UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La aplicacin de la Psicologa Organizacional en la Administracin

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Mercedes Snchez Garca

Asesor:

M.C.S. Ma. Cristina Sosa Snchez

Xalapa-Enrquez, Veracruz. Junio 2011

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

La aplicacin de la Psicologa Organizacional en la Administracin

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Mercedes Snchez Garca

Asesor:

M.C.S. Ma. Cristina Sosa Snchez

Xalapa-Enrquez, Veracruz. Junio 2011

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A DIOS Por darme todo lo que tengo, te agradezco cada minuto y siempre te llevo en mi pensamiento. A MIS PADRES Por estar siempre conmigo an en los momentos ms difciles. Siempre confiaron en m, nunca me dejaron sola. Es una bendicin ser su hija. A PABLO Gracias por tu amor, tu apoyo, comprensin y por estar a mi lado en todo momento. Hemos vivido y compartido tanto, eres una persona muy especial en mi vida. A MI HERMANA Gracias por todo el apoyo que siempre me has brindado y por tus consejos cuando ms los necesite. Eres la persona ms idntica a m, siempre te querr y estar a tu lado. Eres mi compaera inseparable. A MI ABUELITA Siempre estars en mi corazn, t me formaste y crec a tu lado. Eres una de las personas ms importantes de mi vida. A MI ASESORA Maestra Cristina gracias por formar parte de este proyecto, gracias por sus conocimientos y comprensin.

NDICE
Resumen ................................................................................................................. 1

Introduccin ............................................................................................................. 2

Captulo I Fundamentos de la administracin ......................................................... 6 1.1 Introduccin a la administracin ........................................................................ 7 1.2 Definicin etimolgica ....................................................................................... 8 1.3 Concepto de administracin .............................................................................. 9 1.4 Elementos del concepto .................................................................................. 10 1.5 Caractersticas de la administracin ................................................................ 10 1.6 Importancia de la administracin ..................................................................... 11 1.7 Proceso administrativo .................................................................................... 12 1.7.1 Etapas del proceso administrativo ..................................................... 12 1.8 Valores institucionales de la administracin .................................................... 15 1.9 La administracin y las organizaciones sociales ............................................. 17 1.9.1 Definicin del trmino organizacin ......................................................... 17 1.9.2 Empresa .................................................................................................. 18 1.9.2.1 Razn de ser de una empresa ........................................................ 19 1.9.2.2 Elementos bsicos de una empresa ............................................... 19 1.9.2.3 Integracin de recursos para el trabajo en la empresa ................... 21 1.9.2.4 reas de actividad de la empresa ........................................ 22 1.10 La administracin y su relacin con otras disciplinas .................................... 23 Captulo II Fundamentos de la Psicologa Organizacional .................................... 26 2.1 Qu es la Psicologa? ................................................................................... 27 2.1.1 Definicin etimolgica de la psicologa .............................................. 28 2.1.2 Objeto de la psicologa ............................................................................ 28 2.1.3 Perspectivas en psicologa ...................................................................... 29 2.1.4 Subcampos de la psicologa .................................................................... 30 2.1.5 Relacin de la psicologa y ciencias de la administracin ...................... 32
II

2.2 Psicologa organizacional ................................................................................ 34 2.2.1 Los conceptos ......................................................................................... 34 2.2.2 Sus relaciones ......................................................................................... 36 2.2.3 Sus roles ................................................................................................. 36 2.2.4 Sus insumos ............................................................................................ 37 2.2.5 Sus productos ......................................................................................... 37 2.2.6 Los beneficiarios ..................................................................................... 38 2.2.7 Su eficacia ............................................................................................... 39 2.2.8 Psicologa organizacional en Mxico....................................................... 39 2.2.9 La organizacin, objeto de la psicologa .................................................. 40 2.2.10 El campo de la psicologa organizacional.............................................. 42 2.2.11 La psicologa organizacional y sus mltiples perspectivas .................... 42 2.2.12 El desarrollo del campo de la psicologa organizacional ....................... 43 2.3 Recursos humanos y psicologa organizacional .............................................. 44 2.3.1 Recursos humanos ................................................................................. 45 2.3.2 Reclutamiento ......................................................................................... 45 2.3.2.1 Fuentes de reclutamiento ..................................................... 46 2.3.3 Seleccin ................................................................................................. 47 2.3.3.1 Mtodos tcnicos de seleccin ....................................................... 47 2.3.4 Contratacin ............................................................................................ 48 2.3.5 Induccin ................................................................................................ 49 2.3.6 Adiestramiento ........................................................................................ 50 2.3.7 Capacitacin ............................................................................................ 50 2.3.7.1 Metas de la capacitacin ............................................................... 50 2.3.7.2 Procedimientos de capacitacin ..................................................... 50

Captulo III Aplicaciones de la psicologa organizacional en la administracin ..... 52 3.1 Cambio organizacional .................................................................................. 54 3.2 Importancia de la misin, visin y la filosofa organizacional........................... 56 3.3 Autoestima y filosofa organizacional .............................................................. 56 3.4 Formacin de equipos de trabajo .................................................................... 57
III

3.4.1 Principales obstculos psicolgicos de la formacin de equipos ............ 58 3.5 Liderazgo......................................................................................................... 58 3.5.1 Relevancia del liderazgo en las organizaciones ...................................... 59 3.5.2 Qu es un lder? .................................................................................... 59 3.6 Solucin de problemas .................................................................................... 61 3.6.1 Visin psicolgica de la solucin de problemas ...................................... 62 3.7 Creatividad ...................................................................................................... 63 3.7.1 Proceso creativo ...................................................................................... 64 3.7.2 Principales barreras psicolgicas que inhiben la creatividad ................... 65 3.8 Toma de decisiones ........................................................................................ 65 3.8.1 Toma de decisiones lgica y emocional ................................................. 66 3.8.2 Tcnicas para decidir .............................................................................. 67 3.9 Motivacin ....................................................................................................... 68 3.9.1 Teoras de la motivacin ......................................................................... 69 3.9.2 Dnde se origina la motivacin? ............................................................ 70 3.10 Participacin y reconocimiento ...................................................................... 71 3.10.1 Sistema de reconocimiento a la participacin ........................................ 71

Conclusiones ......................................................................................................... 73 Fuentes de informacin ......................................................................................... 77 ndice de figuras .................................................................................................... 79

IV

RESUMEN
En el presente trabajo se investiga primordialmente la aplicacin de la psicologa organizacional en la administracin, a fin de conocerla profundamente y partiendo de all, definir el enriquecimiento que la psicologa organizacional puede brindar aplicndola a la organizacin. Se define a la Administracin as tambin como las actividades del proceso administrativo, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de de seres humanos y otros recursos. Posteriormente se define a la psicologa organizacional que surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir de esta manera una mayor efectividad. Por ltimo se analiza la aplicacin de la psicologa organizacional que se ocupa del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante estmulos internos y externos.

INTRODUCCIN

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, ha tratado de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado de la administracin. La administracin como una ciencia social se manifiesta y proyecta a travs de un grupo social, cuya finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificacin, organizacin, direccin y control de sus actividades y con el uso de recursos, de manera que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad. La administracin al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Ciertamente todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. El presente trabajo se centra en la Psicologa Organizacional, ya que el capital ms importante de cualquier organizacin es el recurso humano. La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio se centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relacin est establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicologa organizacional como una ciencia aplicada de carcter social que, haciendo eje en el hombre en su medio organizacional, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia. Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa

organizacional se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos.

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La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin. La psicologa organizacional como cualquier campo de conocimiento aplicado, est disponible de quienes requieran y deseen recurrir a ella, pero es de utilidad, especialmente, para quienes se encuentran a la cabeza de las organizaciones, como los dueos y los directivos, los gerentes y los funcionarios de las mismas, as como para los jefes de departamento y los supervisores. En otras palabras, todas aquellas personas que tienen a su cargo la responsabilidad de administrar una organizacin o un sector de la misma, o actan como lderes formales en ella, requieren los conocimientos de esta disciplina. La presente investigacin esta conformada por tres captulos, el primero nombrado Marco Terico, nos proporcionar una visin clara acerca de la Administracin iniciando con las generalidades, proceso administrativo, analizando el trmino organizacin y empresa as como delimitando la relacin que tiene la Administracin con otras ciencias especficamente con la Psicologa. En cuanto al segundo captulo, nos brindar inicialmente la informacin necesaria para comprender a la Psicologa que es la ciencia que estudia los procesos mentales y el comportamiento, as despus analizaremos su objeto, su perspectiva, sus subcampos y la relacin que tiene la Psicologa con la Administracin. Posteriormente se definir la Psicologa Organizacional y se detallaran sus relaciones, sus roles, sus insumos, sus beneficiarios, el campo de estudio que
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tiene y terminaremos haciendo nfasis en el rea de Recursos Humanos ya que esta ntimamente ligada a la Psicologa Organizacional. Por ltimo en el tercer captulo se analiza la aplicacin de la Psicologa Organizacional en la Administracin y la manera en la que se aplica ampliamente con un enfoque interdisciplinario en virtud a la problemtica del manejo de los recursos humanos. Todos los temas que se desarrollan en este trabajo recepcional, nos permitirn conocer la importancia y la aplicacin que tiene la Psicologa Organizacional en la Administracin, enriqueciendo trminos que se utilizan en la administracin percibindolos desde el punto de vista de la Psicologa Organizacional.

CAPTULO I MARCO TERICO

El presente captulo tiene como finalidad introducir al lector en el estudio de las generalidades de la administracin, as como el concepto bsico de organizacin haciendo nfasis en los recursos humanos y delimitando la relacin que tiene la Administracin con la Psicologa. La accin de administrar es inherente a todo tipo de organizacin, pblica o privada, con nimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional debe asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos. La Administracin es ciencia porque se apoya en otras disciplinas consideradas como ciencias: Matemticas, Estadstica, Economa, Sociologa, Psicologa, entre otras; y a su vez genera nuevos conocimientos, pero no se puede enmarcar dentro de las ciencias exactas sino humanas porque su variable principal es el talento humano y como tal no se puede predecir su comportamiento con exactitud sino aproximado por ello, se determina que la administracin es contingente, acta segn las circunstancias presentes y futuras. El desarrollo de la Administracin se caracteriza tanto por su difusin e independencia como por el cambio de su estructura en la direccin organizacional.

1.1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

La Administracin es el resultado histrico de la contribucin de filsofos, matemticos, fsicos, economistas, ingenieros, estadistas que fueron

desarrollando y divulgando sus obras y teoras. Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y
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de otro tipo. A su vez, una organizacin es una estructura social formal, estable que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Para Agustn Reyes Ponce (2009), la administracin es un acto de coordinacin humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos. El ser humano requiri mayor y mejor coordinacin con los dems cuando comenz a vivir en comunidades y, en consecuencia, socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto. La familia es el ncleo bsico de autoproteccin que utiliza a la administracin para coordinarse, como se puede apreciar la administracin es una actividad fundamental y diaria del ser humano.

1.2 DEFINICIN ETIMOLGICA

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. Para Agustn Reyes Ponce (2009), la palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa

precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro o de un servicio que se presta. Sergio Hernndez y Rodrguez (2006), define que la administracin por tanto es una actividad orientada a cuidar y servir a las instituciones humanas.

