SESIÓN 10

Modelamiento de procesos
 Agenda

Identificación de Procesos

Selección de Procesos

Delimitación de Procesos

Diagramas para representar Procesos - SIPOC

Caso de Estudio:
Para Reflexionar

https://www.youtube.com/watch?v=4RwBnfi_rYY
 Identificación de Procesos
Proceso Elementos de Entrada Actividades Resultados
Zumo de Limón, hielo, azúcar 1.Preparación de Insumos
blanca, pisco, clara de huevo, 2.Vaciado de ingredientes
Elaboración de amargo de angostura, copas, 3.Licuado o Batido de ingredientes Pisco Sour
Pisco Sour licuadora o vaso batidor, barman,
recetario, etc. 4.Vaciado de preparación
5.Añadido de amargo
Harina, agua, sal, levadura y otros 1.Mezcla de ingredientes.
(azúcar, clara o yema de huevos, 2.Reposo de masa para levar
Elaboración de leche, mantequilla, etc.), maquinas, 3.Horneado Pan
Pan maestro panadero, instrucciones,
recipientes, vitrinas, etc. 4.Enfriado
5.Almacenamiento

Peines, tijeras, espejo, talco, agua, 1. Peinado previo

roseador, capa, navaja, silla, estilista, 2. Corte
etc. 3. Sacudido Cabello
Corte de Cabello
4. Humedecido - peinado Cortado
5. Afeitado
6. Talqueado - sacudido
Perfil del puesto, Asistente de 1. Preparación de aviso
reclutamiento, computadora, papel, 2. Revisión del aviso
servicio telefónico o de Internet, 3. Aprobación del aviso
Reclutamiento de agenda telefónica, caja chica, etc. Curriculums de
4. Cotización de medio
Personal candidatos
5. Aprobación de cotización
6. Publicación de aviso
7. Recepción de curriculums
La identificación de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas:

1. ¿Qué es lo que hacemos como empresa?

2. ¿Cómo lo hacemos?

Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos:

a) Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son simples y reciben los insumos
de un solo departamento. Ejemplos: Los procesos de Logística, Producción y Ventas.

b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y reciben insumos de

varios departamentos. La responsabilidad es compartida. Ejemplo: Proceso de facturación
o pago a un proveedor (intervienen las áreas de Logística, Contabilidad y Finanzas)
 Un mapa de procesos poco desplegado
puede ocasionar perder información
Macroproceso relevante.

Proceso

El nivel de detalle de los mapas de

proceso dependerá del tamaño de la
propia organización y de la complejidad de
sus actividades.

Un mapa de procesos muy desplegado Sub proceso

puede conllevar a un exceso de
documentación y por ende a su no
practicidad.
 Selección de Procesos

No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo

tiempo, por lo cual es necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los
más críticos para mejorarlos.

1. Influencia en la satisfacción del cliente. (Ejm: Proceso de posventa)

2. Aseguran la calidad del producto. (Ejm: Procesos de Control y Gestión de Calidad)
3. Influencia en los factores claves de éxito. (Ejm: Ventas)
4. Influencia en la misión y estrategia. (Ejm: Planeación)
5. Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios. (Ejm: Asesoría Legal)
6. Los riesgos económicos y de insatisfacción. (Ejm: Finanzas o Investigación de
Mercados)
Priorización de los Procesos Claves o Críticos

Relacionar Objetivos y Procesos

Procesos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proceso 1 A A C D
Proceso 2 B C A D
Proceso 3 D D D D
Proceso 4 D B B D

A: Extremadamente Importante
• Los Procesos 1 y 2 son críticos (Contribuyen con lograr los
B: Importante
objetivos 1, 2 y 3)
C: Poco Importante
• El proceso 3 no contribuye a lograr ningún objetivo
D: Nada Importante
• No se cuenta con ningún proceso que respalde el objetivo 4
Grado de dificultad y contribución de los procesos

