Sesgos neuronales

El neuroliderazgo
CONTENIDO
1. Objetivos.

2. Líder a nivel neuronal.

3. Subordinado a nivel neuronal.

4. Bibliografía.

Objetivos
• Conocer las características del líder a nivel neuronal.
• Explorar las características del subordinado a nivel
neuronal.
Líder a nivel neuronal
Son diversas las bases neuronales que van a conformar
al líder, en función de la tareas o habilidad a la que se
atienda:
• Con respecto a la toma de decisiones, intervienen
numerosas áreas a nivel cerebral. Como el lóbulo
frontal que participa en la función ejecutiva,
encargado de la planificación, coordinación y control
de la conducta, a la vez que procesa la información
externa, toma decisiones y resuelve problemas. La
corteza ventromedial prefrontal, donde se integran
las decisiones con las emociones recuperadas de las
huellas de memoria, de forma que se anticipa cómo
se sentirá ante la toma de una u otra decisión lo que
permite evaluar el riesgo y controlar la impulsividad.
Así mismo, la corteza prefrontal dorsolateral, encarga
de analizar el contexto y detalles de las decisiones, y
la corteza zingulada anterior, en donde se tienen en
cuenta la empatía y los aspectos emocionales.
• Con respecto a la gestión de las emociones,
asociado a la inteligencia emocional, donde no
se trata de ser frío o distante a la hora de tomar
decisiones, sino de hacerlo teniendo en cuenta las
propias emociones y las de los demás. En dicho
procesamiento interviene la corteza orbitofronal,
que permite el procesamiento de la información
junto con los aspectos emocionales; el sistema
límbico y la amígdala, donde se producen
procesos de aprendizaje y memoria asociados al
procesamiento de las emociones.
A pesar de que las emociones son bien conocidas,
cada persona tiene un umbral emocional, es decir, una
capacidad de percibir sus propias emociones y de
gestionarlas adecuadamente. De forma que, si un líder
tiene bajos niveles de empatía, sus decisiones irán
encaminadas a la consecución de objetivos sin atender
a las necesidades o demandas de los empleados.
Al contrario, si un líder tiene un nivel demasiado
elevado de empatía, le va a costar exigir a los
trabajadores que realicen sus labores, huyendo de la
confrontación, lo que le convierte en inoperante para
poder llevar a cabo las tareas propias de su puesto.
Indicar que cuando se habla de emociones, también
se debe de incluir el estado de ánimo personal, a todos
los trabajadores les gusta ver a su jefe feliz y contento,
sabiendo que eso genera un buen clima en el trabajo, pero
la realidad es que este puede cambiar de ánimo debido
a muchas circunstancias. Ya sean del ámbito laboral
o personal, haciendo que “desaparezca” la sonrisa y
empiecen las exigencias y reclamos a los trabajadores.
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Uno de los elementos que van a incidir en el cambio
de humor, es el estrés. A medida que este aumente, va
a resultar al líder mantener la “compostura” y el buen
humor. Aunque esta capacidad de gestión del estrés
puede ser entrenada para aprender a detectar los
primeros síntomas y buscar vías de solución para que
este no aumente.
Así la delegación de funciones, una interrupción de
la tarea para “descansar”, o el cambio de tarea son
estrategias eficaces para que el cerebro no se estrese, ni
aumente acumulativamente el estrés.
Hay que tener en cuenta el efecto nocivo del estrés
en el cerebro, el cual consume “todos” los recursos,
haciendo que todo parezca girar alrededor de dicho
problema o situación estresante. Lo que lleva a un
efecto túnel en la atención, impidiendo poner en
perspectivo o tomar una visión alternativa al problema.
Si el estrés, además, está asociado a aspectos
emocionales, esto puede generar frustración, coraje e
incluso hasta agresividad, que puede ir orientado hacia
los trabajadores e incluso afectar en la vida personal.
Es habitual que los gerentes y líderes se lleven “el trabajo” a
casa, no tanto en cuanto a papeles o tareas, sino en cuanto
a las preocupaciones y emociones estresantes vividas
durante la jornada laboral. Haciendo en ocasiones que
sea “difícil” la convivencia, dado esos elevados niveles de
estrés, que hacen que se esté muy sensible ante cualquier
aspecto que se pueda considera una contradicción a la
propia autoridad o un peligro a su autoestima.
El estrés puede aprenderse a controlar influenciado
mucho por el desarrollo de la inteligencia emocional,
el cual permite “poner en valor” las situaciones
vividas, considerándolas como “desafíos” de la vida
o “pruebas” a superar, y no tanto como un “muro”
imposible de atravesar. Aspecto que va a mejorar las
propias expectativas de éxito con respecto a la tarea a
desempeñar.
Igualmente, cabe realizar una mención con respecto
a las diferencias en función del género, basado en
las diferencias a nivel neuronal de mujeres frente a
hombres, de ahí que, hayan surgido propuestas donde
se define un liderazgo femenino frente al masculino.
El primero vendría caracterizado por una mayor
capacidad de memoria y gestión emocional, donde prima
la empatía y las habilidades sociales y de comunicación,
empleando para ello ambos hemisferios para las tareas
más complejas.
Con respecto al liderazgo masculino está caracterizado
por una mayor capacidad en tareas visoespaciales y de
pensamiento analítico, siendo eficiente ante tareas que
requieran de un pensamiento lineal y sistémico, estando
especialmente activadas las áreas del impulso sexual y
la agresividad.

