana.

Tiempo & Tecnología
Mientras que una correcta visión del futuro procura garantizar la supervi-
vencia, la tecnología luego se encarga de mejorar la performance de nuestra
existencia. El maridaje entre futuro y tecnología, vida y confort, es algo histó-
rico que nos acompaña en el camino de la evolución desde antaño. Extender
nuestra mirada en el tiempo y el conocimiento sobre la técnica de forma acer-
tada implica una doble premisa: por un lado, tener un rumbo y, por el otro,
contar con el equipamiento necesario para encarar el camino, tanto para lo
esperado, como para lo imponderado.
Aprender a extenderse en el tiempo y la tecnología no se trata de llegar a un
estado superior de la consciencia, sino de incorporar una nueva dimensión
de análisis sobre nuestras decisiones, desarrollando hábitos cuyos resultados
podrían tener su analogía en el esfuerzo y entrenamiento que realizan de-
portistas de alto nivel: a mayor entrenamiento, mejores resultados. Así como
los jugadores de fútbol entrenan durante la semana sobre la base de plan-
tear hipotéticas jugadas, imaginando el posible comportamiento de sus ad-
versarios o del entorno, los exploradores del futuro entrenamos imaginando
nuevos posibles escenarios futuros, por cierto disruptivos e incómodos para
nuestra zona de confort actual; trazando estrategias y movimientos tácticos,
como así también previendo la tecnología disponible, para dar respuestas en
uno y otro caso.
¿Por qué es importante diseñar el futuro?

Ya mencionamos que, para desarrollar una buena estrategia, es fundamental
poder pensar de manera metodológica en el futuro, y para eso es que existe
la técnica de prospectiva. Ahora bien, el impacto de esta práctica trasciende
el gerenciamiento. La prospectiva tiene real impacto en la comunicación, en
la cohesión de los equipos, en la visión de los inversores y en la capacidad de
gestión de riesgos y oportunidades.
Uno de los casos más emblemáticos es la generación de estudios prospectiva
corporativa es Shell. Esta fue una de las primeras corporaciones privadas en
desarrollar escenarios futuros, y comenzó en los años 70’s. El principal pro-
blema estratégico de Shell es el futuro de la energía. Desde la empresa se pre-
guntaron cómo será la producción y consumo de energía en el futuro para

poder optimizar sus inversiones y encaminar su propia transformación. En
los escenarios desarrollados en 2010, se propuso que para el 2050 la empresa
dejará de producir energía basada en combustibles fósiles. De manera contra-
intuitiva, considerando que los combustibles fósiles son el negocio principal
de la compañía, luego de publicar el informe sus acciones subieron de precio.
a publicación no sólo se jacta por abandonar el petróleo y gas, sino también
resulta un testimonio del papel que la compañía tendrá en ese futuro.
Con la publicación de su informe “Energías 2050”, Shell le comunicó a sus
inversores que pueden estar tranquilos, que a pesar de cambiar el foco del
negocio la empresa sobrevivirá y tendrá un rol fundamental. También le dijo
a sus empleados que hay mucho en lo que trabajar, y que no necesitará des-
pedir gente por el cambio de modelo. Además, marcó el nuevo rumbo de la
industria, haciendo que sus competidores se conviertan en followers.
Por otro lado, logró la cohesión del equipo explicando a sus colaboradores por
qué se van a tomar ciertas acciones, quizás en detrimento de lo que hoy es su
fuerte en el negocio. Además, al trazar el rumbo –en la parte pública del infor-
me plantea dos escenarios posibles– pudo detectar riesgos y oportunidades
de manera temprana, preparándose para gestionar con inteligencia, y dando
una perspectiva temporal profunda a la toma de decisiones.
Si bien Shell fue pionera en el mundo privado en realizar estrategias basa-
das en escenarios, hoy todas las grandes empresas y gobiernos siguen estas
prácticas. Podemos mencionar a compañías como The Coca Cola Company,
BASF, HSBC, BBVA, Alfabet, entre las más conocidas. Respecto a gobiernos, es
emblemático el caso de los Estados Unidos en el que todos los presidentes, al
asumir, son provistos de un informe de escenarios del mundo a 50 años para
que puedan tomar mejores decisiones. Otro caso insignia de esta práctica es
Singapur, que tiene un Centro de Futuros Estratégicos dependiendo directa-
mente del Primer Ministro, a la que se le adjudica el despegue del país a partir
de los años 70’s.
En el ámbito regional en Latinoamérica, la práctica de diseño de futuros re-
cién comienza. Las organizaciones -tanto privadas como públicas- están co-
menzando a sentir vértigo por la aceleración de los cambios socio-técnicos,
complicando su capacidad de diseñar estrategias como lo hacían usualmen-
te. En este contexto, empresas de todos los rubros están desarrollando capa-
cidades de diseño de futuro. Tal es el caso de la empresa argentina Gire, cono-
cida por su principal producto: Rapipago. Su negocio eminentemente físico,

en una red de puntos de cobro en efectivo de facturas impuestos y servicios.
Desde la identificación del riesgo ante una potencial digitalización masiva,
desde el Área de Transformación y Ecosistemas comenzó preguntarse cómo
será el futuro de los pagos, cómo será el futuro de las interacciones físicas, e,
inclusive, cómo impactará en Latinoamérica el trabajo bajo la lógica de plata-
formas -gig economy-, que responde a su target de cliente.
La pregunta del futuro

El primer paso en la práctica de prospectiva es definir cuál es la duda estra-
tégica que queremos resolver. De los cuadrantes de incertidumbre vs. impac-
to en los que ubicamos las variables estratégicas, focalizamos en aquellas de
alta incertidumbre y alto impacto. El paso más complejo –y el que suele llevar
más tiempo– es dar con la pregunta correcta. Esta tiene que tener las siguien-
tes características:
»» Debe poder responderse con un escenario. No debe ser una pregunta sí/
no, ni numérica.
»» Debe responderse con una foto que describa la tecnología, el comporta-
miento social, un escenario ecológico, escenarios políticos. Pero siempre
como una historia del futuro.
»» Debe ser lo suficientemente amplia como para que permita diverger, usan-
do la creatividad y saliendo de la zona de confort, pero lo suficientemente
acotada como para no irse por las ramas.
»» Debe tener un marco temporal que nos permita elegir a cuánto tiempo que-
remos analizar.
»» Se recomienda tener un marco geográfico.
»» No debe incluir a los que preguntan. El futuro de lo que vamos a estudiar va
a suceder con o sin nosotros en el foco.
Malas preguntas:
»» ¿Cómo va a ser la Argentina en 20 años?
Es poco específica ¿cómo va a ser en qué aspecto? ¿En qué tipo de ciudades? ¿En qué
categoría de personas?
»» ¿Cómo va a ser la tecnología en 15 años?
Es muy amplia ¿qué tecnología? ¿Qué es la tecnología para cada uno de nosotros?
No se puede hacer prospectiva sobre cosas abstractas y tan generales.

