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El Líder Resonante crea más. Daniel Goleman

EL LÍDER RESONANTE CREA MAS

Daniel Goleman, el autor del best-seller Inteligencia Emocional, vuelve al ruedo con El Líder
Resonante crea más, escrito con Richard Boyatzis, profesor de la Escuela de Negocios de la
Universidad Case Wetern Reserve, y con Annie McKee, consultora y profesional de la
Universidad de Pennsylvania.
El Líder Resonante crea más parte de una hipótesis fuerte y también, algo polémica: la función
básica y fundamental de un líder no es la creación de una visión o una estrategia, sino la
conducción emocional de la gente. Los autores dedican buena parte del libro a fundamentar
esta premisa y, para ello, recurren a distintas disciplinas: la biología explica la fisiología de la
emoción; el análisis de datos demuestra la relación entra la inteligencia emocional (IE) y el
desempeño de los mejores líderes; las investigaciones psicológicas delinean los distintos
estilos de liderazgo.
En todas las épocas y en las más diversas culturas, los líderes fueron siempre aquellos
individuos capaces de influir emocionalmente en su grupo de pertenencia. Actualmente, esta
característica no ha cambiado: los líderes “moldean” el estado de ánimo de la organización que
dirigen. Las consecuencias son múltiples, pero quizá la más llamativa sea el impacto en los
resultados de la empresa. Los autores explican que entre el 20 y 30 % del rendimiento de una
compañía depende de “los sentimientos” de sus empleados. Y más interesante aún: entre el 50
y 70 % de ese estado de ánimo obedece a las acciones del líder. Más que nadie, él es quien
crea las condiciones que afectan el desempeño de los empleados.
Algunos líderes incentivan sentimientos positivos, como el entusiasmo y el optimismo, mientras
que otros fomentan emociones negativas, como la ansiedad, el rencor y el resentimiento. Los
primeros suelen ser visionarios, saben escuchar y dar órdenes cuando corresponde, crean una
intensa sinergia entre los integrantes del grupo e inspiran la lealtad de sus subordinados. De
hecho, ponen en práctica las “capacidades” de la IE, cuyos rasgos centrales son el autocontrol
y el manejo de las relaciones.
Esas capacidades, que se describen en El Líder Resonante crea más, a juicio de los autores no
son innatas, sino adquiridas. Por eso, proponen un método de aprendizaje que facilite su
desarrollo.
“No somos los primeros en sugerir que las principales tareas de un líder consisten en generar
entusiasmo, optimismo y pasión por el trabajo, además de cultivar un clima de cooperación y
confianza. Lo que queremos es avanzar un paso más: demostrar cómo la IE permite que los
líderes satisfagan tales objetivos”.
En El Líder Resonante crea más los autores se concentran en un aspecto fundamental del
liderazgo: el manejo de la emoción. Y lo explican así: “Los grandes líderes nos conmueven.
Atizan nuestra pasión y sacan a luz lo mejor de nosotros. Cuando intentamos explicar por qué
son tan efectivos, solemos pensar en cuestiones como la estrategia, la visión o las ideas
poderosas. Pero la realidad es mucho más primaria: el buen liderazgo despierta emoción”.
La palabra “primaria” tiene dos sentidos: por un lado, significa importante o fundamental; por el
otro, connota una cualidad básica o primita. “Los líderes siempre han jugado un papel crucial
en la conducción emotiva de los seguidores. Los jefes de tribu o chamanes, por ejemplo, en
gran medida eran respetados debido a la atracción emocional que ejercían en el resto de la
población. A lo largo de la historia, en las más diversas culturas, el líder siempre fue la persona
a quien todos recurrían en busca de consuelo o de consejos, ya sea para despejar
incertidumbres o enfrentar amenazas. Era el guía emocional del grupo. En la sociedad
moderna, esta función emocional primaria se mantiene, aunque suceda de una manera menos
evidente: en cualquier grupo, los líderes moldean las emociones colectivas y las conducen en
cierta dirección”.