Según qué autor siga el liderazgo, debería de resaltar una
u otra cualidad, siendo una de las últimas aportaciones
el liderazgo silencioso o tranquilo, el cual se define como
un modelo de gestión de equipos eficazmente ante un
mercado en constante cambio. Por tanto el líder, según este
modelo debería ser capaz de desarrollar cuatro habilidades:
de toma de decisiones, de regulación emocional, de
colaboración con otros, y de adaptación al cambio.
El líder según este modelo se muestra como alguien
“silencioso”, centrado en la atención sobre la información
relevante con capacidad de gestionar el estrés y los
conflictos a la vez que modela con el ejemplo. Siendo
un gestor que se da el tiempo para pensar y tomas las
decisiones, sabiendo que las prisas conducen a decisiones
apresuradas y con una mayor probabilidad de error.
Así mismo, este líder trata de evitar el desarrollo de
varias actividades a la vez, como forma de rendir más,
conociendo y asumiendo la limitación del cerebro para
realizar una sola tarea de forma efectiva a la vez. Aunque
reconoce que pueden desarrollarse otras tareas siempre
que estas sean automatizadas.
Esto se basa en el principio de la limitación de recursos
del cerebro, donde se ha observado cómo a medida que
el cerebro va realizando más tareas, la eficacia en las
tareas implicadas se reduce considerablemente. Debido
a que el cerebro no trabaja en paralelo ante varias tareas
sino de forma secuencial, otorgándole recursos con
constantes microinterrupciones.
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Igualmente, se basa en un líder que le “gusta” escuchar
más que hablar, buscando el beneficio en sus trabajadores
a medio y largo plazo, realizando previsiones con las
que evitar pérdida de recursos en el futuro, además de
“enseñar” con el ejemplo. Lo anterior, basado en el efecto
de las neuronas espejo que permite aprender de lo que
otros hacen y sus consecuencias.
Lo opuesto a este tipo de liderazgo sería alguien
ineficaz en el uso de sus recursos neuronales, que no
planifica, tratando de realizar varias tareas a la vez,
sin prestar demasiada atención a los detalles, que le
gusta más hablar que escuchar, y que no “da ejemplo”
sobre lo que demanda a sus trabajadores. Además,
cuando llega la presión no sabe manejarla, ni resolver
los conflictos que se generan en el grupo de trabajo.
Subordinado a nivel neuronal
Mucho se ha investigado en cuando a la relación entre
el rendimiento laboral y el trabajador, tras observar
cómo “pequeños” cambios en el puesto daban como
consecuencia un mayor rendimiento.
De igual forma, desde las neurociencias se ha
comprobado cómo funciona el cerebro ante las
condiciones laborales, y cómo cambiando algunas de
ellas se mejora el funcionamiento cerebral.
Así, hay que tener en cuenta que mantener un nivel de
concentración de ocho horas es cuanto menor imposible,
ya que el cerebro requiere de pausas de descanso y de
desconexión, sin poder mantener una atención sostenida
durante tanto tiempo.