Alta
A B
(Alta Prioridad) (Seleccionar cuidadosamente)
Contribución
C D
(Pensar en prescindir) (Candidatos a ser eliminados)
Baja
Baja Alta
Dificultad
 Delimitación de Procesos

Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso).
Esta tarea recae en el responsable del proceso. Definir estos puntos no es una labor
sencilla.
Desde Proceso Hasta
Áreas Subprocesos
Requerimiento
Prod Inducción
de Personal

RR.HH Reclutamiento Selección Contratación

Insumo Producto

Medica Prod Evaluación

Limite Limite
(Inicio) (Fin)
Para determinar los límites de un proceso se pueden tomar los
siguientes criterios:

1.El tamaño de la empresa.

2.Lograr tener una unidad adecuada para gestionar por medio de
niveles de responsabilidad.
3.Que el tramo del proceso permita interactuar con proveedores y
clientes.
Diagramas para representar Procesos

Diagrama de Bloques

IDEF – Integrated DEFinition Methods

Diagrama de flujo

Técnica Snakes and Ladders

Diagramas SIPOC / PITOC

Value Stream Map

Diagramas DOP/DAP

Entre otros
 Diagrama de Bloques
Es una herramienta que permite representar de manera gráfica el
funcionamiento interno de un sistema mediante bloques y sus
relaciones.

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Diagrama de Flujo
Es una representación gráfica de
cada paso del proceso, cada uno
de los cuales es representado por
un símbolo específico y contiene
una breve descripción de la etapa
de procesos.
Diagrama SIPOC
Es una herramienta que permite elaborar un mapa de proceso de
manera sencilla, identificando todos sus componentes y sus
interacciones
 Diagrama SIPOC

Para el proceso que vamos a diagramar, detallamos

NOMBRE NOMBRE QUE DESCRIBE EL PROCESO Y SU NATURALEZA

OBJETIVO JUSTIFICACIÓN POR LA CUAL EL PROCESO EXISTE (METODO SMART)
PROPIETARIO RESPONSABLE DEL PROCESO LIMITES DESDE DONDE Y HASTA DONDE

Ejemplo

Objetivo SMART
NOMBRE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE VEHÍCULOS (M.P.V.)
OBJETIVO REALIZAR EL M.P.V. DE 5,000 Y 10,000 KM A 18 VEHÍCULOS, ENTRE 08:00 A 18:00
PROPIETARIO JEFE DE TALLER LIMITES DESDE EL CHECK IN DEL VEHÍCULO
HASTA EL CHECK OUT DEL VEHÍCULO.
Objetivo del proceso bajo el Método SMART
NOMBRE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE VEHÍCULOS (M.P.V.)
OBJETIVO REALIZAR EL M.P.V. DE 5,000 Y 10,000 KM A 18 VEHÍCULOS, ENTRE 08:00 A 18:00
PROPIETARIO JEFE DE TALLER LIMITES DESDE EL CHECK IN DEL VEHÍCULO
HASTA EL CHECK OUT DEL VEHÍCULO.

■ ESpecífico: “Realizar el mantenimiento M.P.V. de 5,000 y 10,000 KM … “

■ Medible: “ … a 18 vehículos”
■ Alcanzable: Cada 33 minutos, realizar el mantenimiento a un vehículo
■ Relevante: Aprovechar al máximo la infraestructura de la empresa
■ Tiempo: “ … entre 08 00 a 18 00 ” (en 10 horas)
 Objetivo SMART

NOMBRE NOMBRE QUE DESCRIBE EL PROCESO Y SU NATURALEZA

OBJETIVO
VOP JUSTIFICACIÓN POR LA CUAL EL PROCESO EXISTE (METODO SMART)
VOC
Voice of the Process
PROPIETARIO RESPONSABLE DEL PROCESO LIMITES DESDE DONDE Y HASTA DONDE
Voice of the Custome

¿Qué espera el ¿Qué espera el

proceso?
S I P O C cliente?
7 Suppliers 6 Inputs 5 Process 1 Outputs 2 Customers 3 4

5
6 1 4
¿Qué
entradas se 2 ¿Qué espera
¿Quién
7 requieren Procesos o cada cliente
proporciona para habilitar
subprocesos 3 de cada
¿Qué espera cada este proceso? ¿Cuáles son
el proceso entrada? las salidas? Salida?
¿Quién es el
de cada cliente de
entrada? cada Salida?