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Aunque la mayoría de la gente reconoce que el estado de ánimo del líder influye en el
desempeño de sus empleados y, en consecuencia, en el rendimiento de la empresa, las
emociones suelen ser vistas como algo “personal”, muy subjetivo e imposible de cuantificar.
Parecería que no se puede habar de ellas con rigor científico. Sin embargo, investigaciones
recientes han logrado medir el impacto de la emociones del líder en la organización que dirigen,
explicando de qué manera los mejores líderes manejan sus propias emociones y afectan las de
sus seguidores.
El fundamento biológico:
Los autores explican que la emoción tiene una raíz física: ubicada en la base del cerebro, su
“sede” es el sistema límbico. Se trata de un sistema “abierto” a la interacción con el contexto,
ya que las señales emocionales emitidas por una persona son capaces de alterar la estructura
emocional de otra. Algo muy diferente de lo que sucede con los sistemas “cerrados”, como
circulatorio, por ejemplo, pues la presión arterial de un individuo no influye en la presión de otro.
En el caso de los sistemas emotivos individuales, entonces ¿cómo se produce esta influencia?
Pueden alterar los niveles hormonales, el ritmo del sueño, las funciones cardiovasculares e
incluso, las inmunológicas. Si bien este mecanismo es parte de nuestras vidas, su accionar no
suele advertirse fácilmente. Una de las formas de estudiarlo consiste en auscultar el ritmo
cardíaco de dos personas que conversan animadamente: al principio, cada corazón late a un
ritmo diferente; al cabo de 15 minutos, sin embargo, sus ritmos suelen equipararse. Los
sentimientos siempre se transmiten, aun cuando las personas permanezcan en silencio.
Investigaciones en 70 equipos de trabajo de diferentes industrias demostraron que, al finalizar
una reunión de dos horas, los participantes compartían el estado de ánimo de la persona que
estaba sentada más próxima a ellos. Por otra parte, estudios de equipos deportivos
profesionales exhibieron resultados similares: después de algunos días de estrecha
convivencia, los jugadores tienden a “sincronizar” sus estados anímicos. Ocurre, incluso, entre
personas que no se conocen: cuando dos o tres extraños comparten cierto espacio durante
algunos minutos, el individuo más expresivo transmite sus emociones a los demás. Es
inevitable, por lo tanto, que este fenómeno se repita en las oficinas, en la sala de directorio o en
una tienda. La gente “capta” los sentimientos de los otros y los comparte; desde los celos,
hasta la envida o la euforia. Cuanta más cohesión haya en el grupo más se compartirá el
estado emocional.
Las emociones del líder, en particular, ejercen un gran impacto en las del resto del grupo. Las
razones son varias: en general, es el primero que habla en las reuniones, y cuando los demás
hacen comentarios, se refieren a lo que él ha dicho; pero, sobre todo, la gente le presta más
atención al jefe que a sus compañeros. Sin embargo, no todos los líderes “oficiales” son líderes
emocionales. Cuando un jefe carece de credibilidad, la gente se vuelca espontáneamente hacia
otra figura, respetada y confiable y este líder “de hecho” se convierte en la persona más
influyente del grupo.
La manera en que un líder afecta el estado de ánimo de los demás está relacionada con la
forma en que se expresa, su tono de voz y sus gestos. En cualquier empresa, los líderes que
más atraen seguidores suelen irradiar sentimientos de entusiasmo y optimismo. En
contraposición, los líderes que emanan una vibración negativa –de irritabilidad, autoritarismo o
frialdad- suelen repeler a la gente y, en general, a nadie le agrada trabajar con ellos.
Cuando los sentimientos evocados por el líder son positivos –entusiasmo, energía, optimismo-
se produce un efecto que los autores denominan “resonancia”. En cambio, si inspiran
emociones negativas –ansiedad, rencor, resentimiento- se genera “disonancia”.
La resonancia se traduce en aumentos en la productividad de los empleados y, en última
instancia, se refleja en los resultados de la empresa. De hecho, aunque parezca exagerado, se
estima que los ingresos crecen el 2 % por cada aumento del 1 % en el estado de ánimo del
personal, dedicado a la atención del cliente. Benjamín Schneider, profesor de la Universidad de
Maryland, comprobó empíricamente algunas repercusiones del estado anímico de los
empleados en los números totales del negocio: en bancos, compañías aseguradoras, call
centers de empresas que administran tarjetas de crédito y hospitales, por ejemplo, las
evaluaciones del “clima” entre los empleados del servicio de atención permitieron predecir el
índice de satisfacción del cliente; un dato que, a su vez, impulsa los resultados del negocio. Del
mismo modo, si el estado de ánimo del personal de atención al cliente era negativo, permitía
prever, con 3 años de anticipación, un aumento en la tasa de devoluciones.