Desde las neurociencias se informan de la necesidad de
eliminar distractores si se quiere llevar a cabo una tarea de
concentración. Es decir, cuando se requiera de este tipo
de tareas es mejor llevarlo a cabo en un espacio “aislado”
en la medida de lo posible, donde no haya interrupciones
de otros compañeros y se fomente el silencio.
Al contrario, cuando se requiere de una respuesta
creativa, o cuando se encuentra la persona sin solucionar
un problema es mejor acudir a un lugar de relax, donde
poder conversar tranquilamente con otros compañeros y
desconectar del trabajo. Este tipo de espacios permiten
“relajarse” al cerebro para poder rendir adecuadamente
cuando se vuelva al puesto de trabajo.
Aunque parezca contradictorio, en ocasiones, para
poder “pensar” en las soluciones a algunos problemas
es preciso “moverse”, como forma de oxigenar el
cerebro, algo que puede verse como “normal” en el líder,
cuando “da vueltas” en su despacho en busca de una
solución. No obstante, escasamente se permite hacer
a los trabajadores, ya que se entienden que si no están
sentados, no están trabajando.
De todas estas adaptaciones debería de estar informado el
líder y en la medida de lo posible ponerlas en práctica, puesto
que con ello va a aumentar el rendimiento a nivel neuronal de
sus trabajadores y con ello el desempeño en el puesto.
Si un líder no lo conoce, o no lo aplica, no sólo perderá
eficacia de sus empleados, sino que además, se podrá
mostrar injusto al requerir de un esfuerzo cerebral para
el que no se dan las condiciones adecuadas.
Hay que tener en cuenta que cuando se habla de evitar
errores entre los trabajadores, esto no sólo va a suponer
un retraso en la entrega de las tareas asignadas, o una
disminución en el rendimiento, si no que puede tener
importantes consecuencias, sobre todo si se trabaja en
un sector tan delicado como es el de la salud.
Cuando una persona acude a consulta se pone literalmente
«en manos» del profesional de la salud. Cualquier error
que este cometa va a repercutir directamente en la salud
del paciente, además, de suponer un gasto innecesario
para el sistema sanitario y motivo de litigios legales al
respecto.
Por ejemplo, cuando se trabaja en un centro sanitario
o un hospital, donde hay veinte o treinta profesionales
de la salud trabajando en el mismo; en estos casos la
posibilidad de error se multiplica exponencialmente.
El establecimiento de protocolos de actuación y
la práctica de los profesionales hace que muchos
errores se eviten; pero cuando estos se producen
existen dos posibilidades; que el profesional y el resto
del personal de área aprendan para evitarlo o que no
suceda nada, a la espera de que no vuelva a repetirse.
Un diagnóstico inadecuado o un tratamiento sin tener
en cuenta los antecedentes familiares del paciente,
son muchos los factores que pueden en un momento
determinado facilitar el error, pero ¿Se puede evitar los
errores en el ámbito sanitario?
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Precisamente esto es lo que ha tratado de responderse
con una investigación planteada por parte de la
Universidad de Chieti-Pescara, junto con la universidad
de Trieste (Italia), cuyos resultados se han publicado en el
año 2016 en la revista científica Frontiers in Psychology.
En el estudio han participado sesenta y un profesional
de la salud pública italiana del área de la enfermería y la
obstetricia, de los cuales cincuenta y una eran mujeres,
con edades comprendidas entre los 31 a 68 años.
Todos los participantes respondieron a una escala
autoadministrada sobre el clima de aprendizaje (si se
facilita o no el aprender de los errores en la empresa).
Igualmente, se evaluó el nivel de estrés laboral a través del
cuestionario estandarizado General Health Questionnaire
(GHQ). Por último, se evaluó la práctica profesional a
través de autoreporte.
Los resultados informan que el no aprendizaje de los
errores y su posterior aplicación en la práctica profesional,
está mediado por el nivel de estrés de los participantes.
Esto es, a pesar de existe un adecuado clima que facilita
el aprendizaje de los errores, este aprendizaje no se
pondrá en práctica si los trabajadores están sometido a
mucho estrés, repitiendo una y otra vez los protocolos a
pesar que estos puedan llevar a repetidos errores.
En cambio, si los profesionales de la salud tienen un
nivel de estrés moderado, son capaces de aprender de
sus errores, de transmitir a otros compañeros y de esta
forma, mejorar la práctica profesional.
Un mejor profesional que se ha calculado en un 10% con
niveles moderados, frente a niveles elevado de estrés.
Hay que tener en cuenta el pequeño grupo de
profesionales que han participado, y la idiosincrasia
del pueblo italiano, por lo que se requiere de nueva
investigación antes de concluir al respecto.
Igualmente, entre las limitaciones del estudio se
encuentra el uso de los cuestionarios de autoevaluación
como método de recogida de datos, en vez de otros
como la observación de terceros.
A pesar de lo anterior, hay que destacar el elevado efecto
positivo sobre la reducción de errores en la práctica
profesional interviniendo en un solo factor, como es el
nivel de estrés del personal.
Hay que recordar que un estrés moderado no sólo va
a facilitar estos aprendizajes de los errores cometidos,
sino que va a tener importantes efectos con respecto al
clima laboral, a la calidad asistencial ofrecida e incluso
con respecto a la salud personal de los trabajadores.
El aumento de la toma de conciencia por parte de las
empresas sobre el nivel de estrés entre sus trabajadores
debería ser prioritario, para conseguir un equilibrio entre
el desempeño y el estrés. De forma que, se trabaje a
gusto y ofreciendo la máxima profesionalidad, sobre
todo en el ámbito sanitario.

