Final Pia3

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TÍTULO
“Propuesta De Mejora De Set Up En El Proceso De Envasado Mediante
Smed Para Incrementar La Eficiencia Productiva En Una Empresa Del
Sector Lubricantes.”
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Alumno N°1: Sanchez Rugel, Brayan Neil Código: U201911169
Alumno N°2: Carhuavilca Miranda, Renzo José Código: U201723384
ASESOR
Edwin Andres Holguin Godin
Lima, 10 de abril de 2022

ÍNDICE GENERAL
1. CAPITULO I: Marco teórico 5.......................................¡Error! Marcador no definido.

1. CAPITULO I: Marco teórico...............................................................................................5
1.1. Introducción al sector de lubricantes........................................................................5
1.1.1. Sector minero.......................................................................................................5
1.1.2. Demanda en el Perú del sector minero..................................................................5
1.1.3. Sector Automotriz................................................................................................7
1.1.4. Demanda en el sector automotriz..........................................................................8
1.1.5. Participación del mercado.....................................................................................8
1.1.6. Concepto de lubricantes........................................................................................9
1.1.7. Funciones del lubricante.....................................................................................10
1.1.8. Tipos de lubricante.............................................................................................10
1.2. Procesos y calidad..................................................................................................11
1.2.1. Concepto de la calidad........................................................................................11
1.2.2. Herramientas de análisis de calidad....................................................................11
1.2.2.1. SMED (Single-Minute Exchange of Die)...................................................11
1.2.2.2. Diagrama de Pareto.....................................................................................15
1.2.2.3. Diagrama de Ishikawa................................................................................15
1.2.2.4. Diagrama de árbol.......................................................................................16
1.2.2.5. Diagrama de operaciones de proceso..........................................................16
1.2.2.6. Diagrama de análisis de proceso.................................................................16
1.2.2.7. Value Stream Mapping...............................................................................17
1.2.2.8. Takt Time...................................................................................................17
1.2.2.9. 5 S’s............................................................................................................18
1.2.2.10. PROCESO................................................................................................18
1.2.3. Clasificación de Procesos...................................................................................20
1.2.3.1. Mejora Continua.........................................................................................21
1.2.3.2. Lean Manufacturing....................................................................................24
1.3.2. Modelo de Gestión Lean Manufactoring : Elementos y herramientas para.........25
1.2.3.3. Estandarización y Estabilidad.....................................................................26
1.3. Casos de éxito.........................................................................................................38
1.3.1. Caso de éxito 1...................................................................................................38
1.3.2. Caso de éxito 2...................................................................................................39
1.3.3. Caso de éxito 3...................................................................................................40
1.3.4. Resultados..........................................................................................................41
1.3.5. Conclusiones:.....................................................................................................41
2. CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA.........................43
2.1. Entorno / Sector......................................................................................................43
2.1.1. Información General De La Empresa.................................................................43
2.1.1.1. Misión.........................................................................................................44
2.1.1.2. Organización de la empresa........................................................................44
2.1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:.............................................................45
2.1.3. LAYOUT DE LA EMPRESA............................................................................46
2.2. SECTOR Y ACTIVIDAD ECONÓMICA.............................................................47
2.3. Análisis del entorno de la empresa.........................................................................54
2.3.1. Análisis PETS de la empresa..............................................................................54
2.3.2. ANÁLISIS FODA..............................................................................................56
2.4. El proceso en la empresa........................................................................................57
2.4.1. Diagrama de flujo por áreas................................................................................57
2.4.2. Value Stream Mapping (VSM).............................................................................59
2.4.3. Tack Time vs Tiempo de ciclo: Evidencia del proceso critico..............................60
2.4.4. Descripción del proceso de envasado.................................................................61
2.4.5. Identificación del problema................................................................................62
2.4.6. Matriz de preferencias........................................................................................68
2.4.6.1. Mayor ingreso.............................................................................................68
2.4.6.2. Mayor rotación...........................................................................................68
2.4.6.3. Mayor costo................................................................................................68
2.4.7. Impacto del problema.........................................................................................71
2.4.8. Análisis de las causas.........................................................................................72
2.4.8.1. Árbol de causas...........................................................................................76
2.4.8.2. Árbol de objetivos.......................................................................................77
2.5. HIPÓTESIS............................................................................................................78
2.5.1. Planteamiento de hipótesis..................................................................................78
3. CAPÍTULO III: PROPUESTAS DE MEJORA..........................................................79
3.1. VINCULACIÓN DE CAUSAS CON HERRAMIENTAS.....................................79
3.2. Vinculación de causa con la solución.....................................................................80
3.3. Diseño y desarrollo de la propuesta........................................................................81
3.3.1. Modelo...............................................................................................................81
3.3.1.1. SUSTENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA (AHP)................................82
VINCULACIÓN DE LAS CAUSAS CON PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.......................93
3.4. Tiempos de parada por set up:................................................................................93
3.5. Traslado de insumos...............................................................................................93
REFERENCIAS DE PAPERS PARA LA PROPUESTA......................................................96
Guía para el modelo propuesto...........................................................................................96
Referencias para la aplicación de SMED...........................................................................99
MODELO PROPUESTO PARA LA APLICACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE
SOLUCIÓN.........................................................................................................................100
Alcance de la Guía...........................................................................................................102
Descripción general de la guía.........................................................................................102
1° paso: Mapeo del proceso - VSM..................................................................................102
2° Paso: Identificación del proceso restrictivo.................................................................103
3° Paso: Análisis del estado actual según 5S....................................................................104
4° Paso: Identificación de problemas 5S en el área..........................................................105
5° Paso: Capacitación y plan de acción............................................................................107
6° Paso: Implementación de la herramienta 5S................................................................108
(a) Organizar..................................................................................................................108
(b) Ordenar.....................................................................................................................110
(c) Limpiar..........................................................................................................................110
(d) Estandarizar..............................................................................................................111
(e) Mantener..................................................................................................................111
7° Paso: Análisis y de actividades con SMED.................................................................111
8° Paso: Mejora del proceso: Identificación de actividades internas y externas...............113
9° Paso: Convertir actividades internas a actividades externas........................................114
10° Paso: Optimización de actividades internas...............................................................116
11° Paso: Establecer estándares de trabajo.......................................................................117
12° Paso: Auditorías y seguimientos................................................................................119
3.5.1. INDICADORES O KPI DE LAS PROPUESTAS............................................120
3.6. Resultados esperados............................................................................................124
3.7. Consideraciones para la implementación:.............................................................127
3.7.1. Presupuesto de la solución:...............................................................................128
3.7.2. Cronograma tentativo para la implementación.................................................131
4.1. Validación funcional.............................................................................................132
4.1.1. Selección del método de validación..................................................................132
4.1.2. Desarrollo de la simulación..............................................................................132
4.2. Evaluación de impacto económico.......................................................................159
4.2.1. Variables económicas para los flujos económicos............................................159
4.2.2. Desarrollo de los flujos económicos.................................................................161
4.2.3. Análisis de resultado.........................................................................................163
4.3. Medición de impactos...........................................................................................164
4.3.1. Impacto Ambiental...........................................................................................164
4.3.2. Impacto Organizacional....................................................................................165
4.3.3. Impacto social...................................................................................................165
4.3.4. Impacto disergonómico....................................................................................165
4.4. Evaluación de riesgos...........................................................................................167
5.1. RESULTADOS....................................................................................................172
5.2. RECOMENDACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE ESTUDIO.........................172
1. CAPITULO I: Marco teórico
1.1. Introducción al sector de lubricantes
1.1.1. Sector minero
Debido a la gran actividad minera del país, además del gran aumento de la industria
automotriz, el mercado de lubricantes se eleva cada año. De acuerdo con el Instituto
Nacional de Estadística e informática en octubre del año pasado el sector de minería e
hidrocarburos ha obtenido en agosto una tasa de 4.2% en crecimiento (desde marzo de
2018 es la tasa más alta), esto ha impulsado al sector primero permitiéndole crecer en
4% (siendo la tasa más alta del año). Así mismo, la producción de hidrocarburos ha
obtenido la tasa más alta desde el 2019, con un 38.2% durante el periodo de agosto.
(Ministerio de Economía y Finanzas, 2019).
Además, se espera que las inversiones mineras en Perú durante el 2020 asciendan a
$12.8 miles de millones. El Ministerio de energía y minas pronostica que el monto
mencionado será por la puesta en marcha de los proyectos de Ampliación de
Toromocho en Junín, Mina Justa en Ica y Quellaveco en Moquegua. (Perú21, 2020)
1.1.2. Demanda en el Perú del sector minero
Según la información brindada por el ministerio de Energía y Minas, se espera las

inversiones durante el año 2022 en el sector minero alcance una cifra $ 6.5 miles de
millones. Logrando superar la gran difícil situación de la pandemia y así logrando
muy buenas cifras para el sector minero. (Perú21, 2020)
Asimismo, el sector minero ha tenido un crecimiento constante en los últimos años y

representa una inversión anual importante. El crecimiento de la inversión del sector
minero se aprecia en la siguiente figura:
Figura 1: Inversión minera en Perú, de 2005 al 2021.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas
Entre los que iniciarían su funcionamiento en el 2020, se encuentran los proyectos de

cobre Ampliación Toromocho (US$1.355), Ariana (US$125 millones) y Mina Justa
(US$1.600 millones); y de oro Ampliación Santa María (US$110 millones).
(Elcomercio, 2019)
Figura 2: Proyectos mineros con inicio de operación del 2020 en adelante, por
regiones.
Fuente: Diario El Comercio – Dipromin
1.1.3. Sector Automotriz
Otro de los principales consumidores de lubricantes es el sector automotriz del Perú,

en estos podemos hacer la diferenciación de un auto liviano y vehículos pesados;
automóviles o camionetas station wagon y camiones o buses, respectivamente.
Durante el año 2020 el parque automotor nacional ha contado con 2’894’327

vehículos, según los datos publicados en las pagina del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones. Esta información se disgrega en distintos tipos de vehículos. Según
su participación se tiene: Automoviles (43.35%), camionetas station wagon (16.34%),
camionetas rurales (13.53%) y por último, camionetas pickup (10.57%). Como es
posible apreciar en el cuadro siguiente, el parque automotor ha mostrado una evidente
tendencia de crecimiento. No obstante, la actual coyuntura podría desacelerar este
crecimiento continuo, mostrado en los últimos 10 años.
1.1.4. Demanda en el sector automotriz
Adicionalmente a lo antes mencionado, el crecimiento del parque automotor en los

últimos diez años es muy pronunciado en los automóviles particulares en comparación
con las camionetas station wagon, camionetas pick up, camionetas rurales, etc. Según
se puede evidenciar en la gráfica siguiente:
Figura 3: Crecimiento del parque automotor de 2007 al 2020.
PARQUE VEHICULAR AUTORIZADO DE EMPRESAS DE

CARGA, SEGÚN AMBITO Y CLASE: 2007 - 2020
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
TOTAL AUTOMOVILES
STATION WAGON CMTA. PICK UP
CMTA. RURAL CMTA. PANEL
OMNIBUS CAMION
REMOLCADOR REMOLQUE Y SEMIREMOLQUE
Fuente: Ministerio de energía y transporte
1.1.5. Participación del mercado
Durante el periodo entre 2010 y 2017 se ha observado una tendencia decreciente en la

tasa de Producto Bruto Interno. Como se puede apreciar en la figura 4, las tasas se
distribuyen de la siguiente manera: Con el porcentaje mas alto en 2010 de 8.5%, fue
decreciendo hasta su tasa más baja, 2.4% en el 2014. Luego fue aumentando hasta un
4% en el año 2016. Durante los años 2018 y 2019 los porcentajes se han mantenido en
un 4%
El Banco Central de Reserva del Perú indica en su reporte que espera revertir estos
resultados causados por el fenómeno del Niño Costero en los próximos años. Así
mismo, se espera que el consumo privado e inversión sea estimulada con menores tasas
de interés como parte del estímulo fiscal y con la liberación de proyecto de inversiones
Figura 4: Participación del mercado
Fuente: Elaboración propia.
1.1.6. Concepto de lubricantes
Los lubricantes son una mezcla de aceite básico y aditivos que, al ser vertido entre dos
piezas móviles que se friccionan debido al trabajo, esta genera una capa entre ellas que
evita el contacto. Esto logra hacer que exista un movimiento entre ellas aun estando en
altas temperaturas y presiones. Es importante el uso de los lubricantes en los equipos
que se encuentran en estas condiciones, como todas las máquinas.
Figura 5: Lubricantes
Fuente: Empresa
1.1.7. Funciones del lubricante
El lubricante tiene una variedad muy amplia de funciones, sin embargo, las más
importantes para lograr darle un correcto funcionamiento y alargar el tiempo de vida de
nuestro vehículo o cualquier máquina industrial que se esté usando.
 Actúa como sellador entre los segmentos o pistones y las camisas, con el objetivo
de evitar fugas gaseosas producidas en la cámara de combustión.
 Al ser un aceite, evita lo corrosión de partes metálicas y el desgaste de los mismos.
 Distribuye la temperatura generada durante el trabajo de las piezas.
 Reduce la fricción entre piezas metálicas
 Ayuda sellando ciertas partes de pistones que evita fugas.
 Facilita el movimiento de las partes móviles durante el trabajo.
1.1.8. Tipos de lubricante
Gracias a la composición y su naturaleza principalmente, los lubricantes pueden

clasificarse en tres tipos:
 Lubricantes líquidos: Dependiendo de su origen pueden ser minerales, sintéticos o
vegetales. Utilizados principalmente en la lubricación de motores, en la industria
manufacturera, trabajos de extracción en minas y perforación.
 Semisólidos: Este tipo de lubricantes obtenidos a altas temperaturas, se llaman
generalmente grasas. Comúnmente usados en pistones, donde, debido a trabajo de estos,
la grasa suelta los aditivos con que fue producido.
 Sólidos: Este tipo de lubricantes cumplen con su propósito sin que tengan una
consistencia liquida o grasienta. También utilizadas para fortificar mezclas de
lubricantes semisólidos. Actualmente, se realizan investigaciones con grafito,
molibdeno y litio.
1.2. Procesos y calidad
1.2.1. Concepto de la calidad
Pare definir el concepto de calidad debemos entender que existen ciertos estándares
establecidos, los cuales con un correcto cumplimiento permiten optimizar y mejorar un
producto. De tal forma, se asegura que los clientes y sus necesidades sean satisfechas.
Además, la forma en la que se consigue adecuar un producto con las especificaciones y

los valores establecidos de tolerancias requeridas por las indicaciones de los diseños, es
llamada calidad de conformidad. En síntesis, está influenciada por diferentes factores
los cuales son:
 Los procesos, control y pruebas de procesos, inspecciones de aseguramiento de la

calidad.
 La anticipada capacitación y formación, los correctos métodos de trabajo y una

buena supervisión de las actividades.
 La concientización y motivación de los trabajadores para cumplir con los

estándares de calidad.
 El cumplimiento de procesos definidos.
1.2.2. Herramientas de análisis de calidad
1.2.2.1. SMED (Single-Minute Exchange of Die)

La herramienta de reducción de tiempo de preparación de equipos es denominada
SMED. Existen 2 tipos de actividades de ajuste o set up al realizarse operaciones de
cambio:
 Preparación interna: realizar el desmontaje y montaje de diferentes matrices

las cuales son realizadas cuando el equipo está parado.
 Preparación externa: Las actividades que comprenden este tipo de preparación
se realizan mientras que la máquina se encuentra en funcionamiento y
produciendo.
Estas etapas pueden ser diferenciades en IED y OED, y así poder separarlas de tal
manera que una pueda ser convertida en la otra. De esta manera, se llega a mejorar
la preparación o cambio de servicio.
En la figura 6, se muestra las 5 etapas para aplicar la herramienta SMED según

Shingo (1985):
Figura 6: Pasos para aplicar SMED
Fuente: Elaboración propia
Herramienta SMED y su aplicación para reducir los tiempos de set up.
Si intentamos cambiar las herramientas o el tiempo de configuración, no sólo el tiempo

en el que la producción se encuentra inactiva, los costos asociados a las operaciones en
particular, los productos terminados y los que se encuentran en proceso, los tiempos de
ciclo, de reparto y de entrega, el tamaño del lote y también del inventario, sino también
los servicios prestados, las operaciones tendrán un impacto con este cambio al reducir
los tiempos de preparación. De esta manera se puede mejorar el tiempo de actualización
de los diferentes tipos de producción ya sea durante el tiempo de inactividad técnica o
paradas imprevistas como durante los tiempos de no producción. En el caso de los
tiempos de preparación y acondicionamiento que se ejecutan en el quirófano de un
hospital, entre cirugías, el tiempo es un factor de suma importancia ya que se están
considerando vidas de los clientes, esta gestión requiere de mucha atención.
Figura 7: Procedimientos para aplicar SMED
Las condiciones para implementar SMED
Para poder reducir los tiempos de ajustes o cambio se requiere de ciertas condiciones
con las que cumplir:
1° Condición: Ser consciente del impacto de los tiempos de preparación en la empresa y

en las actividades del área.
2° Condición: Concientizar a los trabajadores sobre la importancia de disminución de

los tiempos de preparación, capacitarlos sobre los beneficios maximizar la
productividad y minimizar los costos.
3° Condición: Motivar al personal para que crean en la posibilidad de mejorar los

procesos y disminuir los tiempos de ajustes.
4° Condición: Informar a los jefes y gerentes sobre las técnicas y métodos de obtención
de procedimientos o modelos de aplicación de las herramientas. Estas guias son de
ayuda para elaborar los procedimientos propios.
Aplicación de SMED
El implementar la herramienta SMED es posible reducir el tiempo en el que las

máquinas o líneas de producción se encuentran detenidas debido al cambio de producto
que es requerido para poder pasar a otro.
Ciertos beneficios que son de gran aporte por esta herramienta son:
• Disminuir las unidades en un lote de producción.

• Disminuir la cantidad de inventario de un producto.
• Disminuir el tiempo de parada por preparación o ajuste.
• Posibilidad de producir distintos productos el mismo día, en la misma máquina.
Figura 8: Paso a paso del SMED

Fuente: Gustavo Pensa. (2021) ¿Qué es SMED?
1.2.2.2. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una técnica la cual ayuda a realizar una clasificación gráfica de
la información dependiendo de la relevancia del mismo, de mayor a menor. Esto se
realiza con el objetivo de identificar los problemas que ocasionan un mayor impacto y
es en donde se deben enfocar para solucionarlos.
La técnica del diagrama de Pareto establece una relación de correlación entre grupos de
80-20, en la cual el 80% del impacto del problema, o consecuencias son ocasionados
por el 20% de las causas.
Figura 9: Diagrama de Pareto
1.2.2.3. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa es una herramienta que nos ayuda con la identificación de
problemas de calidad y a plantear una solución por medio de la representación gráfica
de los factores que se ven involucrados en la ejecución de un proceso. Este diagrama
también es conocido como el diagrama de pescado.
1.2.2.4. Diagrama de árbol
El diagrama de árbol es una herramienta de calidad la cual, a través de un proceso

sistemático, logra darnos el soporte para encontrar la relación que existe entre un
concepto general y los elementos en la que están compuestos.
Esta herramienta ayuda a profundizar en la información y mientras más se realice,

mayor es la precisión sobre los medios que serán utilizados para lograr el objetivo
central. Por ello, debemos también considerar los niveles superiores como objetivos
secundarios
1.2.2.5. Diagrama de operaciones de proceso
También llamado por sus siglas, DOP, este diagrama es representa gráficamente como
los materiales o entradas se van introduciendo en diversos procesos y a su vez a
diferentes inspecciones, con excepción de las que tienen manejo de materiales. A su
vez, consigue mayor información de interés para el análisis, por ejemplo, el tiempo total
del proceso y la ubicación del mismo. Este diagrama se puede utilizar con mucho
beneficio cuando se va a iniciar el estudio de un proceso complicado.
1.2.2.6. Diagrama de análisis de proceso
El diagrama de análisis de proceso (DAP) es una representación gráfica de los

diferentes pasos las cuales siguen una secuencia de actividades, estos se identifican
mediante símbolos determinados que incluyen toda la información que es necesaria para
obtener un análisis posterior. Dentro de ellos se encuentran los datos de distancias
recorridas, cantidad y tiempo, estas son representadas en el diagrama como operaciones,
transporte, inspecciones, demoras y almacenaje.
1.2.2.7. Value Stream Mapping
Un VSM o mapa de flujo de valor es una herramienta que se implemente en el lean, la

cual consiste en un diagrama de flujo que por medio de una serie de símbolos busca
interpretar los diferentes flujos de información, actividades y los agentes que están en el
proceso productivo.
El VSM intenta realizar mejoras a través del análisis de la información en la cadena de

valor de una empresa. Por tal motivo, su elaboración depende mucho de la complejidad
del proceso que se vaya a observar.
Figura 10: Procedimientos VSM
Fuente: Jaime Rodriguez. VSM. https://spcgroup.com.mx/value-stream-mapping/
1.2.2.8. Takt Time
El takt time es la velocidad en la que un producto debe ser completado para lograr
satisfacer la demanda de los clientes. Por ejemplo, si se recibe un pedido de tu producto
cada 8 horas, tu equipo de trabajo debe terminar un producto en 4 horas o menos para
así lograr satisfacer la demanda.
El takt time es tu tiempo en el que realizas tu venta y fácilmente podría ser considerado
como lo primordial en tu proceso de trabajo. De esta manera logras optimizar tu
capacidad de la manera más eficiente para lograr la satisfacción de la demanda de tu
producto sin tener demasiado inventario.
1.2.2.9. Las 5 S
La metodología de las 5S se compone de 5 fases que tienen como iniciales 5 palabras

japoneses, y tiene la finalidad de organizar, ordenar y limpiar espacios de trabajo para
obtener mayor productividad
 SEIRI – Seleccionar y clasificar. Los materiales identificados son separados en

necesarios e innecesarios, para luego desechar los que no sean útiles en la operación.
 SEITON – Orden. Se establece lugares e identificación para los materiales que se
mantienen en el área, de tal forme que sea sencillo hallarlos para ser utilizados o para
ser reemplazados.
 SEISO – Limpiar. Se asegura el buen estado del área de trabajo identificando y
eliminando la suciedad y fuentes de suciedad.
 SEIKETSU – Estandarizar. En esta fase se busca que la tarea de identificar
situaciones anormales al estándar de trabajo, sea fácil de realizar. Para esto se busca
que el control sea visual y con normas sencillas.
 SHITSUKE – Mantener. La ultima fase consiste el asegurar la continuidad de la
metodología haciendo seguimiento a los nuevos estándares o normas de trabajo.
1.2.2.10. PROCESO
Según la ISO 9000:2015 (2015) se define al proceso como: “Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto” De esta explicación podemos hacernos la idea sobre un cajón a la cual
ingresan elementos que luego son convertidos en salidas, las cuales tienes características
diferentes a las entradas.
Figura 11: Proceso

Fuente: Elaboración Propia
Además, hacemos uso del concepto de Beltrán et al. (2009) en el que indica que las
actividades deben permitir transformar las entradas y agregarles valor, a la vez que se
ejerce un control a dichas actividades. Con tal definición se observa que un proceso se
descompone en actividades que agregar valor. Estas actividades, así mismo, se dividen
en tareas y luego se dividen en elementos.
Se concluye que un proceso está compuesto por un conjunto de actividades que agregan
valor a las entradas para ser transformadas en salidas.
Según Krajewski et al. (2007) un proceso tiene como finalidad la satisfacción de los
clientes. Para esto, los insumos deben ser transformados en bienes que los clientes
necesitan.
Figura 12: Proceso – Cliente

La figura 12, explica que el proceso es un conjunto de actividades controladas. Estas
actividades agregan valor para crear diferentes productos que satisfagan la demanda de
un cliente o más.
1.2.3. Clasificación de Procesos
Según la clasificación de Gestión por Procesos los procesos se diferencian en 3 tipos.

