DIRECTRICES PARA GENERAR VALOR AGREGADO EN AUDITORIAS DE

SISTEMA DE GESTION

1. ¿Qué se quiere decir con “agregar valor”?

Escuchamos mucho acerca de la importancia de “agregar valor” durante las auditorías de sistemas
de gestión, pero ¿qué significa esto realmente? ¿Es posible agregar valor sin comprometer la
integridad de la auditoría ni suministrar consultoría? En principio, todas las auditorías deberían
agregar valor, pero este no siempre es el caso.

En este anexo se establecen directrices sobre la forma en que una auditoría puede agregar valor
para las diferentes partes involucradas, y las diversas situaciones que probablemente se
encontrarán en el contexto de auditorías de tercera parte.

2. Sistema de gestión con “valor agregado”

Existen varias definiciones de “valor” en los diccionarios, pero todas se centran en el concepto de
algo que es útil. Por lo tanto, agregar valor significa hacer que algo sea más útil.

Algunas organizaciones han usado las normas de sistema de gestión para desarrollar el suyo que
se integra en sus forma de hacer negocios, y son útiles facilitándoles alcanzar sus objetivos
estratégicos de negocios - en otras palabras, agregar valor a la organización. Por el contrario,
otras organizaciones pueden haber creado simplemente un conjunto burocrático de procedimientos
y documentos que no reflejan la realidad de la manera en que la organización trabaja realmente y
simplemente agregan costos sin ser útiles. En otras palabras, no “agregan valor”.

Esta es una cuestión de enfoque:

Un enfoque sin valor agregado pregunta ¿Qué procedimientos y documentos tenemos que
establecer para obtener la certificación”?
Un enfoque con “valor agregado” pregunta ¿Cómo podemos utilizar nuestro sistema de gestión
para que nos ayude a mejorar nuestro negocio?

3. ¿Cómo agregar valor durante el proceso de auditoría?

¿Cómo podemos garantizar que una auditoría es útil para que una organización mantenga y
mejore su sistema de gestión? (Deberíamos reconocer, sin embargo, que hay muchas otras
perspectivas que es necesario tomar en consideración.)

Para “agregar valor”, una auditoría de tercera parte debería ser útil:

 Para la organización certificada:

- Suministrando información a la alta dirección con relación a la capacidad de la

organización para cumplir los objetivos estratégicos.
- Identificando problemas que, si se resuelven, mejorarán el desempeño de la organización.
- Identificando las oportunidades de mejora y las posibles áreas de riesgo.

 Para los clientes de la organización mejorando la capacidad de la organización para suministrar

productos y servicios conformes;

 Para el organismo de certificación mejorando la credibilidad del proceso de certificación.

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Es probable que el enfoque para “agregar valor” esté en función del nivel de madurez de la cultura
de calidad de la organización y de la madurez de su sistema de gestión con respecto a los
requisitos de la norma.

Observando la figura, se puede separar conceptualmente las organizaciones en cuatro zonas

diferentes, como se indica a continuación:

Zona 1: (Madurez baja de la “cultura de la calidad”; sistema de gestión inmaduro, no

conforme con norma de requisitos)

Zona 1: (Madurez baja de la “cultura de la calidad”; sistema de gestión inmaduro, no

conforme con requisitos)

Zona 2: (“cultura de la calidad” madura; sistema de gestión inmaduro, no conforme con

norma de requisitos)

Zona 3: (Madurez baja de la “cultura de la calidad”; sistema de gestión maduro, conforme

con norma de requisitos)

Zona 4: (“cultura de la calidad” madura; sistema de gestión maduro, conforme con norma de
requisitos)

Es importante anotar que en este contexto:

“Cultura de la calidad” se refiere al grado de conciencia, compromiso, actitud colectiva y

comportamiento de la organización con respecto a la calidad.

“Conformidad con requisitos de sistema de gestión” se relaciona con la madurez del sistema
de gestión de la organización y la medida en que cumple los requisitos de la norma. (Se reconoce
que las no conformidades menores específicas se pueden detectar incluso en organizaciones que
muestran un alto grado total de madurez y conformidad con los requisitos de la norma.)

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Zona 1: (“cultura de la calidad” inmadura; sistema de gestión inmaduro, no conforme con

requisitos de la norma)

En el caso de una organización que tiene poca o ninguna “cultura de la calidad” y un Sistema de
gestión no conforme con requisitos, la expectativa de cómo puede una auditoría agregar valor
podría implicar que a la organización le gustaría recibir asesoría sobre “cómo” implementar el
sistema de gestión y/o resolver cualquier no conformidad presente.