»» ¿Va a estar todo dominado por robots en 50 años?
Las preguntas no deben poder responderse con sí o no. Deben plantear desafíos de
escenarios. Es decir, se deben responder con una descripción.
Buenas preguntas:
»» ¿Cómo va a ser la atención al público en los próximos 15 años en Argentina?
»» ¿Cómo va a ser la lógica de trabajo en agricultura extensiva en los próximos
30 años en Latinoamérica?
»» ¿Cómo van a ser consumidos contenidos audiovisuales en los próximos 10
años en los espacios públicos de las grandes ciudades?
Mirar al pasado
Definida la pregunta estratégica, la metodología sugiere profundizar en el
tema. Mirar al pasado para comprender el futuro. Es un vicio frecuente en la
planificación estratégica basarse en tendencias para proyectar el futuro. Esto,
en escenarios inestables, es un grave error. Supone, justamente, que la ten-
dencia no se romperá, que todo seguirá el mismo rumbo. Sin embargo, anali-
zar tendencias nos puede dar algunas pistas sobre el futuro.
La metodología sugiere mirar 2X hacia atrás. Es decir, si nuestra pregunta
fuera a 20 años, nos proponen investigar qué sucedió con esa variable en los
últimos 40. Qué sucesos disruptivos ocurrieron, qué tendencias se rompie-
ron, cuáles sobreviven, cómo podemos explicar el escenario actual basándo-
nos en los hechos del pasado.
Identificar las tendencias que se rompieron en el pasado y sus efectos nos da
pistas sobre qué puede llegar a pasar si se rompen las actuales. Identificar
las que aún sobreviven, nos dan una idea sobre los fundamentos en los que
se basan nuestras acciones intuitivas. Comprender que eso se puede romper,
nos alertará sobre riesgos y oportunidades de manera temprana.
Cada rubro, cada industria, tiene sus tendencias particulares. Sin embargo,
recomendamos jugar un poco con el pensamiento lateral y no quedarnos con
informes de nicho. Pensar en el negocio, pensar en las personas, en la política,
en la economía, en la tecnología y cómo todo actúa en conjunto para definir
el escenario actual.

Si nuestra pregunta fuese sobre el futuro de algún tipo de trabajo por ejemplo,
podríamos ver tendencias actuales sobre nómades digitales, cuestiones rela-
cionadas a la gig economy, y tendencias que se rompieron cuando se saltó de
la generación X a los millennials, que ya no están dispuestos a trabajar toda la
vida en la misma empresa. También, tendencias relacionadas a las políticas
laborales, a las cajas de retiro y los estados, a los que cada vez les resulta más
complejo pagar jubilaciones. Tendencias sobre la salud, con proyecciones de
envejecimiento de la población, o tendencias de automatización.
¿Cuándo se rompen las tendencias?
¿Vemos un ejemplo? La ley de Moore, que dice que la velocidad de las compu-
tadoras se duplica cada 18 meses, explicó la evolución de la informática entre
los 70’s y los 2000’s. Sin embargo, a partir de los 2010’s esto no se cumple
más. Era un crecimiento predecible, sostenido, que se explicaba con un mode-
lo exponencial, hasta que dejó de suceder. La tendencia se rompió.
Las tendencias son modas y, como toda moda, siempre llega su fin. Las modas
son sostenidas por un tiempo y explican un escenario. ¿Cómo llegamos hasta
acá? ¿Qué hechos ocurrieron de manera sostenible y predecible?
Que una tendencia se rompa quiere decir que el modelo de predicción que ex-
plicaba su interacción con el tiempo deja de valer, deja de explicar el fenómeno.
Observar el presente
Viajamos al pasado a través de las tendencias, pero ya es hora de mirar el pre-
sente. Las señales son hechos concretos que suceden en un tiempo y espacio
específico, que si se popularizan –si se convierten en tendencia– podrían ge-
nerar un cambio disruptivo en torno a la pregunta que nos hicimos. En otras
palabras, son noticias de cosas que están pasando en el presente que no en-
cuadran en tendencias, que nos hacen un poco de ruido cuando las leemos,
que nos incomodan.
Todo el tiempo estamos bombardeados por señales. Ellas son las culpables de
la ansiedad en la que vivimos. Continuamente suceden cosas y nos sentimos
meros espectadores de un futuro que viene y no entendemos. Pensar de ma-
nera prospectiva nos ayuda a interpretar estas noticias y manejar los riesgos
y oportunidades a la que nos exponemos a diario. Las señales están en todos
lados, se trata de saber leerlas.

Un estudio sobre adopción de tecnologías indicaba el tiempo que transcurrió
hasta que cierta tecnología / producto alcanzó los 100 millones de usuarios.
En el informe se consignaba que el teléfono tardó 75 años, internet 8 años,
Facebook 4, Instagram 2, y PokemonGo 0,08 años. Más allá de lo anecdótico
del juego y su éxito efímero, lo interesante es poder reinterpretar la lectura
y sacar información de estos datos. Una interpretación posible es que 100
millones de personas, muchas de ellas usuarios comunes fuera el ámbito de
la tecnología, accedieron a una experiencia relacionada con realidad aumen-
tada. Esta que permite agregar información a lo que vemos a través de las
cámaras de nuestros celulares. En el caso de PokemonGo, es lo que nos dejaba
apuntar con nuestro celular debajo de un escritorio o en la una esquina de la
ciudad y ver a un Pikachu listo para ser atrapado.
Esta tecnología, que existe hace varios años, no era muy popular. Sin embar-
go, a través de la gamificación se puso en manos de una masa interesante de
personas a las que, a partir de ahora, podemos explicarles fácilmente de qué
se trata y cómo se utiliza. La realidad aumentada tiene usos más interesantes
–aunque, quizás, menos divertidos– que cazar Pokemones. Por ejemplo, en
manuales técnicos de las máquinas, podríamos apuntar con nuestro teléfono
y que nos indique en la pantalla qué tornillo tenemos que aflojar o qué pa-
lanca tenemos que mover, sin miedo a equivocarnos como cuando seguimos
manuales escritos que pueden tornarse complejos.
Las fuentes para recabar señales son varias. Desde revistas de ciencia y tec-
nología, como el Technology Review del MIT, hasta sitios de nuevos nego-
cios, como TechCrunch. Si salimos de la perspectiva tecnológica, noticias en
diarios como la aparición de Greta Thunberg en los medios, pueden ser una
señal fuerte de disrupciones en tipos de liderazgos o en los intereses de las
próximas generaciones respecto de la actual. Cómo piensan y actúan nues-
tros hijos ante situaciones cotidianas también puede ser una señal de cambio
a futuro. Descubrir señales, después de todo, tiene que ver con la capacidad
de aumentar el poder de observación y entrenar la capacidad de proyección.

¿DÓNDE BUSCO SEÑALES?
- Revistas de tecnología (MIT Technology Review, Wired, TechCrunch,
Revista Science)
- Publicaciones de negocios (HBR)
- Divulgación de innovación (Singularity Hub, Fayewire, Hypertextual)
- Observar comportamientos de las personas que interactuarán en ese
futuro (si estamos pensando en consumo en 20 años para personas de 30,
prestemos atención a lo que hacen quienes hoy tienen 10 años, serán nuestros
futuros usuarios)
- Preguntar a expertos en la materia
Fabricar el futuro
Como ya mencionamos, uno de los principios de la prospectiva es que los es-
cenarios del futuro tienen que estar basados en hechos del presente. Tene-
mos que poder describir las transformaciones que se dan desde el hoy hasta
el mañana que plantea el escenario. Para eso hay que generar hechos futuros,
lo que parecería una contradicción en sí misma.
Esta etapa es de divergencia. Necesitamos ser creativos y combinar hechos
del presente (tendencias vigentes y señales), para crear hechos del futuro.
¿Qué pasaría si la señal A se combina con la B?¿Puede surgir un nuevo con-
cepto de esa combinación? ¿Puede provocar un cambio disruptivo? ¿Qué pa-
saría si una señal se convierte en tendencia? ¿Qué cambios traccionaría en el
escenario actual?
Imaginemos que estamos desarrollando un ejercicio de prospectiva sobre
cómo se comportarán los clientes de los bares en 10 años. Supongamos que
nuestro juego de señales incluye sistemas holográficos, como los Hololens de
Microsoft, y nómades digitales, es decir, personas que viajan por el mundo
haciendo su trabajo de manera remota. Combinando estas dos ocurrencias,
una señal y una tendencia, podríamos imaginarnos la existencia de bares
para tomar café con amigos desde cualquier parte del mundo. Un Starbucks
que provea infraestructura holográfica y que dos personas, una en Buenos
Aires y la otra en Singapur, se encuentren en el mismo espacio virtual pero en
espacios físicos remotos, compartiendo de manera completa la experiencia