Estos procesos se clasifican en estratégicos, operativos y de soporte. Beltrán et al.
(2009). En la figura 13, se observa un mapa de procesos, grafico que representa los
procesos de una organización y como se relacionan.
a. Procesos Estratégicos
Estos procesos guían la operación de la organización definiendo la dirección de la

misma. Son básicamente procesos de planificación y otros pertenecientes a factores
clave o estratégicos (Beltrán et al., 2009).
b. Procesos Operativos
Procesos claves para la operación y funcionamiento de la empresa. Son los que generan
un producto o servicio. Afectan directamente al producto o servicio y la satisfacción del
cliente. Consumen la mayor parte de los recursos de la empresa.
c. Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo dan soporte a los procesos claves. Sin los procesos de apoyo, los
procesos operativos no podrían llevarse a cabo. Afectan directamente a la eficiencia y
eficacia.
Figura 13: Ejemplo de Mapa de Procesos

Fuente: Huamán y Ríos (2008)
1.2.3.1. Mejora Continua
La mejora continua (“kaizen” en japonés) es definida por Hirano (1991) como un

conjunto de técnicas basado en acciones simples y que involucra a todos.
De igual forma, contribuye a toda empresa que la adopte a volverse mas competitiva, ya
que la mejora continua es una cultura de cambio.
En la figura 14, Bonilla et al. (2010) grafican los siente pasos que componen a la
metodología de kaizen.
Figura 14: Metodología de los siete pasos

Fuente: Bonilla et al. (2010)
Hirano (1991) describe el Just in Time o Justo a Tiempo (JIT) como una de las
herramientas de esta metodología con mayor importancia. El fin de esta herramienta es
eliminar los desperdicios en las operaciones de la empresa.
Los desperdicios o despilfarros, son todas las actividades que no agregan valor a los
productos.
La herramienta Justo a Tiempo establece siete tipos de despilfarros:
a. Despilfarro de sobreproducción.
El desperdicio de producción se genera al fabricar una cantidad mayor a lo que es
necesario en un determinador momento. También incluye la inversión o diseño de
equipos con una capacidad mayor a la requerida.
b. Despilfarro del inventario.
Es el desperdicio de inventario al almacenar o comprar materias primas, productos en

proceso o productos terminados en exceso. El inventario de excesos o innecesarios
genera pérdidas por deterioro, porque los productos se hacen obsoletos o por capital sin
uso.
c. Despilfarro del transporte.
El desperdicio por trasporte o movimiento innecesario se refiere a la manipulación de

los materiales o recorridos que no aportan valor. Las líneas de producción deben estar
acondicionadas de tal manera que se encuentren los más cerca de los materiales.
d. Despilfarro de la producción por defectos.
El desperdicio por defectos se genera al no haber realizado correctamente la operación

en el primer intento. Este despilfarro genera grandes pérdidas ya que el reproceso es
bien aceptado mientras que el producto final pase los controles calidad o cumpla con las
especificaciones técnicas. Es así que se incurre en sobre costos de operación, de
supervisión, mayores controles, perdida de cliente y productividad.
e. Despilfarro en el sobre proceso.
El desperdicio por sobre proceso se da al no delimitar el alcance del producto final,

agregando procesos innecesarios que no agregan valor o que da más de lo que necesita
el cliente y no es indispensable. Es importante dar al cliente lo que realmente necesita y
no generar un costo adicional buscando diferenciarse de los competidores.
f. Despilfarro en los movimientos.
El desperdicio en los movimientos se refiere al personal desplazándose por la planta

busca de herramientas u otro elemento necesario para su actividad. Este despilfarro se
da por un ineficiente diseño del puesto del trabajo.
No tener las herramientas incurre en realizar una actividad improductiva, disminuyendo

la productividad.
g. Despilfarro del tiempo de espera.
El desperdicio por tiempo de estera se refiere al tiempo perdido por un proceso

ineficiente. La espera de máquina, persona o material ocasiona retraso, a la vez, un
tiempo de espera para la siguiente fase del ciclo productivo. Esto puede a incurrir en
incumplimientos para fechas de despachos.
1.2.3.2. Lean Manufacturing
Historia de Lean Manufacturing
John Krafcik fue el primera en acuñar el término Lean para definir el sistema de
producción de TOYOTA. Mediante una colaboración en el Massachusetts Institute of
Technology (MIT) y uno de sus profesores, se estudió a la industria automotriz y se
examinó sus métodos de manufactura.
La forma de manufactura de Toyota, en ese entonces, la mejor empresa fabricante de

ese rubro, resaltaba en ventajas productivas. Al conjunto de estos métodos, se les llamo
“Lean Manufacturing. Taiichi Onho y Shingeo Shingo, se habían propuesto reducir el
uso de recursos, es así que, durante la década de los setentas, los métodos fueron
mejorados por ambos.
Lean Manufacturing Esbelta
El método de Lean manufacturing se enfoca en la eliminación de cualquier tipo de

despilfarro debido a materiales, procesos o eficiencias. La manufactura esbelta o
flexible es la filosofía de manufactura por excelencia, así lo denomina Lopez (2006).
 Planificar eliminación para cualquier tipo de despilfarro o reproceso.

 Los trabajadores concientizados en el cuidado de los recursos (Kaizen)
 El mejoramiento de la calidad y aumento de la productividad
Los 5 principios de la manufactura esbelta que mejoran la cadena de valor de las

empresas son detallados a continuación:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente.
El valor debe estar enfocado hacia la satisfacción del cliente. El cliente compra
soluciones a sus necesidades por lo que el valor del producto debe estar delimitado por
el pensamiento del cliente. De esta manera son eliminados los despilfarros y se
reconocen las actividades generadoras de valor que el cliente está dispuesto a pagar.
(Jose Vilena, 2010).
2. Identificación de la cadena de valor.
El uso de un mapa de cadena de valor resalta materiales, información e indicadores que

tienen como fin finiquitar los desperdicios encontrados y toda aquella actividad, que,
aunque sean necesarios, no agregan valor. (Jose Vilena, 2010).
3. Flujo de pasos que generan valor.
Es necesario hacer que el producto o proceso fluya y se mantengan agregando valor. Se

debe eliminar los obstáculos como cuellos de botellas o despilfarros para que el proceso
sea continuo (Jose Vilena, 2010).
4. Producir el Pull del cliente.
Luego de fijas un esquema de flujo continuo, el siguiente paso es incluir un sistema

pull. Esto significa que la producción debe depender de la demanda, y debemos
asegurar una ágil respuesta. Con esto, buscamos evitar el desperdicio de
sobreproducción y minimizar inventarios (Jose Vilena, 2010).
5. Mejoramiento Continuo.
Una vez la organización haya conseguido efectuar los anteriores pasos se vuelve más
sencillo para los involucrados. Agregar eficiencia siempre es posible a través de una
ideología de mejora continua. Buscar la perfección en las operaciones bajo un
pensamiento Lean no se limita a evitar o disminuir errores y defectos; es necesario
cumplir todos los requerimientos como tiempo pactado de entrega, calidad requerida,
precio (Jose Vilena, 2010).
1.3.2. Lean Manufactoring
El modelo de gestión orientado a una reducción de costos, a incremento de la calidad y

y un mejor lead time es Lean Manufacturing, el cual tiene como base el SMED,
Kanban, TPM, 5S, VSM y QFD. El núcleo de esta enfoque de trabajo es el Lean o
manufactura esbelta la cual tiene como columnas al Jidoka y a Just in Time (Justo a
Tiempo).
Figura 15: Pirámide de Lean Manufacturing
Fuente: Lazala (2001)
1.2.3.3. Estandarización y Estabilidad
Estandarización
La estandarización es la herramienta más poderosa del Lean Manufacturing, sin

embargo, no es frecuentemente utilizada.
La estandarización consiste es establecer una secuencia de pasos junto a métodos para
que el operario evite la búsqueda o revisión de la actividad a realizar. Es importante
documentar el proceso a implementar. Al usar correctamente esta herramienta, podemos
disminuir desperdicio y hacer más eficientes los procesos (Rahul S. Mor, 2018)
Existen herramientas que pueden complementar la estandarización. Como indican

Milagros Allauca y Yenifer Inca (2020) en su modelo de estandarización de trabajo:
“Entre las herramientas que se utilizan para llevar a cabo el SW se encuentra las hojas
de trabajo estándar, hoja de capacidad, diagrama de carga, observación del tiempo, etc”
Problema Procedimientos /
Año y lugar Principal / Materiales / Instrumentos /
Revista, cuartil y
N° de Autores Título Objetivo General / Diagnóstico, Diseño, Diseño Resultados
factor de impacto
Publicación Hipótesis y Desarrollo, Validación y
Principal Evaluación
Mildrend
Montoya SMED
Se obtuvo un aumento
Reyes; La baja producción y los
de 20% en la
Alvaro excesivos tiempos muertos
Bja productividad / productividad, el
González Method ocasiona que la empresa
Incrementar la tiempo muerto total
Ángeles; Engineering to tenga pérdidas no sólo en
Journal of Industrial productividad / por parte de los
2020 Ismael Increase Labor ventas, sino también en horas
01 Engineering and Cumplir el objetivo operadores disminuyó
Mexico Mendoza Productivity and hombre-máquinas.
Management / Q2 a travez de la de 63% a 41%.
Muñoz; Eliminate Actualmente estamos
ingeniería de Además, ahora solo se
Margarita Downtime teniendo un porcentaje de
métodos necesita 1 operador
Gil inactividad de los operadores
para realizar ambas
Samaniego de 74% y 51% en los
operaciones.
Ramos; Juan procesos de torno y refinado,
Ling López respectivamente.
02 2021 QUALITY Sari, A.D., A Comparison of Comparación de la SMED, Lean Manufacturing El autor logró reducir
Austria INNOVATION Januar, M.I., the Application aplicación de la El impacto del problema es el tiempo de
PROSPERITY- Immawan, of the SMED metodología lograr que el tiempo, que configuración de las 2
KVALITA T., Methodology in SMED actualmente se utiliza para líneas de corte
INOVACIA Samsudin, Two Different terminar la producción de la observadas en
PROSPERITA / Q3 D.S. Cutting Lines planta, se reduzca en 20% y aproximadamente un
de esta manera lograr ahorro 15%, usando la
en los gastos de personal y/o herramienta de SMED.
incrementar la productividad.
Por otro lado, la importancia
de usar la metodología
SMED en los procesos de
manufactura de esta empresa
es muy importante y
significativa hablando en
tema de ahorro de tiempo y
optimización de procesos.
Gracias a la aplicación de
esta metodología, las líneas
de corte lograron reducir el
tiempo de producción.
El modelo se ejecutó
sin ningún problema,
lo que significa que no
ocurrieron errores y
El propósito que
fue factible realizar
plantea resolver el
cambios. Además, el
autor, en este
SMED, Lean Manifacturing tiempo estimado de
Application of artículo, es la
Ahorrar 32 minutos en el preparación de la
Reyes Silva, Lean Techniques cantidad excesiva
proceso de preparación de la maquinaria luego de
AInternational Jeampiere to Reduce de pedidos
extrusora mediante la que se realizaron los
2018 Journal of Applied Alfredo, Preparation rechazados en una
03 herramienta SMED. Esto se cambios fue de 78,90
Perú Engineering Research Castro Salas, Times: Case empresa de envases
evidencia por medio del minutos, valor que se
/ Q2 Fernanda Study of a flexibles. Entre los
siguiente indicador de encuentra dentro del
Rosa Peruvian Plastic factores se
reducción del tiempo de límite de tiempo
Compan encuentran,
preparación para la extrusión especificado, lo que
defectos en la mala
significa que la
manipulación de
extrusora se puede
los materiales.
preparar sin afectar
negativamente la
producción de
películas plásticas.
El autor logró el
tiempo total necesario
Lead Time para realizar las
SMED
Reduction actividades de
Problemas con el Modificar de manera efectiva
INTERNATIONAL through configuración en el
Saravanan, sistema de el método de trabao al
JOURNAL OF Execution of sistema de fabricación
2018 V., fabricación de realizar instalaciones de
04 ENGINEERING Lean Tool for seleccionado se redujo
Africa Nallusamy, instalaciones de molde por inyección, a través
RESEARCH IN Productivity en aproximadamente
S., Balaji, K. moldeo por de métodos de estudio de
AFRICA / Q2 Enhancement in 1623 segundos al
inyección trabajo y herramientas
Small Scale implementar las
ajustadas.
Industries técnicas SMED y el
porcentaje de
reducción en el tiempo
total de configuración
logrado fue del
67,72%.
El modelo se ejecutó
sin ningún problema,
Lograr una mejora SMED, Lean Manufacturing, lo que significa que no
significativa de la JIT surgieron errores y fue
Vieira, T.,
disponibilidad de Resolver el autor es reducir factible realizar
Sá, J.C., Optimization of
las perfiladoras. el tiempo en el proceso de cambios. Además, el
2019 Procedia Lopes, M.P., the cold profiling
05 Este resultando se perfilado en frío mediante la tiempo estimado de
Portugal Manufacturing / Q2 (...), Silva, process through
espera que sea en implementación de la preparación de la
F.J.G., SMED
un incremento metodología SMED en una maquinaria luego de
Pereira, M.T.
promedio de OEE población de cinco que se realizaron los
del 10,8% perfiladoras diferentes. cambios fue 8.44,
logrando incrementar
10% del OEE
Simulación, Gestión de
Inventarios.
Improving the La secuencia lógica El nivel de inventario
Performance of empleada por el autor en la se redujo de 198%
IOP Conference
2019 Liu Y., Chiu Procurement and Exceso de investigación se basó en el (casi el doble de
Series: Materials
6 United M. y Chiou Inventory abastecimiento de análisis de la situación inventario vs demanda)
Science and
Kingdom C. Management of productos actual, el planteamiento del a un 104% (sólo un 4%
Engineering / Q2
Hospital problema y causas raíces, adicional a la
Materials planteamiento de un modelo demanda)
matemático e
implementación.
07 2021 PRODUCTION Vieira, T., An integrated Tiempos elevados JIT SMED, KPIS Indicamos que la
Brasil ENGINEERING- Sá, J.C., SMED-fuzzy de fabricación Implementado estrategias de estrategia del peor de
RESEARCH AND Lopes, M.P., FMEA model for fabricación modernas, los casos merece la
DEVELOPMENT / (...), Silva, reducing setup fabricación ajustada, atención del entorno
Q2 F.J.G., time competencia basada en el académico e industrial.
Pereira, M.T. tiempo y fabricación de Nuestros resultados
respuesta rápida. Estas mostraron que es una
estrategias se han centrado gran opción de mejora
en la reducción del tiempo de porque logra grandes
entrega como medida clave resultados a bajo costo
de rendimiento. y se requiere poco
esfuerzo para
implementar esta
estrategia. Por lo tanto,
las empresas pueden
adoptar la estrategia
del peor de los casos y
seguir investigando en
estudios sobre la
gestión de operaciones
y fabricación.
El nuevo método
SMED-fuzzyFMEA
integrado fue
Durante el
desarrollado para
funcionamiento de
reducir el tiempo de
la fabricación, la
configuración.
preparación de la
FuzzyFMEA tiene
pieza es una
JIT SMED, ANFE como objetivo
mezcla entre la
El objetivo de producción identificar problemas
línea principal y el
Vieira, T., diaria se describió una vez existentes o potenciales
An integrated subconjunto en 1
Sá, J.C., basado en la estimación entre que llevarán a un
SMED-fuzzy carro grande que
2021 Journal of Intelligent Lopes, M.P., el líder de línea y el tiempo de
08 FMEA model for dura el cambio de
Turkey Manufacturing / Q1 (...), Silva, supervisor de fabricación configuración
reducing setup modelo, la línea
F.J.G., como una alternativa de la extendido y eliminarlos
time principal está
Pereira, M.T. base en el cuello de botella mediante la aplicación
esperando hasta
del proceso de la línea de de las acciones
que el material de
montaje correctivas necesarias.
la pieza del
El método se aplica a
subconjunto se
las actividades internas
complete y se junte
para evaluar su riesgo
con el mango del
de fallas que pueden
material.
causar una extensión
del tiempo de
instalación.
09 2020 Universidad Peruana Stephanie Application of En Perú, las pymes SMED, VSM, TQM y JIT, La implementación
Peru de Ciencias Cuellar- Lean del rubro Lean Manufacturing conjunta de SMED,
Aplicadas, Lima, Peru Valer, Angie Manufacturing in representan el Se propone un modelo de VSM, TQM y JIT
/ Q1 Gongora- a Peruvian 10,1% de todas las gestión de la producción mejoró
Vilca, Clothing exportaciones cuyo objetivo es reducir el significativamente los
Ernesto Company to productos número de productos no indicadores
Altamirano- Reduce the manufacturados. conformes en la línea de establecidos nivel de
Flores, and Amount of Non- En 2018 han tenido fabricación de pantalones. servicio, calidad y
Daniel conforming un volumen de Para ello, se recogió toda la productos no
Aderhold Products aproximadamente información del área de conformes, aunque sin
1.400 millones de producción de la empresa en alcanzar los valores
dólares. Además, estudio. objetivo, pero
año tras año, el alcanzando un rango
número de aceptable para el sector
empresas de este industrial. Las
sector va en herramientas de Lean
aumento. Manufacturing
mencionadas deben
aplicarse de manera
ordenada para obtener
los resultados
esperados.
• Dentro del estudio, se
presenta un método de
determinación y
estimación de la
seguridad estructural
que se basa en
principios matemáticos
desarrollados con
Una parte
parámetros mínimos.
considerable del
• Es posible lograr
stock estructural
A rapid analysis resultados correctos y
existente en
method for JIT SMED, KPIS tangibles con respecto
Turquía, al igual
Yildizlar B., determining Se puede decir que la a la estructura o
que en los países
2021 Journal of Intelligent Akcay C., current status of seguridad de cualquier estructuras examinadas
10 donde las fallas
Turkey Manufacturing / Q3 Oztorun existing edificio puede definirse por mediante las
sísmicas son
N.K. buildings: A el efecto de una amplia gama puntuaciones y
efectivas, tiene el
conceptual de parámetros. determinaciones
riesgo de estar
framework obtenidas del método.
expuesto a los
• Es posible determinar
efectos del
la seguridad de una
terremoto.
sola estructura a través
de este método y
también ofrece la
oportunidad de
aprovechar los estudios
de exploración de
estructuras a escala
regional.
11 2020 Universida de da Emerson J. Cycle time El fuerte JIT SMED, KPIS En este estudio se
Brasil Região de Joinville / Corazza, reduction of incremento en el Se presenta un estudio sobre encontró que un molde
Q2 Carlos M. thermoplastic uso de productos la transferencia de calor en nitrurado tiene una más
Sacchelli y injection using fabricados con un molde, comparando los eficiente transferencia
Cintia nitriding materiales ensayos de inyección de calor que un molde
Marangoni treatment surface termoplásticos que utilizando moldes con y sin sin tratar. Esta
molds van desde artículos tratamiento superficial de diferencia hace que un
para el hogar a nitruración. molde nitrurado tenga
sofisticadas piezas una productividad
aeronáuticas, mayor que un molde
aumentó la sin tratamiento.
competencia dentro
de este mercado de
manera
significativa.
• Disminuyó el tiempo
de parada de las líneas
La industria de los
de inyección para el
componentes de la JIT SMED, KPIS
suministro de grasa a
Designing a automoción se ha La creciente competitividad
los depósitos;
Novel System enfrentado a varios instalada en la industria del
Vieira, T., • Redujo los problemas
29th International for the retos que no son automóvil implica mejoras
Sá, J.C., causados por una mala
Conference on Introduction of tan fáciles de continuas en todos los
2020 Lopes, M.P., lubricación de los
12 Flexible Automation Lubricant in superar: aumentar campos del conocimiento y
Portugal (...), Silva, cables debido a la
and Intelligent Control Cables conjuntamente la la acción. Por ello, es muy
F.J.G., presencia de aire en la
Manufacturing / Q1 for the productividad y la importante estar atento a los
Pereira, M.T. grasa cuando se inyecta
Automotive flexibilidad y residuos que se generan en
en el cable;
Industry garantizar niveles todas las operaciones
• Minimizó la
más altos de productivas y logísticas.
inversión necesaria
calidad.
para implementar las
mejoras mencionadas.
La metodología de
La aparición de análisis de fallas
Design of tiempos muertos en Recopilación de datos, planteada en el artículo
intelligent una línea con 10 estandarización en versus la metodología
Garces D.A., technology to puestos de trabajo descripción de fallos, empleada actualmente
2017 Información
13 Castrillon identify and impacta determinación de modelo por la empresa,
Colombia Tecnológica / Q2
O.D. reduce downtime negativamente en matemático a aplicar. La permitió aumentar 3.58
in a production la rentabilidad. herramienta usada es puntos porcentuales el
system Reducir tiempo WEKA. indicador de eficiencia
inactivos. global, pasando del
71.5% al 75.08%
14 2021 International Journal Haoran Development of Los actuadores en Nuevo método de control En este estudio, se
China of Control, Zhong, Admittance serie (SEA) han para que los actuadores desarrolló un método
Automation and Xinyu Li , Control Method surgido como elásticos en serie. Esquema de control de
Systems / Q2 Liang Gao, with Parameter dispositivos de control mejorado que admitancia de alta
Haozhen Self optimization prometedores para desacopla la complicada precisión con auto
Dong for Hydraulic mejorar la dinámica hidráulica. Se optimización de
Series Elastic seguridad de las propone mejora con parámetros para un
Actuator interacciones entre algoritmo para encontrar SEA hidráulico. El
humanos y robots parámetros más apropiados método permite un
en la industria seguimiento preciso de
manufacturera. Sin la rigidez cuando el
embargo, el control SEA está en contacto
de un SEA con el medio ambiente.
hidráulico bajo Ademas, con una
perturbación sigue mejora adicional
siendo un tema lograda mediante el
uso de un algoritmo de
NP-DE basado en el
hacinamiento para
optimizar los
parámetros de control.
La superioridad del
algoritmo mejorado se
poco explorado.
verificó comparándolo
con el dynNP-DE
original en
experimentos de
evaluación
comparativa y de
optimización
La eficacia del proceso
La problemática de fabricación
parte de que este propuesto se comprobó
enfoque estima la comparando los
eficiencia de los procesos de fabricación
procesos de típicos y propuestos al
fabricación para el mecanizar piezas tipo
mecanizado de horquilla con un
piezas complejas y tamaño de lote de 30,
la elección del análisis de enfoques 40 y 10 piezas, según
diseño flexible del modernos sobre la corresponda. En estos
accesorio que efectividad de los accesorios casos, el costo de
Vieira, T., Ensuring
corresponda a las flexibles en la fabricación de mecanizado es menor
Engineering Sá, J.C., economic
condiciones multi productos. Desarrollo que para el proceso de
2021 Management in Lopes, M.P., efficiency of
15 específicas de de un modelo matemático fabricación típico. Por
Ucrania Production and (...), Silva, flexible fixtures
producción. Se que sustente la eficiencia de lo tanto, la eficiencia
Services / Q2 F.J.G., in multiproduct
busca demostrar los procesos de fabricación económica
Pereira, M.T. manufacturing
que las fijaciones para el mecanizado de piezas comparativa es
flexibles se podían complejas utilizando superior a 1. Cuando se
utilizar eficazmente accesorios flexibles mecanizan piezas tipo
para el mecanizado horquilla con tamaños
de pequeños lotes de lote de 70 y 100
de piezas con unidades, el costo de
reajustes frecuentes un proceso de
a nuevas piezas de fabricación típico es
trabajo y menor, ya que los
mecanizados a costos se calculan para
corto plazo el lote completo de
piezas
Los resultados
obtenidos son muy
El presente trabajo positivos en la línea de
se llevó a cabo en corte: tras la
La metodología de
una empresa de implantación de las
investigación utilizada en
corcho que se nuevas pautas en los
A. Silvaa, J. este trabajo fue la
International dedica a la Acabados Finales 2
C. Sáa,b, G. metodología de
Conference on Implementation producción de (AF2), se produjo un
2020 Santosc, F. J. investigación-acción.
16 Flexible Automation of SMED in a pisos flotantes y su incremento de 2
Portugal G. Silvaa, L. Recopilacion de datos,
and Intelligent cutting line objetivo era reducir minutos en el cambio
P. Ferreiraa, creación de diagramas de
Manufacturing / Q2 en un 15% el respecto al tiempo
M. T. Pereira flujo, Gantt y espaguetis,
tiempo que se tarda inicialmente
herramienta Single Minute
en realizar cambios observado, pero que
Exchange of Dies (SMED).
de serie en una ahora se realiza por
línea de corte. solo dos trabajadores y
no por tres, como
ocurrió inicialmente.
Debido al entorno
cada vez más
competitivo en la
Se ha demostrado que
actualidad, las
la técnica SMED es un
empresas
Improving enfoque eficiente para
industriales deben
Overall abordar la pérdida de
cumplir con los
Tamer Equipment tiempo de inactividad
requisitos de los
Haddad, Effectiveness Recopilacion de datos, del proceso de cambio
clientes en
2021 Manufacturing Basheer W. (OEE) of diagrama causa y efecto, de matriz de extrusión.
17 términos de
Hungria Technology / Q2 Shaheen, Extrusion calculo de indicardor OEE, La reducción del
calidad, costo,
István Machine Using SMED. tiempo improductivo
flexibilidad y
Németh Lean se ha traducido en una
plazos de entrega.
Manufacturing valiosa mejora del
Este desafío
Approach 3,26% en el OEE de la
principal se puede
extrusora de la
lograr minimizando
empresa.
los costos generales
de producción y el
tiempo operativo.
Montalvo- Reduction of Hoy en día el EL modelo adaptado que Se logra que el tiempo
Soto J., order delivery entorno de la combina la gestión de de entrega de pedidos
Proceedings of the
Astorga- time using an industria de almacén de materia prima, se reduzca al 54.39%
LACCEI international
Bejarano C., adapted model of confección se SLP y Kanban se de 8.77 días, para los
2020 Multi-conference for
18 Salas-Castro warehouse vuelto muy complementan y articulan lotes de 100 unidades,
Perú Engineering,
R., Macassi- management, competitivo, adecuadamente para la de esta manera la
Education and
Jauregui I., SLP and Kanban obligando a los reducción del tiempo de programación de la
Technology / Q2
Cardenas- applied in a fabricantes a entrega de pedidos en Mypes producción sea de 4
Rengifo L. textile micro and implementar del sector textil. días. Además, se
diferentes
estrategias de
planificación que reduce el número de
garanticen su operaciones de 54 a 34
efectividad unidades, el número de
small business in
operativa, transporte de 24 a 17
Perú
motivando el unidades y el número
rediseño de las de inspección de 19 a
estructuras 17 unidades.
organizativas y
productivas.
El principal
objetivo de este
De un tiempo de
trabajo fue reducir
preparación de 47
el tiempo de Para lograr este objetivo, se
Vieira A.M., SMED minutos, fue posible
preparación en un utilizaron metodologías de
International Silva F.J.G., methodology mover 29 minutos,
20% de las mejora: metodología SMED
Conference on Campilho applied to the siendo la mayor
2020 máquinas de y Trabajo Estándar. Esto
19 Flexible Automation R.D.S.G., deep drawing reducción en el tiempo
Portugal conformado de facilitó el trabajo del
and Intelligent Ferreira L.P., process in the de preparación interna
extremos, para preparador al establecer un
Manufacturing / Q2 Sa J.C., automotive (con la máquina
aumentar su estándar de trabajo y acelerar
Pereira T industry parada), que se redujo
capacidad de la configuración.
de 34 minutos a 16
producción y, en
minutos.
consecuencia, su
OEE
La empresa tiene
como objetivo El nuevo enfoque se
reducir el tiempo aplica acolocar hastaun
de configuración En este estudio, se desarrolla molde de inyección de
An integrated
Kübra Yazıcı mejorando las una novelaSMED modelo plástico para una
SMED-fuzzy
2020 Journal of Intelligent · Seda Hatice actividades y que integra lo tradicional empresa de fabricación
20 FMEA model for
Turquia Manufacturing / Q1 Gökler · eliminando los SMEDy métodos de análisis de bolígrafos. El
reducing setup
Semra Boran problemas que de efectos y modos de falla tiempo de preparación
time
provocan la difusos (difuso-FMEA). se reduce de 71,32 a
ampliación del 36,97 min, logrando
tiempo de una mejora del 48%.
configuración.
1.3. Casos de éxito
1.3.1. Caso de éxito 1
En la empresa de manufactura, Matrix, tiene un gran problema en la productividad ya