Primer subproceso … Último subproceso

 ¿Qué espera el proceso? S I P O C ¿Qué espera el cliente?
Automóvil, SOAT, Tarjeta
Check List de Recepcionista de Recibir el Check List de
Recibir el auto entre 08:00 y 10:00 Cliente de propiedad, CHECK IN recepción vehículos recepción completo
kilometraje
Recibir el diagnóstico
Recibir el auto para escaneo dentro Recepcionista Automóvil, Orden de Diagnóstico
del horario programado de vehículos Trabajo
ESCANEO computarizado
Jefe de Taller computarizado dentro del
horario programado
Recibir la aprobación del
Recibir el diagnóstico computarizado Diagnóstico COMUNICACIÓN O/T con aprobación
Jefe de Taller Jefe de Taller cliente dentro del horario
dentro del horario programado computarizado AL CLIENTE del cliente
programado
Recibir el auto dentro del horario Automóvil con servicio
Automóvil Recibir el auto con servicio
programado realizado
Jefe de Taller Lavador de autos realizado dentro del horario
Recibir O/T con aprobación del O/T con Check en programado
Orden de Trabajo MANTENIMIENTO
cliente mantenimiento
Recibir todos los repuestos y Repuestos nuevos y Maletera del Repuestos viejos colocados en
Almacén Repuestos viejos
consumibles requeridos en la O/T consumibles auto una caja o bolsa
Recibir el auto dentro del horario Automóvil lavado y
Automóvil Recibir el auto lavado y
programado Lavador de encerado Despacho de
CAR WASH encerado dentro del horario
Recibir O/T con Check en autos O/T con Check en Car vehículos
Orden de Trabajo programado
mantenimiento Wash
Automóvil con Automóvil con
Recibir el auto entre 15:00 y 16:00 repuestos viejos en repuestos viejos en Recibir su vehículo antes de las
Despacho de maletera maletera 17:00 del mismo día en el que
vehículos
O/T con todos los CHECK OUT Cliente lo dejó
Recibir O/T con Check en Car Wash Check List de entrega
Checks
Comprobante de pago con
Comprobante de pago cancelado Cliente Comprobante de pago Comprobante de pago
sello de entregado
VOC: La voz del cliente + CTQ
1. VOC 2. CTQ 3. LINEA BASE 4. OBJETIVO

Entregas de
Como compañía, nuestro 96% 95%
vehículos a tiempo
taller de mantenimiento
preventivo está cumpliendo
con el nivel esperado de Capacidad instalada 95% 95%
entregas a tiempo y el uso
óptimo de la capacidad
instalada, brindado el
servicio a un precio Precio razonable US$ 101 US$ 100
razonable. La calidad del
servicio se mantiene a un
buen nivel. Calidad del servicio Bueno Excelente
VOP: La voz del proceso + CTQ
1. VOP 2. CTQ 3. LINEA BASE 4. OBJETIVO

Recepción de
Para cumplir los ANS 95% 95%
vehículos a tiempo
establecidos, nuestro taller
de mantenimiento
preventivo necesita recibir a Recepción de
95% 95%
tiempo los vehículos y los repuestos a tiempo
repuestos .
El costo del mantenimiento
preventivo se debe Costo bajo US$ 81 US$ 80
mantener a un nivel bajo, sin
que se vea afectada la
calidad del servicio. Calidad del servicio Bueno Excelente
 Caso 02: Elaboración de Calzado

Elaborar el Diagrama SIPOC para la Empresa que

produce calzado:

https://www.youtube.com/watch?v=Qy-H5xU9Hes&t=592s