porteña del “cafecito con amigos”. Esta posibilidad, que hoy no existe, es un
hecho creíble del futuro que puede plantear un escenario fuera de lo esperado.
A su vez, por cada hecho futuro que proponemos podemos preguntarnos qué
trae aparejado. Pensar qué consecuencias traería en su entorno que ese hecho
del futuro fuera real. Cada consecuencia potencial es un nuevo hecho futuro.
Como un segundo ejemplo podemos partir de la tendencia creciente a pro-
ducir alimentos en huertas urbanas y jardines hidropónicos/ aeropónicos/
acuapónicos y proponer -sin que suene descabellado- que en 20 años todos
consumiremos alimentos producidos en nuestras terrazas. Si esto sucede po-
demos llegar a hechos futuros como el necesitar heladeras más chicas, ya que
siempre dispondremos de hortalizas frescas en nuestro balcón, impactando
en los fabricantes de productos de línea blanca; la desaparición de sistemas
logísticos de entrega de frutas y verduras, impactando en empresas de logís-
tica pero también en el consumo de energía.
Este ejercicio, siempre iluminado por la linterna del presente, puede generar
un sinfín de hechos del futuro. Lo interesante es que cuanto más tiempo de-
diquemos a esta herramienta más completos van a ser nuestros escenarios y
mejores nuestras estrategias.
Contar el futuro
Todos los escenarios posibles conviven en el futuro. Pero sólo uno sucede. El
objeto de la prospectiva no es acertar al escenario que sucede, porque esto
es altamente improbable. El fin es alertar sobre riesgos y oportunidades que,
pensando de manera lineal y proyectando tendencias, no hubiésemos visto.
Los escenarios son fotos -o películas- del futuro que responden la pregunta
que nos hicimos al inicio.
Para conformar estos escenarios de manera robusta, cumpliendo con los tres
principios -que estén basados en hechos del presente, que sean provocativos
y que sean plausibles- hay que analizar y seleccionar hechos del futuro de
manera inteligente. Lo primero que recomendamos hacer es utilizar la matriz
de impacto. Esta herramienta permite ordenar los hechos del futuro según su
probabilidad de ocurrencia y el impacto transformador que pueden tener en
el contexto de la pregunta. La probabilidad de ocurrencia se refiere a qué tan
plausible o creíble es que ese hecho del futuro suceda en el tiempo dispuesto
en la pregunta. El impacto se refiere a cuánto cambiaría el escenario actual

si es hecho ocurriese. La asignación es en conjuntos tipo “alto - medio - bajo”,
tanto para la probabilidad como para el impacto.
Para evaluar cada hecho del futuro se puede preguntar a expertos, realizar en-
cuestas o acudir al conocimiento propio de la industria o el problema estraté-
gico a resolver. Se recomienda que la clasificación sea rápida. No se requiere
gran precisión en esta instancia, el objetivo es ordenar las ideas.
Otro punto clave a la hora de ordenar hechos del futuro es identificar hechos
que pueden ser contradictorios entre sí. Esto puede suceder sin problema en
la instancia de creación de hechos, ya que en el futuro es posible que se den
caminos contradictorios. Pero esos caminos no pueden convivir en un mismo
escenario porque perdería la coherencia.
Una vez clasificados los hechos del futuro en la matriz de impacto/probabili-
dad e identificados qué hechos pueden convivir en un escenario y cuáles no,
el método de selección que se recomienda es el siguiente:
»» Esencial e importante: seleccionar varios hechos de alta probabilidad de
ocurrencia y alto impacto, pues estos son los que le dan credibilidad y robus-
tez al escenario. Es, de alguna manera, lo que casi todos esperan que pase y es
probable que así sea.
»» Disruptivo: seleccionar, por lo menos, un hecho de baja probabilidad de
ocurrencia y alto impacto. Estos hechos se denominan wildcards. Son hechos
que, si ocurren, poca gente los esperaba. Cambian el juego y, por lo tanto, dan
una ventaja competitiva clave a la hora de realizar estrategias. Estos hacen
que el escenario sea provocativo.
»» Ignorar: los de baja probabilidad de ocurrencia, con impacto medio y bajo,
descartarlos. Pues no suman ninguna característica particular al escenario.
»» Satélite: los demás hechos utilizarlos de manera de lograr una descripción
completa del futuro posible.
MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA

Una vez finalizada la selección de hechos futuros se puede describir un esce-
nario plausible, coherente, provocativo y basado en el presente. Las metodo-
logías recomiendan, como mínimo, realizar tres escenarios. Esto se conforma
seleccionando conjuntos distintos de hechos del futuro desde nuestra matriz
de impacto. Como guía, los tres escenarios pueden ser: uno positivo, uno ne-
gativo, y uno como el más probable.
Si nos preguntamos cómo evolucionará la gig economy en Argentina en 10
años, por ejemplo, podemos plantearnos escenarios diametralmente opues-
tos: podríamos pensar por un lado que se profundizan plataformas como
Uber, y aumenta la conflictividad entre los esquemas actuales como licen-
ciatarios de taxis versus los esquemas dinámicos; o podría suceder que sur-
jan plataformas operadas por cooperativas y de ese modo se deje de lado la
discusión de las ganancias generadas y se focalice en la inclusión laboral que
se generan. Ambos escenarios son posibles porque ambos están basados en
el mismo presente, y dan ideas sobre posibles oportunidades y riesgos en fu-
turos cercanos.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS ESCENARIOS

- Estar basados en hechos del presente: es decir, debe existir una sucesión de
silogismos que nos permitan llegar desde el hoy hasta ese futuro potencial;
- Ser, como mínimo, probables: no pueden no responder a fundamentos de la
física, por ejemplo;
- Ser provocativos e incómodos para nuestra zona de confort actual: debe haber
algún hecho inesperado que nos mueva a elevar el nivel de alarma para detec-
tar nuevas oportunidades e identificar riesgos más allá de lo obvio.

Actuar y transformar el presente
De nada sirve proponer futuros si no se actúa en el presente. Después de todo,
el fin último de la prospectiva es dar sustento a nuestras acciones inmediatas.
Los futuros planteados en los escenarios proponen desafíos que impulsan al
cambio. Los escenarios, que deben ser más de uno e independientes de quien
realiza el ejercicio de prospectiva, hipotetizan sobre cómo será la sociedad,
la tecnología, la ecología, la política y la economía de un tiempo a esta par-
te, seamos o no protagonistas de los mismos. Es recién en esta instancia de
la metodología donde nos proyectamos y empatizamos con el futuro que se
vislumbra. ¿Qué posición debiéramos tomar nosotros, nuestra organización
o nuestro país si el escenario propuesto fuese el que sucede? En función de
nuestro propósito, ¿cómo afectan esos escenarios? ¿qué oportunidades nos
proponen? ¿a qué riesgos nos exponen?
Para hacer este diagnóstico se puede recurrir al análisis FODA -fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas. La idea de FODA es hacernos recorrer
escenarios pensando en esos cuatro cuadrantes, para luego tomar decisiones
sobre las acciones que ejecutaremos. Esta herramienta es bien conocida en el
mundo de los negocios pero, por lo general, se utiliza para analizar el presen-
te o el futuro cercano. En prospectiva proponemos hacer el FODA del futuro.
Dado cada escenario construido, pensar en cómo se dispone nuestra organi-
zación e identificar fortalezas, para qué estamos bien preparados y podemos
sacar ventajas por sobre la competencia; oportunidades, nuevos negocios que
podemos desarrollar apalancados en nuestras fortalezas; debilidades, qué si-
tuaciones nos generan incomodidad, o qué factores identificamos que nos
faltan para estar seguros; y, amenazas, o factores que ponen en riesgo la con-
tinuidad de nuestro negocio.
Una vez que completamos este análisis estaremos en condiciones de cons-
truir un camino de acciones desde el presente hasta cada escenario futuro
propuesto, en el que explotaremos las oportunidades y nos protegeremos
de las amenazas. Podremos entrenarnos para mejorar nuestras fortalezas y
suplir nuestras debilidades. Estos caminos posibles son estrategias válidas
basadas en metodologías robustas, que nos darán mayor chance de supervi-
vencia en escenarios inestables.
Vale destacar que los caminos hacia el futuro siempre deben ser varios. Atar-
se a una estrategia es un error frecuente. La estrategia es una idealización de

