SESIÓN 13 - 14

Herramientas Lean
Identificación, análisis y solución de problemas
 Agenda

Filosofía Lean

Modelo Estratégico

Mapeo de Valor - VSM

Herramientas Lean
 Control de Lectura #04

Nombre de la clase:
ALEXBENITES007

ENTER YOUR NAME

APELLIDOS Y NOMBRES
DESDE LA WEB:
https://b.socrative.com/login/student/
Para Reflexionar

https://www.youtube.com/watch?v=EyVVaUE_ct8&t=2s
 Filosofía Lean
James Watt Adam Smith
1776
Máquina de vapor División del trabajo

Ely Whitney
1798 Piezas
Frederick Taylor intercambiables
1878
Industria del trabajo
y estandarización Sakichi Toyoda
1890 Jidhoka
Henry Ford
1908 Línea de ensamble
Kiichiro & Eiji
1935 Toyoda
JIT
Taiichi Ohno & Deming & Juran
1940 – 1950 Shigeo Shingo Conceptos TQM

Sistema de
Producción Toyota
JIT
Crisis petrolera
1973
mundial
Just in Time en EU
1984 Toyota Nummi
 Filosofía Lean

¿Con qué
propósito o finalidad
se crea una empresa?
¿Cuál es el
objetivo principal
de una empresa?
 Filosofía Lean

FINANCIERA
OBTENER MAYOR
REDUCIR GASTOS SIN RENTABILIDAD
CRECER EN VENTAS
CLIENTES AFECTAR CALIDAD

INCREMENTAR INCREMENTAR
VENTAS A CLIENTES VENTAS BUSCANDO
ACTUALES CLIENTES NUEVOS
PROCESOS

HACER MÁS CON MEJORAR EL

LO MISMO (O CON MAXIMIZAR EL USO IMPLEMENTAR CATÁLOGO
MENOS) DE LOS ACTIVOS DE BUENAS PRÁCTICAS PRODUCTOS Y/O
LA EMPRESA EN PROCESOS CORE SERVICIOS
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE

IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
CULTURA DE CULTURA DE
MEJORA CONTINUA SERVICIO AL CLIENTE
 Filosofía Lean

• Proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación del desperdicio o excesos.
• El desperdicio o exceso es toda aquella actividad
que no agrega valor en un proceso, pero sí costo y
trabajo.

Sistema de
Lean Manufactura de
Manufacturing = Just in Time = clase mundial = Producción
Toyota
 Filosofía Lean

“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total;

desde que el cliente coloca la orden hasta el momento que
recibimos el efectivo Y lo que hacemos es reducir ese
tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios
que no agregan valor.”

Orden Cobro

Reducir el tiempo total a través de la eliminación

de actividades que no agreguen valor

Simple, enfoque claro Taiichi Ohno

Considerado el creador del TPS
 Modelo Estratégico
Planificación Estratégica
Realizar análisis
de los factores
internos

Revisar Visión, Establecer Generar, evaluar

Realizar análisis Evaluar opciones
Formulación Misión, Valores y
de escenarios estratégicas
objetivos y seleccionar
Código de Ética estratégicos estrategias

Realizar análisis
de los factores
externos

Construir
Representación BSC o HK

Modelamiento
del negocio
Implementación basado en la
estrategia
 Modelo Estratégico

FINANCIERA
OBTENER MAYOR
BSC RENTABILIDAD
REDUCIR GASTOS SIN
CRECER EN VENTAS
CLIENTES AFECTAR CALIDAD

INCREMENTAR INCREMENTAR
VENTAS A CLIENTES VENTAS BUSCANDO
ACTUALES CLIENTES NUEVOS
PROCESOS

HACER MÁS CON MEJORAR EL

LO MISMO (O CON MAXIMIZAR EL USO IMPLEMENTAR CATÁLOGO
MENOS) DE LOS ACTIVOS DE BUENAS PRÁCTICAS PRODUCTOS Y/O
LA EMPRESA EN PROCESOS CORE SERVICIOS
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE

IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
CULTURA DE CULTURA DE
MEJORA CONTINUA SERVICIO AL CLIENTE
 Modelo Estratégico BSC
Iniciativas /
Objetivos Línea base Metas
Mapa Estratégico Indicadores Proyectos / Planes
SMART Año 2020 Año 2021
de acción

Estar ubicado entre Ranking 25 20 Realizar Estudio de

Crecer en
las TOP 10 del Perú al mercado con empresa
Ventas 2025 Market share 5% 8% de prestigio (2020)

Incrementar
Incrementar el share
ventas a Implementar
Clientes of wallet en 30% al Share of wallet 10% 15%
herramienta NPS (2020)
actuales 2025