1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social, a partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple. Antonio Csar Amaru (2009), expone que la administracin es un proceso de toma de decisiones sobre la utilizacin de los recursos. Para Sthepen P. Robbins (2009), el trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a travs de otras personas y junto con ellas. En el concepto administracin, la palabra proceso se refiere a las actividades primordiales que desempean los gerentes. La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a cmo lo hacemos. Eficiencia significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relacin que existe entre los insumos y los productos. La eficacia es reducir los costos y concluir actividades es decir hacer la tarea correcta. La eficacia indica cuando una organizacin logra sus objetivos. Cuanto ms alto es el grado de realizacin de los objetivos, ms eficaz es la organizacin. La palabra eficiencia indica cuando la organizacin utiliza en forma productiva o econmica sus recursos, cuanto ms alto es el grado de productividad o economa en el uso de los recursos, ms eficiente es la organizacin. Agustn Reyes Ponce (2009), define de manera breve a la administracin como la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados a travs de otros.

Sin embargo, la mayora de los autores concuerdan en definirla como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.

1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

El concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos: 1. Objetivo. La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. 2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. 4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se de siempre dentro de un grupo social. 5. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. 6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

1.5 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la

diferencian de otras disciplinas, Agustn Reyes Ponce (2009), nos menciona las siguientes: a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, hospital, etc.
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c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen distintas fases y etapas en el proceso administrativo esto no significa que existan aisladamente, la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. f) Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades.

1.6 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Idalberto Chiavenato (2000), expresa que la administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno, cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos previamente determinados. Toda organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos. La administracin se volvi tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que ste fue especializndose y que la magnitud de las operaciones fue creciendo de modo alarmante. La administracin no es un fin en s misma, pero s un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Por consiguiente es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina. 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
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2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y mejorar las relaciones humanas.

1.7 PROCESO ADMINISTRATIVO

Todo fenmeno, operacin o tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo se denomina proceso. El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinmicos, estn en evolucin y en cambio permanente y que sean continuos. El proceso no puede ser inmutable, esttico: es mvil, no tiene comienzo ni final ni secuencia fija de acontecimientos. Los elementos del proceso actan entre s, y cada uno de ellos afecta a los dems. Sergio Hernndez y Rodrguez (2006), seala que la herramienta ms importante del administrador, hasta la fecha, es el proceso administrativo que cre Enrique Fayol, el cual evolucion durante el siglo XX y seguramente contina cambiando en el XXI. 1.7.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Para Stephen P. Robbins (2009), el proceso administrativo consiste en planificar la cual abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades, establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en cosas ms importantes.

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Para Thomas S. Bateman (2001), la planeacin estratgica implica tomar decisiones acerca de las metas y las estrategias de largo plazo de la organizacin, los planes estratgicos tienen una fuerte orientacin externa y abarcan porciones importantes de la organizacin. Las metas estratgicas son los fines principales o resultados que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organizacin. Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos diseados para alcanzar las metas de la organizacin. La estrategia que implementa una organizacin es un intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. La segunda actividad se llama organizar, incluye determinar qu tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutar, cmo estarn agrupadas, quin depende de quin y dnde sern tomadas las decisiones. Sabemos que toda organizacin est formada por personas y que parte de la labor de un gerente consiste en dirigirlas y coordinarlas. La actividad de dirigir es otro componente de la administracin. Los gerentes estn dirigiendo cuando motivan a los empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal ms eficaz de comunicacin y resuelven conflictos entre los miembros. La ltima actividad de los gerentes es controlar, despus de que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido la orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin tendr que comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad.

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Planeacin

Organizacin

Direccin

Control Figura 1.1 Funciones del administrador, vistas como proceso secuencial. (Hernndez y Rodrguez 2006). El proceso administrativo es continuo, el gerente de una empresa tiene que proyectar su actuacin al imaginar el futuro de la empresa para anticiparse a situaciones probables. Cada una de las funciones administrativas denominadas por Fayol como elementos de la administracin, repercute en la siguiente y determina su desarrollo.

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Planeacin

Figura 1.2 Funciones del administrador, vista como proceso secuencial. (Hernndez y Rodrguez 2006).

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El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que puede representarse de la siguiente manera.

Planeacin

Ciclo
Control
Organizacin

Administrativo

Direccin

Figura 1.3 Funciones del administrador, vistas como ciclo administrativo. (Hernndez y Rodrguez 2006). Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforman el proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control son slo funciones administrativas. A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin, de ese modo, el cumplimiento de un ciclo da lugar a la definicin de qu correcciones se introducirn en el siguiente ciclo y as sucesivamente.

1.8 VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino
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tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administracin son: Sociales: -Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer las necesidades reales del ser humano. -Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. -Cumplimiento de las obligaciones fiscales que permitan sostener a los gobiernos locales y federales. -Evitar la competencia desleal. -Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. -Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: -Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. -Optimizar la coordinacin de recursos. -Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. -Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos: -Generar riqueza.

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-Maximiza obtencin de utilidades. -Manejo adecuado de recursos financieros. -Desarrollo econmico del grupo social. -Promover la inversin.

1.9

LA

ADMINISTRACIN

LAS

ORGANIZACIONES

SOCIALES
1.9.1 DEFINICIN DEL TRMINO El trmino organizacin tiene varias acepciones: es orden, ente social y estructuracin y forma parte del proceso administrativo. Sergio Hernndez y Rodrguez (2006), nos define los anteriores trminos de la siguiente manera: Como orden es arreglo, forma y disposicin de las cosas para trabajar. Como ente social, es una entidad o colectividad humana de produccin con nombre y personalidad jurdica. Como estructura es la composicin de una unidad biolgica, social o mineral. Como administracin es jerarqua y distribucin de puestos y funciones en una empresa, y adems, una fase del proceso administrativo. Segn Richard Hall, un importante terico de la administracin, las organizaciones sociales como entidades son: Colectivid ades con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin; estas colectividades existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o un conjunto de fines.

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Ejemplos de organismos sociales son las instituciones, empresas, cooperativas, clubes, iglesias, ejidos, etc., y en general cualquier grupo humano organizado con propsitos definidos, el administrador debe comprender los organismos sociales en su totalidad, es decir su misin y su visin del medio ambiente, as como sus objetivos financieros de negocio y sus recursos, procesos productivos, etc., para dirigirlos, controlarlos y planear actividades durante perodos definidos y organizarlos con estructuras ad hoc, integrando miembros a su esencia de servicio. 1.9.2 EMPRESA El concepto de empresa es uno de los ms usados en la actualidad, se habla de trabajar en una empresa, de que se va de la empresa, etc., sin embargo, es uno de los conceptos ms difciles, cuya exploracin an no esta terminada por hallarse en plena evolucin. As, una de las principales dificultades de esta definicin Agustn Reyes Ponce (2009) nos dice que el problema radica en que la idea de empresa es un concepto analgico, esto es, se aplica a diversas realidades, parte en sentido idntico y parte en sentido diverso. Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascedentes de empresa, con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo. Sergio Hernndez y Rodrguez (2006), define a la Empresa como Unidad socioeconmica, constituida legalmente, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan con el fin de lograr una produccin til para la sociedad acorde con las exigencias del bien comn. Para Antony Jay (2002), son instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno, para mantener un aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados. Para Fernndez Arena (1996), es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos.
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Con base en el anlisis de las anteriores definiciones, es posible definir la empresa como un: Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. 1.9.2.1 RAZN DE SER DE LAS EMPRESAS Las empresas del sector privado miden su eficacia mediante la obtencin de beneficios: utilidades, rentabilidad para el crecimiento, desarrollo y fuentes de empleo producidas gracias a la confianza entre las partes involucradas (capital y fuerza de trabajo), as como la congruencia con que la direccin administra la produccin de bienes y servicios con la que cubrir las necesidades de un mercado: conjunto de clientes, regularmente leales en tanto confan en la empresa y continuamente adquieren los productos o servicios que ofrece, y a relacin con sus proveedores, quienes tambin confan en ella lo suficiente para proporcionarle bienes o servicios a crdito. 1.9.2.2 ELEMENTOS BSICOS DE LA EMPRESA Para entender qu es una empresa se requiere conocer sus principales caractersticas: Unidad econmico-social Integrada por capital de trabajo y direccin Socialmente til de acuerdo a las exigencias del bien comn. Genera confianza y credibilidad gracias al capital social y a la confianza entre las partes involucradas. Administrada de manera congruente por la direccin.

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1. Unidad econmica social. La empresa es una unidad formada por: capital de trabajo y direccin, proveedora de bienes y servicios a la comunidad, la que, al adquirir sus productos, le genera beneficios econmicos. 2. Capital. El capital es un elemento indispensable, pues sin l la empresa no podra cumplir sus fines. El capital corre un riesgo al integrarse a la empresa. Por ello el inversionista requiere beneficios (utilidades), los cuales en la mayora de los casos se reinvierten para permitir el crecimiento de sus actividades. Cuidar el capital es responsabilidad de todos los miembros. El trabajo o fuerza laboral genera los productos y/o servicios que se ofrecen a la comunidad y le da significado a los seres humanos que integran la empresa, quienes se sienten socialmente tiles, incluyendo el dueo, al percibir que sus bienes y servicios son importantes. La autorrealizacin de los integrantes es una motivacin convergente que facilita la coordinacin. La direccin y administracin son elementos fundamentales de cualquier empresa. 3. El bien comn consiste en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, y adems produce otros beneficios sociales en virtud de la generacin de empleo, pago de impuestos y subsistencia de proveedores. 4. La confianza y credibilidad. Las empresas subsisten gracias a la confianza y credibilidad que generan con sus productos, servicios, pagos puntuales a proveedores, impuestos y respeto al medio ambiente. El desarrollo econmico de un pas esta directamente relacionado con la generacin del capital social. 5. La congruencia con la que es dirigida la empresa le permite un sano desarrollo, para que haya congruencia deben formularse planes y objetivos, as como establecer expectativas de resultados permanentes tendientes a satisfacer a las partes interesadas, cuando la direccin acta congruentemente genera un efecto multiplicador denominado sinergia.
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1.9.2.3 INTEGRACIN DE RECURSOS PARA EL TRABAJO EN LA EMPRESA El xito de las empresas se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y aprovechamiento de sus recursos, conocidos tambin como insumos. Salvador Mercado (1999) y Mnch Galindo (2003), concuerdan en que es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administracin es la productividad. Sergio Hernndez y Rodrguez (2006), clasifica a los recursos de la siguiente manera:

Recursos materiales. Son todos los bienes tangibles propiedad de la empresa como son: edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas, etc.

Recursos tcnicos. Son los instrumentos que sirven en la coordinacin de los otros recursos, como lo son: sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, etc.

Recursos Humanos. Este recurso es el ms importante para cualquier organizacin, ya que de ellos depende el buen funcionamiento de los dems recurso y tienen la caracterstica que pueden ser creativos.

Recursos Financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.

Direccin general
Produccin
Investigacin y desarrollo

Marketing

Recursos Humanos

Finanzas

Figura 1.4 Principales funciones organizacionales. (Hernndez y Rodrguez 2006).

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1.9.2.4 REAS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Antonio Csar Amaru (2009), define a las reas funcionales como tareas especializadas que las personas y los grupos ejecutan para que la empresa logre alcanzar sus objetivos. Todas las organizaciones tienen aproximadamente las mismas funciones, a continuacin se analizan en forma breve las funciones ms importantes de cualquier compaa, el papel de la direccin general es la coordinacin de todas estas funciones especializadas. 1. Produccin (U Operaciones) El objetivo bsico de la funcin de produccin es ofrecer el producto o servicio de la organizacin, produccin es una palabra genrica, que indica todos los tipos de operaciones de ofrecimiento de productos y servicios, el corazn de cualquier empresa se encuentra un sistema de operaciones productivas, que utiliza y transforma recursos para ofrecer bienes y servicios a clientes, usuarios y al pblico objetivo. 2. Marketing Su fin es establecer y mantener el vnculo entre la organizacin y sus clientes, consumidores, usuarios o pblico objetivo. Tanto las organizaciones lucrativas como no lucrativas realizan actividades de marketing, como el desarrollo de productos, definicin de precios, publicidad y ventas, entre otras. 3. Investigacin y Desarrollo El objetivo fundamental de la funcin de investigacin y desarrollo es transformar la informacin de marketing, las ideas originales, y los avances de la ciencia en productos y servicios. Otra de sus tareas son la identificacin e introduccin de nuevas tecnologas y el mejoramiento de los procesos productivos para reducir costos.