Aquí el auditor debe tener mucho cuidado porque en una auditoría por tercera parte dicha asesoría
generaría con seguridad un conflicto de intereses e infringiría los requisitos de ISO/IEC 17021-1
para la acreditación de organismos de certificación. Sin embargo, lo que el auditor puede hacer es
asegurarse de que dondequiera que se hallen no conformidades, el auditado entienda claramente
lo que exige la norma, y por qué se reporta la no conformidad. Si la organización puede reconocer
que la solución de estas no conformidades resultará en una mejora del desempeño, entonces es
más probable creer y comprometerse con el proceso de certificación. No obstante, es importante
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que se reporten todas las no conformidades identificadas de manera que la organización

comprenda con claridad lo que es necesario hacer para cumplir los requisitos.

Aunque algunas organizaciones pueden no estar totalmente satisfechas con el resultado de una
auditoría que no termina en certificación, los clientes de la organización (quienes reciben los
productos o servicios de la organización) u otras partes interesadas con certeza considerarán que
ha sido una auditoría de “valor” desde su perspectiva. Desde la perspectiva del organismo de
certificación, fallar en reportar todas las no conformidades detectadas y/o brindar orientación sobre
cómo implementar el sistema de gestión no agrega ningún valor a la credibilidad de la profesión de
auditor ni al proceso de certificación.

Zona 2: (“cultura de la calidad” madura, sistema de gestión inmaduro, no conforme con

requisitos)

En el caso de una organización con una “cultura de la calidad” madura, pero un sistema de gestión
inmaduro no conforme con los requisitos, la expectativa básica de cómo una auditoría podría
agregar valor probablemente será similar a la de la Zona 1. Sin embargo, es probable además que
la organización tenga una expectativa mucho más alta del auditor.

Para poder agregar valor, el auditor debe entender la manera en que las prácticas existentes de la
organización cumplen los requisitos de la norma. En otras palabras, entender los procesos de la
organización en el contexto de la norma y no, por ejemplo, insistir en que la organización redefina
sus procesos y documentación para alinearlos con la estructura de las cláusulas de la norma.

La organización podría, por ejemplo, basar su sistema de gestión en los modelos de excelencia en
los negocios o en herramientas de gestión de calidad total tales como Hoshin Kanri (gestión por
políticas), despliegue de la función de calidad, metodología “seis-sigma”, programas 5S, solución
sistemática de problemas, círculos de calidad entre otras. Con el objeto de agregar valor durante el
proceso de auditoría, el auditor debería, por lo menos, conocer las metodologías de la organización
y poder ver el grado de su eficacia en el cumplimiento de los requisitos de la norma para esa
organización en particular.

También es importante que el auditor no se deje “intimidar” por el grado alto aparente de
sofisticación de la organización. Aunque la organización puede estar utilizando estas herramientas
como parte de una filosofía global de calidad total, aún pueden existir brechas en el uso de las
herramientas. Por lo tanto, el auditor debe poder identificar los problemas sistemáticos y formular
las no conformidades adecuadas. En estos casos, el auditor podría ser acusado de ser pedante e
incluso burocrático, por ello es importante poder demostrar la pertinencia de las no conformidades
que se formulan.

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Zona 3: (Madurez baja de la “cultura de calidad”; sistema de gestión maduro, conforme con
requisitos)

Una organización que ha sido certificada frente a una norma de requisitos de sistema de gestión
por un periodo de tiempo significativo podría demostrar un nivel alto de conformidad con los
requisitos de la norma, pero al mismo tiempo no haber implementado realmente una “cultura de la
calidad” en toda la organización. Por lo común, es posible que el sistema de gestión se haya
implementado bajo presión de los clientes y se haya construido alrededor de los requisitos de la
norma en lugar de alrededor de las necesidades y expectativas de la organización. Como resultado
de ello, el sistema de gestión puede estar operando en paralelo con la forma en que la
organización efectúa sus operaciones de rutina, generando redundancia e ineficiencia.

Para agregar valor en estas circunstancias, el objetivo primario del auditor debería ser actuar como
un catalizador para que la organización construya sobre su sistema de gestión basado en los
requisitos de la norma e integre el sistema en sus operaciones del día a día. Aunque un auditor no
puede dar recomendaciones sobre cómo cumplir los requisitos, se acepta y en efecto es una
buena práctica motivar y estimular (¡pero no exigir!) que la organización vaya más allá de los
requisitos de la norma. Los interrogantes que formula el auditor (y la forma en que interroga)
pueden proporcionar comprensión de gran valor para la organización sobre la manera en que el
sistema de gestión podría ser más eficiente y útil. La identificación de las “oportunidades de
mejora” por parte del auditor debería incluir las formas en las cuales se puede incrementar la
eficacia del sistema de gestión, pero también podría abordar las oportunidades para mejorar la
eficiencia.

