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Quiet Leadership.
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decisiones.
Connotacin
de quiet
Espaol
Aspecto del
liderazgo sostenible
Rama de las
neurociencias
Silencioso
G
estionar la sobrecarga
de informacin
N
eurociencias cognitivas
G
estionar las
interrupciones
A quiet place
G
estionar la atencin
y el tiempo
Calm, peaceful
Tranquilo
A quiet lake
Gentle, reserved,
humble
A quiet man
A quiet life
Humilde
G
estionar las emociones
N
eurociencias afectivas
G
estionar el estrs
y la salud fsica
N
eurociencias de la salud
G
estionar las relaciones
productivas
Neurociencias
sociales
(neuronas espejo)
P
redicar con el ejemplo
N
euroinmunoendocrinologa
so si tenemos la
percepcin de estar concentrados en
una tarea, en realidad, la
mente provoca ciertas conversaciones internas, pensamientos asociativos o distracciones
causados por nuestro cuerpo, que continuamente se van autorregulando.
Muchos directivos piensan que pueden
compensar estas prdidas de productividad con actividad multitarea (es decir,
haciendo varias cosas a la vez). Esta idea
tambin resulta ser engaosa. La actividad multitarea no es posible, a menos que
combinemos una actividad automatizada con
otra que requiera nuestra plena atencin. Podemos
procesar solamente una idea nueva a la vez.
Los neurocientficos han demostrado que la actividad multitarea, en realidad, consiste en constantes
microinterrupciones y cambios de una tarea, rutina
o secuencia a otra, lo que conlleva costes de cambio.
Estos costes de cambio, que a lo mejor suponen menos
de un segundo en cada momento, son tan frecuentes
(e inconscientes) que se van acumulando en el tiempo.
A lo largo de un da pueden, literalmente, representar
horas de productividad perdidas. Por tanto, a travs
de las neurociencias aprendemos que un buen lder
debera ser capaz de:
Autogestionarse, protegindose ante interrupciones, manteniendo el foco, reenfocando y manteniendo tambin una disciplina mental de concentracin.
escucha activa.
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Tiene como propsito mantener el bienestar y la productividad de los empleados a largo plazo y no explotarlos al mximo a corto plazo, destruyendo as su
capacidad de resiliencia y recapacitacin.
Las personas que practican este tipo de liderazgo desarrollan una buena
este puede perjudicar nuestro pensamiento estratgico y capacidad de anlisis, lo que para un directivo
puede generar pensamientos estereotpicos y automatizados y decisiones mal tomadas. La irona de la
naturaleza es que, bajo estrs, seguimos tomando
decisiones, seguimos creyendo que pensamos de forma adecuada y, adems, nos sentimos cmodos con
las decisiones mediocres o equivocadas.
Las emociones fuertes y bsicas pueden tener un
impacto an ms fuerte en nuestra capacidad cognitiva. Segn el experto en neurociencias afectivas Jaak
Panksepp, las emociones bsicas son innatas y auto-
cie. En ese momento damos prioridad absoluta a experiencias viscerales y comportamientos automticos
que pueden dar la impresin de ser impulsivos e inadecuados, pero que son lgicos y necesarios desde el
punto de vista de la supervivencia.
Otra faceta importante de un liderazgo sostenible
es su capacidad creativa e innovadora para encontrar soluciones nuevas a desafos empresariales cada
vez ms complejos. Resulta que nuestra capacidad
creativa tambin est directamente relacionada con
nuestro nivel de agitacin y humor. Explorar y jugar
es sumamente importante para nuestra su-
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contagiando a otros de forma muy rpida y exponencial. Estos efectos de contagio emocional podemos
observarlos cada da en las fluctuaciones burstiles,
emigraciones masivas de gente huyendo de guerras o
protestas multitudinarias en la calle.
Muy relevante para las relaciones sociales en las empresas ha sido el descubrimiento de las neuronas espejo. Descrito por primera vez por investigadores
Italianos, se analizan las neuronas espejo como el
mecanismo neuro-psico-fisiolgico detrs de muchos
fenmenos, como el aprendizaje a travs de la observacin, procesos de imitacin, visualizacin y empata.
Los seres humanos desarrollamos gran parte de
nuestras habilidades a travs de la observacin e imitacin de otros seres humanos. Es un mecanismo
bsico para el aprendizaje individual de los nios,
pero tambin para las empresas. La mejor forma de
desarrollar comportamientos de liderazgo en personas es asegurarse de que tengan lderes que son modelos crebles y competentes.
Estos estudios tienen implicaciones significativas
para el quiet leader, que debe:
restar atencin especial a estmulos en el entorno
Plaboral
que pueden provocar fuertes reacciones
Conclusiones
En la sociedad del conocimiento, el factor primario
de la productividad ya no es la mano de obra, sino el
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El neuroliderazgo es una disciplina muy vinculada a la praxis del liderazgo, y por
funcionamiento cerebral. Necesitamos lderes con
altos niveles de competencias cognitivas y emocionales para poder resistir la constante presin del entorno, mantener el foco y la energa y poder desarrollar
personas y organizaciones. En este contexto, el neuroliderazgo se anuncia como un nuevo campo de investigacin que sostiene un liderazgo sostenible con
el cerebro en mente. En este artculo se ofrece una
panormica de este campo y unas primeras recomendaciones para la praxis de un liderazgo basado en las
neurociencias. Se necesitan quiet leaders discretos,
serenos y que ejerzan de modelo para gestionar personas en un entorno en constante flujo de cambio.
Nuestro objetivo es invitar a directivos y profesionales
a adoptar una base cientfica para su liderazgo e incitar a acadmicos a desarrollar estudios especficos,
Referencias
- Ader, R. "Psychoneuroinmunology".
Current Directions in Psychological
Science, 10(3), 2001, 94-101.
- Eisenberger, N. y Lieberman, M.
"The pains and pleasures of social
life: A social cognitive neuroscience
approach". IN PRESS, Neuroleadership, 1-21, 2009.