que está teniendo constantes máquinas paradas y esto ocasiona que su producción
aumente el tiempo y por ende está incurriendo en pagos de horas extras.
El impacto del problema es modificar de manera efectiva el método de trabajo en las

instalaciones de molde por inyección, a través de métodos de estudio de trabajo y
herramientas ajustadas. Se busca implementar la técnica de lean manufacturing. De esta
manera se busca tener un ahorro en el tiempo de producción y con esto mejorar la
productividad de la empresa.
El objetivo es reducir el tiempo de cambio en el sistema actual de inyección. La

herramienta ajustada de intercambio de troquel en un minuto (SMED) ha demostrado
ser una herramienta eficaz para eliminar la pérdida de tiempo. En SMED, el tiempo
necesario para el cambio de molde o matriz debe ser inferior a 10 minutos. Con esto,
mejora la productividad al reducir el tiempo de inactividad de una máquina. El objetivo
principal ha sido reducir el cambio a lo largo del tiempo desde el tiempo de
configuración actual de 39,94 minutos a menos de 10 minutos. Después de implementar
el SMED, el cambio total a lo largo del tiempo se redujo en aproximadamente un
67,72%, lo que indirectamente redujo las pérdidas de producción y aumentó la
productividad.
Actividades de solución:
Se realizó la medición de tiempos de las tareas a realizar con la herramienta que se va a

adaptar.
Fijación del adaptador a una nueva matriz = 25,72 segundos - hecho durante la
ejecución anterior del producto
Extracción del adaptador del troquel antiguo = 20,36 segundos - Realizado después del
cambio de troquel nuevo
Transferir el dado a la pila = 110,54 segundos - Hecho después del cambio de nuevo
dado
Luego se debe realizar la unión del troquel de moldeo con una barra de unión para que
luego se instale nuevamente en la máquina y este sea fijado.
Después se llevó a cabo un análisis de Pareto para las actividades de configuración

interna después de la Etapa II de SMED. A partir de los resultados, se encontró que el
sistema de sujeción del troquel consume más tiempo.
Se diagnostico en un estudia en una empresa textil que los defectos con mayor
relevancia se identificaban en la línea de producción de pantalones. Los resultados
fueron que los defectos representaban al 19.43% de la producción durante el 2018.
Para tratar este problema se hizo uso de herramientas Lean o manufactura esbelta. La
propuesta fue reducir la cantidad de inconformidades o defecto en la línea de
producción de pantalones. Haciendo uso de la información proporcionada por parte de
del área de producción y de herramientas de calidad fue como se estableció la situación
actual de la empresa.
Fase 1: Políticas de calidad: Se establecen criterios de mejora o políticas de calidad.
Fase 2: Previsión de producción: Ayuda a calcular con exactitud los resultados en base a
indicares, de tal manera, que podamos aprobar la aplicación de alguna herramienta de
gestión. Se instala herramienta TQM SPC en tiempo real.
El presente caso de éxito se realizó en una empresa de corcho, Arquin, que se dedica a
la producción de pisos flotantes y su objetivo era reducir en un 15% el tiempo que se
tarda en realizar cambios de serie en una línea de corte. La metodología de
investigación utilizada en este trabajo fue la metodología de investigación-acción.
La metodología consistió en 5 fases, de la siguiente manera:
Reunir datos esenciales, realizar entrevistas a trabajadores, elaborar un plan de acción

de acuerdo a la coyuntura de desperdicio y mejora, comprobar con los trabajadores el
nuevo modo de operar creado con la herramienta SMED, colocar las cartulinas
plastificadas en las líneas para garantizar que se sigue el nuevo modo de funcionar en
el plan de acción.
1.3.4. Resultados
En el primer caso el autor logró el tiempo total necesario para realizar las actividades de
configuración en el sistema de fabricación seleccionado se redujo en aproximadamente
1623 segundos al implementar las técnicas SMED. Esta reducción del tiempo representa
una mejora en un 67.72% respecto al tiempo inicial.
Para el segundo caso se pudo mejorar el tiempo de ejecución de un paquete de 50 piezas

de tela de 1617 a 1456 min (reducción del 10%), después de implementar herramientas
de Lean Manufacturing, basadas en la estandarización de procedimientos. Un estudio
realizado por un grupo de autores turcos utilizó el balanceo de línea dentro de la
implementación de herramientas de Lean Manufacturing, específicamente VSM en el
flujo del proceso, logrando una mejora del 43% en el período de suministro; la
implementación del saldo de línea permitió reducir los retrasos en un 500%.
1.3.5. Conclusiones:
• Se concluye que la descripción de cada uno de los resúmenes de los artículos

leídos logra dar un mayor alcance sobre las herramientas que se realizarán para nuestro
proyecto integrador, ya sea SMED, Lean manufacturing o Six sigma.
• Se llega a la conclusión que en cada artículo se obtiene resultados que mejoran

la producción, impulsan el ahorro de tiempo y dinero, mejoran la estructura de la planta
y ayudan a tener una mejora continua en las compañías.
• Una correcta aplicación de gestión de métodos resulta en producir más

utilizando menos recursos, incrementando la productividad. Es entonces, obligatorio el
análisis de los trabajos con el fin de eliminar tareas que no otorguen un valor agregado.
• Mediante las herramientas de SMED y diagrama Hombre – Maquina, se ha

podido analizar las áreas de trabajo y el comportamiento de los tiempos usados en cada
parte del proceso con el fin de obtener oportunidades de mejora donde se observen
mayores tiempos de inactividad. El diagrama de Pareto ha sido complemento para la
priorización de las tareas a mejorar.
• El enfoque SMED, por su parte, favorece a la reducción del tiempo que la

maquina esta sin producir por un cambio de características del producto.
• La combinación de estas herramientas otorga un gran potencial para reducir

tiempo de inactividad e incrementa la eficiencia, producción y ganancias a las empresas.
1.4. Marco Normativo
En el presente marco normativo se indicará los las leyes y reglamentos que se aplican a
una empresa productora de lubricantes para la industria, siendo estas son de carácter
obligatorio.
En primer lugar, al pertenecer al rubro de manufactura, la empresa se rige bajo la ley N.º
29783 de Seguridad y Salud en el trabajo. Es así que la empresa debe contar con un área
de seguridad que tenga como objetivo mitigar los riesgos en las diversas operaciones. El
supervisor del área a tratar, a la vez, tiene la obligación de confirmar el uso de los EPP
requeridos para cada actividad, por parte de los trabajadores.
La empresa al dedicarse al rubro de hidrocarburos, debe regirse al Reglamento de

Seguridad para las actividades de hidrocarburos, aprobado por el Decreto Supremo N.º
015-2006. El Artículo 47° indica los requisitos para el manejo y almacenamiento de
hidrocarburos y que se tomara en cuenta al realizar la propuesta de mejora.
Así mismo, debido a los procesos a tratar en el presente estudio, debe cumplirse la
Norma Básica de Ergonomía y de Procedimiento de Evaluación de Riesgo
Disergonómico, aprobada por la Resolución Ministerial N.º 375-2008-TR. Donde en el
titulo 3: Manipulación manual de cargas indica el peso máximo a manipular mediante el
uso de la fórmula de carga máxima de NIOSH (1994). Así mismo, las recomendaciones
para cuando la carga es mayor en peso dimensiones.
Por último, debido a las conexiones de tuberías o mangueras con lubricante y la

manipulación del mismo, la empresa debe cumplir la Ley General del Ambiente N.º
28611. En el artículo 48 del reglamento para la protección ambiental para las
actividades de hidrocarburos, aprobado por el Decreto Supremo N.º 015-2006-EM
2. CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA
2.1. Entorno / Sector
2.1.1. Información General De La Empresa
La empresa está dedicada a la producción de combustibles líquidos, gas natural

vehicular y fabricación de diferentes tipos de lubricantes, con enfoque orientado a
nuestros clientes. La empresa fue creada en 1968 con el objetivo abastecer con
combustible a Santander, Colombia, durante un periodo de desabastecimiento.
Algunos hitos históricos de la empresa son los siguientes:
 En 1972 inicia la distribución de combustible para la industria aérea de Colombia.
 En 1982, para satisfacer las necesidades de lubricantes en el país, nace la primera

Fábrica de Lubricantes en la que se producían un millón de tarros de un cuarto de galón.
 En 1983, con la construcción del oleoducto Mariquita - Neiva, nace Terpel sur
expansión en la que participaron Terpel Centro e inversionistas privados.
 En 1993, nuestra excelencia operativa nos permitió establecer una línea de distribución
de combustible diésel para el segmento marino.
 En 2001, fortalecimos nuestro negocio al unificar las 7 plantas y consolidara a la

Organización como líder en el mercado local de distribución de combustible.
 En 2009 expandimos nuestras buenas prácticas en GNV a Perú.
 En 2018, adquiere el negocio de lubricantes en Colombia, además de las operaciones de

esta compañía en Ecuador y Perú. De esta forma, consolida una posición de liderazgo en
la región.
2.1.1.1. Misión
La empresa aspira a ser la marca numero 1 en su rubro en el 2025. Así mismo, quiere
ser un aliado de sus clientes, mediante la confianza y permanencia, trabajando con ellos.
Estas acciones son elementos esenciales en nuestras acciones, además de un clima de
responsabilidad social enfocado en nuestros valores: Integridad, Respeto y Confianza
2.1.1.2. Organización de la empresa
La empresa cuenta con las siguientes áreas:
 Área de mezcla: Se encarga de realizar la mezcla de los aditivos con los

parámetros de calidad establecidos.
 Área de envasado: Cuando la mezcla se encuentra lista, esta pasa al envasado la

cual tiene 5 líneas distintas para realizar el trabajo.
 Área de bodega: Esta área se encarga de retirar los pallets que ya han sido
paletizados con productos. Además, se encarga de su almacenaje es racks, según
ubicaciones preestablecidas. El área de bodega también se encarga del despacho
de productos empacados provenientes de la producción de la planta o de la
importación de estos.
 Área de control de calidad: A cargo del área de laboratorio, se encarga de

confirmar las especificaciones y características de las mezclas. Se certifica a
través de pruebas de densidad, viscosidad, entre otras; dependiendo del producto.
 Planeamiento de la producción: Es responsable del plan de producción

presentado semanalmente. Para la realización del plan se toma en variables
como capacidad instalada, aceites básicos y aditivos disponibles, plan de
recepción de envases y los pedidos realizados por el área de venta.
 Recepción de materia prima e insumos: Se encarga de programar la compra de
materia prima e insumos.
 Elaboración de lubricante: Se encarga del proceso de producción de lubricantes,

haciendo uso de aceites básicos y aditivos en cantidades y parámetros de mezcla
según formula.
2.1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:
En la figura 16 se muestra el organigrama de la compañía.
Figura 16: Organigrama de la empresa

Fu
ente: Elaboración propia.
2.1.3. LAYOUT DE LA EMPRESA
En la figura 17 se muestra la distribución de la planta de producción.

Figura 17: Plano de la planta de producción

2.2. SECTOR Y ACTIVIDAD ECONÓMICA
Proceso de producción de lubricantes
Planeamiento de la producción: Se planea la producción semanal en base a variables

como capacidad instalada, aceites básicos y aditivos disponibles, plan de recepción de
envases y los pedidos realizados por el área de venta. El plan de producción presentado
puede tener modificaciones durante la semana debido a confirmaciones o cancelaciones
de pedidos.
Figura 18: Planificación de la producción.
Fuente: Debategraph.org
Recepción de Materia Prima e insumos: La recepción de envases, aditivos y algunos

básicos puede estar limitada en base a la capacidad del almacén y prioridades según
plan de producción. Es importante tomar en cuenta que la recepción de básicos y
aditivos en tanque es limitada a la capacidad de estos y sus conexiones.
Figuro 18: Recepción de básicos y aditivos.

Fuente: La empresa
Producción / mezcla de lubricante: Este proceso comienza cuando el área de

planeación entrega las ordenes de producción al área de mezcla. Cada de estas está
destinada a un tipo de lubricante en específico.
Además, cada orden cuenta con un lote único que permite su identificación dentro de
planta.
Se tiene tanques los cuales están asignados a un tipo de lubricante y donde siempre se
almacena.
Mediante tablas de tabulación especificas por tanque, contometros y balanzas, al final se

liquida la orden, anotando la cantidad final mezclada
Figura 19: Área de mezcla
Fuente: La empresa
Análisis de lubricante en laboratorio
Una vez la mezcla ha sido terminada, el operario recoge una muestra del tanque o
mezclado y esta es enviada al área de laboratorio para ser analizada y se confirme que
dicha mezcla cuente con las especificaciones para la cual está fabricada. Dentro de las
características que se analizan tenemos el porcentaje de metales, viscosidad,
penetración, densidad, entre otros.
Si la mezcla cuenta con las características propias del producto y cumple con las
especificaciones dentro de un rango, entonces el producto es aprobado por laboratorio.
Figura 20: Analisis de lubricante
Fuente: La empresa
Envasado de lubricante: Cuando se obtienes el visto bueno por parte de laboratorio, el

proceso de envasado puede iniciar. Para esto se hacen verificaciones:
Figura 21: Envasado de lubricantes en balde.
Fuente: La empresa
 El lote de mezcla en la process order de envasado coincide con el lote que se
encuentra registrado en el tanque.
 El producto a envasar se encuentra en el tanque indicado.
 La cantidad a envasar coincide con la cantidad de producto en el tanque,
tomando en cuenta si quedara producto para otro envasado o se usara todo el
producto.
Luego de la revisión y verificación de la información, se inicia el proceso de set up,

haciendo conexiones de tuberías y mangueras dirigidas hacia las líneas de envasado.
En base a una matriz de compatibilidad, y tomando en cuenta el producto anterior y a

envasar, se toman diferentes acciones:
Drenado: Se purga una cantidad definida de producto con el fin de limpiar las tuberías
con el producto a envasar.
Flushing: Se enjuaga las tuberías con aceite básico compatible con el producto a
envasar.
Lavado: Se lava las tuberías con aceite básico compatible con el producto a envasar. La
diferencia con Flushing radica en la cantidad de básico a usar y el grado de limpieza
como resultado.
Luego de culminar con una de las tres operaciones anteriores, se envía una muestra a
laboratorio que confirme la conformidad del producto y de paso al envasado en los
diferentes envases según plan.
Durante el proceso de envasado se observa las siguientes tareas:
 Alimentación de envases a faja trasportadora