los pasos a dar desde la actualidad hacia un objetivo dado pero, en esa ideali-
zación, siempre se nos escapan variables e imponderables, ya que la realidad
es más compleja de lo que podemos manejar. Por esto, los cursos de acción
posibles deben ser variados. Según cómo se va desarrollando la realidad, se-
gún cómo va decantando el futuro con el paso del tiempo, iremos ajustando
las acciones en pos de llegar al objetivo. Sé claro con el objetivo y flexible so-
bre cómo llegar a él, dice Bob Johansen como principio de la estrategia basa-
da en escenarios.
Un ejemplo claro de estrategia hacia un futuro posible es la evolución de los

autos. El escenario que se plantea -y que ya casi es dado por hecho- en donde
los autos serán autónomos y compartidos, propone desafíos a la industria del
transporte, de la energía, y obviamente, a la automotriz. Sin embargo, el auto
autónomo es el final de la película. Para que esto pase, la industria automo-
triz está dando pasos sucesivos en la automación. Si pensamos un poco hacia
atrás veremos que, de a poco pero de manera sostenida, cada vez tomamos
menos acciones en el manejo. Los autos vienen con control de velocidad cru-
cero, detección de colisión frontal, asistencias de estacionamiento, control de
mantenimiento en carriles, detección de objetos en punto ciego de espejos
laterales, y así se van agregando sensores que nos relajan a la hora de ejecutar
maniobras en la calle. Así las cosas, en breve los autos habrán perdido el vo-
lante y los pedales y serán robots que nos lleven de un lado al otro. Este cami-
no que muchas automotrices tienen trazado, se entiende como una estrategia
hacia la automación de la industria del transporte.

Desde el punto de vista de la industria de producción automotriz, se proyec-
tan caídas fuertes en la adquisición de vehículos migrando hacia una lógica
de plataforma, el auto como servicio. En ese rumbo, también se empiezan a
ver los primeros pasos estratégicos de las terminales automotrices hacia un
proveer un servicio de transporte, más que vender autos.
En un escenario de autonomía total y funcionamiento eléctrico en vehícu-
los terrestres, ¿qué acciones deberían comenzar tomar los dueños de garages?
¿Qué pasos deberían empezar a dar mañana las petroleras? ¿Cómo se recon-
vertirán las estaciones de servicio? ¿Qué transformaciones en la matriz de
trabajo podrían implementar los choferes de camiones? Son preguntas que
pueden disparar análisis FODA focalizados en cada interesado, que compar-
ten escenarios comunes y que, cada uno, tendrá su estrategia para empezar a
ser partícipe del cambio a partir de mañana mismo.

Explorar el futuro
¿Te imaginas cómo podría ser el futuro de los temas que más te interesan o
apasionan? ¿Qué riesgos y amenazas podrías identificar? ¿Qué acciones po-
drías tomar hoy para prepararte para lo que se avecina?
Ser protagonista del diseño de tu futuro, el de tu comunidad u organización
es una posibilidad tan cierta como metodológica si, como buen explorador,
cuentas con los instrumentos necesarios para diseñarlos.
La brújula para explorar el futuro te invita a transitar diez desafíos, pasando

de la incertidumbre a posibles respuestas sobre tu futuro -o aquel escenario
que desees analizar- a la planificación de acciones concretas para empezar
hoy mismo a darle forma al mañana.
20 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

En la medida en la que se avanza en la exploración vamos ganando las herra-
mientas necesarias para cada etapa del proceso de diseñar el futuro.
Recorramos este kit de herramientas con ejercicios diseñados para que pue-
das extender tu propia visión del futuro. Nos encantaría que te animes a usar-
lo, apropiártelo, adaptarlo a tus necesidades y reconstruirlo ¡Que los próxi-
mos cambios y disrupciones no te encuentren improvisando y sin un plan!
PREPARACIÓN
El proceso de diseñar futuros te invita a desarrollar y desafiar al máximo tu
capacidad creativa y cognitiva. Por eso, es necesario principalmente tener
paciencia para dar espacio a cada etapa y confianza en la metodología, que
resulta una aliada para mantener el foco en la labor a emprender, y es un ins-
trumento que te ayudará a evaluar ideas, iterarlas y luego compartir con otros
el fruto del trabajo desplegado. Es importante tener en cuenta que nuestro
futuro no es algo que nos sucede en forma irremediable, ni mucho menos por
determinismo, sino que se trata de una construcción que persistentemente
nos convoca a ser protagonistas proactivos y no reactivos de nuestra propia
historia, personal o colectiva, como consecuencia de todo aquello que vamos
haciendo y resolviendo (o no) en el presente. Por ello, esta guía no es sólo un
llamado a pensar, sino también un elogio al actuar, entendiendo a la acción
como parte necesaria e indisoluble de todo pensamiento estratégico.
Compartimos algunos consejos que podrán a ayudarte en tu nuevo rol de ex-
plorador del futuro.
Empatizar
Es importante tener en cuenta diferentes ópticas de interés, recorriendo ins-
tancias globales, organizacionales, profesionales o corporativas, también per-
sonales y familiares; tomando un compromiso con el impacto, y no analizán-
dolo como un hecho lejano y ajeno, sino como algo próximo y posible.
Imaginar
Los más grandes hechos, como así las ideas y decisiones más trascendentales,
nacen primero en nuestra imaginación y luego se trasladan al campo de la
acción. Imaginar como un niño, pensar como un adulto y resolver como un
viejo experto.

Indagar
Aprender a preguntar más que a responder; no contentarse con respuestas
obvias, sino mantener el espíritu explorador de quien pregunta y aprende en
forma constante. Alimentar la curiosidad a través de la exploración intuitiva.
Identificar
Incorporar la perspectiva temporal a la lectura de hechos que no encuadran
en las tendencias, encontrar señales de cambio, comprender las amenazas,
oportunidades y nuevos negocios a las que estas puedan dar origen.
Orientar
Así como somos buenos para indagar sobre el pasado y no repetir los mismos
errores, aprender a guiar nuestras decisiones en pos de una visión de futuro
propia. Identificar el norte y buscar caminos alternativos para alcanzarlo.
¡Pssst, un tip antes de empezar!

Es importante documentar los pasos a medida que avanzamos en la explora-
ción, facilitará luego retomar el recorrido para revisarlo, compartirlo con más
personas, entender el origen de nuestras ideas o iterarlo.
Podemos armar un documento colaborativo que reúna el registro en fotos de
cada desafío que completamos en papel, texto, imágenes de referencia y en-
laces digitales.
Queremos que seas protagonista de tu historia futura.

¿Empezamos?

LA PREGUNTA - CONTEXTO
Desafío 1:
CURIOSIDAD INCÓMODA
¿De qué se trata?
Como en toda situación compleja, tenemos que elegir un punto para empe-
zar. Si pensamos en el futuro imaginamos una combinación infinita de situa-
ciones, personas y contextos. ¡La clave es enfocar la mirada!
¿Cuál es el resultado?
Una pregunta preliminar que guíe tu exploración sobre un problema concre-
to, o la incertidumbre acerca de un tema que llama tu atención o interés.
¿Qué sumo a mi Kit de exploración?
Linterna: para esclarecer el panorama y ver dónde estamos parados en con-
textos de oscuridad o incertidumbre.
Pasos:
1. Tema
¿Qué te genera curiosidad del futuro? ¿Qué te genera más dudas? ¿Qué te mo-
lesta? ¿Qué te incomoda?¿Qué aspectos quisieras entender mejor?
Este tema va a ser el eje en todo el recorrido ¡la clave es elegir uno que real-
mente te interese!
Se puede comenzar pensando en grandes temas e ir recortando, por ejem-
plo: música, deporte, trabajo, salud, entretenimiento, turismo, alimentación;
y haciendo doble click en el tema trabajo, hacer zoom en alguna prácti-
ca laboral específica, la proyección de algún negocio, el impacto de alguna
tecnología, etc.