Implementar canal de
Incrementar Incrementar en 20% la ventas online (2020)
Oficinas Lima 2 3
ventas a cartera de clientes en
Clientes Lima y Provincias al Inaugurar 10 nuevas
nuevos Oficinas Provincias 5 10 oficinas en Lima y
2025
Provincias (2025)

Mejorar el
Ofrecer más Renovar el 50% de la
catálogo de
productos productos y servicios Proyectos I+D /año 0 2 cartera de productos o
y/o servicios innovadores al 2025 servicios (2025)
 Modelo Estratégico HK
DIRECCIÓN PLANEACIÓN DE LA GERENCIA
Directrices Objetivos Estrategias Indicadores Respo
Meta Actual Iniciativas
(Qué´s) (Cuántos Qué) (Cómo´s) – Qué´s (Cuántos Cómo) nsable
Obtener mayor rentabilidad
Financiero
(EVA – valor Reducir gastos sin afectar calidad
económico Ranking 25 20
Estar ubicado entre las TOP 10 Realizar Estudio de mercado con empresa de
agregado) Crecer en ventas AES
del Perú al 2025 Market Share 5% 8% prestigio (2020)

Incrementar ventas a clientes Incrementar el share of wallet Implementar herramienta NPS (2020) FMG
Share of wallet 10% 15%
Comercial actuales en 30% al 2025 Implementar Rol KAE (2020) FMG
(FADE – factor
de Incrementar en 20% la cartera Oficinas Lima 2 3 Implementar canal de ventas online (2020) CEN
Incrementar ventas buscando
dependencia) de clientes en Lima y Provincias Oficinas en Inaugurar 10 nuevas oficinas en Lima y
clientes nuevos 5 10 RCA
al 2025 Provincias provincias
Hacer más con lo mismo (o con
menos)
Procesos
(VETA – Maximizar el uso de los activos de
velocidad, la empresa
eficiencia, Implementar buenas prácticas en
trasparencia, procesos core
adaptabilidad
Mejorar el catálogo de productos Ofrecer más productos y Proyectos 0 2 Renovar el 50% de la cartera de productos o
CEN
y/o servicios servicios innovadores al 2025 I+D/año servicios (2025)

Personas Implementar cultura de mejora

(DETA – continua
desarrollo de Implementar cultura de servicio al
talento) cliente
 Modelo Estratégico
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Balanced Scorecard Hoshin Kanri

Objetivos Estratégicos Estrategias

Tabla Balanceada Box Score

Situación Situación
KPI Meta actual
KPI Meta actual

Iniciativas Iniciativas

Proyectos Proyectos
 Mapeo de Valor o Value Stream Mapping - VSM

1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuál es el cuello de botella?
3. ¿Cuál es la velocidad a la que compra el cliente?
4. ¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible?
5. ¿Nuestras restricciones son internas o externas?
6. ¿Cuales son las limitantes para las metas de nuestro negocio?
7. ¿Como diseñaremos nuestro sistema para cumplir lo
compromisos?

Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso

tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro.
 Value Stream Mapping - VSM

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de

valor son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los
procesos, tanto dentro de la organización como en la cadena de
abastecimiento.

Son todos los pasos o actividades (que adicionan o no adicionan

valor) requeridas para realizar un producto desde las materias primas
hasta el cliente final.
Value Stream Mapping - VSM

https://www.youtube.com/watch?v=TlXcnu7avAc
 Herramientas Lean

Lean Manufacturing (manufactura esbelta o ágil) es el nombre que recibe el

sistema Just ln Time en Occidente, también se ha llamado Manufactura de Clase
Mundial y Sistema de Producción Toyota (TPS).

Se puede definir como un proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación del desperdicio o excesos, entendiendo como exceso toda aquella
actividad que no agrega valor en un proceso, pero sí costo y trabajo. Esta
eliminación sistemática se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de
personas bien organizados y capacitados.

Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable y

continuo para crear empresas mas efectivas,
innovadoras y eficientes.
 Eventos Kaizen

Un evento Kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos

del trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos
existentes. Mediante estas acciones, los dueños de los procesos y los
operadores pueden realizar mejoras significativas en su Lugar de
trabajo que se traducirán en beneficios de productividad y como
consecuencia, de rentabilidad para el negocio.
 Eventos Kaizen

El objetivo de un evento Kaizen es que, al finalizar cada proyecto de

mejora, la empresa vea cambios en los resultados de los procesos al
ir eliminando sus fuentes de pérdida (muri, mura, muda).