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4. Finanzas La funcin financiera cuida el dinero de la organizacin, tiene como objetivo proteger y utilizar de modo eficaz los recursos financieros, lo que incluye la maximizacin del rendimiento de los accionistas, en el caso de las empresas, al mismo tiempo, la funcin financiera busca mantener cierto grado de liquidez, de modo que la organizacin sea capaz de cumplir sus compromisos, tal funcin abarca las decisiones de financiamiento, inversin, control del desempeo financiero y asignacin de resultados. 5. Recursos Humanos La funcin de recursos humanos, o de gestin de personas, tiene como objetivos encontrar, atraer y mantener a los individuos que la organizacin necesita. Esto implica actividades que comienzan antes de que una persona sea contratada por la empresa y se extienden hasta despus de que se separa de ella. Los componentes de esta funcin son funciones como la planeacin de la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin, la capacitacin, la evaluacin del desempeo, remuneracin, entre otras. En el Captulo II llamado Introduccin a la Psicologa, se definirn con detalle los Recursos Humanos pasando por las etapas de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, adiestramiento y capacitacin.

1.10 LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS

Stephen P. Robbins (2009), examina brevemente, disciplina por disciplina, los cursos de humanidades y ciencias sociales que gozan de popularidad y afectan directamente el ejercicio de la administracin. Antropologa. La antropologa estudia las sociedades y nos ayuda a conocer a los seres humanos y actividades. El trabajo de los antroplogos con
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respecto a las culturas y a los entornos, por ejemplo, ha ayudado a los gerentes a entender mejor a las diferencias entre los valores fundamentales, las actitudes los comportamientos de distintos pases y en distintas organizaciones. Economa. La economa trata sobre la asignacin y la distribucin de recursos escasos, nos permite entender los cambios en la economa, as como el rol de la competencia y el libre mercado en un contexto global. Entender el libre comercio y las polticas proteccionistas es enteramente esencial para todo gerente que trabaje en los mercados globales, y los economistas son los que tratan estos temas. Filosofa. Los cursos de filosofa cuestionan la naturaleza de las cosas, particularmente los valores y la tica. La tica es el conjunto de normas que rigen el comportamiento humano. Las cuestiones ticas llegan directamente a la existencia de las organizaciones y a lo que se entiende como un comportamiento correcto dentro de ellas, las ticas han dado forma a las organizaciones de hoy, porque proporcionan la base de la autoridad legtima, ligan el desempeo con los premios y justifican la existencia de negocios y las sociedades mercantiles. Ciencias polticas. Las ciencias polticas estudian el comportamiento de los individuos y los grupos en un contexto poltico. Algunos temas especficos que interesan a las ciencias polticas seran la estructura de los conflictos, la asignacin de poder y la manipulacin del poder para provecho propio. La forma de gobierno de un pas afecta la administracin; es decir, si sta permite que sus ciudadanos posean bienes, si los ciudadanos puedan concertar y cumplir contratos y si tienen a su alcance mecanismos de apelacin para resolver querellas. En una democracia, por ejemplo, las personas tienen derecho a la propiedad privada, la libertad para celebrar contratos o no y un sistema de apelaciones para tener justicia, el hecho de que el pas esta fundado en la propiedad, los contratos y la justicia, configura, a su vez, el tipo, la forma y las polticas de sus organizaciones.
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Psicologa. La psicologa es la ciencia que trata de medir, explicar y, en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los psiclogos se dedican a estudiar el comportamiento de las personas y a tratar de entenderlo. El campo de la psicologa ha abierto camino para que los gerentes conozcan la diversidad humana, los gerentes de hoy afrontan una base de clientes diversos y una plantilla de empleados diversos, los esfuerzos de los psiclogos por entender la diversidad en las culturas y los gneros permiten que los gerentes entiendan mejor las necesidades de las poblaciones cambiantes de clientes y empleados. Los cursos de psicologa tambin son importantes para los gerentes con el fin de poder entender mejor la motivacin, el liderazgo, la confianza, la seleccin de empleados, las evaluaciones del desempeo y las tcnicas de capacitacin.

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CAPTULO II INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

El propsito de todo estudio de psicologa es la persona, sta es el centro y el punto de partida y de llegada de cualquier sistema creado por ella misma. As, la psicologa organizacional tiene a la persona como el vrtice de su investigacin y de su accin. Por alguna causa, an no suficientemente explicada por los psiclogos, los seres humanos parecemos impulsados, a lo largo de toda nuestra existencia, a alcanzar un estado en el que nos sintamos a gusto con nosotros mismos, hay quienes sealan que es la propia imperfeccin del ser humano lo que nos mueve a buscar un estado de autosatisfaccin, es decir, que las personas queremos sentirnos como seres significativos, competentes y agradables para los dems, pero especialmente cada quien consigo mismo. Con tal de sentirnos de tal forma, es decir poseedores de una autoestima elevada, los seres humanos ideamos todo tipo de estrategias y proyectamos este deseo en todas nuestras actividades, evidentemente, el trabajo es una de ellas. El trabajo es la condicin bsica y fundamental de toda la vida humana y puede ser entendida como actividad transitiva, de tal naturaleza que, empezando en el sujeto humano, est dirigida hacia un objetivo externo. El trabajo es uno de los mbitos en que el hombre se recrea a s mismo al buscar en l la realizacin que le permita parecerse cada vez ms al tipo de persona que desea ser, el campo laboral es por excelencia un lugar para construir y desarrollar la autoestima.

2.1 QU ES LA PSICOLOGA?
Mientras cada palabra tiene una o pocas definiciones etimolgicas o denotativas, presenta muchas definiciones connotativas. Las definiciones

connotativas estn asentadas en los distintos puntos de vista que los tericos
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adoptaron al estudiar la psiquis, que originaron a su vez diferentes escuelas o corrientes de la Psicologa. Para Stephen Worchel y Wayne Shebilske (1998), la Psicologa es el estudio cientfico de la conducta y las aplicaciones que surjan de ese conocimiento. Mientras que Edgardo Cosacov (2005), la define como el estudio cientfico de los procesos mentales y del comportamiento. 2.1.1 DEFINICIN ETIMOLGICA DE PSICOLOGA Para Edgardo Cosacov (2005), el trmino Psicologa proviene de las voces griegas Psiquis y logos las cuales se traducen de modo literal como el estudio del alma. Para Martn Herbert (1992), la palabra Psicologa est compuesta de dos palabras griegas, psyche que significa alma o mente y logos que significa palabra o estudio. Desde tiempos inmemoriales, los seres humanos se han preocupado por el mundo del espritu y de la mente, y han estado fascinados y asustados por las pesadillas, emociones, pensamientos y fantasas. Logos, hace apenas un siglo que la Psicologa surge como una disciplina separada, esto es, un rea distinta de estudio, surgiendo los primeros psiclogos reales como una profesin. 2.1.2 OBJETO DE LA PSICOLOGA Cul es el propsito de la ciencia y qu la distingue de otras actividades humanas de tipo intelectual? Segn los epistemlogos, la ciencia se distingue de otras actividades humanas al buscar explicar y predecir los fenmenos. El trmino fenmeno debe entenderse como todo aquellos que nos interesa estudiar, sea inslito o comn, frecuente o infrecuente, simple o complejo. Tambin resulta importante decir que aquello que denominamos fenmeno no es un hecho naturalmente dado, sino que uno mismo lo construye y delimita.

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Martin Herbert (1992), nos expone que el objeto de la Psicologa se puede reducir a cuatro puntos: La naturaleza de los distintos tipos de pensamientos. Los propsitos a los que sirven en la vida. Las leyes que gobiernan su conducta y la de los estados fsicos y los actos vinculados a ellos. La forma en que se relacionan con las acciones del cerebro. Estas cuestiones contienen ciertas suposiciones sobre la vida mental y sobre la mente y el cuerpo. 2.1.3 PERSPECTIVAS EN PSICOLOGA Examinemos el desarrollo de la psicologa con mayor detalle, al hacer esto, encontramos que la psicologa se ha caracterizado por una variedad de perspectivas sobre la base subyacente de la conducta. Para Stephen Worchel y Wayne Shebilske (1998), las perspectivas son las siguientes: Estructuralismo, es el enfoque de la Psicologa que se basa en la identificacin de los elementos de la experiencia humana, y descubrir cmo se combinan en pensamientos y sentimientos. Funcionalismo, es el enfoque de la Psicologa que enfatiza la funcin del pensamiento, tiene aplicaciones importantes en educacin, y es el fundamento de la psicologa escolar. Psicologa de la Gestalt (Psicologa de la forma), escuela alemana de Psicologa que se basa en la premisa de que experimentamos conjuntos o Gestales, que es la palabra alemana que significa todo, ms que sensaciones separadas.

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Psicoanlisis, es la tcnica de Sigmund Freud para tratar los trastornos de ansiedad ayudando a las personas a reconocer y luchar con sus sentimientos reprimidos. Enfoque humanista, movimiento formado por Carl Rogers, Abraham Maslow y Rollo May, que rechaza la versin freudiana del hombre, argumentan que las personas son bsicamente buenas y dignas de respeto, enfatizan el aspecto creativo de las personas para encontrar su verdadero potencial. Conductismo, enfoque de la Psicologa basado en la premisa de que la conducta humana se puede describir a partir de los estmulos y respuestas observables. Enfoque cognitivo, las personas procesan, evalan e interpretan la informacin y los acontecimientos, y sus respuestas estn dirigidas tanto por estas realidades subjetivas como por la realidad fsica de los propios hechos. 2.1.4 SUBCAMPOS DE LA PSICOLOGA Para Stephen Worchel y Wayne Shebilske (1998), en los aos cincuenta, psicologa ya se haba establecido como un rea importante del estudio cientfico, el campo tena una historia abundante; se haban desarrollado mtodos para estudiar la conducta y se haba dado un rpido crecimiento de la literatura terica y de investigacin. Pero con el tiempo, se convirti en un saber que slo la experiencia poda proporcionar, los psiclogos comenzaron a darse cuenta de que el estudio de la conducta era tan amplio que un nico enfoque no poda dar las respuestas necesarias a todas las cuestiones que se iban planteando. Con esta idea en la mente, examinemos algunas de estas reas para comprender mejor el campo de la psicologa y anticipar sus direcciones futuras. Psicologa Fisiolgica

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Ramas de la psicologa que examina las reas del aprendizaje, memoria, percepcin, motivacin y emociones por medio del estudio de substrato neurobiolgico. Psicologa Experimental Rama de la psicologa que examina las conductas y las cogniciones (pensamientos) que estn relacionados con el aprendizaje, la memoria, la percepcin, la motivacin y la emocin. Psicologa Cognitiva Rama de la psicologa que examina las actividades mentales involucradas en la adquisicin, procesamiento y almacenamiento de informacin. Psicologa Evolutiva Rama de la psicologa que examina la influencia de la edad sobre la conducta, examina la edad a la que las personas deberan desarrollar ciertas actividades y conductas, y cmo los acontecimientos que ocurren en diversas edades afectan a la conducta. Psicologa Social Estudio cientfico de la forma en la que la gente se ve influida por las situaciones y las relaciones sociales; estudio cientfico de la forma en que la mayora de la gente acta la mayor parte del tiempo. Psicologa de la Personalidad Conjunto nico de conductas (incluyendo pensamientos y emociones) y cualidades duraderas, que influyen en la forma en que una persona se adapta al ambiente. Psicologa Clnica

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Rama de la psicologa dedicada al diagnstico y tratamiento de los trastornos emocionales y conductuales. Psicologa Comunitaria Rama de la psicologa dedicada a promover la salud mental a nivel comunitario; persigue prevenir y tratar los problemas psicolgicos trabajando para evaluar y mejorar las organizaciones comunitarias. Psicologa de la Salud Se ocupa de la influencia de las variables psicolgicas sobre la salud fsica. Psicologa Escolar y de Orientacin Rama de la psicologa que ayuda a las personas a adaptarse en aspectos sociales, educativos, laborales y relativos a su carrera profesional. Ergonoma Rama de la psicologa que se refiere a hacer que el contacto del ser humano con las mquinas y herramientas sean tan confortables y libre de errores como sea posible. Psicologa Industrial y de las Organizaciones Rama de la psicologa que se ocupa de la seleccin, entrenamiento y gestin de trabajadores.