2. Marco temporal
¿A cuánto tiempo hay que hacer la pregunta? Sugerimos pensar en 10 a 50
años. ! VER “MATRIZ DE IMPACTO - INCERTIDUMBRE”
3. Marco geográfico
Mientras más conozcas sobre la región, más definición va a tener tu futuro.
El marco geográfico trae consigo características culturales, políticas, econó-
micas, ambientales y sociales. Por eso es importante comprender que no hay
una previsión que aplique para cualquier lugar o cultura, y que el estudio e
indagación cuanto más local sea, mejor.
¿Cuánto se debe recortar el marco? ¿Hasta dónde enfoco? Continente, país,
región, provincia, ciudad, barrio... sugerimos que revises las buenas y ma-
las preguntas para ver ejemplos de cuánto recortar el marco según el tema
! VER “LA PREGUNTA DEL FUTURO”
4. La pregunta
Redactemos la pregunta exploratoria que nos va a acompañar durante
nuestro recorrido.

Vamos a mirar el pasado
Muchas personas que se interiorizan en la práctica de explorar el futuro, lo

hacen desde una óptica antinómica, conceptualizándolo como una contra-
posición al pasado. Sin embargo, indagar sobre la historia pasada es un eje
fundamental para imaginar y construir el futuro, una dimensión que nutre
por igual el impacto sobre nuestro presente.

El panorama ya está esclarecido y podemos ver dónde estamos parados. Para
poder vislumbrar qué tendencias nuevas aparecerán -o cuales actuales po-
drían romperse- conviene usar un largavistas y escarbar un poco hacia atrás
para aprender de lo ya ocurrido, ya sea por analogía o porque ciertas cuestio-
nes se explican por su naturaleza y no por el mero paso del tiempo.
¿Qué sumé a mi kit de exploración?

Linterna

PASADO
MIRAR
Desafío 2:
PATRONES DE AYER
¿De qué se trata?
Vamos a descubrir cómo, dónde y cuándo han ocurrido los cambios que die-
ron lugar a la situación actual, en relación al tema que estás explorando. Ob-
tener contexto histórico ayuda a olvidar las limitaciones y a encontrar puntos
en común para pensar lo que puede ser posible.
Identificación de patrones de conducta y agentes de cambio.
Largavistas, para traer el pasado al presente y observar de cerca algo
que está lejos.
Pasos:
0. Identificar tendencias
¿Qué es una tendencia? Es un cambio que sucede de forma consistente a tra-
vés del tiempo, conductas sostenidas en el tiempo que marcan una dirección.
! VER “MIRAR AL PASADO”
Preguntémonos: ¿Qué ha estado cambiando? ¿Ha estado aumentando o dis-

minuyendo? ¿Por cuánto tiempo ha estado vigente la tendencia? ¿El cambio
está sucediendo de forma consistente en el tiempo?
Recordemos que todavía nuestro proyecto, organización o comunidad no está en la
escena, por ahora vemos sólo el contexto. ¡De a poco vamos a entrar en cámara!

¿Cómo identifico tendencias?
Lo importante de identificar tendencias en relación a un tema es entender qué
cambió a partir de su existencia.
Desde __(fecha, hecho o evento cuando la tendencia comenzó)__ la
cantidad de ___(acción, lo que cambió)___ ha estado ___(aumentando,
disminuyendo).
Desde que Tesla popularizó el auto eléctrico la cantidad de venta de gasoil ha
estado disminuyendo.
Desde que se anunciaron las elecciones la cantidad de conversaciones políti-
cas en los medios han estado aumentando.
1. Buscar tendencias
¡Mirar hacia atrás para pensar hacia adelante! Miremos 2X hacia atrás res-
pecto al marco temporal que planteamos en La Pregunta (Etapa 0). Ej.: Si
planteamos la pregunta a 10 años, miremos 20 años hacia atrás.
El análisis PESTEL sirve como checklist para no olvidar tendencias clave al
pensar en diversos factores: político, económico, social, tecnológico, ecológico
-o medioambiental- y legal.
Anotemos todas las posibles y luego observemos ¿en relación a qué factor
hubo más cambios? ¿y menos?
Repliquemos el diagrama dibujando filas en una pizarra o afiche y peguemos

notas adhesivas al lado de cada categoría. También se puede imprimir y com-
pletar o replicar en una hoja de cálculos digital.

Momento de diverger, anotá todas las que se te ocurran. A buscar artículos,
imágenes, películas ¡todo vale!
2. Analizar tendencias
¡Manos a la obra! Clasifiquemos las tendencias que ya encontramos en 3 cate-
gorías según su estado.
¿Cuáles de esas tendencias siguen vigentes? ¿Cuáles se rompieron? ¿Cuáles
se podrían romper causando una disrupción? ! VER “¿CUÁNDO SE ROMPEN
LAS TENDENCIAS?”
Agreguemos 3 columnas a nuestro diagrama previo y movamos las notas

adhesivas a la columna que corresponda, manteniendo su fila. También se
puede imprimir.

Observemos el presente
Si el pasado es una referencia y el futuro el rumbo, el presente es el campo de

acción y observación a la vez. Prestar atención a todo lo que sucede alrededor
en los tiempos que corren nos brinda la posibilidad de captar posibles se-
ñales de disrupción o de cambio. Estos pequeños hechos que -analizados en
forma aislada dicen muy poco- cuando son sometidos al tamiz temporal del
pasado y del futuro, cobran una enorme potencia analítica. De alguna forma
el presente es el punto de partida y arribo de toda exploración y diseño de
futuros, dado que el objetivo es impactar con inteligencia las decisiones que
se toman hoy.

Trajimos el pasado al ahora y pudimos mirar de cerca lo que está lejos. Para
poder bucear en el presente y observar con sed de señales, necesitamos des-
plegar todos los recursos de alerta y vigilancia que dispongamos. Nuestros
sentidos de la vista, olfato y oído tendrán que trabajar al máximo ayudados
por redes colectivas y colaborativas, y también por la tecnología y sus senso-
res, para evitar pasar por alto los hechos clave. Estar informados, hacer entre-
vistas con expertos, visitar ámbitos de interés científico, cultural y popular,
son algunas de las consecuencias del despertar de nuestro perfil más curioso.
Así, cual detectives de la realidad, con lupa en mano, procuraremos encon-
trar todas aquellas pistas que el futuro fue anclando en nuestro presente;
pero mucho cuidado con confundir esta grandiosa labor con la que realizan
los caza-tendencias, dado que las tendencias hablan del pasado, pero muy
poco del futuro.
¿Qué sumé a mi Kit de exploración?

Linterna + Largavistas

PRESENTE
OBSERVAR
Desafío 3:
DISRUPCIONES DE HOY
¿De qué se trata?
Como puntualizamos anteriormente, las señales son pequeñas píldoras que
se distribuyen en el presente, casi en formato de muestra gratis, de aquello en
lo que puede devenir el futuro. Son hechos concretos que permiten inferir un
cambio o quiebre en la forma o tendencia en la que se desarrollan las cosas
en la actualidad.
Pensemos por ejemplo en una pequeña innovación local con potencial para
escalar, impactar y distribuirse a nivel global.
Comprender qué cosas están pasando hoy que pueden desencadenar disrup-
ciones en el ámbito que estamos estudiando.
Lupa, para hacer foco en el presente y verlo con más detalle.
Pasos:
0. Identificar señales
Las señales son hechos que están sucediendo, aún imperceptibles o no ma-
sificados, pero con la potencialidad de generar una disrupción o un cambio
de paradigma. Imaginemos a ese padre en la tribuna de fútbol con el don su-
ficiente para reconocer en la gambeta de un niño los dotes suficientes para
llegar a la primera liga de su club.