Mejor la calidad Mejorar las

Reducir los
y reducir la condiciones de
desperdicios
variabilidad trabajo (menos
(menos mudas)
(menos muras) muris)

https://www.youtube.com/watch?v=w7JFXte2bjM
 5´S

• Las 5's constituyen una disciplina para lograr mejoras en la

productividad del Iugar de trabajo mediante la estandarización de
hábitos de orden y limpieza.
• Esto se logra implementando cambios en los procesos en cinco
etapas, cada una de las cuales servirá de fundamento a la
siguiente.
• Se dice que si en una empresa, no ha funcionado Ia
implementación de las 5’s, cualquier otro sistema de mejoramiento
de los procesos esta destinado a fracasar.
• Esto se debe a que no se requiere tecnología ni conocimientos
especiales para implementarlas, solo disciplina y autocontrol por
parte de cada uno de los miembros de la organización.
 5´S

Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

ORGANIZAR:
Organizar los SEGUIMIENTO:
SELECCIONAR: ESTANDARIZAR:
artículos Es un hábito de
Es remover de LIMPIAR: Es lograr que los
necesarios para las actividades
nuestra área de Básicamente es procedimientos
nuestro trabajo, de 5´s para
trabajo todos los eliminar la y actividades se
estableciendo asegurar que se
artículos que no suciedad ejecuten
un lugar mantengan las
son necesarios constantemente
específico para áreas de trabajo
cada cosa

https://www.youtube.com/watch?v=REWViwS0dIU
 Andon – Control Visual

Es un elemento del principio Jidhoka que, mediante ingeniosos

mecanismos, detecta cuando ocurre una falla y entonces, con una señal
generalmente visual, avisa al operador que se ha generado un problema.
Incorpora elementos visuales, auditivos y de texto que sirven para
notificar problemas de calidad o paros por ciertos motivos.
Andon – Control Visual

• El concepto de ANDON es medir procesos y

no personas
• La comunicación visual genera actitudes
hacia responsabilidades, no contra los
individuos
Andon – Control Visual
 Manufactura Celular

La manufactura celular consiste en agrupar maquinas y operaciones

secuenciales, en las que se pueda fabricar un producto completo de
principio a fin sin recurrir tanto al uso de transportes, eliminando
inventarios en proceso y haciendo fluir la producción continuamente.

https://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs&list=PLGVEhqh0JdXh-Ctk1EvIEq0-0KmKajfqo
 SMED (Single Minute Exchange of Die)

Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para

realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10
minutos.
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las
máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario
para pasar de producir un tipo de producto a otro.

“El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de

eliminar todos estos desperdicios”.
 SMED (Single Minute Exchange of Die)

Estudio de la Separar las tareas

operación de cambio internas y externas

Convertir las tareas Perfeccionar el proceso

internas en externas. de tareas

https://www.youtube.com/watch?v=DKM-sgyo9AM
 Poka yoke

• Los dispositivos poka yoke son métodos que evitan los errores
humanos en los procesos antes de que se conviertan en defectos, y
permiten que los operadores se concentren en sus actividades.
• Permiten realizar la inspección al 100% y, tomar acciones inmediatas
cuando se presentan defectos.
• Promueve un ambiente de mejora continua, orientada a la
satisfacción del cliente, en la actualidad es una herramienta eficiente
y flexible para hacer frente a un entorno competitivo y cambiante.

Proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos
Yokeru = Acción de evitar
 Poka yoke
Clasificación de mecanismos poka yoke
Poka yokes físicos Poka yokes secuenciales
Poka yokes de
información

Poka yokes de agrupamiento

https://www.youtube.com/watch?v=1h-46l2waqc
 Kanban

Es una estrategia de manufactura que sirve para tener un mejor

control del proceso, esta estrategia consiste en tener visible las
órdenes de producción en un área específica, estas órdenes de
producción se realizan en tarjetas rectangulares que especifican, su
punto de producción máximo y su punto de reposición inmediata,
una de las formas en el que nos ayuda esta estrategia es tener un
mejor control de inventarios.
La tarjeta Kanban contiene información que sirve como una orden de
trabajo, esta es su característica principal, Kanban nos dice que se va
a producir, en qué cantidad, de qué forma y como transportar lo
producido.
 Kanban

Kanban de retiro, especifica la Kanban de producción,

clase y Ia cantidad de producto especifica la clase y Ia cantidad
que un proceso debe retirar del de producto que un proceso
proceso anterior. debe producir.

https://www.youtube.com/watch?v=NG6MgQSPCRo
 Heijunka

La nivelación de Ia producción heijunka es un sistema de control

que sirve para nivelar Ia producción al ritmo de la demanda del
cliente final, variando la carga de trabajo de los procesos de
manufactura.
 Heijunka

La Caja Heijunka, también conocida como caja de nivelación de

producción, es una matriz que se puede hacer en madera u otro
material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia de Ia
producción en los periodos calculados en el paso anterior.
 Aplicación de Herramientas Lean

Identifique un problema en su empresa y reflexione

sobre las siguientes preguntas:
1. ¿Qué herramienta lean puede aplicar?
2. ¿Cómo llevaría a cabo esa implementación?
3. ¿Qué resultados espera obtener?
 ¡Gracias!
y hasta una próxima
oportunidad