 Llenado de lubricante según peso o volumen
 Sellado de baldes, botellas, cilindros o contenedores.
 Emparihuelado del producto envasado
 Embalaje
Almacenado: El proceso de almacenaje de los productos envasados inicia desde el
retiro de los pallets de las líneas de envasado para su embalaje por parte del operario de
envasado. Luego el montacarguista transporta los pallets hacia el almacén donde con
maquinaria especial para levantar carga a gran altura, se coloca el pallet en racks
destinados al tipo de producto.
Figura 22: Almacén de productos terminados
Fuente: La empresa
Despacho y/o distribución: Los despachos pueden ser locales o exportaciones por
parte de productos empacados. Sin embargo, los despachos a granel solo son locales y
hacia provincias. Mediante un plan de despacho se designan transportistas, fechas y
tonelaje. Estos productos se cargan en la rampa de despacho para ser enviados a los
diferentes clientes. Los despachos a granel se realizan en cisternas que cuentan con
compartimiento para distintos productos.
Figura 23: Rampa de despacho.
Fuente: La empresa
Presentaciones de envasados
Entre las presentaciones con las que se cuenta en el área de envasado, tenemos: 12 x ¼
de galón, 4 x 1Galón, Baldes de 5 Gln. y 2.5 Gln., Cilindros de 208 litros y
Contenedores de 1000 litros.
En la figura 24 se puede observar la imagen de las distintas presentaciones.
Figura 24: Presentación de lubricantes envasados.
Fuente: Elaborado por Lubricantes Raloy, Adaptación propia.
Alcance
Hoy en día, debido a la pandemia que vive el mundo, muchas empresas que formaban
parte del mercado de lubricantes han tenido que cerrar sus puertas ofreciendo, a los
competidores que aún se mantienen en operaciones, nuevos clientes que acoger.
Debido a esto, la demanda empieza a tomar una tendencia positiva y es necesario
poder cumplir con esta para poder fidelizar clientes.
El problema está que en esta demanda podría superar la capacidad de una planta que
no contaba con tal respuesta del mercado frente a las circunstancias actuales, donde es
requerido muchos protocolos de seguridad y las empresas posiblemente no puedan
producir al mismo que ritmo que en condiciones normales. Es así, que propuestas de
mejoras de productividad pueden ser la clave para aprovechar esta oportunidad de
crecer el negocio de una compañía.
En el siguiente grafico observamos la participación de las diferentes empresas que
comparten el mercado de lubricantes. Mobil, Shell y Castrol, tienen la mayor
participación.
Figura 25: Participación de competidores en el sector lubricantes.
Fuente: Mercado de lubricantes
Mapa De Procesos
La empresa en la que se va a trabajar cuenta con sus principales procesos operativos que
están enfocados en la satisfacción total del cliente. Tenemos los siguientes procesos
estratégicos: Planeamiento estratégico, gestión de calidad, gestión de recursos humanos
y estrategia de marketing. Por otro lado, para los procesos operativos tenemos: Logística
de entrada, proceso de producción, proceso de almacenamiento y proceso de salida.
Finalmente, para los procesos de apoyo tenemos las siguientes: compras, mantenimiento
y contabilidad. Todos estos lineamientos están dirigidos por los procesos estratégicos,
quienes establecen políticas, metas y estrategias para cumplir los objetivos.
Figura 26: Matriz de procesos
PROCESO ATENCION AL GESTION DE LA RECURSOS

PLANEACION SUPPLY
ESTRATEGICOS CLIENTE CALIDAD HUMANOS
PROCESOS MEZCLA DE ENVASADO DE ALMACENAMIE

DESPACHO
OPERATIVOS LUBRICANTES LUBRICANTES NTO
PROCESOS DE GESTION DE
SOPORTE DE GESTION DE GESTION
APOYO SALUD Y
VENTAS MANTENIMIENTO CONTABLE
SEGURIDAD
2.3. Análisis del entorno de la empresa
Con la finalidad de ejecutar un análisis del medio de la compañía se empleará algunas

herramientas que ayuden a identificar los datos necesarios respecto al entorno y así
podamos realizar una descripción adecuada. Las herramientas que usaremos serán las
siguientes:
- Análisis PETS
- Análisis FODA
2.3.1. Análisis PETS de la empresa
En el siguiente cuadro se muestra el análisis PETS (Político, Económico, Tecnológico

y Social) de la empresa en la que vamos a trabajar.
Figura 27: Análisis PETS
Factores Sociales:
En el sector de lubricantes, uno de los clientes bandera son las fuerzas armadas y los
proveedores de los vehículos de carga del estado con lo que hace que tengamos
participación social con el País. Este factor tiene una demanda ascendente en los
próximos años.
Factores económicos:
Este factor es vital para la empresa ya que su principal materia prima es importada. Un
cambio drástico en el tipo de cambio afecta directamente a los costos de producción. Lo
que le ayuda a la empresa es que actualmente vende sus productos y tiene deudas en
dólares, esto reduce el impacto ante algún cambio ascendente o descendente del tipo de
cambio.
Factores políticos:
Se requiere una buena estabilidad en la política para mantener las inversiones

extranjeras en nuestro país. A veces tenemos las incertidumbres de las elecciones
presidenciales en nuestro país, y ello hace que las inversiones quedan paralizadas, en
este caso el sector construcción; esto afecta directamente a los niveles de ventas de
nuestra empresa.
Factores tecnológicos Adquisición de máquinas:
En la actualidad existen maquinas más sofisticadas en el mercado y esto representa una

mayor inversión para este sector. Actualmente, la empresa cuenta con máquinas con
más de 10 años de antigüedad y esto puede ser perjudicial en el mercado.
2.3.2. ANÁLISIS FODA
Se ha realizado un diagrama de análisis FODA de la compañía.
Figura 28: Análisis FODA

2.4. El proceso en la empresa
2.4.1. Diagrama de flujo por áreas
La empresa tiene como misión llegar al 2025, con un equipo altamente inspirador, como
la marca número 1 en servicio y reconocida como aliado país.
La marca trabaja día a día para desarrollar sus productos y servicios en base al valor
agregado y la confianza. Con esta cultura, busca innovar en nuevos sistemas de
desarrollo y mejores prácticas de trabajo.
La empresa ha conseguido la fidelidad de sus clientes y el posicionamiento de su marca

como resultado de la constate búsqueda me mejores índices de calidad y mejores
procesos. Es así que puede ofrecer tecnología y calidad en sus productos y servicios.
El proceso productivo se representa en la Figura 29. Desde la compra de la materia

prima, el proceso de mezcla, los análisis de muestra como parte del control de calidad
del producto, envasado y despacho de productos terminados.
Figura 29: Proceso productivo desde recepción de materia prima hasta despacho.
Fuente: Elaboración Propia.

2.4.2. Value Stream Mapping (VSM)
La herramienta VSM permite mapear los procesos productivos de la empresa. Teniendo

en cuenta la capacidad y la demanda se observará que procesos no están cumpliendo
con los tiempos necesarios.
Figura 30: VSM
El VSM realizado indica la capacidad de producción de cada proceso en base a su

tiempo de ciclo. Con ello se puede obtener los kilogramos producidos por parte de
mezcla y los kilogramos que se puede envasar al día, además de la cantidad que el área
de laboratorio puede analizar como parte del control de calidad.
En la siguiente tabla se indica la información obtenida, pero debido a la magnitud de la

cantidad se muestra en toneladas:
Tabla 2: Tiempos de ciclo
Tiempo de ciclo
Proceso TM / Dia
(min / TM)
Proceso de mezclado 266.22 2.0283
Proceso de análisis 284.58 1.898
Proceso de envasado 118.935 4.540

2.4.3. Takt Time vs Tiempo de ciclo: Evidencia del proceso critico
Los tiempos de producción deben ser alineados con los tiempos que requiere la
demanda de los productos para poder cumplir con los pronósticos de ventas. Para poder
alcanzar estos niveles de ventas es necesario que el takt time sea superior a los tiempos
de ciclos de las operaciones.
En la tabla 3, se realiza el cálculo del takt time
Tabla 3: Takt Time
Variable Cantidad
Días trabajados al mes 25
Turnos de trabajo al día 1
Minutos de trabajo por día 540
Disponibilidad de tiempo (min/mes) 13500
Demanda promedio (Toneladas al mes) 3200
Takt Time (min/Tonelada) 4.219
Para realizar el calculo del takt time se debe dividir el tiempo que dispone la
empresa al mes para trabajar entre la demanda promedio del mes, para saber cada
cuanto tiempo se debe tener una tonelada de producto listo para vender.
Esto se realiza multiplicando los 25 días de trabajo al mes por los turnos al día que
haya en la empresa y las horas expresadas en minutos de una jornada de trabajo.
Una vez realizada la multiplicación obtenemos que la empresa cuenta con 13500
minutos al mes para producir. La demanda promedio de esta empresa es de 3200
toneladas al mes aproximadamente. Luego de hacer la división se obtiene que el takt
time es de 4.2 minutos. Esto quiere decir que cada 4.2 minutos, se solicita vender
una tonelada de lubricante. Luego de hallar el takt time, se pasa a hacer una
comparación con cada tiempo de ciclo de los procesos.
En la figura 31, se muestra la comparación.

Figura 31: Takt Time Vs Tiempo de ciclo
5.00
4.54
4.50
4.22
4.00
3.50
3.00
2.50
2.03 1.90
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
s
cla is i ad
o
ez al as
m an nv
de de e
zo o de
e es so
oc oc e
Pr Pr oc
Pr
Tiempo ciclo Takt Time
2.4.4. Descripción del proceso de envasado
En el siguiente diagrama de flujos podemos observar a detalle la proceso de produccion

de lubricantes en la empresa.
Gráfico 32: Diagrama de flujo de la produccion de lubricantes por áreas

Se pasa describir el diagrama de flujo del proceso de producción de lubricantes por
áreas:
En el área de planificación se realiza un plan de producción para todo el mes, el cual se

procesa por sistema generando una orden de producción. Luego, en el área de envasado
se realiza el proceso de set up, el cual consta de una limpieza en las tuberías por las que
se traslada los diferentes lubricantes. Esto seguido por un purgado y una toma de
muestra inicial del lubricante que va a ser envasado. Este análisis se envía al área de
laboratorio para que se revisado y que nos de la conformidad si podemos proceder con
el envasado, si la respuesta es “NO”, se revisa nuevamente. Una vez que la conformidad
sea dada, se inicia el envasado del lubricante que esté en el plan de producción y por
medio de los controles que tenemos en el envasado se van retirando los pallets llenos de
galonearas, baldes y todas las presentaciones que tenemos para que estos sean
almacenados como productos terminados. Una vez que finaliza el envasado, se toma
una muestra final la cual es revisada por el área de laboratorio. Terminado este proceso,
se realiza una liquidación de la orden de producción, la misma que es revisada y
auditada con la cantidad que se ha informado, comparándola con la cantidad que el
equipo del almacén ha recibido. De ser el caso que no coincida, se vuelve a realizar un
inventario hasta que cuadren las cantidades. Como proceso final, se realiza una firma de
conformidad de la orden de producción, indicando así que la producción se ha realizado
de manera conforme y sin inconvenientes.
2.4.5. Identificación del problema
En base a la Figura 31, hemos identificado que el proceso de envasado está por
encima del tiempo de takt time, razón por la cual es el proceso que se va a atacar y a
plantear una solución con el fin de disminuir su tiempo. Este proceso va a ser medido
y se revisará la manera en la que se está trabajando el envase de los productos. Así, se
revisará la mejor opción para incrementar la eficiencia de la línea de envasado.
Dentro de los objetivos, no solo del área de envasado sino de la compañía, tenemos el
mantener una eficiencia del 65% en las operaciones. Este porcentaje es el que se ha
comparado entre las diferentes plantas de la compañía, siendo el mismo el promedio
que la gerencia ha definido que sea el indicador que todas las empresas deben lograr.
Actualmente la eficiencia del área de envasado se encuentra en un 42% ya que las
paradas que se dan a diario reducen las unidades producidas y no se llega a la meta de
producción.
Es así que el problema en las líneas de envasado de baldes es la baja eficiencia

respecto a los objetivos de la empresa y en contraste con otras plantas del mismo
rubro.
Figura 33: Grafico de barras de la eficiencia en 2020 - 2021.

Luego de haber analizado la eficiencia mensual del área de envasado, la cual se
encuentra muy por debajo del objetivo, se realizarán las herramientas como Ishikawa,
Pareto, para determinar las causas de la baja eficiencia en la línea de envasado.
En primer lugar, se va a realizar un análisis de impacto en las ventas de cada una de las
presentaciones que manejamos.
Las ventas que se realizaron durante el periodo de junio 2020 hasta mayo de 2021
ascienden a S/140,000,000. En la tabla 4 se demuestra de manera mensual.
En la siguiente tabla detallaremos el comportamiento de las ventas según cada línea de envasado para identificar cual línea tiene mayor impacto
en las ventas.
Tabla 4: Ventas segregadas según líneas de envasado junio 2020 – mayo 2021
Enva
sado TOTAL, DE
Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 %
Aceit VENTAS
es
Cilindros
Venta S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
s 608,380. 625,262. 429,778. 336,397. 469,959. 482,044. 510,762. 627,131. 617,537. 602,898. 708,988. 580,347. S/
Total 38 53 44 10 21 58 93 40 86 35 03 29 6,599,488.11 4.71%
Bald

es
s 3,695,57 4,499,99 2,563,53 5,425,08 4,702,02 6,368,80 6,633,50 7,583,26 7,808,83 6,542,42 7,764,04 7,147,44 S/ 50.52
Total 1.31 6.44 2.77 8.46 1.59 6.91 1.59 2.73 5.67 5.19 5.02 1.60 70,734,529.29 %
Caja de Litro
s 2,455,38 3,037,72 1,203,86 3,488,93 3,507,99 3,450,62 3,487,56 3,177,33 3,624,86 3,026,95 3,031,24 4,071,71 S/ 26.83
Total 7.34 8.09 5.54 6.27 8.78 4.38 5.77 2.89 5.62 0.93 9.33 3.10 37,564,218.03 %
Caja de 4

Litros
s 1,382,96 1,574,33 1,212,46 1,093,91 1,684,60 1,927,80 2,278,40 2,715,28 2,428,84 2,331,73 2,844,73 2,022,68 S/ 16.78
Total 5.85 8.42 2.36 3.53 1.91 4.56 5.09 5.24 9.34 0.26 5.83 1.00 23,497,773.37 %
IBC
Venta
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
s S/
8,223.04 9,157.48 2,429.53 934.44 1,931.17 2,616.42 6,042.69 2,429.53 2,865.60 7,537.79 2,242.65 373.77
Total 46,784.11 0.03%
Sach

et
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Venta
131,568. 43,108.6 49,587.4 227,877. 145,336. 333,469. 249,058. 109,702. 103,535. 81,358.2 147,454. 159,414. S/
s
64 7 2 89 01 20 44 83 55 6 06 85 1,557,207.09 1.11%
S/
140,000,000.0
0

Se observa que la línea de baldes es la de mayores ventas, por lo tanto, el trabajo será
enfocado en esta línea. Así, las mejoras serán destinadas a la línea con mayor impacto
en las ventas.
En el siguiente cuadro podemos observar la cantidad, en unidades, de lo que se ha
vendido de cada una de las presentaciones que vendemos, del año 2021. Como resultado
observamos que la presentación en balde es la que más ventas ha tenido en promedio en
todo el año.
Tabla 5: Unidades vendidas según presentación
Presentació
n Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago. Set Oct Nov Dic Promedio
Litro 14095 12563 14560 12894 13295 14155 13046 13711 13570 14500 12341 12684 13452
Galón 14045 15958 15138 14367 14479 16999 14756 14759 16480 16375 16946 15324 15469
Balde 25815 24427 24584 24880 24982 22997 23290 24392 25025 23769 22666 22225 24088
Cilindro 7040 8278 7108 8746 8690 7590 7134 7463 8146 8714 8769 7282 7914
Contenedor 6066 5536 5022 5103 5991 5724 6322 5008 6749 5133 6416 5254 5694
En el siguiente gráfico se observa cómo está distribuido el consumo de cada una de las
presentaciones, siendo el de baldes el que se lleva un 36% en comparación con el resto.
Figura 34: Promedio de ventas
Promedio de cantidad vendida

por presentación
9%
Litro
12% 20%
Galón
Balde
Cilindro
23%
Contenedor
36%

2.4.6. Matriz de preferencias
2.4.6.1. Mayor ingreso
En la tabla 4 podemos observar los ingresos que la compañía percibe por las ventas de
cada una de las presentaciones. Con esta información, se realiza una puntuación a cada
una de ellas. Cabe mencionar que la información obtenida es en base a un reporte
entregado por el área comercial que se envía todos los meses a gerencia.
2.4.6.2. Mayor rotación
En la tabla 5 podemos observar las ventas en unidades de cada una de las presentaciones
de la empresa. De la misma manera que con las ventas, esta información es enviada
todos los meses en un reporte a gerencia.
2.4.6.3. Mayor costo
Los costos de venta de cada una de las presentaciones se encuentran en nuestra página
web. Los cuales se describen en el siguiente cuadro:
Tabla 6: Costos
Presentación Costo unitario

Litro S/ 25.00
Galón S/ 55.00
Balde S/ 220.00
Cilindro S/ 450.00
Contenedor S/ 1,200.00
De este cuadro podemos otorgarle una puntuación a cada una de las presentaciones en el
factor de mayor costo.
A su vez, se ha realizado una matriz para saber cuál de las presentaciones, dependiendo
de 3 factores distintos, mayores ingresos, mayor rotación y mayor costo, con la finalidad
de obtener el de mayor puntaje y considerarlo en el análisis que se va a realizar.
Tabla 7: Causas de paradas imprevistas

Factores Peso Litro Galón Balde Cilindro Contenedor
Mayores ingresos 0.35 3 4 4 2 2
Mayor rotación 0.3 2 3 5 2 1
Mayor costo 0.35 1 2 3 4 5
Total 1 2 3 3.95 2.7 2.75
Habiendo analizado los diferentes factores de ingresos, rotación y costos, se realizó

una puntuación en cada una de ellas en base a la información ya demostrada
previamente. Este análisis consta en dar una puntuación a cada uno de las
presentaciones en base a los diferentes factores expuestos. El objetivo es saber cuál es
la presentación en la que debemos enfocarnos para atacar la problemática de la baja
eficiencia en la línea de baldes.
Como objetivo principal de la compañía tenemos el aumentar el indicador de
eficiencia en el área de envasado y lograr llevarla a un 65%. Este porcentaje de
eficiencia ha sido comparado entre las diferentes plantas de la compañía, siendo este
el promedio que la gerencia ha definido sea el indicador que todas las empresas deben
lograr.
Se realizó un cálculo de eficiencia mensual de la línea de envasado de baldes la cual

obtuvimos como promedio un 54%.
Figura 35: Eficiencia líneas de balde.
Eficiencia Mensual de las Lineas de Baldes

70%
59% 57% 59% 65%
60% 54% 53% 55% 56% 53%
50% 51% 49%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20 Jan-21 Feb-21 Apr-21 May-
21
Eficiencia Objetivo

Debido al tiempo establecido para el set up de cada máquina perdemos más de
193,000 unidades al año dentro de las líneas de baldes. Si bien son tiempos
predeterminados, estos acumulan la gran mayoría de tiempo de paradas de máquina.
Dentro de los diversos motivos de la baja eficiencia, se determina, mediante un Pareto,

los más resaltantes y cuales solucionaremos.
Tabla 8: Ponderación de motivos

Tiempo Programado
Motivos % % Acumulado
(Horas)
Tiempos improductivos 849 64.448% 64.448%
Paradas imprevistas 263 19.995% 84.443%
Deficiencia en el abastecimiento 102 7.764% 92.207%
Falta de personal 72 5.440% 97.647%
Deficiencia en procesos administrativos 24 1.815% 99.462%
Factores externos 7 0.538% 100.000%
TOTAL 1317.416667 100.000%
En base a la ponderación realizada observamos que el motivo “Tiempos Improductivos”

junto al motivo “Paradas Imprevistas” suman un 84.443%. De acuerdo con la regla 80-
20 de Pareto, el presente trabajo se enfocará en estos 2 motivos.
Figura 36: Pareto de motivos
849 99.462% 100.000%

100.000%
92.207% 97.647%
800 84.443% 80.000%
600 64.448% 60.000%
400 263 40.000%
200 102 72 20.000%
24 7
0 0.000%
os as to l os s
tiv is t en na tiv no
uc e v i rso ra t er
od pr im pe is t
x
pr im st
ec de in e se
m as ba lta dm or
si ad a
Fa sa a ct
po r el so F
e m Pa en e
Ti ia oc
nc pr
ic e en
fi ia
De nc
cie
fi
De
TIEMPO PROGRAMADO (HORAS) % ACUM

80%

2.4.7. Impacto del problema
El impacto de no cumplir con la meta de eficiencia se detalla en la siguiente tabla. Los

datos han sido tomados desde junio del 2020 hasta mayo del 2021, con la finalidad de
no incluir las variaciones en las ventas debido a la pandemia.
Donde:
Tiempo total: son los días que trabaja esa línea, expresados en horas
Tiempo no programado: son las horas del día que la maquina no ha sido programada.
Se conforma por horas fueras de turno y dentro de turno donde la línea no está
trabajando.
Tiempo asignado: Es la diferencia entre el tiempo total y las horas no programadas.

Son las horas que han sido programadas para producir.
Producción Teórica: Es la multiplicación de la ratio de producción (en horas) por la

cantidad de horas asignadas. Obtenemos el resultado en unidades.
Producción Real: Es la producción real en el tiempo asignado.