Las señales son específicas, actuales y llamativas. ! VER “OBSER-
VAR EL PRESENTE”
Recordemos que todavía nuestro proyecto, organización o comunidad no está en la

escena, por ahora vemos sólo el contexto. ¡De a poco vamos a entrar en cámara!
¿Cómo identificamos señales?

Una señal puede ser un nuevo producto, práctica, estrategia de mercado, ley,
tecnología, evento u organización.
Comencemos explorando alrededor de estos aspectos:

Temporales ¿Qué está pasando ahora o pasó en el último año que no encaja
en las tendencias?
Geográficos ¿Qué pasa en otros países?
Etnográficos ¿Qué piensan, dicen y hacen hoy las personas que van a ser acto-
res claves en ese futuro que estamos mirando?
Científicos ¿Qué están investigando hoy laboratorios y universidades?
Ecosistémicos ¿Qué están haciendo hoy los referentes del sector?
1. Buscar señales
Anotemos todas las señales que encontramos, funciona muy bien armar un
documento online colaborativo para sumar miradas de otras personas. En
este paso mientras más, mejor. ! VER “¿DÓNDE BUSCO SEÑALES?”
¿Qué cantidad de señales necesitamos?

La cantidad de señales necesarias para hacer más rica la investigación va a
depender mucho del uso, sea personal, profesional o corporativo; y de la expe-
riencia y dedicación destinada a explorar y diseñar futuros. En la medida en la
que más se practique, más sencillo te será encontrar y ver señales por doquier.
Sugerimos identificar un mínimo de señales distinto según el caso de uso:
- Personal o hobbista: 10
- Académico o profesional: 25
- Organización: 50-100

2. Analizar señales
Respondamos estas preguntas para cada una de las señales.
Se puede replicar el diagrama en una pizarra o en una hoja de cálculos digital,

o bien imprimirlo.
- Tratá de enfocarte en historias tecnológicas, pensando qué posibilidades úni-

cas aparecen cuando las combinamos. Luego sumá un factor social.
- Mientras más repitas el ejercicio con diversas señales más robusta será tu
visión de futuro.
- Pensá en las señales como ladrillos, podés reconfigurarlos para construir fu-
turos diversos ¡hay muchos futuros plausibles!

El futuro primero se fabrica y
después se cuenta
El futuro es aquella dimensión que permite traducir hechos de nuestra rea-

lidad en visiones provocativas, radicales y disruptivas -y por cierto posibles-
acerca de los tiempos que se aproximan, por el grado de relación lógica que
entrecruza al proceso creativo para la conformación de escenarios. Respetan-
do las consignas de la metodología, la libertad y creatividad empujan al máxi-
mo su poder para imaginar nuevos mundos, elaborar teorías e hipótesis, crear
artefactos o productos, sentimientos, y todo tipo de ingenios inesperados que
confluyen como consecuencia de utilizar nuestra elasticidad cognitiva.

Pensamos nuestra pregunta clave sobre el futuro, identificamos las tenden-
cias clave, hicimos foco en el presente para verlo con más detalle, analizamos
las señales que pueden originar disrupciones en las tendencias generando
escenarios alternativos. ¡Es hora de construir futuros posibles para poder ar-
mar nuestras estrategias!

Linterna + Largavistas + Lupa

FUTURO
FABRICAR CONTAR
Desafío 4:
RESULTADOS INESPERADOS
¿De qué se trata?

Llegamos al futuro. Llegamos al momento de unir investigación con imagina-
ción. Vamos a explorar el poder de la innovación combinatoria.
El objetivo de la prospectiva es detectar los hechos y las tendencias que no
coinciden y pueden generar un cambio de paradigma. Las tendencias vigen-
tes y señales que buscaste en los Desafíos 2 y 3 sirven como material crudo
para generar nuevas posibilidades futuras.
Lo inesperado queda escondido si miramos al pasado con los sesgos cotidia-
nos. ¡Combinar nos ayuda a identificar nuevas posibilidades!
Descubrimiento de mínimo 3 nuevas posibilidades, conexiones no obvias en-
tre diversas situaciones, conductas o hechos que están guiando el cambio.
Soga, para vincular distintos elementos y dar lugar a uno nuevo.
Pasos:
1. Elegir
De forma aleatoria seleccionemos 3 señales del Desafío 3 o tendencias vigen-
tes del Desafío 2, o una combinación de ambas.
2. Combinar
Imaginemos los 3 elementos como una experiencia del futuro o nueva posi-

bilidad que sea sorprendente. Pensemos cómo algunos de esos patrones de
cambio podrían interactuar entre sí y qué tipos de futuros podrían emerger.
Pensemos en profundidad el “entonces qué” de cada señal.
¿Hay alguna interacción tecnológica clave que sugiera la señal? ¿Hay alguna
audiencia para la historia que la señal ilustra? ¿Cómo combinan entre sí estas
piezas del futuro?
3. Repetir
Repitamos este proceso 3 veces con diversos sets de señales o ten-
dencias vigentes.
Se puede replicar el diagrama en una pizarra o documento digital o

bien imprimirlo.
Escribamos una descripción corta de cada señal o tendencia en los extremos
y una descripción un poco más extensa de la nueva posibilidad en el centro.

LA RESPUESTA - FUTURO
FABRICAR CONTAR
Desafío 5:
POSIBILIDADES EXPANDIDAS
¿De qué se trata?
Pensemos posibles consecuencias, o hechos futuros, de las nuevas posibili-
dades que planteamos en el desafìo previo. Vamos a convertir observaciones
específicas en una cadena de eventos más robusta.
Pasemos de un modo no lineal de pensamiento a uno orgánico y complejo,
donde el cambio se mueve en muchas direcciones.
Representación gráfica de las interrelaciones entre las consecuen-
cias de cambio.
Cantimplora, para alimentar la idea inicial y hacerla crecer.
Pasos:
0. Elegir nueva posibilidad
Para comenzar, elijamos 1 de las 3 nuevas posibilidades resultantes
del Desafío 4.
1. Describir
Ubiquemos en el centro de la rueda la nueva posibilidad en la que nos vamos
a enfocar. Para mejores resultados sugerimos describirla tan completa como
sea posible, como si ya hubiera ocurrido.
Por ejemplo: La granja urbana más grande del planeta se instalará en una
terraza en París ! VER NOTICIA

2. Generar consecuencias de 1° orden
Identifiquemos las consecuencias o hechos futuros de primer orden (resulta-
dos directos de los cambios en el centro). Escribamos cada uno en un círculo
distinto, en el primer aro alrededor de la nueva posibilidad.
Antes de avanzar al segundo aro, generemos todas las consecuencias posi-
bles. Pensemos en positivas y negativas.
Por ejemplo: Los alimentos no viajan del campo a la ciudad.
Ahora anotemos consecuencias de 2º orden que sigan a las de 1º orden. Estas
podrían ser decisiones hechas por stakeholders o cadenas de reacciones. Suge-
rimos generar al menos 1 consecuencia de 2º orden para cada una de 1º orden.
Por ejemplo: El precio del petróleo baja en Francia.
Finalmente imaginemos las consecuencias de 3º orden, en los círculos del
3º aro alrededor de tu foco. ¡Usualmente no son obvias y están alejadas del
cambio inmediato!
Por ejemplo: Las compañías de petróleo invierten en otro tipo de ener-
gía: semillas.
5. Continuar
Hilemos los círculos y describamos las consecuencias en forma de declara-
ciones hasta que no se nos ocurran más. Construyamos un hilo narrativo des-
de el centro hacia los extremos, comprendiendo las diversas consecuencias a
las que puede dar lugar una misma causa.
Siguiendo los ejemplos ya dados, uno de los hilos quedaría así:
»» 0º La granja urbana más grande del planeta se instalará en una terraza en París.
»» 1º Gran cantidad de alimentos ahora no viajarán del campo a la ciudad.
»» 2º El precio del petróleo baja en Francia y quiebran algunos fabrican-
tes de camiones.
»» 3º Las compañías de petróleo invierten en otro tipo de energía: semillas.
»» 4º Los fabricantes de camiones incursionan en motores eólicos para heladeras
urbanas de menor tamaño.
»» 5º Los fabricantes de heladeras empiezan a incursionar en el negocio del acero
aplicado a utensilios como palas, tijeras de poda y rastrillos.