Algunas de estas medidas están recogidas en los planes
de prevención de riesgos laborales, donde se establecen
unos “mínimos” para evitar problemas de salud entre los
trabajadores. Si bien inicialmente, estos se centraban
en aspectos de seguridad física del empleado, como el
uso de cascos o arneses en las obras, este concepto se
ha ampliado a cualquier ámbito del trabajo, incluido las
condiciones del puesto, en cuanto a luminosidad o espacio.
Pero también sobre aspectos psicológicos que prevengan
problemas de salud asociados al puesto de trabajo.
En la medida en que el líder lo conozca y lo aplique, no sólo
a tener más “seguro” a sus empleados, si no que estos van
a sentirse más satisfechos con su puesto, puesto que este
le ofrece las condiciones adecuadas para desempeñarlo.
Un último punto es en relación a la distinción entre líder y
trabajador. Esta diferencia no se debe tanto a una capacidad
cerebral, si no a la posición que ocupan en la empresa.
Tal y como lo refleja la posibilidad de promoción dentro de
la misma, donde una persona va ascendiendo y adquiriendo
responsabilidades, en la medida que va desempeñándose
adecuadamente en los nuevos puestos.
Promoción que por otra parte suele ir acompañada de
una formación otorgada por la propia empresa en donde
aprenda, no sólo sobre las nuevas tareas encomendadas,
sino también, sobre las habilidades precisas para su
correcto desempeño.
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Así, es habitual que a medida que se ascienda, se reciba
formación práctica sobre la gestión de emociones, del
tiempo e incluso de las relaciones sociales. Con lo que,
ofrecer experiencia a base de diferentes casos y ejercicios
de role-play que ayuden al cerebro a automatizar algunos
procesos y que sepa cómo responder ante las demandas
ambientales.
Es cierto que, en estos cursos de capacitación
in-company no se van a poder ver todos los casos
posibles que se van a poder presentar, pero sí se va a
poder tener una “idea” de cómo se ha de responder ante
las circunstancias que van a ir surgiendo.
Pero no solamente se ha de capacitar a aquellos que
quieran subir de puestos de trabajo, puesto que, es
importante que cada trabajador cuente con el desarrollo
adecuado de las habilidades propias de su puesto,
siendo necesario el “reciclaje” cuando cambia el proceso
o las herramientas a emplear.
Especialmente destacado en el caso del uso intensivo
de la tecnología en el trabajo, donde los procesos y
programas a emplear pueden variar en uno o dos años,
debido a que han surgido nuevos hardwares o sofwares
que simplifican y mejoran la calidad del producto final
para lo cual hay que prepararse.

Aspecto que casi no les cuesta a los más jóvenes,
acostumbrados a las nuevas app y dispositivos
electrónicos, mientras que, las personas con más edad, que
tienen patrones neuronales más establecidos por el uso
continuado de los mismos durante años, les cuesta más
asumir las nuevas tareas y funciones, por lo tanto, prefieren
seguir haciéndolo como “toda la vida” se ha hecho.
Lo que puede provocar que dicha “brecha” de edad se
convierta en una brecha tecnológica, y de ahí que, las
empresas orientadas principalmente a la tecnología o las
startups, prefieran conformar sus equipos con personas
jóvenes, no porque los “mayores” no puedan aportar su
conocimiento y experiencia, sino porque les “cuesta”
mantener el ritmo que impone el cambio tecnológico. Lo
que se convierte en una “carga” para el equipo al tener
que esperar que se “prepare” para el cambio.
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Bibliografía
1. Inchaustegui, YA, Alsina, Á.(2017) Conocimientos
del profesorado sobre las altas capacidades y el
talento matemático desde una perspectiva inclusiva.
NÚMEROS [Internet]. 94: 71-92. Disponible en:
http://www.sinewton.org/numeros/numeros/94/
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2. González, J. E., Gómez, J. L. L., & Alex, I. S. (2016). La
invención de problemas aritméticos por estudiantes
con talento matemático. Electronic Journal of
Research in Educational Psychology [Internet].
14(39): 368-392. Disponible en: http://www.redalyc.
org/pdf/2931/293146873008.pdf