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Por supuesto, el clima emocional no es el único factor que determina el rendimiento de la
compañía. Sin embargo, los autores explican que el estado de ánimo de los empelados afecta
fuertemente el rendimiento de una empresa: del 20 al 30 %. Si está claro que impulsa los
resultados ¿cómo se crea ese clima? La respuesta es sorprendente: entre el 50 y 70 %
depende de las acciones del líder. Más que nadie él es quien crea las condiciones que afectan
directamente el desempeño de los empleados.
Capacidades de la IE:
En 1973 David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, publicó un artículo que sirvió
de base a numerosas investigaciones posteriores en el campo de los recursos humanos. Allí
proponía descartar los criterios tradicionales para seleccionar y promover personal: evaluar el
coeficiente intelectual, las habilidades técnicas o la personalidad. Recomendaba, en su lugar,
estudiar a los mejores empelados con el objetivo de identificar las habilidades que ponían en
juego en sus puestos y elegir a la gente que exhibiera las mismas “capacidades” para ocupar
cargos equivalentes. La denominación que acuñó sigue aplicándose en la actualidad, a los
programas que apuntan a identificar, capacidad y promover el talento.
Los autores de El Líder Resonante crea más vinculan el liderazgo exitoso con la IE, cuyas
cuatro áreas básicas, estrechamente relacionas con el autoconocimiento, gerencia de uno
mismo, la conciencia social (comprensión de otros) y el manejo de las relaciones (habilidades
sociales). La piedra angular es el autoconocimiento, puesto que quien no es capaz de conocer
sus propias emociones, difícilmente podrá controlarlas y menos aún entender las ajenas. A
esas dimensiones, además, se asocian las siguientes capacidades:
1. Autoconocimiento (capacidad para percibir las señales internas. Los líderes que se
conocen a sí mismos son intuitivos, y pueden identificar la manera en que los
sentimientos afectan sus trabajo y su desempeño. Son francos y auténticos, expresan
su opinión y sus emociones abiertamente):
1.1 Autoconciencia Emocional: reconocer nuestras propias emociones y el impacto
que generan.
1.2 Autoevaluación Precisa: permite distinguir claramente fortalezas y debilidades.
Estos líderes reciben con buena predisposición las críticas. A menudo, se ríen
de sí mismos.
1.3 Confianza en uno mismo: reconocer nuestras capacidades. Capacidad para
poner en juego las fortalezas personales. Los líderes seguros de sí mismos
tienen una elevada autoestima y una fuerte presencia, condiciones que les
permiten sobresalir en cualquier grupo.
2. Gerencia de uno mismo:
2. 1 Autocontrol emocional: mantener las emociones repentinas y los impulsos bajo
control. Es el líder que mantiene la calma y la claridad de pensamiento en
situaciones de gran presión, o durante crisis.
2.2 Transparencia: demostrar honestidad, integridad y confiabilidad. Habilidad
para comunicar de manera auténtica y sincera los sentimientos, las creencias
y las acciones. Estos líderes admiten sus propias equivocaciones y tratan de
revertirlas.
2.3 Adaptabilidad: Demostrar flexibilidad ante los cambios y saber sortear los
obstáculos. Esta habilidad permite manejar varios asuntos al mismo tiempo,
sin perder el foco ni la energía. La gente que se adapta fácilmente maneja
muy bien las ambigüedades de la vida organizacional.
2.4 Orientación al Logro: Contar con el impulso para que nuestro desempeño
genere excelentes resultados.
2.5 Iniciativa: estar listo para actuar y para aprovechar las oportunidades
2.6 Optimismo: ver el lado positivo de las situaciones. Capacidad para percibir las
situaciones adversas como oportunidades, antes que como meras amenazas.
Los líderes optimistas esperan lo mejor de la gente y ponen el foco en sus
aspectos positivos.