2.1.5

RELACIN

DE

LA

PSICOLOGA

CIENCIAS

DE

LA

ADMINISTRACIN Para Edgardo Cosacov (2005), las llamadas Ciencias de la Administracin representan una rama de las Ciencias Econmicas, donde se estudian aspectos contables, impositivos y gerenciales propios de los ms variados tipos de empresas.
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Sin embargo una parte muy importante de la misma, toda una gran rea llamado Recursos Humanos, es altamente interdisciplinaria, pues all confluyen aportes de la psicologa social, la psicologa organizacional y la psicologa laboral. Dentro de la mencionada rea de Recursos Humanos, se estudian cuestiones muy dispares, tales como: la cultura organizacional, distribucin racional de las personas, resolucin de conflictos, liderazgo y sistemas de calificacin y promocin de empleados. Todos estos aspectos no estn ni sistematizados ni automatizados, en un primer momento, a comienzos del siglo XX, se pensaba que los individuos slo trabajaban por la remuneracin, que se poda controlar a los empleados con slo vigilarlos y llamarles la atencin en caso de incumplimiento. A lo largo de las dcadas posteriores se demostr contundentemente lo falso y daino de sta visin sobre la motivacin laboral. El problema medular y consiguiente desafo es cmo inducir tal identificacin entre los empleados y la empresa, que es justamente el taln de Aquiles de numerosas instituciones, establecimientos y empresas. Edgardo Cosacov (2005), define que las consustanciacin con las organizaciones no es solamente una cuestin psicolgica, sino tambin sociolgica y poltica, slo tiene chances de funcionar un sistema de calidad total si el individuo percibe la organizacin como democrtica horizontalmente y verticalmente, si se le consulta y puede expresarse, y si existe equidad en la distribucin de las ganancias y transparencia en la misma.

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2.2 PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

El campo de la psicologa organizacional ORGANIZACIN

Filosofa Mejora Analiza P E R S O N A Acta con Herramientas Satisface? Clima Organizacional

Procesos

Figura 2.1 El campo de la psicologa organizacional. (Zepeda Herrera 1999).

2.2.1 LOS CONCEPTOS Entre los psiclogos an no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo de estudio de la psicologa organizacional, aun as, en general se percibe como una disciplina, que surge en las industrias y se expande hacia otro tipo de instituciones, hasta lograr una consolidacin en la dcada de 1970. Para Felcitos Leal de Luna (1987), la Psicologa Organizacional es la psicologa de los actos, quehaceres, actitudes, que son relativos o pertenecen a la
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organizacin; y a todo acto, quehacer o actitud, para ser tales demandan ser humanos. Para Schultz (1982), la concepta como parte de la psicologa industrial y describe su mbito al considerar que el psiclogo organizacional estudia la repercusin que los aspectos formales e informales de la empresa tienen en la productividad, la motivacin y el espritu de equipo. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en el estudio de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de las teoras orientadas a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems a quienes son los beneficiarios de los productos o servicios y quienes actan como sus proveedores. En esta misma perspectiva Fernando Zepeda Herrera (1999), expone que la psicologa organizacional se ha enriquecido de aportaciones de la

mercadotecnia, y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. En un sentido diferente, esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, el estudio de esta rama cientfica debe hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas, as con el propsito de integrar a la misma psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistemtica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modo de evaluar su eficacia.

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2.2.2 SUS RELACIONES Entre las relaciones que evidentemente mantiene la psicologa

organizacional con otras disciplinas, destaca primordialmente el contacto con la psicologa industrial, psicologa social, sociologa, la antropologa, la

administracin y el desarrollo organizacional. La psicologa industrial se considera en estrecha relacin con la psicologa organizacional, ya sea como antecedente, como continente o como contenido. Por lo que respecta a la sociologa, sta busca entender los procesos organizacionales, sin enfatizar los procesos individuales, mientras que la psicologa organizacional desea comprender ms los segundos que los primeros. A la antropologa, por su parte, corresponde el estudio del hombre como tal, sin buscar de manera especializada los procesos psicolgicos que surge en l cuando se ubica dentro del contexto de una organizacin. La administracin, vista como la conduccin de las instituciones, se ocupa de todos aquellos aspectos relacionados con sus posibilidades de mejorar su gestin; por lo tanto, aprovecha los descubrimientos de la psicologa

organizacional, en la medida que puedan contribuir a esta tarea. 2.2.3 SUS ROLES Dentro de la visin sistmica de esta disciplina, adems de considerar su definicin, conviene revisar los roles que se requiere cumplir a fin de lograr su propsito. La psicologa de las organizaciones, como cualquier otra rama de la psicologa, comparte las caractersticas de las ciencias, de modo que bsicamente desempea cuatro papeles fundamentales: De investigacin, a fin de lograr una mayor comprensin de los fenmenos. Mayormente, sus esfuerzos se encaminan a la investigacin aplicada, ms que a la investigacin bsica.

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De orientacin de la declaracin de lineamientos, la conduccin de proyectos y la direccin de funciones que animan a las organizaciones.

Como parmetro que facilita el diagnstico, el monitoreo y la evaluacin de proyectos, roles y funciones de una organizacin.

Agente que comprende y describe los conocimientos, las habilidades y las herramientas que optimizan la vida organizacional. 2.2.4 SUS INSUMOS Para Fernando Zepeda Herrera (1999), los insumos constituyen los elementos necesarios para que esta rama cientfica pueda lograr su propsito. El campo del conocimiento de la psicologa organizacional se nutre de los avances y los descubrimientos aportados a la investigacin bsica, y principalmente, por la investigacin aplicada, as como de aportaciones de otras disciplinas con las que mantiene estrecha relacin. Tambin actan como insumos de ella las preocupaciones y los problemas reales de los individuos, los grupos y las instituciones. Finalmente, los cambios de tipo econmico, social y cultural le plantean a la psicologa organizacional retos ante los cuales debe responder. 2.2.5 SUS PRODUCTOS Sin pretender proporcionar una lista que slo se limite a enumerar los motivos por los cuales se emplean los conocimientos de la psicologa organizacional, entre sus beneficios se encuentran los siguientes:

Incrementar la motivacin y la satisfaccin de quienes colaboran con las organizaciones, para contribuir al logro de sus metas y objetos, ya se trate de empleados, voluntarios, contratistas, directivos, etc.

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Mejorar la eficiencia de las personas en las organizaciones, con el propsito de que realmente logren los resultados que se espera de ellas. En este caso, suele considerarse cualquier modificacin en beneficio de la productividad.

Favorecer el crecimiento de las personas, de sus grupos y de la organizacin misma.

Fortalecer el liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de la conduccin de las personas, los procesos y las polticas.

Promover la formacin de verdaderos equipos de trabajo, como una mejor alternativa al hecho de contar con personas que trabajan aisladas, aunque comparten un mismo departamento o espacio fsico.

Derribar las barreras psicolgicas que impiden el desarrollo de la creatividad. Facilitar la comprensin de los factores que inciden en la generacin de conflictos al interior de grupos, y proporcionar herramientas que permitan enfrentarlos de manera constructiva.

Enriquecer la toma de decisiones proporcionado una visin clara de los mecanismos psicolgicos que la rigen, adems de proponer los mecanismos ms productivos de participacin de empleados. 2.2.6 LOS BENEFICIARIOS La psicologa organizacional, como cualquier campo de conocimiento aplicado, est a disposicin de quienes requieran y deseen recurrir a ella, es de utilidad, especialmente, para quienes se encuentran a la cabeza de las organizaciones, como los dueos, directivos, los gerentes y funcionarios de las mismas, as como para los jefes de departamento, los supervisores o los lderes sindicales. En otras palabras, todas aquellas personas que tienen a su cargo la responsabilidad de administrar una organizacin o un sector de la misma, o actan como lderes formales en ellas, requieren de conocimientos de esta disciplina.

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Al interior de las organizaciones, la psicologa organizacional puede proporcionar aportaciones valiosas a todas las reas que la componen, independientemente de sus objetivos, de esta manera especial, las siguientes son algunas funciones que particularmente se enriquecen con sus hallazgos: Las reas enfocadas a la administracin de las personas, a veces llamadas de recursos humanos, de relaciones industriales o de personal. Las reas que cumplen con tareas de mercadotecnia, el servicio al cliente, las relaciones pblicas o la investigacin de mercados. El departamento de control, aseguramiento de la calidad total o reingeniera. Las reas de planeacin, organizacin, mtodos y procedimientos o ingeniera industrial. El departamento encargado del desarrollo organizacional. 2.2.7 SU EFICACIA La psicologa organizacional puede servir como un excelente instrumento de explotacin de la clase trabajadora, al permitir, mediante herramientas sutiles, que el patrn obtenga los mayores beneficios de sus obreros. Este comentario, ciertamente, puede estar muy cercano a la realidad y es innegable que en muchas empresas de nuestro pas se deseara disponer de una frmula mgica para que sus trabajadores laboraran lo ms posible con el mnimo de sueldos, y sin requerir ninguna consideracin especial. 2.2.8 PSICOLOGA ORGANIZACIONAL EN MXICO Mxico se ha caracterizado, en los ltimos aos como uno de los pases con mayor crecimiento en la actividad exportadora, lo que indica claramente que la calidad que poseen los bienes y servicios de muchas de nuestras empresas est a la altura de los mejores del mundo.

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El impacto que esto provoca en cualquier administrador, es que ste debe adaptarse a las condiciones especficas de la compaa en la que presta sus servicios, comprender el sistema en que se desarrolla la psicologa de las organizaciones implica tener una visin de su entorno. Para Fernando Zepeda Herrera (1999), Mxico es un buen mosaico de situaciones distintas en las empresas, entre ellas destacan algunas cuyo desempeo es sobresaliente y, por lo mismo constituyen un verdadero ejemplo para el resto de sus sectores. Grupo Industrial Bimbo no solo ha logrado el liderazgo indiscutible en la industria de panificacin en Mxico, Cemex en el ramo de la construccin, tras una agresiva estrategia de expansin en todo el mundo, se ha colocado como una de las diez mayores empresas cementeras en el planeta. No todas las compaas que han intentado grandes cambios lo han logrado en la medida que ellas pretendan, an as existen serios esfuerzos por realizar cambios que les permitan posiciones ms competitivas. De acuerdo con el nivel de desarrollo de las empresas, existen posibilidades de accin para el profesional que desee utilizar la psicologa organizacional. Ciertamente, en las empresas que son modelo de desarrollo, el campo est ms definido y es ms amplio; sin embargo, en todas es factible encontrar importantes alternativas de accin y de enriquecimiento del trabajo de las personas. 2.2.9 LA ORGANIZACIN, OBJETO DE LA PSICOLOGA El manejo de una organizacin de regular tamao, implica una constelacin de factores econmicos, sociolgicos, ecolgicos, polticos y psicolgicos. Todos ellos condicionan a los individuos. La marcha de una organizacin es una madeja de conductas humanas, influidas por los elementos del medio.

