Teoría de los recursos cognitivos

La teoría de los recursos cognitivos es una teoría del liderazgo de la psicología industrial y
organizacional realizada por Fred Fiedler y Joe García en 1987 como una re conceptualización del
modelo de contingencia de Fiedler . La teoría se reúne en la predominación de la sabiduría y la
vivencia del jefe en su actitud al estrés.
No obstante, la vivencia e sabiduría del jefe tienen la posibilidad de reducir la predominación del
estrés en sus ocupaciones: la sabiduría es el componente primordial en situaciones de bajo estrés,
mientras tanto que la vivencia cuenta más en instantes de elevado estrés.
Con sede en los estudios sobre el estilo de liderazgo militar, la teoría de los recursos cognitivos
además se puede ejercer a otros entornos, como la interacción entre el estrés y la capacidad en el
deporte. La teoría ofrece el estilo de liderazgo solicitado en determinadas situaciones, dependiendo
del nivel de estrés, control situacional y composición de labores. La capacitación debería centrarse
en el funcionamiento del estrés para que la inteligencia de un jefe se logre usar de forma más
positiva y además para preparar a los dirigentes para que adopten un enfoque directivo una vez que
su entendimiento beneficie al conjunto, sin embargo un enfoque menos directivo una vez que las
capacidades de los miembros del conjunto contribuyan al manejo.
Cualquier persona de los estilos de liderazgo podría ser efectivo según el caso, por lo cual no se
teoriza sobre un jefe ideal, sin embargo el manejo se puede mejorar alterando el caso para
consumar con el estilo de liderazgo. Fiedler después pasó a desarrollar la Teoría de los Recursos
Cognitivos (CRT) que tiene presente la personalidad del jefe, el nivel de estrés situacional y las
colaboraciones grupo-líder.
La teoría de los recursos cognitivos se creó en 1987 y se centra en la inteligencia, la experiencia y
cómo influyen en la forma en que reaccionas al estrés. La teoría de los recursos cognitivos tiene
cinco supuestos:
1. En situaciones de bajo estrés, los líderes que usan su inteligencia obtienen el mejor
resultado.
2. En situaciones de alto estrés, los líderes con más experiencia producen resultados de mayor
calidad.
3. Los líderes que son directivos tienen un mejor desempeño cuando usan su inteligencia en
entornos que brindan apoyo y poco estrés.
4. Los líderes que no son directivos tienden a desempeñarse mejor cuando no son muy
inteligentes pero están dispuestos a escuchar a los miembros del grupo y participar.
5. Cuando la tarea es simple, la inteligencia y la experiencia del líder no importan.