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 3. Conciencia Social (comprensión de los otros):
3.1 Empatía: sentir las emociones ajenas, entender las perspectivas y
preocuparse activamente por los intereses de los demás.
3.2 Conciencia organizacional: entender las tendencias y políticas de la
organización. Capacidad para reconocer las redes sociales y las relaciones de
poder vigentes en la compañía.
3.3 Orientación al Servicio: reconocer y satisfacer las necesidades de los
subordinados o clientes
4. Manejo de las relaciones (habilidades sociales):
4.1 Liderazgo: Guiar y motivar con visión atractiva
4.2 Influencia: utilizando una serie de métodos de persuasión. Los indicadores que
denotan esta cualidad: desde la simple capacidad de despertar el interés de
un interlocutor, hasta la obtención de apoyo de personas clave. En definitiva,
los líderes influyentes son capaces de convencer a los demás y logran
comprometerlos con su propuesta.
4.3 Desarrollo de personas: fomentando las destrezas ajenas mediante la
retroalimentación. Mostrar un genuino interés por la gente, comprender sus
objetivos, fortalezas y debilidades y brindar feedback oportuno.
4.4 Catalizador de Cambios: Iniciar, dirigir y encabezar nuevos proyectos.
Capacidad de reconocer la necesidad de un cambio e impulsarlo contra viento
y marea.
4.5 Manejo de conflictos: resolver los desacuerdos a partir de entender los puntos
de vista de las partes en punga y encontrar un interés en común.
4.6 Trabajo en equipo y colaboración: fomentar la cooperación y creación de
equipos. Capacidad para generar una atmósfera amigable e impulsar a los
demás a colaborar de manera entusiasta y activa en la tarea grupal.

Estilos de liderazgo:
Los mejores líderes crean resonancia. Esta cualidad, que los autores definen como la
capacidad de evocar sentimientos positivos, no sólo depende del buen humor y de la habilidad
para decir lo correcto en el momento oportuno, sino de un conjunto de acciones que
caracterizan diferentes “estilos de liderazgo”. Estos estilos “son como los palos de golf de un
jugador profesional –explican-. Durante el transcurso de un partido va eligiendo el palo más
adecuado para cada golpe”. A veces debe ponderar su decisión, pero generalmente es una
elección automática: “siente” el desafío, toma la herramienta que corresponde y la utiliza como
es debido. Los buenos líderes actúan del mismo modo.
Los estilos analizados son 6:
Estilo Visionario: Estos líderes son seguros de sí mismos, son transparentes. Se los identifica
como tales por saber generar un “sueño compartido” por todos los empleados. Una visión que
motiva a la gente. No tienen necesidad de establecer reglas rígidas, los empleados saben que
se espera de ellos y actúan en función de eso. Tienen libertad para crear, innovar. Este tipo de
líderes retiene a los empleados brillantes, ya que los alinea con sus valores, objetivos y misión.
En momentos de cambios, este estilo, da buen resultado
Estilo Afiliativo: Estos tratan de promover la armonía y estimular las relaciones interpersonales
amistosas. Ponen el foco en las necesidades emocionales de los empleados. Son empáticos,
resuelven conflictos y fomentan el trabajo en equipo. Este estilo es útil, en momentos en que
hay que levantar la moral del equipo. Tiende a interactuar con algún otro estilo ya que también
es necesario tener en cuenta los objetivos organizacionales
Estilo Democrático: Este tipo de líder incita a los empleados a expresar sus opiniones y a
participar en las decisiones de la empresa. Aflora en momentos de incertidumbre, donde
muchas veces las ideas y propuestas de los empleados ayudan a visualizar el horizonte. Al
basarse en el consenso las decisiones suelen dilatarse.

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Estilo Exigente o Marcapasos: aquéllos que adquieren este estilo, se caracterizan por la
obsesividad de hacer las cosas más rápidas y mejores. Este es un estilo riesgoso, muchas
veces contamina el clima de trabajo, ya que genera cierta ansiedad en las personas. Si bien a
veces cierta presión estimula a los empleados, en forma exagerada puede debilitar la tarea del
equipo. Este estilo es útil para liderar grupos competentes, altamente motivados. Son aquellos
que “marcan el ritmo”, tienen el afán de realización, de empuje e iniciativa.
Estilo Autoritario o Coercitivo: Su lema preferido es “hazlo porque te ordeno”. Pretenden que los
empleados operen, sin dar explicaciones. Suelen controlar estrictamente a su gente. Suele
resultar adecuado en situaciones específicas de emergencias (incendio). En este estilo es muy
importante el autocontrol, y no dejar aflorar sentimientos negativos como la ira y la impaciencia.
Estilo Instructor o Coach: Estos ayudan a la gente e identifican sus fortalezas y debilidades.
Alientan a los empleados a establecer sus objetivos y sus planificaciones. Explican con claridad
la función del empleado y en que consiste la responsabilidad del líder. Saben delegar y suelen
dividir las tareas de forma tal de desarrollar laboralmente a sus empleados. Este estilo se
desempeña bien con aquellos empleados que tienen su iniciativa propia y están en búsqueda
de su desarrollo profesional.