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Mauro Rodrguez Estrada (1996), describe los siguientes puntos: Al dirigente le incumbe lograr metas con y a travs de las personas, administrar es hacer que determinadas personas hagan ciertas cosas para lograr metas y objetivos especficos. Todo miembro de una organizacin se halla dentro de una red de relaciones. Cules son las necesidades organizacionales cubiertas por la psicologa? -El proceso de comunicacin. -La motivacin y la colaboracin. -La reeducacin de nuestras actividades individualistas, destructivas o no productivas. -La clarificacin de valores. -Autoestima. -Seleccin de personal. -Mtodos de capacitacin arraigados en la psicologa del aprendizaje. -Integracin de equipos de trabajo -Desarrollo de habilidades -Relaciones de liderazgo -Manejo de conflictos -La relacin entre la vida familiar y la vida profesional. -Necesidades humanas y satisfactores. -Creatividad -Resistencia al cambio

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-Personalidad individual. -Bienestar humano. Una organizacin es una realidad, existe la organizacin en cuanto existe una unidad, resultante de un pluralismo, toda falta de unidad es un paso hacia la desorganizacin. 2. 2.10 EL CAMPO DE LA PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN Por lo general, un rea de cualquiera de la psicologa se desenvuelve alrededor de una serie de preguntas que tienen que ver con el ser humano y que pueden ser de inters particular slo para personas tales como maestros, padres o administradores que estn tratando de resolver un problema. Edgar H. Schein (1982), enfatiza que la psicologa de la organizacin ha sufrido en los ltimos 15 o 20 aos, cambios importantes que reflejan crecimiento considerable en teora e investigacin de problemas que van desde la motivacin, productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con cmo organizar una corporacin multinacional o cmo manejar conflictos interorganizacionales tales como los que se presentan entre la empresa privada y el gobierno. El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad, y refleja el creciente inters de psiclogos, socilogos, antroplogos, politlogos, teorizantes en sistemas y muchos otros por tratar de entender los fenmenos de tipo organizacional.

2.2.11 LA PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN Y SUS MLTIPLES PERSPECTIVAS Un serio problema social, lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin.

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Interrogantes de orden organizacional se pueden ver desde al dos puntos de vista; desde el punto de vista del empleado para quien la organizacin representa fuente de trabajo, bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y en fin la rutina bsica de existencia, sin olvidar el hecho de que la mayora de la gente en la sociedad moderna pasan buena parte de su vida en algn tipo de organizacin y desde el punto de vista del dirigente que representa a una organizacin, formula polticas y toma decisiones que afectan no slo la vida cotidiana de una cantidad de gente, sino que afectan tambin el destino de toda organizacin, un tercer punto de vista al que no se le da mayor atencin es el punto de vista del consumidor de los servicios o productos generados por la organizacin. 2.2.12 EL DESARROLLO DEL CAMPO El inters por la psicologa de la organizacin aument a medida que las teoras y los mtodos le permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones y a poner a prueba sus ideas con la investigacin emprica, las primeras preguntas que se hicieron tenan que ver con el problema de evaluar y seleccionar trabajadores. Los psiclogos industriales tuvieron que empezar a trabajar ms cerca con los ingenieros para analizar las caractersticas bsicas de cada trabajo, y poder asignarle a cada persona el cargo que optimizara sus capacidades fsicas y humanas, aumentar la coordinacin y el trabajo en equipo, y garantizar eficiencia en todos los aspectos. Al estudiar las motivaciones del trabajador, se encontr que las relaciones entre ellos afectaban la productividad, y la moral de trabajo mucho ms de lo que se haba pensado. Para Edgar H. Schein (1982), el inters por la organizacin como sistema total se present inicialmente, a raz de los estudios que se hicieron sobre

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motivacin del trabajador, los sistemas de incentivos, las polticas del personal y las relaciones intergrupales. En otras palabras, entre ms estudiaban los psiclogos el comportamiento de las personas en la organizacin, ms pruebas reunan para probar que la organizacin es un sistema social complejo, que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensin del comportamiento individual. La psicologa de la organizacin como campo del conocimiento, esta ntimamente ligado al reconocimiento de las organizaciones como sistemas complejos y que la mayora de las preguntas que uno puede hacerse sobre determinantes de la conducta de un individuo dentro de una organizacin, se tiene que considerar desde el punto de vista de todo el sistema social.

2.3

RECURSOS

HUMANOS

PSICOLOGA

ORGANIZACIONAL
Edgardo Cosacov (2005), hace nfasis en una parte muy importante, toda una gran rea llamada Recursos Humanos, altamente interdisciplinaria, pues all confluyen aportes de la psicologa social, la psicologa organizacional y la psicologa laboral. Tambin menciona que dentro de la mencionada rea de Recursos Humanos se estudian cuestiones muy dispares, tales como: la cultura organizacional, distribucin racional de las personas, resolucin de conflictos, liderazgo y sistemas de calificacin y promocin de empleados. Por ello, se definir ampliamente el rea de Recursos Humanos haciendo mencin a todas sus funciones como son reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, adiestramiento y capacitacin.

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2.3.1 RECURSOS HUMANOS En la administracin de empresas, se denomina Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de la organizacin pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin, estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa, dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros, para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. 2.3.2 RECLUTAMIENTO Para Salvador Mercado (1999), el reclutamiento consiste en proveernos de una cantidad suficiente de solicitantes durante el transcurso de ao, para que de entre ellos podamos escoger aquellos que renan los requisitos necesarios y tengan las caractersticas adecuadas para llegar a ser buenos empleados.

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Andrew J. DuBrin (2000), menciona que el reclutamiento es el proceso de atraer a los candidatos que podran ser contratados y que tengan las habilidades que se adecuan a los puestos vacantes. Thomas S. Bateman (2001), sugiere que las actividades de reclutamiento ayudan a aumentar el grupo de candidatos que se podran seleccionar para un puesto, el reclutamiento puede ser interno en la organizacin (considerando empleados actuales para promociones y transferencias) o externo. Uno de los propsitos ms importantes del reclutamiento y la seleccin es encontrar a empleados que encajen debidamente a la cultura de la organizacin, otro propsito importante del reclutamiento es convencer a los posibles candidatos de alta calidad de las bondades de la organizacin, los reclutadores deben elegir candidatos que funcionen en un empleo hoy y que se capaciten y asciendan a medida que los dicten las necesidades de la compaa. 2.3.2.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO Son aquellos sitios a los cuales nos dirigimos o de los cuales provienen los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organizacin, existen dos tipos de fuentes: internas y externas. 1. Fuentes internas: Provienen del personal mismo. Archivo de personas que han solicitado trabajo en la empresa. Familiares o amigos del empleado que ya ha trabajado en la organizacin. 2. Fuentes externas: Agencias de empleo Escuelas, universidades, tecnolgicos. Bolsas de trabajo Sindicatos
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Otras empresas 2.3.3 SELECCIN Andrew J. DuBrin (2000), expone que seleccionar al candidato adecuado para un empleo es parte de un proceso que incluye reclutamiento. Una seleccin cuidadosa de las personas que soliciten el empleo siempre ha sido importante porque los empleados competentes son la sangre vital de cualquier empresa. Podramos decir que es la eleccin de la persona idnea para un puesto determinado y a un costo adecuado. Esta eleccin tambin debe permitir la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto, as como el desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a si mismo y a la comunidad en que se desenvuelve. Para Thomas S. Bateman (2001) la seleccin se basa en el reclutamiento e implica decisiones acerca de a quin contratar. Para Sthepen P. Robbins (2009) el objetivo principal de la seleccin es escoger a los individuos que estn mejor calificados para el empleo y colocarlos en los puestos a los que se adaptan mejor. Este objetivo debe alcanzarse a un costo razonable, bajo condiciones que promuevan las buenas relaciones pblicas. 2.3.3.1 MEDIOS TCNICOS DE SELECCIN Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de las empresas, los ms usados y el orden generalmente seguido son los que se sealan a continuacin: a) Hoja de solicitud. Suele servir como base no slo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal que vaya a ocuparse al ser contratado.

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b) Entrevista previa. Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, porque completa y aclara los datos de la hoja de solicitud. Permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante, as como hacer observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande importancia si son bien tomados, que muchos consideran la entrevista previa como uno de los medios ms tiles para seleccionar personal. c) Pruebas psicolgicas y/o prcticas. Son verdaderos experimentos ya que tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarse los solicitantes, para que los resultados que se obtengan se deban slo a la existencia y grado de cualidad que se trata de investigar. La clasificacin ms conocida de las pruebas psicolgicas es la que las divide en pruebas de aptitud, capacidad y de temperamento-personalidad. d) Investigacin socioeconmica. Esta tiene por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales y aun sociales que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores de la seleccin. e) Examen mdico. Suele dejarse hasta el final del proceso porque bien realizarlo es costoso. El examen mdico suele comprender el examen fsico, la historia clnica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc. 2.3.4 CONTRATACIN Es el momento en que se perfecciona el vnculo contractual, el ltimo paso en el procedimiento de contratacin es asegurarse que el solicitante entiende en realidad lo que se espera que haga, as como que requiera el trabajo y que le gustara conservarlo. El alto costo de la formacin de un empleado justifica el esfuerzo de eliminar el peligro de que el solicitante entre al empleo con una idea equivocada de lo que puede esperar. Deben drsele informes verdaderos no slo del salario y

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de los beneficios ofrecidos, sino tambin de todas las tareas que se pide que haga y de las dificultades y desventajas posibles del trabajo. Esto incluye horas de trabajo, salarios, descripcin del trabajo, perodo de prueba, descuentos sobre pago de impuestos o fines semejantes, requisitos de adiestramiento, horas extras, etc. 2.3.5 INDUCCIN La induccin es un proceso dinmico consistente en impartir programas de orientacin a los nuevos elementos de la organizacin, al personal antiguo cuando ste es promovido de un puesto a otro, as como cuando se introducen nuevos mtodos de trabajo con el objeto de elevar la productividad, la eficiencia, la calidad de sus relaciones con su nuevo trabajo y su desarrollo personal. Este concepto tambin es conocido como introduccin u orientacin, y consiste en una serie de etapas a travs de las cuales se busca: Dar la bienvenida al empleado. Animarlo y tranquilizarlo. Comunicarle las prestaciones a que tiene derecho. Hacerle saber las polticas de la compaa. Dar a conocer el reglamento interior de trabajo. Mostrar las instalaciones de la empresa. Presentarlo con su jefe inmediato. Presentarlo a funcionarios principales. Ubicarlo en el puesto bajo la direccin de un empleado experimentado. En algunas empresas es comn tener un manual de bienvenida, que contiene toda la informacin anterior.
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Para Andrew J. DuBrin (2000), un empleado nuevo que comienza a trabajar debe tomar un programa de orientacin. Un programa de orientacin para los empleados familiariza a los de nuevo ingreso a la compaa. Otro aspecto de la orientacin es la socializacin informal. En este proceso, los compaeros interiorizan a los nuevos empleados sobre ciertos aspectos de la cultura de la organizacin. Por ejemplo suelen informar el nivel de motivacin que debe de presentar el integrante o el grado de competencia que ostentan las personas clave de la organizacin. La desventaja de la orientacin informal es que puede proporcionar informacin incorrecta. 2.3.6 ADIESTRAMIENTO Adiestrar es dar una habilidad adquirida casi siempre mediante una prctica ms o menos prolongada de carcter fsico. 2.3.7 CAPACITACIN Es la adquisicin de conocimientos principalmente de carcter tcnicocientfico; stos pueden adquirirse en la escuela o en la misma prctica. La capacitacin es una instruccin especializada. 2.3.7.1 METAS DE LA CAPACITACIN La efectividad de la capacitacin depende de la calidad de la misma y del medio ambiente que impera en la organizacin en general. Algunas formas de capacitacin ineficaz: discursos sin fondo; hacer creer que la capacitacin es una especie de cura milagrosa para todo lo que anda mal; teoras y reglas del comportamiento abstracto, mismas que denotan rigidez. 2.3.7.2 PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIN Salvador Mercado (1999) nos muestra la siguiente tabla en cuanto a los procedimientos de capacitacin:

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Fines primordiales

Tcnicas Capacitacin sensible, sistema de

Oportunidad de catarsis emocional.

casos vividos, reuniones para resolver problemas.

