Lean Manufacturing

Gabriel Olivera

PRESENTACIÓN
Lean Six Sigma Black Belt, Master of Business Administration (CENTRUM), Ingeniero Industrial (PUCP),
Sistema de Producción Toyota (JAPON). Carrera en el área de mejora continua por más de 11 años de
experiencia como líder de implementaciones de sistema de mejora continua, diseñando y acompañando
con diferentes metodologías como lean, tpm, six sigma y prácticas ágiles. Ha liderado el cambio en
empresas internacionales como Nestlé, Owens Illinois, Scharff, Eternit, Cerámica San Lorenzo y
actualmente en Derco Perú.

2
Reglas de sesiones

Inicio y fin a tiempo Todos pueden participar

Seguiremos la agenda Dar y respetar todas las ideas

3
Estructura de sesiones

TEORÍA APLICACIÓN

Diferentes Talleres en 5 grupos

conceptos y desarrollando cada
herramientas Lean herramientas Lean

HERRAMIENTAS

Material extra 4
Evaluación

Participación en
Presentaciones Examen final Proyecto
clase

35% 20% 10% 35%

5
“1
- Antecedentes de la manufactura
- Sistema de producción toyota
- Mura, Muri y Muda
- 8 desperdicios
MÓDULO 1: - Hoshin Kanri

INTRODUCCIÓN A LEAN
MANUFACTURING Y
ESTRATEGIA

6
TEMA 1
ANTECEDENTES DE LA
MANUFACTURA
7
 Eli Whitney
“Piezas
intercambiables”
Sakichi
Toyoda
“Jidoka”
Taiichi Onho
y Shigeo
Shindo Sistema de
producción
James Watt Frederick Henry Ford Toyota
“Máquina de Taylor Línea de
vapor” “Industria ensamble Deming y
del trabajo y Juran
estandariza Conceptos
Kiichiro y Eiji
Adam Smith ción” TQM
“División del Toyoda
trabajo” JIT

1776 1798 1878 1890 1908 1935 1940

1950 8
9
TEMA 2
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

10
 Sistema de producción Toyota

Tiempo de no valor agregado

Tiempo de valor agregado

• Capacidad de producción en pequeño lotes

según demanda • Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad 11
• Reduce el inventario y el espacio en el
piso de producción
Lean Manufacturing

La filosofía lean manufacturing trata de optimizar el sistema de

producción y reducir o eliminar las tareas que no añadan valor.
Las actividades que no aportan nada al cliente ni al propio
proceso de producción son denominadas despilfarros o
desperdicios del lean manufacturing

Efectividad:
Una organización que desarrolla con éxito lean manufacturing es una empresa
que se enfoca en satisfacer las expectativas del cliente.

Eficiencia:
Se utilizan los recursos oportunos, se mejoran los procesos para eliminar aquello
que no aporta valor y por lo tanto se alcanza la máxima eficiencia.

Innovación:
Una cultura empresarial donde los trabajadores son capaces de identificar los
problemas y subsanarlos y que cuenta con un liderazgo comprometido que
persigue la mejora constante, es una cultura que apuesta por la innovación. 12
TEMA 3
MURA, MURI Y MUDA

13
MURI : Sobre carga

MURA: Variabilidad

MUDA: Desperdicio

14
 MURI : Sobre carga

La sobrecarga ocurre cuando a las personas y/o las

máquinas se les exige que produzcan más allá de sus
límites naturales o de sus capacidades.

15
 MURA: Variabilidad

Variabilidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Manos de obra

16
 MUDA: Desperdicio

Inventario / Movimientos / Espera / Transporte /

Defectos / Sobre producción / Sobre procesamiento

17
TEMA 4
8 Desperdicios

18
 Transporte Movimientos
Movimiento Movimientos
innecesario de innecesarios
productos y materia realizados por el
prima personal

19
 Sobre
Sobre producción procesamiento
Producción demás o Más trabajo o
antes de que se calidad más alta de
necesite la que se requiere

20
 Inventario Espera
Exceso de materia Tiempo perdido
prima y productos mientras se espera
por el próximo paso

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 Defectos Talento no utilizado
Información, No utilizar la
productos o experiencia,
servicios incorrectos conocimiento o
creatividad del
personal

22
TEMA 5
HOSHIN KANRI

23
 Ho es dirección.
Shin significa aguja.
La dirección a la que apunta una brújula.

Kanri se puede subdividir en dos partes:

Kan significa control
ri significa razón o lógica.