Los líderes se hacen:

Según los autores los líderes no nacen sino que se hacen. Las capacidades emocionales no
son innatas. De hecho, el estudio de la trayectoria de líderes destacados demuestra que
adquirieron y perfeccionaron las capacidades de IE en el curso de su vida.
La práctica perseverante es fundamental para desarrollar todas las habilidades que dependen
del sistema límbico, aunque son importantes la motivación y el feedback. Existe un modelo de
aprendizaje, compuesto por cinco pasos, que los autores consideran adecuados para
desarrollar las capacidades emocionales más valiosas: la clave es detectar cómo uno es en
realidad y descubrir la “visión futura” de uno mismo.
1. Descubrir la visión futura de uno mismo:
Cambiar los hábitos nunca es fácil porque implica revertir un aprendizaje de varias décadas, ya
asentado y plasmado. Por esto, mantenerse firme en el propósito de cambio es imprescindible
tener una visión futura de uno mismo.
Conectarse con las aspiraciones suscita deseo, pasión, energía entusiasmo, todos los
ingredientes necesarios para obtener éxito en la iniciativa para el cambio.
2. Detectar cómo es uno en realidad:
Es recomendable hacer un inventario de los talentos y pasiones personales. No es una tarea
sencilla, porque solemos tener una imagen distorsionada de nosotros mismos. “Ocultamos”
cierta información como forma de protección o de límite.
En sesiones de coaching individuales con líderes se comprueba que algunos ejecutivos,
considerados muy buenos por sus colegas, se ven a sí mismo como poco eficaces. Puede
parecer humildad, pero lo que en verdad ocurre es que esas personas se han fijado patrones
de desempeño excesivamente altos, razón por la cual ponen el foco en sus fallas en vez de
valorar sus logros.
La manera de corregir estas distorsiones es desarrollando la autopercepción, solicitando
feedback a la gente con quien se trabaja y desarrollando la capacidad de autoconciencia y
empatía, observando sus propias acciones y la manera en que los demás reaccionan a ellas.
Mirarse a un espejo y descubrir quién es realmente, cómo actúa, cómo lo ven los demás,
cuáles son las implicancias de sus creencias más profundas. Algunas de estas observaciones
serán congruentes para usted y otras pondrán de relieve sus debilidades.
La toma de conciencia de las fortalezas y debilidades allana el camino para modificar el estilo
de liderazgo.
3. Delinear un plan de aprendizaje:
Generalmente, los cursos de desarrollo de liderazgo apuntar a lograr “mejoras en el
desempeño”. El problema de esta metodología radica en que pone al participante a la

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defensiva: si uno siente que debe demostrar algo o alcanzar cierto nivel de desempeño, la
ansiedad aumenta y la motivación disminuye.
Un buen plan de aprendizaje funciona a la inversa: se concentra en aquéllo que la persona
quiere ser, antes que en lo que debería ser. El punto clave son los objetivos, que deben
guardar relación con las fortalezas y los ideales de la persona.
El segundo aspecto a considerar es que el plan debe ser flexible y factible: debe ajustarse al
estilo de vida y al ritmo de la persona. También es importante reconocer cuál es el estilo de
aprendizaje que más le conviene a la persona. Algunos prefieren experimentar, mientras otros
tienen una personalidad más reflexiva y necesitan macerar cada concepto antes de ponerlo en
práctica.
El plan de aprendizaje deberá ajustarse tanto a las habilidades que haya decidido aprender
como a las realidades de su vida y su trabajo.
4. Experimentar con nuevos comportamientos, pensamientos y sentimientos:
Las primeras nociones de liderazgo las aprendemos en la infancia,
al observar a otras personas que ejercen funciones de conducción, como los maestros y los
entrenadores deportivos. Aunque no se trata de lecciones explícitas, suelen determinar lo que
una persona hará de modo natural en una situación similar a lo largo de su vida.
Cada vez que una persona lidera un equipo, repetirá lo que sabe o lo que hizo en una situación
anterior y, de esa forma, refuerza su hábito. Este fortalecimiento automático se llama
“aprendizaje implícito” y es la manera en que se adquieren las capacidades del liderazgo. De
allí que la clave para incorporar una nueva capacidad emocional sea practicar el nuevo
comportamiento hasta que se convierta en una acción automática.
5. Desarrollar relaciones de confianza que ayuden a cambiar:
Es darse cuenta que “necesitamos a los demás” para identificarnos con claridad, descubrirnos,
reconocer nuestras fortalezas y debilidades y desarrollar un plan
para el ejercicio de las nuevas habilidades que quiera desarrollar.
Porque el auténtico liderazgo sólo puede tener lugar en medio del torbellino de oportunidades
que nos brindan nuestras relaciones con los otros.
Solos no lideramos nada...
Tengamos en cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que inadvertidamente dejamos
de lado, confirmar el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas
y permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar que los
demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la experimentación y la práctica y
aunque el modelo de aprendizaje se denomine “autodirigido” es realmente imposible llevarlo a
cabo en solitario.