Explicar hechos y procedimientos, entresacar principios generales, crear aptitudes analticas y capacidad de hacerse preguntas a s mismo. Crear conocimiento de s mismo y del efecto causado en los dems. Pasar de la clase al trabajo. Sistema de casos vividos. Tratamiento de incidentes. Capacitacin sensible. Desempeo de papeles. Introducir cambios en el comportamiento. Asegurar buena enseanza con instructores poco versados. Desempeo de papeles, capacitacin sensible, reuniones para resolver problemas. Reunin para resolver problemas. Conferencias, debates dirigidos.

Figura 2.2 Procedimientos de capacitacin. (Mercado 1999).

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CAPITULO III APLICACIONES DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIN

Es comn escuchar en las organizaciones, no importa de qu tipo o magnitud que el ser humano es el recurso ms apreciado sin embargo paralelamente sabemos que en la mayora de las empresas o instituciones se pone ms atencin a los recursos financieros, tcnicos o materiales. Esto no sera tan considerable si entendiramos que es la gente, las personas, el personal de la organizacin quien hace en realidad la productividad. Debemos comprender que es vital en el desarrollo y crecimiento de una organizacin contar con recursos idneos, plenamente preparados y competentes; con dotes creativas y ansias de desarrollo contino y constante. En los ltimos aos se han producido grandes frutos de investigacin, descubrimiento e invenciones acerca de las motivaciones y comportamientos humanos, sobre la conducta del individuo como miembro de una Organizacin y de sus aspiraciones de progreso y mejoramiento. Las disciplinas correspondientes entre ellas la Psicologa y la Psicologa Organizacional han sacado a la luz nuevos conceptos y conocimientos. Es por ello, que la labor de la Psicologa Organizacional como disciplina cientfica avocada al estudio de la conducta, ha tenido una fuerte demanda en el trabajo de la investigacin y aplicacin de tcnicas sistematizadas que conduzcan al mejoramiento de la productividad humana, ejecucin del trabajo, aprendizaje humano, motivacin, etc. La Psicologa Organizacional se encuentra hoy en da en un proceso de rpido desarrollo tratando de responder a los nuevos problemas de las Organizaciones modernas. Es por ello que este ltimo capitulo se centra en analizar las principales aplicaciones de la Psicologa Organizacional en la Administracin.
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3.1 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar es abrir oportunidades. Fernando Zepeda Herrera (2009), establece que evidentemente, no todo cambio conduce a una situacin mejor, pero la nica forma de lograr que se mejore cualquier objeto, organizacin o incluso persona, es mediante cambios. Cambiar es actuar de manera distinta para provocar resultados diferentes. No puede ser mejor si se contina haciendo lo mismo que se ha hecho siempre. Estar abierto al cambio significa estar alerta para detectar los cambios que ocurren da a da a nuestro alrededor; tambin es permitir que stos ocurran, si es que nos convencen, despus de analizarlos detenidamente; adems, es provocarlos cuando descubrimos que no tenemos otra alternativa y finalmente, es crear las oportunidades de generarlos como estrategia de nuestro mejoramiento de vida. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), los cambios surgen de la inconformidad y de la insatisfaccin. El filsofo Erick Hoffer escribi: El cambio drstico es la ms difcil y peligrosa experiencia que sufre el ser humano. Mauro Rodrguez Estrada (1996), define al hombre como un ser de hbitos, que llegan a convertirse en una segunda naturaleza. Desde el comienzo de esta dcada, Peter Senge establece que nuestras acciones crean nuestra realidad y existen mecanismos para cambiarla. Para Senge, una organizacin se convierte en una maestra del cambio, capaz de adaptarse rpidamente a las necesidades y demandas de su entorno solamente si logra convertirse en una organizacin de aprendizaje. Algunas personas ansan el cambio, lo preparan y rompen lanzas por l, en tanto que otras rompen todas sus lanzas por detenerlo, matarlo y sepultarlo. Para

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Mauro Rodrguez Estada (1996), el ser humano busca seguridad, lo conocido suele ser ms seguro que lo desconocido; lo familiar origina bienestar y distensin. La resistencia al cambio surge del temor a ser desplazado, a resultar perjudicado de alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas, prestigio o poder. Fernando Zepeda Herrera (2009), nos enlista las acciones que nos ayudan a enfrentar la resistencia al cambio: Acciones preventivas. Consisten en involucrar a todos aquellos que puedan contribuir con ideas y conocimientos, y a cuantos sin duda resultarn afectados en caso de que los cambios se lleven a cabo. Acciones de atencin a la resistencia. En ellas es necesario escuchar las objeciones, sugerencias, planes alternativos, quejas, solicitar propuestas sobre la forma en que se pueden llevar a cabo los cambios sin provocar consecuencias ante las cuales se expresan los temores. Cuando las primeras acciones se ejecutan adecuadamente, se vuelven innecesarias las acciones de atencin a la resistencia, ya que todas las posibles objeciones y temores fueron encarados, comprendidos y manejados previamente. Los directivos son los primeros convocados y responsables de convertirse y permitir el surgimiento de mltiples agentes de cambio. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), desde hace aos, muchos psiclogos investigadores han dedicado valiosos esfuerzos para comprender el proceso del cambio, a fin de entenderlo y mejorar las tcnicas adecuadas para generarlo y conducirlo. En una organizacin, las unidades bsicas del cambio no son los individuos, sino los grupos. Esto no puede sorprender a quien haya entendido que el ser humano se determina por el ambiente. Entender cmo determinada innovacin afecta a la organizacin y a cada uno de sus miembros es tarea primordial del agente de cambio, porque la nica manera de afrontar las

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necesidades de la organizacin es teniendo en cuenta las necesidades de sus miembros.

3.2 IMPORTANCIA DE LA VISIN, MISIN Y LA FILOSOFA

Visin, misin y filosofa son tres herramientas que facilitan la conduccin de las organizaciones. La visin esta en ntima relacin con el futuro, la misin es el quehacer que debe cumplirse con el propsito de construir poco a poco tal situacin y la filosofa es la gua que orienta los proyectos, procesos y las prcticas de trabajo. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), la visin genera la misin de una organizacin. Esta ltima se concreta en una filosofa que es vivida por las personas. Como componentes de la filosofa organizacional consideramos a los objetivos, las metas, los valores, las creencias, los principios, el estilo, las polticas y los lineamientos. Los valores, las creencias y los principios son ideas, profusamente cargadas de emotividad, que guan de manera continua el proceder de todos los integrantes de la organizacin.

3.3 AUTOESTIMA Y FILOSOFA ORGANIZACIONAL

La autoestima es la clave de la productividad de las personas. Independientemente de la forma concreta que adopte la filosofa de una organizacin, desde el punto de vista psicolgico es conveniente que se tenga un especial cuidado en la manera como sta promueve un alta autoestima. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), en otras palabras se trata de generar circunstancias conforma a las cuales sus miembros tengan oportunidades de verse a s mismos como la clase de personas que ellos desean ser.

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Por autoestima entendemos a los sentimientos que la persona tiene con respecto a s misma. Cualquier formulacin de filosofa de una organizacin que impulse en sus miembros la idea de que su pertenencia a ella promover su significancia, competencia y agradabilidad, funcionar como una luz cautivadora que atraiga talentos y sobre todo actuar como el mejor factor de motivacin para que cada individuo ponga lo mejor de s mismo.

3.4 FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

En general, se entiende que un grupo de personas no es lo mismo que un equipo. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), un equipo, tiene como base el hecho de que las personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo en comn, adems de que existe interdependencia entre ellas para la realizacin de sus actividades, se rigen por un normativo nico y cada uno en el equipo aporta sus conocimientos y habilidades para cumplir el logro de dicho objetivo. Mauro Rodrguez Estrada (1996), establece que para cualquier individuo, llegar a un equipo cualquiera e integrarse en l, no es un acto, como puede parecer al observador superficial, sino un proceso ms o menos duradero. Integrarse a un grupo implica cierta angustia que puede permanecer inconsciente, porque la adaptacin al grupo en trminos psicolgicos significa renunciar un poco a la identidad personal. El equipo de trabajo no est delimitado por la cercana fsica; de hecho en muchas organizaciones existen quienes trabajan uno al lado del otro y no comparten el mismo objetivo. En un equipo de trabajo, cada integrante sabe que depende de los dems, as como ellos lo hacen de l. Uno de los investigadores que ha dedicado ms aos al estudio de cmo las personas logran conformar equipos de trabajo y de cmo mejorar su productividad y en consecuencia la productividad de la organizacin es Will Schutz. Este psiclogo inici sus investigaciones en 1951 y ha encontrado que en
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el desarrollo del equipo intervienen tres dimensiones: la inclusin, el control y la apertura. El equipo se desarrolla de acuerdo con la resultante de la preferencia de cada uno de sus integrantes por reas y la flexibilidad de cada uno para adaptar su preferencia. La inclusin de cada participante se basa en el contacto, cuanto ms contacto tiene una persona con muchas otras y ellas la reconocen como parte de sus equipos, esa persona posee una alta inclusin. La siguiente etapa es la definicin de reglas, responsabilidades, jerarquas, procesos, procedimientos y grados de dependencia de los integrantes del equipo. El tercer paso es la apertura, para Schutz ser abierto equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente o se piensa. 3.4.1 PRINCIPALES OBSTCULOS PSICOLGICOS A LA FORMACIN DE EQUIPOS Para Fernando Zepeda Herrera (2009), un equipo de trabajo enfrenta, en su formacin, los siguientes problemas de origen psicolgico, en uno o varios integrantes: Temor de no ser tomado en cuenta en relacin con sus opiniones, comentarios, necesidades, preocupaciones, etc. Temor de sentirse humillado por aparecer como alguien que no comprende. Temor de ser rechazado por mantener enemistados o conflictos con alguno o varios integrantes del equipo. Cualquiera de estos fenmenos puede enfrentarse con una elevada autoestima de los integrantes.

3.5 LIDERAZGO
Para Mauro Rodrguez Estrada (1996), dirigir es llevar rectamente la actividad grupal hacia los objetivos sealados. La labor de coordinacin aparece
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mucho ms elaborada en las instituciones. Se suele llamar liderazgo, direccin, gobierno, ejercicio de la autoridad, etc. Patrick J. Montana (2002), define al liderazgo como el proceso mediante el cual una persona influye en otras para alcanzar los objetivos deseados. 3.5.1 RELEVANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Una idea comn en el ambiente de las organizaciones es que stas son lo que es su gente. Se habla con frecuencia de que son las personas de calidad las que hacen cosas de calidad y no las cosas de calidad las que generan personas de calidad. Fernando Zepeda Herrera (2009), establece que en el interior de una organizacin la idea vigente consiste en que la gente es lo que son sus jefes. Los lderes formales e informales de la organizacin son los que crean o restringen los espacios en los que el personal de la misma encuentra condiciones ambientales necesarias para su desarrollo como trabajadores y personas. Una organizacin refleja en su actuar cotidiano, aunque no de manera inmediata, cmo es el estilo de liderazgo que prevalece en ella. 3.5.2 QU ES UN LDER? No existe una definicin universal de lo que es un lder. Para Patrick J. Montana (2002), existen dos tipos de lderes; los lderes formales que son aquellos que se les asignan oficialmente responsabilidades de liderazgo dentro de la organizacin y lderes informales aquellos que no se les asignan oficialmente experiencias de liderazgo dentro de una empresa, pero que pueden ejercitar realmente la funcin de liderazgo. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), los lderes son personas que tienen seguidores, personas que existen en todos los mbitos y que tienen caractersticas ms o menos distintas, si bien nunca se encuentran tipos puros de ellos. Es decir, el lder como cualquier persona vara su comportamiento.
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En seguida enlistaremos brevemente algunos tipos de liderazgo vigentes en las organizaciones: Lder autocrtico. Cabra suponer que el lder autocrtico, tan

desprestigiado socialmente, ya ha pasado a la historia. Sin embargo, en la prctica este estilo se encuentra ampliamente difundido en nuestra cultura. El lder autocrtico se caracteriza por ser l quien toma las decisiones.