El objetivo: es la producción que se debería obtener en el tiempo asignado, trabajando
con una eficiencia del 65%
El impacto del problema: es la diferencia entre el objetivo y la producción real.
Tabla 9: Impacto por baja eficiencia la línea de envasado de baldes.
UNIDAD DE
LÍNEA DE BALDES
MEDIDA
TIEMPO TOTAL 9527 Horas
TIEMPO NO PROGRAMADO 5005 Horas
TIEMPO ASIGNADO 4522 Horas
PRODUCCIÓN TEÓRICA EN TIEMPO
ASIGNADO (Eficiencia 100%) 1733789 Unid
PRODUCCIÓN REAL 933920 Unid
EFICIENCIA 54%
OBJETIVO: PRODUCCIÓN A 65% DE

EFICIENCIA 1126963 Unid
IMPACTO DEL PROBLEMA 193043 Unid
IMPACTO ECONÓMICO DEL PROBLEMA S/ 16,810,467.47 Soles
FACTURACIÓN ANUAL S/ 140,000,000.00 Soles
Porcentaje de facturación 12.01%
Según la tabla anterior, se visualiza que el impacto debido a la eficiencia actual de las
líneas de envasado es de más de 16.8 millones de soles. Esto representa el 12.01% de
la facturación anual.
2.4.8. Análisis de las causas
Del diagrama Pareto, seleccionamos los dos primeros motivos. Estos representan
aproximadamente el 84.443% de los motivos.
A continuación, se evalúan ambos motivos, con un diagrama Pareto para cada uno.
Tabla 10: Ponderación de causas de tiempos improductivos
CAUSAS - TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

CAUSAS HORAS % % Acumulado
Parada por set up 361.45 42.57% 42.57%
SECADO DE TANQUE 124.5333333 14.67% 57.24%
VoBo LABORATORIO 83.58333333 9.84% 67.08%
CHARLAS DE SEGURIDAD /
CHARLAS PLANEADAS 75 8.83% 75.92%
DESCANSO / CAFÉ 62.06666667 7.31% 83.23%
Lavado de línea 25.88333333 3.05% 86.27%
ETIQUETADO DE BALDES /
CIL / CAJAS 22.33333333 2.63% 88.91%
LIMPIEZA MANGUERAS 22.08333333 2.60% 91.51%
LIMPIEZA ÁREA DE TRABAJO 18.75 2.21% 93.71%
Arranque de Máquina 14.5 1.71% 95.42%
CONCILIACIÓN CIERRE DE
ORDENES 14.31666667 1.69% 97.11%
INVENTARIO 7.5 0.88% 97.99%
FORO 5.083333333 0.60% 98.59%
REGRESADO DE PRODUCTO 4.883333333 0.58% 99.17%
SS.HH. 4.666666667 0.55% 99.72%
Cambio de Turno - Interfase 1.75 0.21% 99.92%
GIMNASIA LABORAL 0.666666667 0.08% 100.00%
100.00%
Con la ponderación obtenida de la tabla 10 se observa que la causa con mayor impacto
es la parada por set up con 42.57%.
Figura 37: Pareto de causas para tiempos improductivos
PARETO CAUSAS - TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

400 95.42% 97.99% 99.17% 99.92% 100.00%
86.27% 91.51%
300 75.92% 80.00%
67.08%
57.24% 60.00%
200
42.57% 40.00%
100 20.00%
0 0.00%
p E O S É a S S O a S O O O H. e L
e t u QU OR I ADA CAF líne AJA ER A B AJ quin ENE AR I OR CT S .H rfas OR A
F D U
r s AN AT E / de / C U R A á RD NT S te B
po E T OR LAN S O do CIL ANG E T e M E O VE PRO
n
- I IA L
A
d a D B P A N va / D d D IN E no S
ra DO LA AS S C La ES A M EA que R E D r
Tu MN
A
Pa CA Bo AR L DE L D IEZ AR an ER DO e I
E o r I
S V CH B A IMP ZA Ar C SA o
d G
/ DE L PIE ION G RE bi
D m
ID
A
AD
O
LIM AC RE Ca
R T CILI
GU UE N
SE T IQ CO
DE E
L AS
HAR
C
HORAS % Acum.
Figura 38: Ishikawa para causas de tiempos improductivos

Tabla 11: Causas de paradas imprevistas
CAUSAS - PARADAS IMPREVISTAS

%
CAUSAS HORAS %
Acumulado
Traslado Insumos 87.167 33.09% 33.09%
Sobre tiempo de Set up 74.533 28.29% 61.39%
Averías de máquinas 54.917 20.85% 82.23%
Parada Remuestreo Laboratorio 46.800 17.77% 100.00%
100.00%
En la ponderación de paradas imprevistas se observa que la causa con mayor impacto es

el traslado de insumos con 33.09%. Además, la causa Sobre tiempo de set up, la cual
está relacionada con la primera causa de paradas improductivas, tiene un 28.29%.
Cabe resaltar que la causa averías de maquina se desglosa en un gran número de tipos
de averías en diferentes equipos a lo largo de la línea de envasado. Por esta razón, se
desprecia la influencia individual de cada una de las averías en el motivo Paradas
Imprevistas.
Figura 39: Pareto de causas para paradas imprevistas
PARETO CASUAS - PARADAS IMPREVISTAS

61.39% 82.23%
90 90.00%
33.09% 100.00%
60 60.00%
30 30.00%
0 0.00%
HORAS % Acum.

Figura 40: Ishikawa de causas para paradas imprevistas
2.4.8.1. Árbol de causas
En el siguiente gráfico se muestra el árbol de causas obtenido a partir del Pareto antes
realizado:
Figura 41: Árbol de causas para la baja eficiencia del área de envasado.
2.4.8.2. Árbol de objetivos
En el siguiente grafico se muestra el árbol de objetivos, obtenido del árbol de

problemas:
Figura 42: Árbol de objetivos para la baja eficiencia del área de producción.
2.5. HIPÓTESIS
2.5.1. Planteamiento de hipótesis
Habiendo realizado la propuesta de mejora mediante el uso del SMED, se logrará

reducir el tiempo de set up en el proceso de envasado de baldes de aceite.
Tal como se expuso en el capítulo 2, la empresa de lubricantes ha sido evaluada para

determinar la evidencia de ciertos problemas de producción. Con ello, se determinó que
uno de los principales problemas es el exceso de tiempo que toma realizar el proceso de
set up en las máquinas envasadoras. Para ello, se usaron herramientas de calidad, como
el diagrama de Ishikawa, árbol de problemas, Pareto, entre otros, con la finalidad de
encontrar la causa raíz, las causas asociadas al problema y saber el porcentaje de
impacto que tiene cada causa en relación al problema principal.
3. CAPÍTULO III: PROPUESTAS DE MEJORA
3.1. VINCULACIÓN DE CAUSAS CON HERRAMIENTAS
En el anterior capitulo se ha descrito a la empresa, se detalló las actividades de los

procesos de cada área y su papel en la empresa, se realizó un diagnóstico a la actual
situación de la organización y de las áreas productivas para poder identificar los
problemas de la empresa, el cual luego direcciono el presente trabajo al área de
producción. En específico se trabaja con el área de envasado, donde se analizaron
las causas de que tenga un tiempo de ciclo mayor al takt time que requiere la
organización y se estudió las causas de su faja eficiencia como área de envasado.
Se pudo identificar que las causas del principal problema en el área de envasado se
debían a tiempos improductivos y paradas imprevistas en el área de envasado. Esto
genera que la productividad y eficiencia del área se encuentre por debajo del
estándar, en base a una comparación entre las plantas de la misma organización en
Latinoamérica. Los tiempos improductivos y las paradas imprevistas no agregar
valor a las operaciones por lo que deben ser reducidas y así los operarios se
dediquen a realizar actividades productivas.
En el presente estudio se identifican las causas de la baja eficiencia:
• El tiempo para realizar el cambio de servicio o set up es extenso, estas

actividades se ejecutan al momento de cambiar el producto a envasar.
• Actividades que mantienen paradas las líneas de envasado, las cuales podrían
realizar durante la producción, como el transporte de envases a las líneas de envasado.
En este capítulo se buscará la relación entre las causas identificadas y las soluciones
obtenidas por otros estudios similares. En base a los papers consultados se
analizarán las herramientas utilizadas y sus resultados, así como una evaluación de
las mismas en el sector del presente estudio bajo una ponderación que ajuste los
resultados observados con los potenciales resultados a obtener en la empresa del
actual proyecto.
Luego se plasmará un modelo de aplicación de las herramientas escogidas que se
procederá a explicar a detalle, paso a paso, implementación en la empresa. Así
mismo, se asignarán responsables, indicadores y presupuesto para realizar la
implementación del modelo. Por último, se dará recomendaciones de
implementación y se detallará el cronograma para aplicar la solucion.
3.2. Vinculación de causa con la solución
Habiendo analizado el árbol de causas, en la cual evidenciamos que los impactos o

consecuencias que tenemos respecto a la problemática planteada son: Tiempos
improductivos y paradas imprevistas. Esto se evidencia con el indicador de producción,
el cuál llega a ser 54%, muy por debajo del objetivo, que es 65%.
Por tal motivo, se está planteando usar una de las herramientas encontradas en los
artículos. En estos artículos, tenemos problemáticas similares, las cuales se solucionan
con herramientas como Lean Manufacturing, Kaizen, Smed, JIT, entre otros.
Tabla 12: Tabla resumen de árbol de problemas.
PROBLEMA EVIDENCIA IMPACTOS CAUSA

Parada por set up
Tiempos Secado de Tanque
Baja eficiencia La producción de improductivos Vo Bo de laboratorio
de producción baldes está en 54 %, Charlas de seguridad
en las líneas de cuando el objetivo Traslado de insumos
baldes es 65% Paradas Sobretiempo de Set Up
imprevistas Avería de máquina
Parada muestreo de laboratorio
Como evidencia de que la herramienta SMED logra reducir el tiempo con actividades
internas y externas, encontramos un artículo que aplicaba técnicas lean en una empresa
peruana de plásticos con el fin de disminuir tiempos de set up.
El objetivo del autor es usar la herramienta SMED para la reducción de tiempos en un

sistema productivo y la meta es lograr reducir 32 minutos en el proceso de extrusión.
Además, se medirá la cantidad de productos rechazados y el impacto para la
organización es que se podrá lograr una reducción del 29.55% en el tiempo de
configuración de la extrusora.
De esta manera, como se observa en el siguiente cuadro, se logró reducir 32 minutos en
sus procesos.
Tabla 13: Evidencia de reducción en paper
3.3. Desarrollo y diseño de la propuesta
3.3.1. Modelo
Para plantear el modelo de la propuesta que se va a realizar hemos consultado a

diferentes artículos sobre la problemática que tenemos. Luego de ello llegamos a la
conclusión que SMED es la mejor herramienta. Cómo antecedentes del modelo que
estamos planteando, tenemos artículos leídos y expuestos en el capítulo 1 en la tabla 1
en los que el SMED, 5S y estandarización son las herramientas encontradas que han
solucionado la mayor cantidad de problemas que exponían los papers.
3.3.1.1. SUSTENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA (AHP)
Con la finalidad de sustentar el modelo que usaremos, se realizará el criterio de la Metodología AHP para tomar una decisión de la metodología
que se va a usar, se tomará en cuenta la escala de valoración de Thomas Saaty:
Tabla 14: Escala de valoración

Escala
Escala Verbal Explicación
Numérica
1 Igual importancia Dos contribuyen en igual medida al objetivo.
3 Moderada importancia Preferencia leve.

5 Fuerte importancia Preferencia Fuerte.
7 Muy fuerte importancia Mucha más preferencia demostrada.
9 Extremadamente importante Preferencia clara y absoluta.
2,4,6,8 Valores intermedios

A continuación, los criterios y herramientas seleccionadas para llevar a cabo la evaluación – AHP:
Tabla 15: Tabla de criterios elegidos
CRITERIOS ELEGIDOS
Tiempo de Costo de la Competencias del

Reducción de Aumento de
Implementación (Mes) Implementación (S/.) Personal & Procesos de
CRITERIOS tiempos y reprocesos Capacidad de
Adaptabilidad (Alta,
(Alta, Media, Baja) Respuesta
Media, Baja)
SMED 3 14,500.00 Alta Alta Alta
5S 2 13,000.00 > Media > Media > Media
Estandarización de
5 15,000.00 Alta Alta Alta
procesos
TPM 4 12,800.00 > Media > Media > Media
VSM / PDCA 5 13,500.00 > Media > Media Alta

En la siguiente figura se expone mediante un gráfico de pastel las herramientas usadas
en los papers revisados.
Figura 43: Grafico de pastel para papers revisados
Revisión de papers como evidencia de la solución
Es-
tan-
VSM darizació
1 5S n de
TPM 3 procesos
4 1
5S
Estandarización de procesos
SMED MRP
6
MRP PDCA
4
SMED
PDCA
1 TPM
VSM
Al observar grafico anterior se evidencia que las herramientas más utilizadas son
SMED, TPM, MRP y 5S.
Aplicación de la Herramienta:
1. Evaluación de los Criterios Seleccionados:
Cada criterio es sometido a una ponderación de acuerdo con la tabla de Valoración:
Tabla 16: Tabla de ponderación de criterios

Reducción de Competencias del Aumento de
Costo de la Tiempo de
CRITERIOS tiempos y Personal & Procesos de Capacidad de
Implementación Implementación
reprocesos Adaptabilidad Respuesta
Reducción de tiempos y
1.00 1.00 2.00 1.00 1.50
reprocesos
Costo de la
1.00 1.00 2.00 0.67 1.50
Implementación
Competencias del Personal
& Procesos de 0.50 0.50 1.00 1.00 1.00
Adaptabilidad
Tiempo de
1.00 1.50 1.00 1.00 0.33
Implementación
Aumento de Capacidad de
0.67 0.67 1.00 3.00 1.00
Respuesta
Suma 4.17 4.67 7.00 6.67 5.33
Posteriormente cada criterio a evaluar es dividido entre el total de la suma calificada y finalmente se generar un promedio de todas las
calificaciones generadas.
Tabla 17: Tabla de promedios de criterios
PESO
CRITERIOS
Reducción de tiempos y
0.24 0.21 0.29 0.15 0.28 0.23
reprocesos
Costo de la
0.24 0.21 0.29 0.10 0.28 0.22
Implementación
Competencias del
Personal & Procesos de 0.12 0.11 0.14 0.15 0.19 0.14
Adaptabilidad
Tiempo de
0.24 0.32 0.14 0.15 0.06 0.18
Implementación
Aumento de Capacidad
0.16 0.14 0.14 0.45 0.19 0.22
de Respuesta
De los criterios evaluados y teniendo los promedios calculados, se realizó el siguiente
grafico:
Figura 44: Gráfico de pastel para criterios de herramientas
Criterios de las herramientas
22% 23%
Reducción de tiempos y re-
procesos
Costo de la Implementación
Competencias del Personal &
Procesos de Adaptabilidad
Tiempo de Implementación
18% Aumento de Capacidad de
Respuesta
22%
14%
Del gráfico realizado, podemos indicar que la reducción de tiempos y reprocesos es la

que se lleva una mayor ponderación y por lo tanto la que más impacto nos genera en
nuestra problemática.
Luego, se realiza el cálculo para la razón de consistencia para identificar si es que la

ponderación realizada es la correcta
Tabla 18: Tabla de pesos por criterio

CRITERIOS PESO AXP
Reducción de tiempos y reprocesos 0.26 1.25
Costo de la Implementación 0.20 1.19
Competencias del Personal & Procesos de Adaptabilidad 0.14 0.77
Tiempo de Implementación 0.17 0.95
Aumento de Capacidad de Respuesta 0.22 1.19
5.35

Se realizan los cálculos de la razón de consistencia, logrando el valor de 0.09 > 0.10.
Eso quiere decir que la razón es correcta y se puede continuar con el análisis.
Tabla 19: Cálculo de razón de consistencia
Índice de consist. = (nmax-n) / (n-1) 0.09

RI = 1.98*(n-2) / n 0.94
Razón de consist. = CI / RI 0.09
2. Análisis de herramientas: En los siguientes cuadros se realiza cada criterio con su ponderación calculada.
Tabla 20: Ponderación de tiempo de implementación
Tiempo de Implementación SMED JIT LEAN MANUFACT. KAIZEN OTROS Ponderación
SMED 1 2 3 2 1 0.30 0.60 0.90 0.60 0.30 0.54

5S 0.5 1 2 1 2 0.15 0.30 0.60 0.30 0.60 0.39
Estandarización de procesos 0.33 0.5 1 1 2 0.10 0.15 0.30 0.30 0.60 0.29
TPM 0.5 1 1 1 1 0.15 0.30 0.30 0.30 0.30 0.27
VSM / PDCA 1 0.5 0.5 1 1 0.30 0.15 0.15 0.30 0.30 0.24
Suma 3.33 5 7.5 6 7
Tabla 21: Ponderación de costo de implementación
Costo de Implementación SMED JIT LEAN MANUFACT. KAIZEN OTROS Ponderación
SMED 1 0.67 2 0.5 1 0.17 0.11 0.33 0.08 0.17 0.17

5S 1.5 1 2 1 2 0.25 0.17 0.33 0.17 0.33 0.25
Estandarización de procesos 0.5 0.5 1 1 2 0.08 0.08 0.17 0.17 0.33 0.17
TPM 2 1 1 1 1 0.33 0.17 0.17 0.17 0.17 0.20
VSM / PDCA 1 1 0.5 1 1 0.17 0.17 0.08 0.17 0.17 0.15
Suma 6.00 4.17 6.5 4.5 7
Tabla 22: Ponderación de competencias del personal & procesos de adaptabilidad
Competencias del Personal & LEAN
SMED JIT KAIZEN OTROS Ponderación
Procesos de Adaptabilidad MANUFACTURING
SMED 1 2 1 2 2 0.29 0.57 0.29 0.57 0.57 0.46
5S 0.5 1 2 1 2 0.14 0.29 0.57 0.29 0.57 0.37
Estandarización de procesos 1 0.5 1 1 2 0.29 0.14 0.29 0.29 0.57 0.31
TPM 0.5 1 1 1 1 0.14 0.29 0.29 0.29 0.29 0.26
VSM / PDCA 0.5 1 0.5 1 1 0.14 0.29 0.14 0.29 0.29 0.23
Suma 3.5 5.5 5.5 6 8
Tabla 23: Ponderación de reducción de reprocesos y tiempo

Reducción de tiempos y LEAN
reprocesos MANUFACTURING
SMED 1 2 1 2 2 0.29 0.57 0.29 0.57 0.57 0.46
5S 0.5 1 2 1 2 0.14 0.29 0.57 0.29 0.57 0.37
Estandarización de procesos 1 0.5 1 1 2 0.29 0.14 0.29 0.29 0.57 0.31
TPM 0.5 1 1 1 1 0.14 0.29 0.29 0.29 0.29 0.26
VSM / PDCA 0.5 1 0.5 1 1 0.14 0.29 0.14 0.29 0.29 0.23
Suma 3.5 5.5 5.5 6 8
Tabla 24: Ponderación de reducción de aumento de capacidad de repuesta
Aumento de Capacidad LEAN
de Respuesta MANUFACTURING
SMED 1 2 1 2 1 0.25 0.50 0.25 0.50 0.25 0.35

5S 0.5 1 2 1 2 0.13 0.25 0.50 0.25 0.50 0.33
Estandarización de
1 0.5 1 1 2
procesos 0.25 0.13 0.25 0.25 0.50 0.28
TPM 0.5 1 1 1 1 0.13 0.25 0.25 0.25 0.25 0.23
VSM / PDCA 1 1 0.5 1 1 0.25 0.25 0.13 0.25 0.25 0.23
Suma 4 5.5 5.5 6 7
3. Resumen de decisión
Luego de haber realizado el cálculo de ponderación para cada uno de los criterios escogidos y haber realizado un versus de cada uno de ellos,
tenemos como resultado que las herramientas con mayor porcentaje y que son más representativas son SMED, JIT. Y finalmente, SMED es la
que se ha usado en un mayor porcentaje para resolver problemas en los diferentes artículos leídos.
Tabla 25: Resumen general
 Se encontró que las herramientas más empleadas para problemas en demoras en el proceso de SET UP son el SMED, JIT, LEAN
MANUFACTURIIN, KAIZEN, OTROS
 El criterio con mayor porcentaje, según la ponderación realizada, es reducción de tiempo y reprocesos.
 Se usará la herramienta SMED para darle solución a la problemática planteada en nuestra tesis debido al cálculo obtenido en la herramienta AHP
 Gracias a la herramienta AHP pudimos decidir el eliminar el uso de la herramienta SMEP, ya que no aportaba en la solución a los problemas de
la organización.
PROPUESTAS DE SOLUCIÓN PARA LAS CAUSAS
Luego de haber identificador los motivos y causas del problema en el área de envasado,
se pasa a profundizar en cada una y se detalla la propuesta de solución que se propone.
3.4. Tiempos de parada por set up:
En el diagnostico se mostró que el proceso de set up tienen una elevada

duración ya que los operarios que se encargan de realizar las actividades solo
cuentan con un procedimiento global de la operación, pero no un instructivo
del paso a paso. Además, el almacén de envases se encuentra lejos de las
líneas de envasado, haciendo que el operario camine largos tramos al
transportarlos. Por otra parte, no existe un lugar para las herramientas y
muchas veces hay que preguntar o buscarlas en otras líneas de envasado.
Para ello, se realiza la siguiente Tabla, donde se explica la causa raíz, lo que se propone
como solución y el impacto a obtener con la propuesta
Tabla 26: Causa, propuesta e impacto para Tiempo de parada por set up
Causa Principal 1
Causa raíz Propuesta de Solución Impacto
No existe algún Elaborar instructivos que

instructivo para las definan detalladamente el Estandarización de las
actividades del proceso orden y responsabilidad de las actividades del proceso
de set up actividades de set up
3.5. Traslado de insumos
Para esta causa se observan tiempos perdidos debido a que se requiere

transportar insumos como los baldes y las tapas. Estos se encuentran
almacenados sobre pallets a una gran distancia de la línea de envasado. Estos
pallets son trasladados con stockas manuales y solo se puede transportar uno
a la vez. No solo requiere esfuerzo físico por parte del operario, sino que
dicho operario solo se dedica a esta actividad durante casi todo el proceso de
94
set up, haciendo que solo 2 personas se encarguen de este complicado y
delicado proceso.
Para solucionar ello, se describe en la Tabla 27 donde se explica la causa raíz, lo que se
propone como solución y el impacto a obtener con la propuesta
Tabla 27: Causa, propuesta e impacto para Traslado de insumos.
Causa Principal 2
Causa raíz Propuesta de Solución Impacto
La tarea de trasladar Reducción en el tiempo de

Compra de equipo que
envases no cuenta con los traslado de insumos y
haga esta tarea rápida y
equipos actuales reducción de tiempo de set up
eficiente.
con la ayuda del tercer
operario.

Luego de realizar la correlación entre causas y propuestas de solución, se
expone el anterior árbol de problemas, pero con las herramientas planteadas
para atacar el problema principal.
Figura 45: Árbol de Problemas con metodología/herramienta a utilizar
95
REFERENCIAS DE PAPERS PARA LA PROPUESTA
Anteriormente se ha expuesto la relación entre las propuestas con cada una

de las causas del problema. En este punto se explicará porque se propone el
uso de las herramientas escogidas frente a otras herramientas lean como
alternativas para lograr la solución del problema. Luego se establecerá el
96
diseño propuesto para el uso del conjunto de herramientas en un orden
lógico. Como se indicó a inicio del capítulo, se han revisado artículos con
problemáticas similares y se evaluaron las herramientas y técnicas usadas en
sus soluciones. Entonces, se detallará las fuentes de mayor importancia que
se revisaron.
Guía para el modelo propuesto
De las diferente fuentes y artículos que servirían de ayuda para aplicar las
herramientas de solución, de manera ordenada, lógica y entendible; se
escoge las que tengan similitud al trabajo actual además de las que mejor se
puedan adaptar al mismo.
Para poder establecer una buena base es importante reunir la experiencia de

varias empresas que hayan implementado herramientas lean con éxito y
hayan podido construir una ruta que permita ser emulada por otras empresas.
Para poder lograrlo primero se revisa el proceso de producción de manera

global y se determinan los despilfarros existentes en cada proceso. Según los
artículos revisados, la herramienta recomendada para desarrollar un
apropiado análisis es el Mapa de flujo de valor (VSM).
El paso siguiente para continuar es organizar y acondicionar para asegurar

una buena implementación. Según los artículos revisados, se recomienda el
usa de la herramienta 5S, ya que es fundamental para asegurar el orden a
través del tiempo, el fácil de implementar y el costo no es elevado.
A continuación, se realiza el paso principal de la propuesta: la

implementación de la herramienta Lean. En este punto se aplica la
herramienta principal escogida, la que ayuda a disminuir los desperdicios.
Como último paso, se debe establecer estándares mediante procedimientos

y/o instructivos que asegure los resultados a través del tiempo, además de
indicadores que permitan hacer el seguimiento.
En la figura 46 se muestra el modelo utilizado por Behaldi y Tourik
97
Figura 46: Modelo Propuesto
Fuente: Belhadi y Tourik
Guía para aplicar herramienta de 5S

Se necesita desarrollar una cultura de 5S en las líneas de envasado de baldes
y toda el área de envasado. Para esto contamos con fuentes que hayan
aplicado esta metodología.
Según los artículos revisados, la herramienta 5S sirve como base para la

implementación de otras herramientas. Esto es debido a que ayuda a tener
limpia y ordenada el área y compromete a los trabajadores en mantenerlo así.
La herramienta 5S tiene beneficios cualitativos así que es complicado

obtener un beneficio cuantitativo, pero si se puede observar una mejora de
orden y limpieza en el área además de contar con el compromiso de los
colaboradores.
Es así que en la Tabla 28 se tienen un caso de éxito en la implementación de

las 5S, un breve resumen del articulo y beneficio que se obtuvo.
98
Tabla 28: Resumen del articulo donde se aplica 5S.
Articulo Resumen Impacto
Se ordenan los obtejos para

tenerlos a la mano. Los Solo los elementos
Aplicación del concepto
materiales mas utilizados se esenciales para la
5S para organizar el area
enumeran, se clasfican y se operación se mantienen
de trabajo como un
rotulas con etiquetas de en el area los demas son
instrumento cientifico de
distintos colores con desechados, con una
manufactura
informacion relevante para correcta disposicion.
identificarlos.