Los grupos:
En las últimas décadas, varios estudios han demostrado que los grupos son más “inteligentes”
que los individuos. Es decir: las decisiones grupales son mejores que las de sus miembros más
brillantes. Obviamente, los grupos disonantes son la excepción a esta regla.
Los dominios de la IE grupal son los mismos que los de la IE individual. Para aumentar la IE de
un grupo, el primer paso es aumentar la autoconciencia: hay que descubrir el estado emocional
del equipo e identificar los sentimientos subyacentes en cada uno de sus integrantes. En
general, las principales causas de baja IE de un grupo se relacionan con los hábitos o normas
que gobiernan la conducta de la gente. Estas reglas tácitas se incorporan a través de las
interacciones cotidianas y constituyen el aprendizaje implícito a escala del grupo. La gente
percibe las normas y tiende a ajustar su comportamiento en función de ellas para “encajar” en
el equipo.
Uno de los peores errores que pueden cometer los líderes es ignorar esas reglas, y pretender
que la fuerza de su liderazgo basta para cambiar el comportamiento de la gente. Por ese
camino sólo de generan reacciones negativas y actitudes rebeldes. ¿Qué hacer si las normas
son insuficientes? El primer paso es identificarlas. Algunas empresas se valen de encuestas
para evaluar actitudes, valores y creencias de los empleados, pero por ese medio no logran

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detectar los sentimientos más efectivos ni reconocer la compleja red de normas vigentes. Otras
firmas utilizan un recurso más efectivo llamado “dynamic inquirí” (indagación activa), que
consiste en una serie de reuniones entre los empleados y los líderes de todos los niveles.
Durante esos encuentros se estimula la discusión abierta y sincera, poniendo atención en
descubrir qué siente la gente al trabajar, cuáles son sus aspiraciones, qué cosas funcionan
bien en la organización y cuáles no.
El siguiente paso desarrolla una “visión ideal” que, para ser motivadora, debe estar en sintonía
con las aspiraciones de cada integrante del grupo. Nuevamente, el líder juega un papel
primordial en este proceso: despliega su IE para observar e interpretar sutiles indicios acerca
de lo que sucede en la organización, e invita a la gente a que reflexione sobre sí misma y sobre
la organización en general. Así la visión ideal podrá ser creada entre todos.

La clave del liderazgo:

La supervivencia de las empresas depende, en gran medida, de que sus líderes –en especial,
los que ocupan niveles más altos- sean capaces de manejar sus propias emociones en
situaciones de cambios abruptos. Una persona que se aterre por una caída en las ventas
podría tomar medidas equivocadas: el temor y la ansiedad debilitarán sus facultades mentales.
Los líderes con IE, en cambio, saben controlarse y mantienen la claridad de pensamiento en
situaciones de estrés; se adaptan a la nueva realidad, pueden vislumbrar un futuro mejor y
comunicarlo a su gente.
Además, los líderes que despiertan sentimientos positivos ejercen distintos estilos de
conducción de acuerdo con las circunstancias: son colaboradores y visionarios, escuchan y dan
órdenes; fomentan las relaciones y sacan a la luz los problemas ocultos; crean sinergia entre
los integrantes del grupo e inspiran lealtad en sus colaboradores.
El líder con IE tiene el don de la oportunidad: se dirige a la persona justa en el momento
indicado. Sabe crear un clima de entusiasmo y flexibilidad, lo cual permite que la gente se
sienta libre para innovar y dar lo mejor de sí. Un líder de ese tipo es flexible e informal. Es
apasionado y su entusiasmo se contagia a sus seguidores. En definitiva, genera resonancia: la
clave primordial del liderazgo.

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