Lder carismtico. Un lder carismtico es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores. Con frecuencia, el lder carismtico busca ser admirado, obtener el afecto y el reconocimiento de sus seguidores; sin embargo, cuando esto no sucede, sus propios temores de resultar desagradable a quienes lo deberan seguir lo lleva a actuar de forma autoritaria.

Lder situacional. Plantea el hecho que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas. Algunos de sus seguidores tienen una mayor madurez organizacional, lo que permite que el lder establezca un tipo de relacin diferente con ellos, mientras que quienes an pueden ser considerados inmaduros demandarn un comportamiento diferente.

Lder participativo. Los lderes de este estilo tienen cinco habilidades que los caracterizan; el reto en el proceso, inspirar una visin compartida, habilitar a otros para actuar, modelar el camino y dar valor al corazn, es decir reconocer las contribuciones y celebrar los logros.

Lder relacional. Para Crosby (1990), uno de los tericos ms importantes de la calidad, el lder ideal es ms bien de tipo relacional, ya que los principios que deben orientar su actuacin son el alto enfoque en las relaciones, bsqueda incesante por construir calidad en su organizacin y cuidado especial de las finanzas de la misma.

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Lder por asesora. Las habilidades de este tipo de liderazgo son; habilidad de contacto y empata, habilidad para aconsejar, habilidad para impulsar a otros, habilidad como formador y habilidad para confrontar y retar.

Lder completivo. Un enfoque altamente novedoso es el del liderazgo completivo. Segn ste, la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo que interacta el lder. De hecho, el quehacer del dirigente consiste en contribuir con el grupo al nivel en que lo hara cualquier otro integrante del mismo, sin adquirir ningn papel protagnico en sus actividades. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), el liderazgo no es ajeno a la

filosofa de una organizacin. As como una persona requiere entrenamiento para poder ajustar su estilo personal de liderazgo, y con ello avanzar hacia posiciones ms desarrolladas, una organizacin requiere definir cul es el estilo de liderazgo que mejor se adaptar a la visin y a la misin que se han formulado. No todos los equipos de liderazgo son igualmente impulsores de la formacin de equipos de trabajo, aunque ambos elementos estn ntimamente relacionados. De esta manera, cuando una organizacin se plantea la intencin de trabajar en la formacin de equipos, es indispensable, al mismo tiempo, disear y formar el estilo que debern manejar los dirigentes de la organizacin.

3.6 SOLUCIN DE PROBLEMAS

Uno de los factores que provoca mayor improductividad en las organizaciones consiste en la manera en que stas solucionan sus problemas. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), la resolucin de problemas puede adoptarse dos enfoques:

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Enfoque sistmico, que implica la utilizacin de metodologas ms o menos perfeccionadas, las cuales pueden seguirse paso a paso para resolver el problema en cuestin.

Enfoque psicolgico, que hace hincapi en lo que sucede en el interior emocional de la persona que se encuentra ante un problema especfico. Desde el punto de vista sistmico, los problemas de una organizacin

deben resolverse a partir de la contemplacin de todas las repercusiones que los problemas tienen y de lo que poda desencadenar cualquier de las propuestas de solucin. Resolver los problemas en el nivel global o de anticipacin requiere desarrollar la esencia del pensamiento sistmico; sta consiste en ver totalidades, ver interrelaciones, ms que cadenas lineales de causa y efecto, y ver procesos dinmicos e interrelacionados, ms que pasos aislados y estticos. Para Patrick J. Montana (2002), un conflicto no necesariamente es negativo para una empresa, aunque puede desperdiciar esfuerzo administrativo valioso y recursos organizacionales. El conflicto puede liberar las energas de la solucin creativa de problemas y conducir a una genuina innovacin. 3.6.1 VISIN PSICOLGICA DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Desde el punto de vista psicolgico, la resolucin de problemas implica cuatro facetas: 1. Creatividad, para identificar alternativas que hasta el momento no se haban contemplado. 2. Pensamiento lgico, para disear mecanismos que nos permitan probar las ideas propuestas. 3. Conocimiento conclusiones. 4. Bloqueos psicolgicos que pueden entorpecer el proceso solucin de problemas.
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del

campo,

proceso

teora,

para

guiar

nuestras

Para Fernando Zepeda Herrera (2009), las habilidades personales que se requiere poner en prctica cuando se pretende la resolucin de un problema son las siguientes: 1) Anticiparse a los hechos. 2) Reconocer un problema cuando ste se presenta. 3) Obtener, analizar y utilizar datos. 4) Escuchar, especialmente quejas y reclamos. 5) Flexibilidad en el anlisis de rutas posibles de accin. 6) Creatividad. 7) Estar adecuadamente informado. 8) Comunicar filosofa organizacional. 9) Capacidad de recibir presiones. 10) Tomar decisiones convenientes. 11) Probar las ideas que surgen.

3.7 CREATIVIDAD
La creatividad no solamente se relaciona con idear cosas distintas a las ya existentes, sino tambin que stas sean socialmente tiles y que signifiquen un salto cualitativamente distinto en relacin a sus antecedentes. Para Mauro Rodrguez Estrada (1996), innovar es introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Ser creativo es encontrar nuevas formas de hacer lo que ya hacamos pero es tambin inventar nuevas actividades, situaciones u objetos que no habamos contemplado. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), crear es generar algo totalmente nuevo y es tambin reacomodar los elementos de lo ya existente para lograr un objeto o situacin que pueda cumplir con fines distintos a los que se orientaba anteriormente.
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Mauro Rodrguez Estrada (1996), nos explica que para las ciencias humanas, crear es producir una realidad que no exista, sacndola de la combinacin de elementos preexistentes. Hay creatividad de segunda y creatividad de primera; la de segunda es cualquier modificacin impuesta por las circunstancias o que viene a ser copia de realidades existentes. 3.7.1 PROCESO CREATIVO La creatividad est al alcance de cualquiera. Afortunadamente, parece que existen formas diferentes de provocar el proceso creativo, dependiendo de las caractersticas de las personas y de la manera como lograr entrar en contacto con sus habilidades. Para Peterson (1991), una persona puede favorecer su pensamiento creativo si se da la oportunidad de pasar por las siguientes cuatro etapas: 1. Saturacin. Llenar la mente con la mayor cantidad posible de datos acerca del tema que se aborda. 2. Incubacin. Esta fase requiere de paciencia, confianza y tranquilidad. La incubacin no siempre es un proceso acelerado, aunque en ocasiones puede llegar serlo. 3. Iluminacin. Cuando el inconsciente logra completar el anlisis de los datos con los que lo hemos alimentado y despus de que le hemos dado tiempo para incubar las nuevas visiones, l trata de iluminar nuestra conciencia con sus propuestas. 4. Verificacin. Es donde ser verifican, evalan y pulen las ideas. Es cuando las propuestas que hasta el momento han tenido forma de ideas y de imgenes se llevan a la objetivacin es decir, se convierten en cosas, palabras, estructuras, artefactos y mecanismos, etc.

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3.7.2 PRINCIPALES BARRERAS PSICOLGICAS QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD Por otra parte, las instituciones suelen tener en su cultura demasiados obstculos para el desarrollo de la creatividad. Para Mauro Rodrguez Estrada (1996), existen tres inhibidores de la creatividad en una organizacin: Las normas y usos como freno a la iniciativa. El miedo al cambio. No situarse en la era de la discontinuidad. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), complementa a Rodrguez Estrada con cuatro inhibidores de la creatividad: La experiencia del nacimiento, ya que si una persona considera que su nacimiento no era un hecho deseado por sus padres y que l era algo que no significaba nada para ellos, se sentir poco importante y siguiendo en ese estado permanente. El sndrome de desaprobacin paterna, provocado por una educacin en la que los padres siempre manifestaron tener todos los derechos sobre las pertenencias de sus hijos. Ideas negativas, en el sentido de no puedo, no soy creativo, mis ideas no valen la pena. La urgencia inconsciente de morir, que lleva a muchas personas a realizar actos ms o menos inconscientes para pasar inadvertidos o por desaparecer de la vista de los dems.

3.8 LA TOMA DE DECISIONES

Una de las actividades que repetimos con mayor frecuencia a lo largo de nuestra vida es la toma de decisiones. Sin embargo, nuestras decisiones no
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siempre son sometidas a reflexin seriamente. A veces decimos que actuamos por nuestros impulsos y en forma mecnica o automtica y, otras veces, esto no sirve hasta de excusa para desligarnos de la responsabilidad que la toma de decisiones lleva consigo. Las organizaciones tambin viven cotidianamente movidas por decisiones que se suceden sin interrupcin. Para Patrick J. Montana (2002), el proceso de toma de decisiones consiste en la secuencia de eventos realizada por la administracin para resolver los problemas gerenciales; es un proceso sistemtico que sigue una secuencia. James A.F. Stoner (1996), la toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico. En una decisin hay muchas cosas implicadas. Decidir es en parte cuestin de contar con buena tcnica que nos permita acercarnos a las situaciones de la mejor manera posible, valorarlas de la forma ms realista y generar las alternativas que ms nos convengan. Decidir tambin significa que nuestra inteligencia y nuestras emociones se hermanan en la forma ms productiva. 3.8.1 LA TOMA DE DECISIONES LGICA Y EMOCIONAL Para Fernando Zepeda Herrera (2009), los seres humanos anhelamos con frecuencia tener la capacidad de hacer desaparecer de la escena nuestros sentimientos cuando pretendemos tomar una decisin, pues los sentimientos suelen bloquear en muchos casos la toma de decisiones adecuada. El xito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar decisiones acertadas en todos los campos, a partir de su habilidad para construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados

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emocionales, les aseguran el apoyo de los dems en la bsqueda de sus objetivos. Fernando Zepeda Herrera (2009), establece que la inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona en identificar sus propios estados emocionales, en la habilidad de manejarlos para reconocer emociones en los dems y para establecer relaciones interpersonales. El desarrollo adecuado de estas habilidades repercute favorablemente en la aptitud de la persona para elegir las mejoras alternativas en el momento de decidir. 3.8.2 TCNICAS PARA DECIDIR Algunas tcnicas son de gran utilidad, puesto que proporcionan una gua sobre los pasos que se deben de seguir, a continuacin se enumeran diversas tcnicas para decidir: 1. Entrevistas a expertos que son considerados como tales por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular. 2. Anlisis de tendencias. En algunos casos basta con que algunas situaciones sean analizadas de manera estadstica que nos permitan darnos cuenta de las tendencias que siguen los fenmenos. 3. La tcnica Delphi que consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situacin determinada, sin que ellos tengan acceso a comentar entre s sus puntos de vista en relacin con las posibilidades de la eleccin. 4. La tcnica TKJ se emplea para detectar posibles causas de los problemas, as como para proponer soluciones a los mismos. En ella se emplea una serie de tarjetas de las cuales cada uno de los integrantes llena cinco en la que expresa sus puntos de vista, luego se agrupa por temas comunes guardando en sobres las que son similares. Los sobres se distribuyen entre los participantes, son encargos de escribir en una tarjeta la sntesis de lo

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que contiene en sobre. El proceso se repite hasta que se queda con dos o tres sobres solamente. 5. rbol de decisiones consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenaran a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema. Se podra decir que cada persona toma decisiones de manera muy personal, pues para ello pone en juego sus capacidades, sus conocimientos y su estilo personal de administrar.