El modelo empleado en el artículo indicado se toma como referencia. El modelo señala
clara y concisamente los pasos para implementar las 5S exitosamente.
Figura 47: Modelo para implementar las 5S
Fuente: Aplicación del concepto 5S para organizar el área de trabajo como un

instrumento científico de manufactura.
Referencias utilizadas en la aplicación de SMED
99
Es necesario la revisión de artículos que expliquen como poder aplicar la herramienta
SMED en líneas de producción o de envasado durante el proceso de set up. Es por ello
que en la tabla 29, se expone el articulo con mayor relevancia, un resumen del mismo y
los beneficios de su aplicación.
Tabla 29: Resumen del articulo donde se aplica SMED
Articulo Resumen Impacto
Se realiza una evaluacion de

rendimiento en el area, se
comunica a los trabajdores
sobre la propuesta, se
Mejora de SMED: Al convertir actividades
reconoce si existe cultura de
cambio fuera de la técnica internas a externas, la
mejora de continua.
de evaluación de la empresa obtiene
Luego se implementa SMED
máquina para implementar reduccion en sus tiempos
transfiriendo actividades
la duplicación de set up.
internas a externas y se
estandariza el procedimiento.
Por ultimo se mide el
progreso de la herramienta.

En la figura 48 se puede observar el modelo para aplicar la herramienta SMED
utilizado en el artículo anterior. El modelo se rige al concepto de esta
herramienta la cual cuenta con 4 pasos para ser aplicado: (Current setup
process map) Mapeo de actividades, (Separate internal from external) separar
actividades internas de externas, (Move internal to external) convertir
actividades internas a externas y (Streamline all operations) Simplificar y
optimizar las actividades.
Figura 48: Implementación de SMED mediante 4 fases
100
Fuente: Das, B., Venkatadri, U., & Pandey, P.
MODELO PROPUESTO PARA LA APLICACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE

SOLUCIÓN
Gracias al análisis y vinculación realizada respecto a las causas, propuestas de

solución e impacto, se cuenta con referencias con aplicaciones similares de
herramientas de solución en procesos de set up. Es así que se procede a
realizar un modelo de aplicación como propuesta solución al actual problema
de la empresa.
El modelo propuesto proporcionara la ruta a seguir en la aplicación de las

herramientas a usar en base a los análisis anteriores del problema; estas
herramientas con 5S, SMED y la estandarización.
El modelo de aplicación debe ser detallado, fácil de entender y aplicar por

quien quiera implementar estas herramientas en un futuro trabajo de
investigación dentro o fuera del sector de manufactura presente. El modelo de
aplicación de la propuesta de solución se muestra en la siguiente figura.
101
Figura 49: Modelo propuesto para la aplicación de las propuestas de solución
102
Alcance de la Guía
El modelo propuesto es aplicaba a cualquier empresa del mismo o diferente

sector que cuente con problemas de elevados tiempos de cambio o set up. El
modelo aplica para toda empresa que quiera maximizar la disponibilidad en el
área productiva mediante la reducción de sus desperdicios. Así mismo, el
modelo ayuda al análisis de cuellos de botella dentro de la empresa.
Descripción general de la guía
La figura 49 presenta el modelo dividido en 4 fases:
 Fase 1: Mapeo de procesos mediante VSM y análisis con takt time versus tiempo
de ciclo.
 Fase 2: Organización del área mediante la herramienta 5S.
 Fase 3: mejora del proceso de set up mediante la herramienta SMED.
 Fase 4: Estandarización del procedimiento y seguimiento de resultados.
A continuación, se muestra el paso a paso para la implementación de las 4 fases del

modelo de solución.
1° paso: Mapeo del proceso - VSM
Se analiza la cadena completa de operaciones por área donde obtenemos

tiempo de ciclo, la tasa diaria de producción, la producción diaria en base a las
horas por jornada y turnos a trabajar. Esta información ayudara al posterior
análisis para obtener el cuello de botella
103
Figura 50: Value Stream Mapping
2° Paso: Identificación del proceso restrictivo
Luego de analizar los procesos productivos se haya el tiempo de ciclo de cada

proceso. A parte, se calcula el takt time en base a las horas trabajadas y la
demanda promedio. Entonces se procede a hacer un versus entre los tiempos
de ciclo de nada proceso con el takt time de la empresa. Donde el proceso que
tenga un tiempo de ciclo mayor al takt time, es el proceso que tiene un tiempo
de atención mayor a la demanda, es decir que tiene demora para cumplir con el
plan. Lo explicado se muestra a continuación, donde el proceso restrictivo es
el envasado de lubricantes.
104
Figura 51: Tiempo de Ciclo vs Takt Time
5.00
4.54
4.50
4.22
4.00
3.50
3.00
2.50
2.03 1.90
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
s
cla is i ad
o
ez al as
m an nv
de de e
zo o de
e es so
oc oc e
Pr Pr oc
Pr
Tiempo ciclo Takt Time
Fuente: Elaboración Propia.
3° Paso: Análisis del área de envasado según 5S
Tras haber encontrado el proceso crítico y realizar un análisis para identificar los
problemas del área se evaluación la situación actual sobre metodología de 5S en
las líneas de envasado. Se realiza una encuesta a los operadores de línea y se
atiende a las inquietudes de estos, a la vez que se evalúa los resultados obtenidos
de la encuesta. Para el presente trabajo se enfoca la evaluación a la línea de
envasado de baldes. Sin embargo, es importante saber si las demás líneas
también necesitan aplicar la herramienta de 5S. Con los resultados de la encuesta
se implementará la herramienta 5S dentro del área de envasado de baldes y
almacén de envases.
Figura 51: Líneas de envasado de baldes actualmente.
105
La encuesta realizada toca temas del estado actual de área con referencia a las 5S: Seiri
(Separar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke
(Mantener). La encuesta tendrá una duración aproximada de 20 minutos con un tiempo
destinado a una plática verbal de los operarios con el jefe de envasado y el gerente de
producción sobre sus impresiones de la metodología y lo que esperan que mejore en
temas de 5S, además de aprovechar la oportunidad para motivar y asegurar el
compromiso por parte del personal para una correcta implementación.
4° Paso: Identificación de problemas 5S en el área
Con los resultados de la encuesta se pasa a evaluarlos. El análisis está enfocado

a las líneas de envasado de baldes, donde se identifican los problemas las
relevantes y puntos a mejorar. Los involucrados se reunirán para discutir en
torno a los puntos con potencial a ser mejorados en el área de envasado.
106
Tabla 30: Formato de encuesta para la evaluación 5S
FORMATO DE ENCUESTA - CONCEPTOS DE 5S
N° SELECCIONAR Calif.
1 Las herramientas utilizadas en el area de envasado estan aptas para un correcto uso 3
2 La mesa de trabajo cuenta con las condiciones apropiadas para ser usada 3
3 Hay herramientas u obtejos que no se usen alrededor del area 2
4 Las líneas de envasado no cuenta obstaculos para caminar 2
5 Los cajones no cuentan con objetos fuera de uso 0
6 Hay mas de lo necesario en el area respecto a objetos 0
7 Existe orden en los cajones de las mesas de trabajo 3
8 Todas las herramientas u objetos se encuentran en su lugar 1
9 Es facil contar las herramientas a utilizar 0
10 En las lineas de envasado se encuentran hojas, cajas, pallers, embalaje u otros 0
ORDENAR
11 Las areas de trabajo estan identificadas mediante pintura de alta visibilidad 1
12 Los objetos y herramientas se dejan encima de las mesas de trabajo 2
13 Las bolsas o strechfilm de los baldes están en el lugar designado 3
14 Lugares marcados para los objetos y herramientas 0
15 Las mesas solo tienen lo necesario y estos estan ordenados 1
16 Se respetan los lugares señalados en el mobiliario 3
LIMPIAR
17 Las mesas de trabajo no cuenta con suciedad 1
18 Las herramientas utilizadas se encuentra libres de residuos de lubricante. 3
19 No hay manchas de lubricantes en el piso, ni suciedad 0
20 Las mesas y estantes de cada linea de envasado no tienen suciedad 1
21 Las tuberias, conexiones y valvulas estan libres de manchas 2
22 Existe algun plan de limpieza en el area de envasado 3
ESTANDARIZAR
23 Todos los tachos o contenedores de basura son respetados según su tipo 3
24 El personal cuenta con uniforme que cumpla los requisitos de cada tarea 3
25 Se cuenta por epps que cumpla los requisitos de cada tarea 1
26 Los operarios cuentan con capacitaciones constantes respecto a orden y limpieza 0
Calificación
0 = Nunca se cumple
1 = A veces se cumple
2 = Casi siempre se cumple
3 = Siempre se cumple
107
5° Paso: Capacitación y plan de acción
Luego de la reunión de los involucrados se pasa a realizar una reunión con el

personal donde se le brindara conocimientos de los resultados y los problemas
actuales en el área. Además, se les dará capacitación en metodología 5S y se les
explicará el plan de acción a tomar para corregir los problemas
Se presenta el Acta de Reunión en la figura 52.
Figura 52: Acta de reunión
ACTA DE REUNIÓN – CHARLA DE CAPACITACIÓN
Fecha: 21/05/2022
TEMA DE LA REUNIÓN:
Charla de capacitación y concientización de los trabajadores. Exposición de la propuesta de mejora.
INVOLUCRADOS
- Gerente de Producción
- Gerente de Mantenimiento
- Gerente de Seguridad y Salud en el trabajo
- Planner de producción
- Jefe de Envasado

- Operarios del área de envasado
ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN
TEMAS ESPECÍFICOS RESPONSABLE
1. Exposición de la situación actual de la organización

- Funciones en general
- Procedimientos productivos - Gerente de Producción
- Ingresos, gastos e inversiones de la organización
- Situación actual del sector de lubricantes y derivados del petróleo
2. Proceso de Set Up:
- Importancia de los tiempos de set up en el área de envasado
- Que son las paradas imprevistas y tiempo improductivos
- jefe de Envasado
- Costo por paradas y tiempo improductivos
- Impacto de los costos a las utilidades de la empresa
- Oportunidad de mejora
108
3. Concientización
- Gerente de Producción y
- Importancia de los trabajadores en el impacto del problema
jefe de Envasado
- Compromiso y motivación
- Gerente de
4. Modelo propuesto de mejora Producción y jefe de
Envasado
- Herramientas utilizadas para reducción de paradas
- Gerente de Mantenimeinto
- Pilares de Lean Manufacturing
- Metodología 5S
- Herramienta SMED
- Explicación de la propuesta de mejora
5. Cambios y efectos de la implementación

Muestra de tiempos de la operación
- Cuantificación de los tiempos - Planner de Produccion y
- Cuantificación de la mejora Gerente de Produccion
- Cuantificación de baldes producidos adicionales
- Monetización estimada de baldes adicionales - beneficios
6. Charla de seguridad y salud - Gerente de Seguridad y
- Nuevos riesgos en las operaciones Salud en el trabajo
- Trabajo Responsable
- Actos y Condiciones de riesgo
7. Dudas y consultas
- Todos
- Feedback por parte de operarios
- Preguntas y respuestas
TERMINO DE LA REUNIÓN
La capacitación tendrá una duración de 2 horas, luego de este tiempo se dará cierre a la capacitación y se
pasará a realizar la firma de conformidad de todos los participantes
--------------------------------- ------------------------------------ ----------------------------------------

Sindicato de Operarios Jefe de envasado Gerente de producción
6° Paso: Implementación de la herramienta 5S
(a) Seiri: Organizar
Aplicación de Seiri: Seleccionar y Clasificar. Se conversa sobre los objetos a

desechar en el área de líneas de envasado de baldes. Se indica lo que es esencial
al jefe de envasado y lo que no debería estar en el área, como herramientas
inutilizables por desgaste o rotas, insumos defectuosos o usados, hojas de papel
o basura. Estos objetos se presentan en la tabla 13.
109
Tabla 13: Clasificación de objetos
No de
Descripción
Ítem.
1 Basura acumulada
2 Hojas inservibles
3 Sellos malogrados
4 Herramientas desgastadas
5 Maleta de herramientas rotas
6 Herramientas inutilizadas

Estos objetos identificados por los operarios de línea serán separados y se les colocara
un cartel rojo donde indique nombre del objeto, motivo para ser separado, tipo de
disposición final, entre otra información.
Posteriormente según el tipo de objeto serán agrupados en cajas para su disposición
final.
Figura 53: Rotulo de identificación
(b) Seiton: Ordenar

110
Aplicación de Seiton: Ordenar. Las herramientas y demás objetivos que se
quedan en el área son ordenados. Se hace una redistribución del área de trabajo
en las líneas de envasado, donde se establece el lugar óptimo para cada uno de
los objetos, para que ambas líneas de envasado de baldes tengan las
herramientas cerca para realizar sus actividades.
Figura 54: Líneas de envasado de baldes luego de ordenar
(c) Seiso: Limpiar
Aplicación de Seiso: Limpiar. Se procede a limpiar el área, eliminando residuos

restantes del paso de organizar. En este paso los trapos a usar deberán tener una
correcta disposición ya que tendrá contacto con manchas de lubricantes. Luego
de la limpieza se pintarán los estantes metálicos para alargar el tiempo de
utilizacion. Además, se ejecutará el plan de limpieza a cargo del personal
tercerizado de limpieza y el área de mantenimiento.
El plan de limpieza se muestra en la tabla 14.
Tabla 14: Programación de limpieza de las líneas de envasado
Tarea Tiempo de ejecución Unidad de tiempo Responsable
Limpieza del piso 20 minutos Diaria Personal de limpieza
111
Limpieza de mesas de trabajo
Limpieza de Línea de 20 minutos Inter diario Personal de limpieza
envasado
40 min 2 por semana Personal de limpieza
En la ejecución de las 3 primeras fases: Seiri, Seiton y Seiso participaron 3 personas

limpieza y 2 de mantenimiento. Además, el personal operativo de las líneas de envasado
y jefe de envasado. En conjunto, todos elaboraron el plan de limpieza.
(d) Seiketsu: Estandarizar
Aplicación de Seiketsu: Estandarizar. Luego de aplicar las 3 primeras fases, es

importante plasmar el procedimiento de trabajo a seguir de las 5S para que los
trabajadores sepan las actividades que deben realizarse de forma constante.
(e) Shitsuke: Mantener
Aplicación de Shitsuke: Mantener. Todas las semanas el jefe de envasado hará la

consulta a los operarios de líneas sobre el estado de su área de trabajo. Además,
se realizarán encuestas spot sobre la metodología 5S a los operarios para poder
medir el progreso en la cultura de mejora continua.
7° Paso: Análisis y de actividades con SMED
Luego de haber implementado la metodología 5S, se procede a la ejecución del

SMED como propuesta principal para la solución del problema de la empresa.
Esta herramienta será aplicada al proceso de set up.
La herramienta SMED ayudara a realizar los cambios de producto y ajustes en menor

tiempo. La primera etapa consiste en identificar las actividades dentro del proceso de set
up, luego se evalúa la posibilidad de mejorar el proceso mediante cambios en el proceso
como transferencias de actividades internas a externas o reducción de tiempo a las
actividades realizadas. En el primer caso, para asignar actividades a realizar mientras la
maquina ya se encuentre produciendo y así reducir el tiempo total del proceso.
112
Figura 55: Flujograma del proceso de set up de líneas de baldes
113
Para poder implementar la herramienta SMED se debe analizar las actividades
mediante la comprensión del proceso y el orden de las actividades, además de
los responsables de cada una. Las actividades del proceso de set up se muestran
en el siguiente diagrama de actividades múltiples.
Figura 56: Actividades para el proceso de Set Up

Tiempo
Se termina llenado Acumulado Operario 1 Operario 2 Operario 3
A Alineacion para nuevo producto 10'
A B
B Ajustar altura de tapadora 10' 10'
C Transporte de Baldes y Tapas 41'
D D
D Cambio de producto, lote y densidad 8' 18'
C
E Purgado 12' E E
30'
F Se lleva muestra a laboratorio 4' 34' F
G Se ingresa datos a bitacora virtual 15'
H Espera por OK de Laboratorio 15' 41' G
H
I Se quita film de pallets con baldes 3'
J Se pone baldes en faja transportadora 4' 49' I
K Se trae OK de laboratorio 4' 53' K J
L Se llenan 3 primeras unidades 2' 55' L
I
M Se realizan ultimos ajustes 7' 62' M M
Inicio de llenado
8° Paso: Mejora del proceso: Identificación de activades internas y externas
Ya que fueron mapeadas las actividades que realizan durante el proceso de set up es
necesario identificar cuales se ejecutan mientras que la maquina se encuentra parada y
cuales se ejecutan cuando la maquina se encuentra produciendo.
Cuando las actividades de ajuste o regulación se realizan durante la parada de la línea de

envasado se llaman internas, ya que se encuentran dentro del proceso mismo de set up.
Mientras que cuando las actividades se realizan cuando la maquina se encuentra
produciendo se llaman externas. ya que la maquina se encuentra trabajando. Es decir,
esta fuera del tiempo de parada.
Las actividades identificadas y clasificadas se muestran en el

siguiente diagrama.
Figura 57: Identificación de actividades internas y externas.
114
Tiempo
Se termina llenado Interna Externa Acumulado Operario 1 Operario 2 Operario 3
Alineacion para nuevo producto 10' x
A B
Ajustar altura de tapadora 10' x 10'
Transporte de Baldes y Tapas 41' x
D D
Cambio de producto, lote y densidad 8' x 18'
C
Purgado 12' x E E
30'
Se lleva muestra a laboratorio 4' x 34' F
Se ingresa datos a bitacora virtual 15' x
Espera por OK de Laboratorio 15' x 41' G
H
Se quita film de pallets con baldes 3' x
Se pone baldes en faja transportadora 4' x 49' I
Se trae OK de laboratorio 4' x 53' K J
Se llenan 3 primeras unidades 2' x 55' L
I
Se realizan ultimos ajustes 7' x 62' M M
Inicio de llenado
Nota: Como se puede apreciar, actualmente todas las actividades realizadas durante el
set up o cambio de producto, se hacen con la maquina detenida.
En la figura 57, se observa el orden en que se realizan las distintas actividades

del proceso de set up la máquina de envasado al iniciar una orden de trabajo.
Asimismo, se especificada lo que cada operario realiza en paralelo con los otros
operarios de la línea.
9° Paso: Convertir actividades internas a actividades externas
Luego de la identificación y clasificación actual de las actividades de set up, se

pasa a identificar las actividades que puedan convertirse en actividades externas,
es decir, que se realicen cuando haya iniciado la producción. Estas herramientas
principalmente son de traslado de objetos o insumos o preparación de los
mismos.
115
En la figura 58 se muestran las actividades internas que fueron convertidas a
externas tomando en cuenta lo antes mencionado; y las actividades internas que
se han mantenido como en el inicio.
Figura 58: Traspaso de actividades internas a externas
Tiempo
A Alineacion para nuevo producto 10' x
A B
B Ajustar altura de tapadora 10' x 10'
C Transporte de Baldes y Tapas 41' x
D D
D Cambio de producto, lote y densidad 8' x 18'
C
E Purgado 12' x E E
30'
F Se lleva muestra a laboratorio 4' x 34' F
G Se ingresa datos a bitacora virtual 15' x
H Espera por OK de Laboratorio 15' x 41' G
H
I Se quita film de pallets con baldes 3' x
J Se pone baldes en faja transportadora 4' x 49' I
K Se trae OK de laboratorio 4' x 53' K J
L Se llenan 3 primeras unidades 2' x 55' L
I
M Se realizan ultimos ajustes 7' x 62' M M
Inicio de llenado
116
10° Paso: Optimización de actividades internas
En el noveno paso redujo las actividades internas, convirtiéndolas a actividades externas

con el objetivo de disminuir el tiempo que toma las primeras, cuyo tiempo determina el
tiempo de parada de la lineas de envasado. Sin embargo, además de la transferencia de
actividades, SMED también tiene como objetivo la reducción de tiempo de las
actividades que se mantienen internas. En este paso se busca simplificar las actividades.
La medida a tomar para este es la implementación de un adaptador para ajustar la altura

de la tapadora, de esta manera reducir el tiempo que conlleva esta tarea.
Figura 59: Simplificar y optimizar las actividades internas