6. Repetir
Ahora volvamos a elegir 2 nuevas posibilidades del Desafío 4 y repliquemos
los pasos 1-5 para crear cadenas de consecuencias más ¡Al finalizar vamos a
tener 3 futuros expandidos con muchísimos hechos futuros!
Podés utilizar un código de color o variar el trazo de las líneas que conectan los he-
chos futuros para visualizar el efecto cadena.
Se puede replicar el diagrama en un rotafolio pegando notas adhesivas

o bien imprimirlo.

FUTURO
FABRICAR CONTAR
Desafío 6:
IMPACTO PROYECTADO
¿De qué se trata?

Necesitamos adelantarnos y entender la relación de los hechos futuros en el
contexto de nuestra pregunta, en función tanto de las posibilidades de que
ocurran como de las repercusiones que podrían tener sobre nuestro proyecto.
Diagnóstico objetivo y global. Representación gráfica de uno o más hechos
futuros que permite vincular la probabilidad de ocurrencia y su impacto en
forma clara y objetiva.
Navaja, para tomar decisiones basadas en diversas miradas y herramientas.
Pasos:
1. Preparar
Busquemos todos los hechos futuros de 1°, 2° y 3° orden del Desafío 5, de los 3 o
más futuros expandidos que creamos.! VER “MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA”
2. Analizar
Pensemos, para cada hecho futuro:
»» ¿Cuán probable es que el hecho ocurra? (Eje X)
»» ¿Qué impacto tendría el hecho si sucede? (Eje Y)

Ahora lo ubicamos en la grilla según corresponda:
MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA
Se puede replicar el diagrama dibujando filas y columnas en una pizarra o

rotafolio y pegar las notas adhesivas del Desafío 5 en el interior de cada ca-
tegoría, o bien diagramar en un documento digital mediante una tabla o
también imprimir.

FUTURO
FABRICAR CONTAR
Desafío 7:
FOTOS DEL MAÑANA
¿De qué se trata?
No vamos a adivinar el futuro, vamos a construirlo estratégicamente. Como
ya dijimos, el objetivo principal de la prospectiva es generar visiones de futu-
ro plausibles, coherentes y desafiantes para impulsar acciones hoy.
Si nos alejamos un poco observamos todo lo que aprendimos hasta ahora so-
bre nuestra pregunta inicial ¡vamos a finalizar esta etapa con una respuesta!
Mínimo 3 escenarios plausibles, coherentes, provocativos y basados en el pre-
sente, que nos permitan contar historias teniendo en cuenta diversas posibi-
lidades para comparar, contrastar y hasta elegir qué futuro vamos a construir.
Olla, para cocinar una receta que alimente nuestro futuro.
Pasos:
1. Ingredientes
Volvamos al Desafío 6, y seleccionemos 3 hechos futuros que estén ubicados
en los sectores de la matriz Esencial y/o Importante, de forma tal de definir el
estilo de nuestra cocina.
2. Condimentos
Ahora seleccionemos 2 hechos futuros de la matriz que estén ubicados en los
casilleros Satélite.
3. Nutriente
Y por último seleccionemos 1 hecho futuro que esté en el casillero Disruptivo.

4. Tiempo
Te proponemos hacer mínimo 3 escenarios, y que para cada uno elijas dis-
tintas cantidades de incertidumbre para hacer las mezclas más perfectas. ¿A
cuántos años pensamos este escenario? ¿Cuántos datos, certezas o evidencias
tenemos acerca de lo que puede ocurrir en él? Más lejos el escenario, menos
datos y más incertidumbre tenemos.
5. Cocción
¿Cómo influye el contexto en los hechos futuros? Para asegurarnos que nues-
tro escenario sea consistente vamos a desafiarlo con los factores PESTEL.
¿A qué factor o factores desafía nuestro escenario? ¿Cómo se comporta cada
factor? ¿Cómo conviven los hechos futuros con cada factor? ¿Se potencian, se
neutralizan, se diluyen?
Te invitamos a describir cómo es el comportamiento de los factores clave
para cada escenario. Por ejemplo: caótico, clave, conservador, disruptivo, restric-
tivo, de crecimiento, transformador. Podés dejar vacíos los que no sean particu-
larmente relevantes.
Repliquemos el diagrama en una pizarra o rotafolio, peguemos las notas ad-

hesivas del Desafío 6 en las columnas que se indica, seleccionemos el tiempo
elegido y describamos en pocas palabras el comportamiento del factor o los
factores que más influencian el escenario. También se puede replicar con una
tabla en un documento digital, o imprimir y completar escribiendo directa-
mente sobre el papel.

6. Responder
Volvamos a la pregunta que formulamos en el Desafío 1 ¡Ya podemos escri-
bir la respuesta!
Para que la respuesta tenga un poco más de profundidad, sugerimos que pien-
ses por ejemplo:
¿Qué hace a este futuro probable, plausible o posible?
¿Qué hace que este futuro se vea positivo? ¿Es positivo para todas las personas
o sólo para algunas? ¿Para quiénes?
¿Qué hace que este futuro se vea negativo? ¿Es negativo para todas las perso-
nas o sólo para algunas? ¿Se podría revertir?
¿Es sostenible en términos económicos, sociales y ambientales? ¿En qué fac-
tor se destaca?

Actuemos en el presente
Luego de divergir en grandes ideas, mapear escenarios cautivantes e imaginar
hechos futuros de alta disrupción, es tiempo de convertir el trabajo creativo
en opciones e implicancias concretas en el presente. Esto supone delinear
una estrategia de selección, descartando zonas de desinterés y caminos equi-
vocados, y analizar los posibles trayectos y diferentes combinaciones que nos
podrían conducir al lugar en el que deseamos situarnos en un futuro posible
y plausible. Para ello será necesario detectar y priorizar amenazas y oportuni-
dades, y ser muy claros en el objetivo final, pero a la vez muy flexibles con el
transitar de nuestros movimientos.

El futuro es una construcción y no un mero relato de hechos impostergables,
por lo que requiere de nuestro decidir y actuar para torcer el rumbo hacia el
impacto positivo que deseamos en nuestros proyectos personales o profesio-
nales, individuales o colectivos. Recordemos que la inacción es también una
posibilidad, pero es diferente cuando es elegida y no una consecuencia de la
falta de plan o como yugo de la improvisación.
Linterna + Largavistas + Lupa + Soga + Cantimplora + Navaja + Olla

PRESENTE
ACTUAR
Desafío 8:
CONTRASTE CON EL AHORA
¿De qué se trata?

Ahora estamos en el límite, volviendo del futuro al presente para detectar
oportunidades de acción entre la visión futura y la realidad actual.
Para poder tomar decisiones estratégicas, debemos conocer en profundidad
los factores internos y externos que pueden incidir en el cumplimiento de
nuestro objetivo ¡sí, el famoso FODA llega al rescate!
Representación gráfica de todos los factores que facilitan o dificultan alcan-
zar el objetivo propuesto, para hacer foco en los que potencialmente tienen el
mayor impacto.
Sombrero, para protegernos del entorno y cuidar nuestro futuro.
Pasos:
1. Completar
Llenemos cada casillero con el tipo de factor que se indica. ! VER “ACTUAR Y
TRANSFORMAR EL PRESENTE”
Vamos a completar esta herramienta una vez para cada escenario.

Fortalezas: ¿para qué estamos bien preparados y podemos sacar ventajas por
sobre la competencia?