3.9 MOTIVACIN
Fernando Zepeda Herrera (2009), define que el trmino motivar proviene de las misma raz etimolgica que el verbo mover. Motivar es generar el desplazamiento de una actitud hacia otra de un comportamiento hacia otro distinto. La motivacin tiene mucho de emocional, tanto, que no es posible concebir a una persona que se describa como altamente motivada sin que sienta entusiasmo por sta. James A.F. Stoner (1996), la motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. De otra manera la motivacin son los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una persona. Para Laurence Siegel (1972), la motivacin es un concepto fundamental explicativo relacionado con el porqu del comportamiento. Los organismos experimentan continuamente necesidades o deseos que les impelen actuar. Cuando un individuo se ve impelido a alcanzar una meta o evitar alguna consecuencia entonces tenemos evidencia de una motivacin.

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La motivacin es un verdadero problema en muchas organizaciones, porque est relacionada ntimamente con las ideas esenciales que las personas tienen sobre s mismas. 3.9.1 TEORAS DE LA MOTIVACIN Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende escribir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Para James A.F. Stoner (1996), la motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan ms ganaban. El llamado modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanos encontraron que el aburrimiento y repeticin de muchas tareas, de hecho disminuan la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a Douglas McGregor. McGregor criticaba el modelo de las relaciones humanas porque no presentaba sino una posicin ms sofisticada para seguir manipulando a los empleados. McGregor identific dos grupos: X, que sostena que las personas tienen aversin inherente al trabajo y Y que presupone que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. El tema de la motivacin ha preocupado a lo largo del tiempo a muchos pensadores, psiclogos y hombres de negocios. Para Fernando Zepeda Herrera
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(2009) desde la perspectiva psicolgica, Freud consideraba que los seres humanos estamos regidos por dos principios: el del placer y la realidad; pensaba que eran stos los que guiaban el comportamiento humana, de tal manera que absolutamente todo lo que emprendemos est gobernado por uno u otros principios. Para Freud la motivacin est dada por las pulsiones instintivas que tienen su origen en el inconsciente del individuo. Kurt Lewin consideraba que cuando una persona tiene la intencin de realizar un acto se genera en su interior un estado de tensin que persiste hasta que la ejecucin del acto se que intenta se disipa. Abraham Maslow coincide con la idea de necesidad que haba propuesto Lewin, para cual propone una estructura de necesidades que son considerados primarias y secundarias. Las necesidades fisiolgicas son aire, comida, reposo, abrigo; las necesidades de seguridad son la proteccin contra el peligro o privacin; las necesidades sociales son la amistad, la pertenencia, etc.; las necesidades de estima se encuentra el reconocimiento, el respeto a uno mismo, la reputacin y el amor y por ltimo las necesidades de autorrealizacin esta la realizacin del potencial. 3.9.2 DNDE SE ORIGINA LA MOTIVACIN? La mayora de los psiclogos coincide en que la motivacin de las personas es un fenmeno que proviene del propio individuo. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), la motivacin proviene del interior del individuo. Algunos encuentran una relacin estrecha entre ella y los valores que sustentan al individuo; sin embargo es difcil saber si uno es causa del otro o si solamente se trata de fenmenos relacionados. Joseph Nuttin (1982), considera que la motivacin aparece en el ser humano a partir de sus relaciones, es decir, se trata de una facultad que surge del acercamiento que tenemos con otros individuos; asimismo cumple una funcin especfica en nuestro contacto con ellos.
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El mejor mtodo para mantener altamente motivadas a las personas es analizar junto con ellas, en forma individual, cules son los elementos que ms valoran en un momento dado y que les permitan optar por la alternativa de sentirse motivadas; esto es apelar a la capacidad de cada persona para decidir sus estados de nimo, de dialogar con ella acerca de qu es lo que esta buscando en ese momento especfico de su vida y animarla a encontrar los vnculos establecidos entre las respuestas anteriores y su labor en la organizacin.

3.10 PARTICIPACIN Y RECONOCIMIENTO

En cualquier organizacin es deseable que las personas hagan bien su trabajo y ms, si aaden su creatividad, iniciativa y una responsabilidad total al servicio de la misma, los resultados son indudablemente mejores. Participar es ir ms all de actuar como un mero espectador. Para Fernando Zepeda Herrera (2009), en las organizaciones en que la participacin es una realidad, cada miembro siente con el derecho y con la responsabilidad de construir las metas organizacionales y de asegurar su cumplimiento. Participar es ser parte de algo y cuando un empleado asume su parte como encargado de lograr los objetivos organizacionales, acta con responsabilidad. La participacin es relevante en las organizaciones porque permite que la informacin relacionada con los problemas operativos fluya desde la base la organizacin hasta los niveles directivos. 3.10.1 SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO A LA PARTICIPACIN En los modelos participativos, las mejores recompensas son la oportunidad misma de aportar algo, de sentirse competente y tomado en cuenta, as como de ser aceptado con las diferencias propias de cada persona.

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Para Fernando Zepeda Herrera (2009), siempre ayuda a los miembros de la organizacin contar con el reconocimiento a un trabajo bien desempeado. Reconocer es reforzar positivamente una buena actitud del personal. El diseo de un sistema eficiente de reconocimiento a la participacin de los miembros de la organizacin debe ser planeado de manera detallada por los directivos. Las caractersticas que debe poseer un programa de reconocimiento tienen que ser claras para todos los beneficiarios del mismo; es decir deben enunciarse con precisin y sencillez, a fin de que sean fcilmente difundidas, conocidas y aplicadas. La organizacin del trabajo es importante para facilitar la participacin. Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseo: Reglas simples y justas. Reconocimiento a los equipos ms que a la participacin individual. Sistemas rpidos de evaluacin. Retroalimentacin de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento de cada una. Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgnicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

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CONCLUSIONES

Hoy en da las empresas mantienen una lucha constante por consolidarse como la mejor, esta competencia se ha visto fortalecida por el fenmeno de la globalizacin donde la motivacin y la satisfaccin de los trabajadores pueden influir en el rendimiento de la empresa. La psicologa, como se muestra en este trabajo recepcional, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo, la organizacin. Concebimos a la organizacin y al empleo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalizacin y por lo tanto tambin son cambiantes los retos de la organizacin. Una rama de la psicologa que analiza el comportamiento del trabajador dentro de la empresa y contribuye en las mejoras de las condiciones de trabajo es la llamada psicologa organizacional. Esta disciplina permite poseer una visin amplia de los diferentes factores que pueden afectar el rendimiento y la satisfaccin de los trabajadores. Por otra parte contribuye en construir climas laborales saludables desde el punto de vista mental y fsico. En la actualidad, la mayora de las personas todos los das entran en contacto con organizaciones, ya sea porque trabajan en ellas o porque se satisfacen alguna necesidad. Para cualquiera que trabaje en alguna organizacin, seguramente su vida laboral tendr alguna influencia de la psicologa organizacional. La psicologa organizacional como cualquier campo de conocimiento aplicado, est disponible de quienes requieran y deseen recurrir a ella, pero es de utilidad, especialmente, para quienes se encuentran a la cabeza de las
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organizaciones, como los dueos y los directivos, los gerentes y los funcionarios de las mismas, as como para los jefes de departamento y los supervisores. En otras palabras, todas aquellas personas que tienen a su cargo la responsabilidad de administrar una organizacin o un sector de la misma, o actan como lderes formales en ella, requieren los conocimientos de esta disciplina. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional radica en que permite comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Cada organizacin debe adaptarse a la gente, que adopta distintos comportamientos segn su cultura, ya que los recursos humanos son el factor ms importante para lograr alcanzar sus objetivos. Adems, cada persona, aunque pertenezca a un mismo grupo social, es diferente y adems de cumplir los requisitos que exige una organizacin para realizar su trabajo, tiene una vida personal que puede o no comprometer su eficacia por ello es necesario conocer las motivaciones personales de cada trabajador desde el punto de vista material, emocional y de autorrealizacin, para conseguir que aporte a la empresa lo mejor de l. La realizacin de este trabajo consiste en ampliar la visin que tenemos de una serie de escenarios posibles en la administracin aplicando la psicologa organizacional. Se describen temas de sumo inters para los administradores como el cambio organizacional, en l se describe lo que es el cambio, los factores que lo impulsan y factores que lo bloquean as como medidas para enfrentar el cambio. Se detalla la importancia de tres herramientas que facilitan la conduccin de las organizaciones: visin, misin y filosofa, as como la importancia de la autoestima como clave de la productividad de las personas.

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Los equipos de trabajo son importantes en las organizaciones por ello se enumeran los principales obstculos psicolgicos a la formacin de equipos. Los lderes son esenciales en las organizaciones es decir lderes existen en todos los mbitos y tienen caractersticas especficas, por ello se enumeran los tipos ms populares de lderes. La solucin de problemas es parte de la vida diaria de una organizacin sin embargo uno de los factores que provoca mayor improductividad en las organizaciones consiste en la manera en que stas solucionan sus problemas, se analiza la visin psicolgica de la solucin de problemas. Se abarca un tema de sumo inters como es la creatividad, quiz una de las caractersticas mas significativas de los mexicanos. Posteriormente se habla acerca de una de las actividades que repetimos con mayor frecuencia a lo largo de nuestra vida que es la toma de decisiones; las organizaciones tambin viven cotidianamente movidas por decisiones que suceden sin interrupcin. Todos estos temas se comprenden al igual que el de motivacin y participacin y reconocimiento con el fin de dar un amplio conocimiento a los administradores que busquen hacer mejoras en la organizacin aplicando una de las disciplinas ms transcendentales en la organizacin, como es la psicologa organizacional. Este trabajo busca suministrar respuestas y soluciones a los problemas que comnmente se presentan en las organizaciones y ser la gua de administradores y dirigentes de una organizacin que deseen hacer un cambio en la forma en como manejan ciertas situaciones, ambientes o entornos en la organizacin.

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FUENTES DE INFORMACIN
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Rodrguez Estrada, Mauro (1996). Psicologa de la organizacin. 3 edicin. Mxico: Editorial trillas. Siegel, Laurence (1972). Psicologa industrial. 1 edicin. Mxico: Editorial CECSA. Stoner, James A.F. y Freeman R. Edward (1996). 6 edicin. Mxico: Editorial Pearson Educacin. W. Rue, Leslie y L. Byars, Lloyd (2006). Administracin, teora y aplicaciones. 1 edicin. Mxico: Editorial Alfaomega. Worchel, Sthepen y Shebilske, Wayne (1998). Psicologa. 5 edicin. Espaa: Editorial Prentice Hall. Zepeda herrera, Fernando (1999). Psicologa organizacional. 1 edicin. Mxico: Editorial Pearson.

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NDICE DE FIGURAS
Pg. 1.1 Funciones del administrador, como proceso secuencial ................................. 14 1.2 Funciones del administrador, como proceso secuencial ................................. 14 1.3 Funciones del administrador, vista como ciclo administrativo ......................... 15 1.4 Principales funciones organizacionales ........................................................... 21 2.1 El campo de la psicologa organizacional........................................................ 34 2.2 Procedimientos de capacitacin ...................................................................... 51

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