Zona 4: (“cultura de la calidad” madura; sistema de gestión maduro, conforme con

requisitos de la norma)

En el caso de organizaciones que tienen una “cultura de la calidad” madura y han sido certificadas
frente a una norma de requisitos de sistema de gestión por un periodo de tiempo significativo, la
expectativa de cómo una auditoría podría agregar valor podría ser la más retadora para el auditor.
Una reclamación común entre este tipo de organizaciones es que las “visitas de seguimiento
rutinarias” por parte del auditor pueden ser superfluas y hacer poco para agregar valor, según el
punto de vista de la organización.

En estos casos, la alta dirección se convierte en un cliente importante del servicio de certificación.
Por lo tanto, es importante que el auditor entienda claramente los objetivos estratégicos de la
organización y pueda ubicar la auditoría del sistema de gestión dentro de ese contexto. Es
necesario que el auditor dedique tiempo a las discusiones detalladas con la alta dirección con el
objeto de definir sus expectativas para el sistema de gestión e incorporarlas en los criterios de
auditoría.

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4. Algunos consejos para el auditor sobre cómo agregar valor

1) Preparación de la auditoría y elaboración del pan :

a. Entender las expectativas/cultura corporativa del auditado.

b. ¿Se han de tratar todos los asuntos específicos (Programa de auditoría /resultados
de auditorías previas)?

c. Análisis de riesgos del sector /específicos para la organización.

d. Pre-evaluación de capacidad de cumplimiento de requisitos

estatutarios/reglamentarios aplicables.

e. Selección adecuada del equipo auditor para lograr los objetivos de la auditoría.

f. Asignación adecuada de tiempo.

2) Técnica de auditoría:

a. Enfocarse más en el proceso y menos en los procedimientos. Algunos

procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de verificación, etc.
pueden ser necesarios para que la organización planifique y controle sus procesos,
pero la fuerza impulsora debería ser el desempeño del proceso.

b. Enfocarse más en los resultados y menos en los registros. De manera similar,

algunos registros pueden ser necesarios para que la organización suministre
evidencia objetiva de que sus procesos son eficaces (generando los resultados
planificados), pero para agregar valor, el auditor debería tener conciencia y dar
crédito a otras formas de evidencia.

c. Recordar los 8 Principios de la gestión de la calidad

d. Usar el enfoque “Planificar - Hacer - Verificar - Actuar” para evaluar la eficacia de

los procesos de la organización.

- ¿Se ha planificado el proceso?

- ¿Se está llevando a cabo de acuerdo con el plan?

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- ¿Se están logrando los resultados planificados?

- ¿Se identifican e implementan las oportunidades para la mejora?

— Corrigiendo las no conformidades,

— Identificando las causas principales de los problemas e
implementando la acción correctiva,
— Identificando las tendencias y la necesidad de acción preventiva,
por medio de la innovación.

e. Adoptar un enfoque “holístico” en la recolección de evidencia durante toda la

auditoría, en lugar de enfocarse en las cláusulas individuales de la norma.

3) Análisis y decisión

a. Poner los hallazgos en perspectiva (evaluación de riesgos/”sentido común”).

b. Relacionar los hallazgos con el efecto en la capacidad de la organización para

suministrar un producto o servicio conforme o los resultados esperados del
sistema de gestión.

4) Informe y seguimiento

a. Reporte sensible de los hallazgos de auditoría

- Se pueden requerir enfoques diferentes dependiendo de:

 la madurez de la organización (Zonas 1, 2, 3 y 4),

 el nivel de confianza en el sistema de gestión de la organización,
 los riesgos involucrados,
 la actitud y el compromiso del auditado con el proceso de
auditoría,

o Proactiva
o Reactiva

- Asegurarse de que todos los aspectos culturales sean tenidos en cuenta.

- Enfatizar los hallazgos positivos, según el caso.

- ¿Será útil la solución propuesta por la organización en respuesta a los hallazgos

negativos?

b. Es conveniente que los informes sean objetivos y se centren en la “audiencia”

correcta. (La alta dirección probablemente tenga expectativas que son diferentes
de las del representante de la dirección).
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