Hoshin Kanri significa dirección y

control de la organización apuntando
hacia un enfoque
¿Dónde estamos ahora?
¿Dónde queremos estar?
¿Qué resultados queremos?
Financieros
Negocio
Estratégicos
¿Cómo vamos a lograrlos? 24
Sin plan estratégico

Una organización lenta

Una organización poco flexible

Una organización con personas desmotivadas

Una organización con clientes insatisfechos

Una organización conflictivas

Una organización sin buenos resultados

25
Con plan estratégico

Mejora el enfoque de la organización

Mejora el logro de resultados

Mejora la comunicación

Mejora el involucramiento del personal

Mejora la capacidad y desarrollo de las personas

26
Pasos para realizar HOSHIN KANRI

3.
1. Filosofía 2. Dirección 4. Tácticas
Estrategias

Visión Directrices Estrategias Actividades

Misión Indicadores Indicadores

Valores

27
28
La Visión es una declaración del estado futuro posible y ¿Hacia dónde se dirige la organización ?
deseable para la organización.

La Misión descibe la razón de ser de la organización.

Proyecta un sentido de valor y propósito hacia los diferentes
grupos de interés. ¿ Quiénes somos y para qué existe la
r organización
Afirma el compromiso de la empresa con relación a su
existencia, crecimiento y rentabilidad

Los valores en una organización representan dentro de su

conjunto de creencias las que considera más importantes o
valiosas. 29
Directrices (Qué’s)
En esta etapa se identifican aquellas categorías de la
organización que son esenciales para su mejor funcionamiento.

¿ Qué aspectos del negocio debemos de alcanzar ?

¿ Qué resultados espera la compañía?
¿ Qué debemos de lograr para ir construyendo el estado futuro que deseamos ?

Estrategias (Cómo’s)
Las Estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo
para lograr los objetivos a mediano y largo plazo r
Realizar FODA.

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Tácticas
Proyectos muy bien definidos en tiempo, con responsable y recursos

Se debe probar que cada proyecto realmente directa o indirectamente a las

estrategias correspondientes

Se debe asignar los recursos para hacerlos posibles: tiempo, personas, dinero,
etc

Matriz X

31
32
Plan Maestro Operacional

Un proceso para compartir, alinear y trasladar las estrategias del negocio estableciendo
prioridades foco y actividades para ser ejecutadas

Prioridades: Entrega las estrategias del negocio y los objetivos DIRECTRICES

Drivers: Estos contribuyen a las prioridades ESTRATEGIAS

Mediciones y objetivos: Para realizar el seguimiento a los drivers OBJETIVOS/INDICADORES

Actividades: Se realizan para impactar a los mediciones

Capacidades: Lo requerido para entregar las prioridades LOS RECURSOS

33
34
1 2 3 4 5 6
Construir el
Entender el Entender la
Definir las plan para Validar y Implementar y
negocio y sus situación
prioridades lograr las comunicar revisar
necesidades actual
prioridades

Comprender Reflexionar Dividir las Ejecutar

Acuerdo Desarrollar
y recopilar sobre la prioridades actividades y
entre 3 a 5 una estrategia
las realidad en en drivers, realizar
prioridades de
estrategias términos de actividades y revisiones
clave comunicación
comerciales resultados medidas periódicas

Plan maestro
Necesidades Herramienta
Draft de Plan operacional
del negocio, 3a5 de gestión
FODA maestro validado y con
planes prioridades utilizada
operacional plan de
comerciales activamente
comunicación

Gerentes y
líderes de Gerente o líder de área
área 35
GRACIAS!

36