Tiempo
A Alineacion para nuevo producto 6' x A
A B
B Ajustar altura de tapadora 6' x 6' B
C Transporte de Baldes y Tapas 8' x
D D D
D Cambio de producto, lote y densidad 6' x 12'
E Purgado 5' x 17' E E E
F Se lleva muestra a laboratorio 4' x 21' F
C
G Se ingresa datos a bitacora virtual 15' x C
H Espera por OK de Laboratorio 15' x 30' G I
I Se quita film de pallets con baldes 3' x H
J
J Se pone baldes en faja transportadora 4' x 36'
K Se llenan 3 primeras unidades 2' x 40' K
L Se realizan ultimos ajustes 4' x 44' L L L
Inicio de llenado
Al aplicar SMED al proceso de set up, se ha conseguido disminuir los tiempos de las
actividades lo que resulta en una disminución del tiempo de parada de la línea de
envasado por set up. Pasando de 62 minutos a 44 minutos.
117
11° Paso: Establecer estándares de trabajo
Tras la aplicación de la metodología de 5S y la herramienta SMED, es

necesario la estandarización del proceso. Para ello se plasmarán los
procedimientos para las nuevas actividades. Estos procedimientos cuentan
con el paso a paso para ejecutar dichas actividades.
Se empieza con el procedimiento para la metodología 5S. Se realiza una hoja

de proceso con el fin de que se mantenga en el tiempo una cultura de orden y
limpieza en las áreas de trabajo.
Figura 60: Hoja de Proceso para metodologia 5S
118
Para la herramienta SMED se explica el nuevo procedimiento para ejecutar las
actividades del proceso de set up en las líneas de envasado de baldes. Con el método
propuesto se obtienen cambios de productos mas rápidos, lo que significa menor tiempo
de parada para la maquina debido a los cambios. El nuevo procedimiento indica lo
siguiente:
1. El tercer operario ayudara en el proceso de alineación de la línea de envasado con

el tanque a usar. Esta tarea se estaría realizando entre el operario 1 y operario 3.
2. El segundo operario se encarga, mientras tanto, a regular la altura de la tapadora.
3. Luego, entre los 3 operarios realizaran el cambio de producto en la maquina
envasadora, el cambio de lote en el láser impresor, y la densidad del producto a
envasar para el correcto peso por balde.
4. Así mismo, entre los 3 operarios se encargarán de purgar/limpiar las tuberías. Los
operarios 1 y 2 se posicionarán en la línea de envasado, mientras que el tercer
operario en el tablero para encender la bomba del tanque.
5. El operario 2 llevara la muestra del producto al laboratorio para ser analizado.
6. El operario 1 llenara los datos a la bitácora online
7. EL operario 2 traerá un pallet de baldes vacíos, mientras que le operario 2 traerá un
pallet de tapas para los baldes.
8. El operario 3 retira el stretch film del pallet de baldes
9. El operario 3 alimenta con baldes la faja transportadora de la línea de envasado.
10. El operario 1 envasa los 3 primeros baldes y regula los parámetros.
11. Se realizan los últimos ajustes por parte de los 3 operarios, que consiste en posición
de impresión de lote y regulación de peso llenado.
El nuevo procedimiento de trabajo para el proceso de set up ha sido desarrollado con la

contribución del jefe de envasado, gerente de producción, jefe de mezcla, coordinadores
de línea de envasado y operarios.
El procedimiento explicado anteriormente se plasma en la hoja de proceso de set up, en

la figura 61.
119
Figura 61: Hoja de proceso de set up
Revisión: 1
HOJA DE PROCESO DE SET UP EN LÍNEA DE ENVASADO DE BALDES Fecha: Por definir
Pagina: 1
Objetivo: Describir los pasos a seguir para aplicar un bun proceso de set up en la línea de Alcance: Este documento de proceso será utilizado para todo el equipo que se encuentra involucrado
envasado de baldes en el mismo, y a su vez para fines de aprendizaje de nuevo personal
Orden DESCRIPCIÓN EJECUTOR

de
Operador A: El operador A realiza la alineación para
insertar un nuevo producto, luego transporta los
baldes y tapas, y cambia los productos, el lote y
Alineación para nuevo densidad dependiendo del tipo de lubricante. Luego
Alineación para nuevo Ajustar altura de
producto tapadora realiza un purgado seguido por el ingreso de datos a la
Ajustar altura de
bitácora virtual. Pra finalizar, realiza el llenado de las
primeras unidades de envasado y realiza los últimos
Transporte de Baldes y Tapas Transporte de Transporte de Baldes y ajustes.
Cambio de producto, lote y Baldes y Tapas Tapas
densidad Cambio de Cambio de producto,
Purgado Purgado
Purgado
Operador B: El operador B ajusta la altura de la
Se lleva muestra tapadora, apoya al operador A y C en el transporte de
al laboratorio baldes y tapas, y cambiar el producto, el lote y
densidad dependiendo del tipo de lubricante. Luego
Operador
Se ingresa datos
Se ingresa datos a
bitácora virtual
realiza el purgado para llevar una muestra al A, B y C
laboratorio. Una vez echo esto, ingresa los datos a la
a bitácora bitácora virtual mientras espera el OK del laboratorio.
Finalmente realiza los últimos ajustes
Se ingresa datos a
bitácora virtual Se quita film de
pallets con baldes
Espera por OK
de laboratorio Operador C: El operador C realiza la alíneación para
nuevo producto, ajusta la altura de la tapadora, apoya
Se pone baldes en al operador A y C en el transporte de baldes y tapas, y
faja transportadora cambiar el producto, el lote y densidad dependiendo
del tipo de lubricante. Luego realiza el purgado para
llevar una muestra al laboratorio. Una vez echo esto,
ingresa los datos a la bitácora virtual mientras espera
Se llenan 3 primeras el OK del laboratorio. Finalmente realiza los últimos
unidades ajustes
Se realizan últimos ajustes Se realizan Se realizan últimos
Fin de
Set
12° Paso: Auditorías y seguimientos
Para culminar la implementación del modelo propuesto de solución, se realiza el último

paso, que consiste en auditorias y seguimientos de los resultados, para asegurar que las
mejoras obtenidas no se pierdan con el pasar del tiempo. Es necesario la participación
constante de todos los involucrados para el seguimiento y ajustes de la mejora.
Para un correcto seguimiento se hará uso de kpis que permitan medir los procesos y
poder compararlos a través del tiempo.
120
3.5.1. INDICADORES O KPI DE LAS PROPUESTAS
Una vez terminada la implementación del modelo propuesto, es necesario medir los
resultados de aplicar las herramientas del modelo. Se debe medir las mejoras y su
progreso a través del tiempo de cada una.
En este punto se propone un semáforo de indicadores, como ayuda visual para entender
fácilmente en qué situación se encuentra el área del presente trabajo y poder actual ante
ello.
En la tabla 15 se muestran los indicadores a usar para la evaluación de la mejora durante

y luego de la implementación.
Tabla 15: Semáforo de Indicadores
Semáforo
Indicador Obtención Frecuencia Tipo
Peligro Precaución Meta
Mediante
Radar 5S Mensual Creciente < 50 % > 50 % > 90 %
encuesta
Numero de Mediante
Diario Creciente < 1800 und. > 2000 und. > 2400 und.
baldes al día bitácora
Tiempo de Set Mediante
Diario Decreciente > 62 min > 45 min < 45 min
up bitácora
Así mismo, para poder mostrar a detalle como medir los indicadores
propuestos, se procede a realizar fichas para los 3 indicadores, donde se
indica los objetivos, información de interpretación de resultado, alcance,
formula a usar para la medición y los responsables de la medición.
121
Figura 62: Ficha para medición de Radar 5S
122
Figura 63: Ficha de cálculo del indicador producción de baldes por día
123
Figura 64: Tiempo de Set up – Línea de envasado
124
3.6. Resultados esperados
Los resultados esperados se han calculado con una evaluación de la reducción de los
tiempos al implementar el set-up en nuestra planta de producción,
En el cuadro se puede observar el tiempo improductivo, los cuales eran:
 Tiempo de traslado de baldes

 Tiempo de traslado de tapas
Estos suman en total 18 minutos los cuales ahora son considerados como tiempos
externos. Con ello, esta actividad será realizada cuando la producción siga en marcha.
AS-IS:
Como ya se había mostrado, el tiempo total sin implementar el set-up sería de 62

minutos, considerando los tiempos externos e internos.
Figura 65: Diagrama de tareas múltiples actual
125
TO-BE:
Finalmente, aplicando el set-up el tiempo se logra reducir a 44 minutos. Enviando los

tiempos de traslado de baldes y tapas como tiempos externos.
Figura 66: Diagrama de actividades múltiples luego de implementación de SMED
El impacto de costo-beneficio es importante para saber si conviene la inversión por

parte de la gerencia. Lo logrado de la implementa acción es mostrada en el siguiente
cuadro con los datos esperados a obtener:
Tabla 16: Beneficios esperados
126
3.6.1 Indicares esperados
Uno de los objetivos era lograr incrementar la producción al 65% como mínimo en la
planta en la que estamos trabajando.
Los indicadores que hemos logrado incrementar son los siguientes:

En la línea de producción de baldes se proyecta que para el 2022 se logrará cumplir
con el objetivo del 65% e inclusive más.
Figura 67: Gráfico de eficiencia proyectada
EFICIENCIA PROYECTADA EN LÍNEA DE

BALDES
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 22 22 22
a n- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- ct- ov- ec- an- eb- ar-
J F M A M J A S O N D J F M
También se está logrando incrementar el cumplimiento de entregas de los pedidos
Figura 68: Cumplimiento de entrega de pedidos
Cumplimiento de entrega de pedidos

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
21 21 21 21 21 21 21 21 21 t-21 -21 -21 -22 -22 r-22
n- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- v c n b
Ja F M A M J A S Oc No De Ja Fe Ma
127
Por último, se logra una mayor eficiencia en las otras líneas de envasado, como la de
galones.
Figura 69: Gráfico de eficiencia proyectada en galones
Eficiencia de producción en galones

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
21 21 21 21 21 21 21 21 21 t-21 -21 -21 -22 -22 r-22
n- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- v c n b
J a F M A M J A S Oc No De Ja Fe Ma
Es importante que dicho indicador muestre los datos que se obtienen luego de la
implementación del set-up y así observar qué tanto hemos logrado del objetivo
planteado.
3.7. Consideraciones para la implementación:
Al implementar el modelo propuesto se debe tener ciertas consideraciones importantes:
Se debe asegurar la concientización y compromiso del personal a través de la charla

inicial donde asisten todos los involucrados. Sin la motivación de los trabajadores, la
propuesta de mejora no se podrá aplicar correctamente o se vera frustrada por la falta de
compromiso de los trabajadores.
Es vital contar con el capital humano y su esfuerzo en las nuevas labores ya que es uno
de lo pilares de toda operación, entonces, es crucial fomentar y fortalecer el sentido de
pertenecer a la empresa y así puedan sentir que su esfuerzo lograra el éxito de la
compañía.
128
Adicionalmente, durante la aplicación de la propuesta es importante contar con los
cuidados apropiados para con el medio ambiente. Durante la aplicación de las 5S, se
debe considerar si es que los objetos identificados para desechar deben ir al tacho de
productos peligrosos. Así mismo, durante la formulación del nuevo procedimiento al
implementar SMED.
3.7.1. Presupuesto de la solución:
En este punto se detallará el presupuesto para la propuesta. En las tablas de a

continuación se puntualizará los costos para cada fase del modelo.
Para realizar la capacitación a los operarios se requiere lo siguiente:
Tabla 17: Costos - Charla de Capacitación
Personal Costo
Gerente de Produccion S/ 736.00
Jefe de Envasado S/ 478.40
Planner de produccion S/ 552.00
Gerente de Mantenimiento S/ 368.00
6 operarios de envasado S/ 1,380.00
2 operarios de mantenimiento S/ 184.00
Asistenta de RR.HH. S/ 184.00
Costo Total de Personal S/ 3,882.40
La encuesta de la metodología 5S, tendrá los siguientes costos:
Tabla 18: Costos - Encuesta 5S
Personal Costo
58 operarios y mecánicos aprox. S/ 4,140.00
Asistenta de RR.HH. S/ 55.20
Costo de Personal S/ 4,324.00
Materiales Costo
Encuestas Impresas S/ 36.80
Lapiceros S/ 18.40
Costo de Materiales S/ 55.20
Costo Total de la Actividad S/ 4,379.20
129
Para implementar la metodología 5S, el costo es el siguiente:
Tabla 19: Costos - Implementación 5S
Personal Costo
Jefe de Envasado S/ 5,740.80
5 miembros de limpieza S/ 3,312.00
2 operarios de mantenimiento S/ 2,208.00
Materiales Costo
Elaboración Tarjetas rojas S/ 184.00
2 Contenedores de basura de 1100 litros S/ 5,330.00
Escobas, recogedores y bolsas de basura S/ 368.00
Nuevo estante S/ 368.00
5 trajes descartables S/ 736.00
Pintura S/ 809.60
Brochas y Compresores S/ 184.00
Otros materiales S/ 7,979.60
Costo de Materiales S/ 15,959.20
Para implementar la herramienta SMED, se detallan los recursos:
Tabla 20: Costos – Implementación de SMED
Personal Costo
Analista S/ 12,880.00
Ing. Mecánico e Ing. Mecatronico S/ 25,760.00
3 operarios de envasado y de mantenimiento S/ 16,560.00
Materiales Costo
Adaptador para tapadora S/ 1,472.00
Transpaleta Electrica S/ 10,000.00
Costo de Materiales / Herramientas S/ 11,472.00
130
Para establecer los nuevos procedimientos y estandarizarlos se requiere los siguientes
recursos:
Tabla 21: Costos - Estandarización
Personal Costo
3 operarios S/ 2,576.00
Materiales Costo
Papel y Lápices S/ 18.40
Cronómetro S/ 18.40
Costo de Materiales S/ 36.80
Tras haber detallado los costos para cada fase de la propuesta y los recursos para
cumplir correctamente la implementación, se sintetiza en la siguiente tabla el costo
estimado:
Tabla 22: Costos - Implementación del modelo
Actividad Costo
Charla de capacitación S/ 3,882.40
Programa 5S S/ 31,599.20
Estudio de Tiempos – Estandarización S/ 3,582.80
SMED S/ 66,672.00
Otros imprevistos S/ 1,000.00
Costo Total del Modelo a Implementar S/ 106,736.40
Se tiene un costo total estimado de 106 736 nuevos soles. Además, se esta considerando
un monto de mil nuevos soles como costos imprevistos dentro del presupuesto de
implementación. Este costo se utilizará posteriormente en el análisis de económico de la
propuesta.
131
3.7.2. Cronograma de implementación de la propuesta
Haciendo uso de un diagrama de Gant, se realiza el cronograma de

implementación del proyecto, donde se detalla los tiempos de ejecución
estimado para cada fase de la propuesta:
Figura 70: Cronograma para la Implementación de la propuesta
132
4. CAPITULO IV: VALIDACIÓN
4.1. Validación funcional
En el capítulo 3 se desarrolló la vinculación de las herramientas revisabas en los

papers y los modelos propuestos para solucionar sus problemas. En base a ellos se
trabajo en un modelo propio de solución que incremente la eficiencia y producción en
las líneas de envasado de baldes.
En este capítulo, se realizará la validación de la propuesta solución con el fin de

ratificar la propuesta mismo y su contribución fundamental a la mejora del problema.
Para poder realizar la validad de la propuesta es necesario conseguir una muestra del
trabajo a simular, para ellos se realiza tomas de tiempo durante las actividades de set
up.
4.1.1. Selección del método de validación
Para este proyecto, se hará uso del software Arena, ya que nos ofrece presentar el
proceso a simular de manera muy entendí a través de gráficos de bloques donde
indican las actividades a realizarse. En este software se ingresarán tiempos de cada
una de las variables. A través de Arena se mejorará el rendimiento de este proceso,
gracias al análisis y datos que se obtiene de la simulación.
4.1.2. Desarrollo de la simulación
El objetivo de simular el proceso de set up es garantizar que la implementación de las

herramientas propuestas ayude a reducir los tiempos de este proceso e incrementar la
producción.
Para alimentar al software se realizó la toma de tiempo con 150 muestras donde se
detalla el tiempo de cada actividad.
Se identifico las variables a tener en cuenta en el Set Up del caso en estudio.
Tabla 23: Variables del proceso de Set UP
133
N° Variable Descripción de variable
V1 Llegada de cambios Tiempo entre llegada de cambios
Alineación para nuevo Tiempo de Alineación para nuevo
V2 producto producto
V3 Ajustar altura de tapadora Tiempo de Ajustar altura de tapadora
Tiempo de Transporte de Baldes y
V4 Transporte de Baldes y Tapas Tapas
Cambio de producto lote y Tiempo de Cambio de producto lote y
V5 densidad densidad
Cambio de producto lote y Tiempo de Cambio de producto lote y
V6 densidad 1 densidad 1
V7 Tiempo muerto 1 Tiempo de Tiempo muerto 1
V8 Purgado 1 Tiempo de Purgado 1
V9 Purgado Tiempo de Purgado
Se quita film de pallets con Tiempo de Se quita film de pallets con
V10 baldes baldes
Se ingresa datos a bitácora Tiempo de Se ingresa datos a bitácora
V11 virtual virtual
Tiempo de Se llenan 3 primeras
V12 Se llenan 3 primeras unidades unidades
V13 Se realizan últimos ajustes Tiempo de Se realizan últimos ajustes
V14 Muestra a laboratorio 3 Tiempo de Muestra a laboratorio 3
Espera por OK de Tiempo de Espera por OK de
V15 Laboratorio Laboratorio
V16 Se trae OK de laboratorio Tiempo de Se trae OK de laboratorio
V18 Se realizan últimos ajustes 1 Tiempo de Se realizan últimos ajustes 1
Se pone baldes en faja Tiempo de Se pone baldes en faja
V19 transportadora transportadora
V20 Se quita film de pallets con Tiempo de Se quita film de pallets con
134
baldes 2 baldes 2
Después se analizó 150 datos para realizar el ajuste respectivo en el Input Analyzer (ver
anexo 1), los resultados se muestran a continuación:
Tabla 24: Tipo de distribución de las variables
Modelo AS IS
Se procedió a diseñar el modelo de acuerdo al flujo actual del proceso de set up:
Figura 71: Flujo del proceso en Arena.
135
Después se registró las variables encontradas en el análisis de datos:
Figura 72: Registro de las variables en Arena
Se diseño los contadores para medir los tiempos de Set UP
Figura 73: Diseño de contador en Arena
136
Después se procedió a configurar los parámetros de la simulación.
Figura 74: Configuración de parámetros en Arena.
137
A continuación, se presentan los resultados obtenidos.
Figura 74: Resultados del AS IS.
Del grafico se puede observar que el tiempo de Set Up es de 62.2 minutos.
También, se puede observar el número de cambios para lo cual se realizó la simulación,

son 4 cambios.
Figura 75: Numero de cambios al día
138
4.2. Evaluación de impacto económico
La para evaluación económica del proyecto se toma en cuenta el presupuesto realizado

en el capitulo 3. Estos costos se usarán para realizar los flujos económicos para 3
situaciones de impacto económico.
Se ha escogido el flujo económico debido a que la empresa costea al 100% todos los
proyectos que se presentan o implementan dentro de la planta, y donde el presupuesto
otorgado se cuenta por encima del presupuesto del presente trabajo.
4.2.1. Variables económicas para los flujos económicos
Las variables que usaran para realizar el flujo económico son los siguientes:
Costo de mano de obra
Para esta variable se tomarán en cuentas el tiempo empleado por la gerencia, jefes y
colaboradores; a inicio y durante todo el tiempo de la implementación.
Tabla 25: Costo de mano hombre
Personal Involucrado Presupuesto

Gerente de Producción S/ 736
Jefe de Envasado S/ 7,318
Planner de producción S/ 552
Gerente de Mantenimiento S/ 368
Operarios de envasado S/ 27,048
Miembros de limpieza S/ 3,312
Ing. Mecánico e Ing. Mecatrónico S/ 25,760
Asistenta de RR.HH. S/ 239
Costo Total de Personal S/ 65,333
139
Costo de materiales, equipos y accesorios
Este costo está considerando la compra de las herramientas y materiales durante el

tiempo de implementación.
Tabla 26: Costo de equipos y accesorios para la implementación
Materiales Presupuesto
Elaboración Tarjetas rojas S/ 184
Utensilios de limpieza S/ 368
Trajes impermeables (5 unid.) S/ 736
Estantería S/ 368
Pintura epóxica S/ 809
Brochas y Compresores S/ 184
Costo de Asesoría
Para poder implementar el SMED se hará uso de una asesoría que nos ayude en proceso
de la implementación
El costo de la asesoría será de S/ 77,280.00. Se detalla la duración del proyecto en 6

meses por el costo de S/ 12,880.00 por mes.
Tabla 27: Costo de Asesoría
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo

TOTAL
1 2 3 4 5 6
S/
Asesoría S/12,880 S/12,880 S/12,880 S/12,880 12,880 S/ 77,280
12,880
Costo del Input
Las personas involucradas se encargarán de plasmar la información en tablas, de

recolectar las mejoras, y alimentar las bitácoras online con los resultados.
Tabla 28: Costo de registro
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 TOTAL

S/ S/
Inpu S/ S/ S/ S/ S/
12,397.92
t 12,397.92 12,397.92 12,397.92 12,397.92 12,397.92 74,387.52
140
Costo de seguimiento
Este grupo que constara de 3 operarios, se encargara de hacer las mediciones,
seguimiento, propuesta de ideas, a través de los meses que dure el proyecto.
Tabla 29: Costo de seguimiento
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo

TOTAL
1 2 3 4 5 6
S/ S/
Operario S/ S/ S/ S/ S/
8,265.28
s 8,265.28 8,265.28 8,265.28 8,265.28 8,265.28 49,591.68
4.2.2. Desarrollo de los flujos económicos
En el desarrollo de flujos económico se obtendrás los ingresos a obtener en base a los

ahorros en la producción de las líneas de baldes, al reducir los tiempos de set up e
incrementar la productividad, estos basados en el pronóstico de ventas.
Según un pronóstico de ventas recibido por parte del área de toma de pedidos, un
análisis de la cantidad de cambios de servicio que significarían y en coordinación con el
área de soporte de operaciones para los costos unitarios; y los ahorros que significarían
en base a los nuevos tiempos del proceso de set up, se obtiene:
Tabla 30: Ahorro por periodos
Minutos ahorrados por Ahorro (S/.) Ahorro (S/.) Ahorro (S/.)