Oportunidades: ¿qué nuevos negocios podemos desarrollar apalancados en
nuestras fortalezas?
Debilidades: ¿qué situaciones nos generan incomodidad, o qué factores iden-
tificamos que nos faltan para estar seguros?
Amenazas: ¿qué factores ponen en riesgo la continuidad de nuestro negocio?
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
Se puede replicar el diagrama dibujando filas y columnas en una pizarra o ro-

tafolio y pegar notas adhesivas en el interior de cada categoría, o bien se puede
diagramar en un documento digital mediante una tabla o también imprimir.

PRESENTE
ACTUAR
Desafío 9:
CAMINOS EXTENDIDOS
¿De qué se trata?

Saber qué tenemos que hacer mañana nos da tranquilidad hoy. Construir un
mapa visibiliza los pasos para llegar al objetivo final, a converger en una na-
rrativa unificada y mantener la estrategia encaminada en el tiempo.
Representación gráfica del objetivo final y cómo se logrará alcanzarlo, pen-
sando en etapas de implementación.
Mochila, para contener acciones y no perder el objetivo en el camino.
Pasos:
1. Establecer un objetivo
¿Qué queremos lograr? Vamos a anotarlo en el casillero de la derecha.
2. Desglosarlo en acciones
Escribamos en notas adhesivas cuáles son las acciones necesarias para alcan-
zar nuestro objetivo. ¡Bajemos a papel todo lo que se nos ocurra!
3. Establecer marco temporal
¿En cuánto tiempo queremos alcanzar ese objetivo? Dividamos ese período
en 3 plazos: corto, medio y largo. A modo de sugerencia, si el objetivo es a 10
años podemos elegir plazos de 2, 5 y 8 años.

4. Ordenar acciones en el tiempo
Separemos las acciones del paso 2 en los 3 plazos elegidos.
5. Clasificar acciones según su complejidad
Por último, vamos a segmentar las acciones de cada plazo en sencillas y com-
plejas. ¡Las acciones de corto plazo deben ser lo más específicas posibles!
Para poder categorizar la complejidad y la temporalidad piensa cuántos re-

cursos requiere cada una para realizarse (humanos, materiales, tiempo, pre-
supuesto), y qué tan fácil es acceder a ellos. Es mejor volver a mirar el Desafío 8
¡tus hallazgos del FODA van a ayudarte!
Se puede replicar el diagrama dibujando filas y columnas en una pizarra o

rotafolio y escribir directo o pegando notas adhesivas en el interior de cada
categoría, o bien diagramar en un documento digital mediante una tabla o
también imprimir.

PRESENTE
ACTUAR
Desafío 10:
CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO
¿De qué se trata?

Como dice nuestro amigo Peter Drucker “La mejor forma de predecir el futu-
ro, es creándolo”.
Elijamos en qué futuro queremos vivir y empecemos hoy mismo a darle for-
ma, pasemos de la estrategia a la táctica.
¡Nos encantaría incentivarte a construir hoy el mejor mañana posible!
5 acciones concretas para construir tu futuro, el de tu comunidad, organiza-
ción o proyecto.
Red de caza, para rescatar los elementos clave.
Pasos:
1. Preparar
Volvamos a leer las respuestas del Desafío 8 “FODA”. Repasemos qué oportu-
nidades de acción existen, qué fortalezas tenemos y también a qué amenazas
o debilidades debemos prestarles atención.
2. Completar
Ahora vamos a escribir por lo menos 5 manifestos con acciones que nos guíen
para alcanzar nuestro futuro ideal.

Acción: ¿Qué vas a hacer? Sugerimos enfocar la mirada en el mapa de acción del
Desafìo 9, específicamente en el casillero de Corto Plazo, Acciones Sencillas.
Recursos: ¿Con qué? ¿Con quiénes? ¿Qué y quién son claves para alcanzar el
objetivo? Pensemos en recursos humanos (actores directos e indirectos, re-
des, comunidades y organizaciones), tangibles (económicos, materiales) e in-
tangibles (capacidades, habilidades).
Se puede replicar el texto 5 veces en una pizarra o rotafolio y completar, o en un

documento digital o también imprimir.
Sugerimos que pienses en diversas dimensiones, incluyendo el plano personal,

el profesional y también el de tu comunidad.
3. Hacer
El objetivo está definido y planificamos al menos 5 acciones concretas
para alcanzarlo.
¡No hay más excusas para empezar a construir el mejor futuro!

Sé protagonista de tu historia futura

Linterna + Largavistas + Lupa + Soga + Cantimplora + Navaja + Olla +
Sombrero + Mochila + Red de Caza
Sumamos 10 elementos clave al Kit de exploración, recorrimos distintos de-

safíos y con brújula en mano encontramos el norte.
Podemos volver a empezar con otra pregunta, podemos sumar a más perso-
nas a realizar esta exploración en conjunto, podemos enfocarnos en distintas
dimensiones, podemos profundizar más en un desafío específico o modificar-
los adaptándolos a nuestra realidad.
Podemos diseñar nuestro futuro y no sentarnos a esperar que ocurra.

Referencias bibliográficas
Los desafíos 4, 5 y 9 de la presente guía se han tomado de material creado
por Institute For The Future (2019), IFTF Foresight and Studio Toolkit and
Templates, con Copyright y Licencia Creative Commons bajo Atribución-No-
Comercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0).
Material de consulta
Voros, J. (2003). A Generic Foresight Process Framework, adaptado de Hancock
& Bezold, 1994.
van der Heijden, K. (1970). Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
Gire & Robosophy (2019). Informes de prospectiva. http://prospectiva.gire.com/Gire/
Shell (2008). Escenarios energéticos Shell en 2050. https://www.shell.com/ener-
gy-and-innovation/the-energy-future/scenarios/new-lenses-on-the-future/ear-
lier-scenarios/_jcr_content/par/expandablelist/expandablesection_997535809.
stream/1519772270062/a6d8aa6243358b0964ccd68a7f9630b882affa00/she-
ll-energy-scenarios2050spanish.pdf
Stickdorn, Hormess, Lawrence, Schneider (2018). This is Service Design Doing.
O'Reilly Media, Inc.

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Repetto, Alejandro J. M.

Explorando futuros : Metodología, teoría y práctica / Alejandro J. M. Repe-

Título: Explorando Futuros

3 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

4 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

MATRIZ DE IMPACTO - INCERTIDUMBRE

5 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

6 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

¿Por qué es importante diseñar el futuro?

7 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

8 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

La pregunta del futuro

9 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

10 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

11 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

12 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

13 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

14 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

MATRIZ DE IMPACTO - OCURRENCIA

15 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS ESCENARIOS

16 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

17 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

Un ejemplo claro de estrategia hacia un futuro posible es la evolución de los

18 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

19 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | TEORÍA

La brújula para explorar el futuro te invita a transitar diez desafíos, pasando

20 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

21 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

¡Pssst, un tip antes de empezar!

Queremos que seas protagonista de tu historia futura.

22 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

23 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

24 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Muchas personas que se interiorizan en la práctica de explorar el futuro, lo

25 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

¿Qué sumé a mi kit de exploración?

26 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Preguntémonos: ¿Qué ha estado cambiando? ¿Ha estado aumentando o dis-

27 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Repliquemos el diagrama dibujando filas en una pizarra o afiche y peguemos

28 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Agreguemos 3 columnas a nuestro diagrama previo y movamos las notas

29 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Si el pasado es una referencia y el futuro el rumbo, el presente es el campo de

30 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

¿Qué sumé a mi Kit de exploración?

31 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

32 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Recordemos que todavía nuestro proyecto, organización o comunidad no está en la

¿Cómo identificamos señales?

Comencemos explorando alrededor de estos aspectos:

¿Qué cantidad de señales necesitamos?

33 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

Se puede replicar el diagrama en una pizarra o en una hoja de cálculos digital,

- Tratá de enfocarte en historias tecnológicas, pensando qué posibilidades úni-

34 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

El futuro es aquella dimensión que permite traducir hechos de nuestra rea-

35 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

¿Qué sumé a mi Kit de exploración?

36 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA

¿De qué se trata?

37 DISEÑO DE FUTUROS - METODOLOGÍA | PRÁCTICA