periodo Intermedio Optimista Pesimista
Periodo 1 760 S/ 143,800 S/ 172,560 S/ 115,040
Periodo 2 560 S/ 105,958 S/ 127,149 S/ 84,766
Periodo 3 270 S/ 51,087 S/ 61,304 S/ 40,869
Periodo 4 1210 S/ 228,944 S/ 274,733 S/ 183,155
Periodo 5 320 S/ 60,547 S/ 72,657 S/ 48,438
Periodo 6 690 S/ 130,555 S/ 156,666 S/ 104,444
141
La situación de ahorro optimista y pesimistas, se calcularon en base a el tiempo
ahorrado. Donde, con optimista se obtiene un 20% extra en el ahorro del tiempo; y con
el pesimista se obtiene un 20% de ahorro de tiempo menos al esperado.
Se realizo un flujo de caja para cada una de estas situaciones:
Situación Flujo de caja intermedio: El flujo realizado para esta situación corresponde a
los valores obtenidos mediante la simulación del proceso propuesto en Arena. El flujo
de dinero se detallada por periodo en la tabla 31.
Tabla 31: Flujo de caja intermedio
Periodo
Conceptos 0 1 2 3 4 5 6
(+) Total Ingresos (ahorro) 143,800 105,958 51,087 228,944 60,547 130,555
Egresos 106,736 33,819 33,819 33,819 33,819 33,819 33,819
Depreciacion 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
(-) Total Egresos 106,736 34,819 34,819 34,819 34,819 34,819 34,819
Utilidad Operativa -106,736 108,980 71,138 16,268 194,125 25,728 95,736
(-) Impuesto a la renta 32,694 21,342 4,880 58,237 7,718 28,721
Utilidad Neta 76,286 49,797 11,387 135,887 18,010 67,015
(+) Depreciacion 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Flujo de caja economico -106,736 77,286 50,797 12,387 136,887 19,010 68,015
Situación Flujo de caja optimista: Según Edison Hernández (2014) la variación en el

ahorro a conseguir mediante la implementación del SMED en un área de producción es
de un 20% entre un flujo de caja optimista y uno intermedio. En base a esto hemos
elaborado un flujo de caja optimista con un ahorro mayor al intermedio en un 20%. El
flujo de dinero se detallada por periodo en la tabla 32.
Tabla 32: Flujo de caja optimista
Periodo
Conceptos 0 1 2 3 4 5 6
Egresos 106,736 33,819 33,819 33,819 33,819 33,819 33,819
Depreciacion 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
(-) Total Egresos 106,736 34,819 34,819 34,819 34,819 34,819 34,819
Utilidad Neta 96,418 64,631 18,539 167,940 26,486 85,293
(+) Depreciacion 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
142
Situación flujo de caja pesimista: Tomando en cuenta lo antes mencionado, de igual
modo se realizó un flujo de caja pesimista con un ahorro menor al intermedio en un
20%. El flujo de dinero se detallada por periodo en la tabla 33.
Tabla 33: Flujo de caja pesimista
Periodo
Conceptos 0 1 2 3 4 5 6
Egresos 106,736 33,819 33,819 33,819 33,819 33,819 33,819
Depreciacion 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
(-) Total Egresos 106,736 34,819 34,819 34,819 34,819 34,819 34,819
Utilidad Neta 56,154 34,963 4,235 103,835 9,533 48,737
(+) Depreciacion 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
4.2.3. Análisis de resultado
Luego de realizar los flujos de caja, se analiza los datos obtenidos para determinar la
rentabilidad de la propuesta:
Tabla 34: Calculo del COK

Tasa Libre de Riesgo Rf 0.51%
Tasa de Riesgo de Mercado Rm 16.98%
Factor de Riesgo β 1.47
Prima de Riesgo Pais PRP 1.64%
Prima de Riesgo Rm-Rf 16.47%
Costo del dinero invertido COK 26.36%
Según lo calculado, el costo de oportunidad del capital mínimo para la inversión es de

26.36%
Paso seguido, se mide el VAN y TIR:
Tabla 35: VAN y TIR de cada situación.
143
Pesimista Intermedio Optimista
VAN ECONOMICO S/20,220 S/68,681 S/117,142
TIR ECONOMICO 35% 54% 72%
De estas tres situaciones, solo se trabajará con el intermedio, que es lo que se espera
conseguir en base a la simulación.
 El valor neto actual (VAN) del proyecto es S/ 68,681.11. Esto significa que el
proyecto es viable, ya que el valor de los flujos a obtener es mayor a la inversión
inicial.
 La tasa interna de retorno (TIR) es de 54%. Esto significa que los rendimientos
futuros del proyecto son mayores al COK (26.36%).
4.3. Medición de impactos
Luego de la ejecución de la validación económica y llegar a la conclusión de que la

aplicación de la propuesta solución es viable y rentable para la compañía, se debe
realizar una medición de los impactos en las áreas involucradas, tanto directa como
indirectamente con el mismo.
Debido a que nuestra propuesta de solución se fundamenta en la reducción de tiempos

muertos y para ello estamos mejorando proceso de mano de obra. Se requiere analizar
los siguientes factores: Ambiental, Organizacional, Social, Impacto y evaluación de
riesgos.
Por ello, en el capítulo 4, cada uno de los factores serán analizados los cuales pueden
repercutir luego de haber logrado la aplicación del modelo propuesto de solución.
4.3.1. Impacto Ambiental
En el aspecto ambiental no se han realizado cambios, sin embargo, es primordial

mencionar que la compañia trabaja bajo el régimen de la norma ISO 14001 del Sistema
de Gestión Ambiental. Por tal motivo, se debe realizar una medición de impacto luego
de haber ejecutado una implementación o mejora en los diferentes procesos.
144
Por tal motivo, para analizar este impacto se usará la Matriz de Leopold. Con esta
matriz lograremos analizar cualitativamente las percepciones ambientales que existan
debido a la implementación del Proyecto de mejora.
4.3.2. Impacto Organizacional
En el aspecto organizacional, para evaluar el impacto debemos saber que la compañía

tiene un sindicado de trabajadores, los cuales son responsables de velar por sus propios
intereses. Al contar con un grupo sindicalista, la empresa debe negociar una variedad de
mejoras laborales, desde aumento salarial, promociones, hasta horarios.
Para poder implementar el Proyecto, se realice una negociación con los trabajadores
sindicalistas, de tal manera, ellos deben realizar regulaciones de una manera
metodológica y rápida. A su vez, estas regulaciones no deben ocasionar problemas ni
fallas en la aplicación del Proyecto.
Lo que se logrará con esta negociación es que el impacto organizacional sea nulo y que
la línea de envasado se permita producir mayor cantidad de baldes y así elevar el
indicador actual. Además, la optimización se está dando en el área de operaciones la
cual tiene un horario definido y no impacta en este.
Además, la implementación de la mejora en el área de envasado ratificará que el

esfuerzo por parte de los operarios y supervisores se reduzca y puedan cumplir con los
objetivos del equipo de planificación sin ningún inconveniente.
4.3.3. Impacto social
Luego de que se realice la aplicación de la propuesta de solución, en la compañía se

logrará percibir incrementos en la rentabilidad luego de que la producción de los baldes
sea mayor y de esta manera aumentar la eficiencia. Esto causará un gran impacto en la
utilidad bruta de la empresa, puesto que el margen de las ventas va a incrementarse, esto
significaría un aumento de utilidades para todos los empleados de la compañía.
Estos resultados del balance a fin de año serán positivos tanto para los empleados como
para sus familias, a su vez lograremos que ellos se involucren con la empresa creando
sensación de pertenencia y un sentimiento de lealtad hacia la compañía.
145
4.3.4. Impacto disergonómico
En el aspecto disergonómico, debe hacerse de conocimiento que actualmente el peso de

un pallet de baldes es de casi 200 kilogramos incluyendo el pallet, el cual es
transportado manualmente por un operario con ayuda de una stocka. En la figura 76 se
observa el recorrido que debe realizar para transportar solo 1 pallet con envases. En el
presente trabajo se está trabajando con un promedio de 1304 balde a transportar por lote
a envasar.
Ya que en cada viaje se transporta 240 baldes, esto significaría que para cada set up el
operario debe hacer este recorrido 12 veces (6 sin carga y 6 con carga).
Además para traer los pallets con tapas se debe hacer el mismo recorrido con una carga
de aproximadamente 240 kilogramos incluyendo el pallet; trabajando con el mismo
promedio, esto significaría 4 viajes extras para el transporte de tapas (2 sin carga y 2
con carga). Es decir, se realiza un promedio de 8 viajes con una carga de 200
kilogramos aproximadamente y a una distancia de casi 90 metros. Cabe destacar que los
lotes de 2400 unidades o más son comunes, y que en promedio se hacen 2 set up por
día.
Sabiendo lo anterior, se puede observar el enorme beneficio de mejorar este proceso de

traslado de insumos mediante el uso de un transpaleta eléctrico con plataforma. Donde
el operario no realizaría ningún esfuerzo para esta tarea. Así mismo, con el ahorro de
este esfuerzo físico, el operario podría tener un mejor desempeño en sus labores durante
el proceso de envasado.
Figura 76: Ruta para transporte de envases
146
4.4. Evaluación de riesgos
En esta parte del proyecto se va a realizar un análisis de los riesgos que son ocasionados
por la implementación del proyecto, esto con la finalidad de determinar controles para
evitar que la empresa se vea expuesta.
Para comenzar, nuestro objetivo al realizar el análisis de riesgos es minimizar la
probabilidad que ocurra y el impacto de los riesgos.
Por tal motivo hemos realizado una identificación de los riesgos más críticos del
proceso de envasado y en cada una de las actividades a realizar. Como propuesta
estamos considerando los controles establecidos de la Norma ISO 9001. De esta manera
se quiere conocer los riesgos y posibles impactos que puedan ocasionar la
implementación del proyecto.
En la siguiente tabla observamos la clasificación de las actividades del área de
envasado.
Tabla 36: Clasificación de actividades
Integrida Exposición
Proceso Actividades Ergonomía Promedio Criticidad
d Al Peligro
147
Alineación para nuevo
producto 3 1 3 3 MODERADO
Ajustar altura de
tapadora 5 3 1 3 MODERADO
Transporte de Baldes y
Tapas 3 5 3 4 MAYOR
Cambio de producto,
lote y densidad 3 3 3 3 MODERADO
Purgado 1 3 1 2 MENOR
ÁREA DE Se lleva muestra a INSIGNIFICANT
ENVASADO laboratorio 1 1 1 1 E
Se ingresa datos a
bitácora virtual 3 1 1 2 MENOR
Se quita film de pallets
con baldes 3 1 3 3 MODERADO
Se pone baldes en faja
transportadora 3 3 3 3 MODERADO
Se llenan 3 primeras
unidades 3 3 1 3 MODERADO
Se realizan últimos INSIGNIFICANT
ajustes 1 1 1 1 E
Luego, realizamos una clasificación en base a la frecuencia en la que puede ocurrir el

riesgo, de tal manera que tengamos un indicador de tiempo de ocurrencia del riesgo.
Tabla 37: Clasificación de probabilidad
Clasificación de probabilidad
Nivel de probabilidad Descriptor Frecuencia
El riesgo ha ocurrido al
5 Muy Probable menos tres veces en el
último año
4 Probable menos dos veces en el
último año
3 Posible menos una vez en el
último año
El riesgo no ha ocurrido
2 Improbable
en el último año
El riesgo no ha ocurrido
1 Raro
en los últimos dos años
148
A su vez, hemos identificado los impactos de manera cuantitativa en la compañía y se

han clasificado en: Catastrófico, Mayor, Moderado, Menor e Insignificante. De esta
manera podemos diferenciarlos dependiendo de la ponderación de ellos.
Tabla 38: Clasificación del impacto
Clasificación de impacto
Valo Clasificación del Ponderació Impacto
Impacto cuantitativo
r impacto n en tiempo
Interrupción de las operaciones
de al menos un área por más de
dos horas
Contratación de un personal
externo para solucionar el
5 Catastrófico Más de 201 >2 horas
problema
Pérdida de producción mayor a 1
Ton
Falta de cumplimiento de metas y
objetivos para la compañía
de al menos un área por más de
una hora a 2 horas
Involucrar al equipo de gerencia
>1 a 2
4 Mayor para revisar el problema 101-200
horas
Pérdida de producción mayor a a
500 kg y menor a 1 Ton
objetivos para el área
de al menos un área por una hora
Involucrar al equipo de jefaturas
para revisar el problema
3 Moderado 51-200 1 hora
Pérdida de producción mayor a
250 kg y menor a 500 kg
objetivos para una posición
de al menos un área por menos de
una hora
2 Menor Ene-50 <1 hora
Quejas de los clientes internos
Pérdida de producción menor a
250 kg
de al menos un área por menos de
1 Insignificante 0 < 20 min
20 minutos
No ocasiona pérdidas de
149
producción
Finalmente, luego de haber seleccionado el valor que es asignado a la probabilidad y al

impacto, se realiza una determinación del nivel de riesgos y con ello se especifica el
grado que tiene de exposición al riesgo y qué opciones de manejarlas existen.
En la siguiente matriz podemos observar la relación entre probabilidades y el impacto:
Tabla 39: Matriz de clasificación
MATRIZ DE CLASIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
PROBABILI VAL
ZONA DE RIESGO
DAD OR
A
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Muy 5
Moderado Alto Extremo Extremo Extremo
Probable
B Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo
4 Riesgo Bajo Moderad
Alto Alto Extremo Extremo
o
C Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo
3 Riesgo Bajo Moderad
Medio Alto Alto Extremo
o
D Riesgo
Riesgo Riesgo
2 Riesgo Bajo Moderad Riesgo Alto
Bajo Bajo Moderado
o
E Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
1 Riesgo Bajo
Raro Bajo Bajo Bajo Moderado
INSIGNIFIC MODER CATASTRÓ
IMPACTO
ANTE MENOR ADO MAYOR FICO
VALOR 1 2 3 4 5
5. CONCLUSIONES
En la actualidad en el área de envasado se cuenta con el problema de baja eficiencia de

en las líneas de envasado. Siendo como el proceso de set up el cuello de botella o
proceso crítico. Como consecuencia de este problema se tiene 436 horas con las líneas
paradas, donde los operarios se encargan de hacer los ajustes y alineaciones. Esto
afecta directamente al indicador de eficiencia en el área. La eficiencia anual registrado
en el área de envasado de lubricantes durante el periodo Junio del 2020 y mayo del
2021 es de 42% donde el motivo de paradas improductivas y paradas imprevistas
tenían como causa principal el tiempo de set up en un 42.57% y el traslado de insumos
en un 33.09%.
150
A continuación, se detalla las herramientas utilizadas y los resultados obtenidos, que
impactan directamente en la eficiencia del área de envasado.
EFICIENCIA
Actualmente se cuenta con una eficiencia del 42%, esto significa que no se ha estado
usando los recursos existentes de la manera óptima. El tiempo, expresado en horas, en
contra de la eficiencia de es 5005 horas. Siendo la casua principal el tiempo destinado
al proceso de set up con 436 horas y el traslado de insumos con 87 horas. Es debido a
esto que se buscaron herramientas para reducir las causas principales durante el
periodo de junio del 2020 y mayo del 2021. Estas cantidades de horas han sido
utilizadas en el envasado de 796 lotes de producción de distintos tipos de lubricantes.
El objetivo es reducir el exceso de tiempo empleado en el proceso de set up. El tiempo
actual para realizar los ajustes de las líneas envasado es en promedio de 62 minutos,
pero con las herramientas que se proponen usar se pretende modificar la manera en que
se trabaja para mejorarlo.
Las herramientas a implementar para alcanzar los objetivos son las 5S, SMED y la
estandarización, donde se busca reducir el tiempo que las líneas de envasado no estén
produciendo.
Aumentar la eficiencia del área de envasado significa aumentar la productividad y la

disponibilidad del área, además de reducir costos de producción.
Adicionalmente con las capacitaciones, charlas y asesorías se obtendrá un desarrollo
profesional por parte de los operarios haciendo que puedan hacer sus tareas de una
manera eficiente.
En el primer capítulo se revisó el marco teórico para poder realizar el presente trabajo.
Se ha dado una introducción al sector de lubricantes y su entorno, esto debido a que el

presente proyecto se ha realizado en este rubro. Es así que se ha reconocido la
importancia e impacto que tiene este sector. Actualmente el mercado de lubricantes se
ha visto golpeado por los precios de crudo, además de la gran cantidad de
competidores que han ingreso al mercado peruano con estrategias altamente
competitivas. Por otro lado, también se han observado la tendencia de crecimiento en
151
los sectores a los cuales se abastece con aceites lubricantes, des de la industria y
parque automotriz, hasta el sector minero.
Así mismo se han elaborados conceptos de procesos de producción, herramientas de

evaluación y mejora de procesos productivos y su relación con la eficiencia.
Se trabajo en indicares que muestran la situación actual de la empresa.

En el segundo capítulo, se elaboró gráficos y tablas que describen a la empresa y sus
procesos de producción.
Se identifico el área cuello de botella al cual se iba a analizar, se evaluaron los procesos
en el área de envasado de lubricantes.
Se identificado la cantidad de ordenes de producción y la cantidad de baldes producidos

durante el periodo de estudio.
La cantidad de set up y cuanto representaban en horas y su impacto en el indicador de

eficiencia.
Se planteo la problemática y se propuso herramientas que ayudarían a elevar la

eficiencia.
En el capítulo 3 se estableció un modelo para implementar la propuesta de mejora en las

líneas de envasado de baldes.
Se evaluaron las herramientas estudiadas y observadas en los papers encontrados
mediante la herramienta AHP
Se planteo la implementación de las 5s y SMED teniendo como objetivo reducir el
tiempo en el proceso de set up.
Luego de obtener mejoras en el proceso se implementó el proceso para la

estandarización de procesos para mantener los cambios a trasvés del tiempo-
Finalmente, en el capítulo 4 se desarrolló la simulación de la propuesta y se evaluaron

los resultados.
En base a esos resultados se realizó un análisis económico para ver la viabilidad del
proyecto.
5.1. RESULTADOS
152
 La herramienta SMED ayudó a disminuir los tiempos cambio de servicio o set up en
las líneas de envasado de baldes, logrando así tener mayor productividad en la
misma. Se logró pasar de 64 minutos a 44 minutos, logrando así obtener un 61% de
eficiencia.
 Se logró incrementar la producción de la línea de envasado de con ayuda de los

nuevos procedimientos y la estandarización de estos, los cuales hacen posible
disminuir el tiempo de set up y pasar los procesos externos a internos. La
producción llegará a ser 109 unidades comparado con la producción de 82 unidades,
esto serían 27 unidades o un 32.9 % adicional por día.
 En el análisis economico, se obtuvo un VAN intermedio de S/.68.681 y un TIR de

54%, Con estos resultados concluimos que el proyecto es factible con una inversión
inicial de S/.106,736.00
 La herramienta de las 5S nos permitió mejorar el área, atendiendo la

desorganización y agregando limpieza y un mejor aspecto al área.
5.2. RECOMENDACIONES
 El modelo de propuesto que se ha implementado ha sido adecuado a la problemática

presentada en una empresa de producción de lubricantes y se logró obtener buenos
resultados. A su vez, está también puede aplicarse en diferentes tipos de industrias.
Por lo que es recomendable hacer un análisis detallado del proceso que se quiere
mejorar y adaptar estas herramientas según las condiciones del caso. El objetivo
final es el mismo, lograr reducir los tiempos muertos en un cualquier proceso.
153
 A su vez, la implementación de este proyecto tiene diferentes impactos no sólo en la
compañía, sino también en el ambiente. Por ello, es recomendable analizar cada uno
de estos impactos y lograr que sean nulos en los aspectos deficientes.
154
6. REFERENCIA:
• Calderón-Andrade, R., Hernández-Gress, E. S., & Montufar Benítez, M. A.

(2020). Productivity improvement through reengineering and simulation: A case study
in a footwear-industry. Applied Sciences (Switzerland), 10(16).
https://doi.org/10.3390/app10165590
• Caratar-Chaux, J. F., Cano-Buitrón, R. E., & Garcia-Melo, J. I. (2018).

Productive process improvement to elaborate cane train baskets, using coloured petri
nets. DYNA (Colombia), 85(206), 105–113.
https://doi.org/10.15446/dyna.v85n206.65953
• Çelik, A., Yaman, H., Turan, S., Kara, A., Kara, F., Zhu, B., Qu, X., Tao, Y.,
Zhu, Z., Dhokia, V., Nassehi, A., Newman, S. T., Zheng, L., Neville, A., Gledhill, A.,
Johnston, D., Zhang, H., Xu, J. J., Wang, G., … Dutta, D. (2018). No 主観的健康感を
中心とした在宅高齢者における健康関連指標に関する共分散構造分析 Title.
Journal of Materials Processing Technology, 1(1), 1–8.
http://dx.doi.org/10.1016/j.cirp.2016.06.001%0Ahttp://dx.doi.org/10.1016/
j.powtec.2016.12.055%0Ahttps://doi.org/10.1016/j.ijfatigue.2019.02.006%0Ahttps://
doi.org/10.1016/j.matlet.2019.04.024%0Ahttps://doi.org/10.1016/
j.matlet.2019.127252%0Ahttp://dx.doi.o
• Montoya-Reyes, M., González-Angeles, A., Mendoza-Muñoz, I., Gil-

Samaniego-Ramos, M., & Ling-López, J. (2020). Method engineering to increase labor
productivity and eliminate downtime. Journal of Industrial Engineering and
Management, 13(2), 321–331. https://doi.org/10.3926/jiem.3047
• Reyes, S., Jeampiere, A., Castro, S., & Fernanda, R. (2017). Application of lean
techniques to reduce preparation times: Case study of a Peruvian plastic company.
International Journal of Applied Engineering Research, 12(23), 13541–13551.
• Saravanan, V., Nallusamy, S., & Balaji, K. (2018). Lead Time Reduction
through Execution of Lean Tool for Productivity Enhancement in Small Scale
Industries. International Journal of Engineering Research in Africa, 34, 116–127.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.34.116
• Vieira, T., Sá, J. C., Lopes, M. P., Santos, G., Félix, M. J., Ferreira, L. P., Silva,
F. J. G., & Pereira, M. T. (2019). Optimization of the cold profiling process through
155
SMED. Procedia Manufacturing, 38(Faim 2019), 892–899.
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.01.171
• Yousuk, R., & Rangsiearam, T. (2019). Manufacturing Process Cost Reduction

of Agricultural Machinery Part. IOP Conference Series: Materials Science and
Engineering, 575(1). https://doi.org/10.1088/1757-899X/575/1/012017
156
ANEXO 1
V1: Llegada de cambios
Se ingreso 150 datos al input analyzer y se obtuvo el siguiente tipo de ajuste:
Tipo de ajuste: NORM(209, 12.6)
157
V2: Alineación para nuevo producto
Tipo de ajuste: 7 + 6 * BETA(3.42, 3.68)
158
V3:Ajustar altura de tapadora
Tipo de ajuste: TRIA(8, 8.9, 9.97)
159
V4: Transporte de Baldes y Tapas
Tipo de ajuste: NORM(40.7, 3.15)
160
V5: Cambio de producto lote y densidad
161
V6: Cambio de producto lote y densidad1
162
V7: Tiempo muerto 1
Tipo de ajuste: TRIA(9, 9.9, 11)
163
V8: Purgado1
Tipo de ajuste: 6 + GAMM(0.863, 6.7)
164
V9: Purgado
Tipo de ajuste: TRIA(10, 10.9, 12)
165
V10: Se quita film de pallets con baldes
Tipo de ajuste: UNIF(2, 3)
166
V11: Se ingresa datos a bitácora virtual
167
V12: Se llenan 3 primeras unidades
168
V13: Se realizan últimos ajustes
169
V14: Muestra a laboratorio3
170
V15: Espera por OK de Laboratorio
171
V16: Se trae OK de laboratorio
172
V17: Tiempo muerto 3
V18: Se realizan últimos ajustes1
173
V19: Se pone baldes en faja transportadora
174
Tipo de ajuste: 2.47 + 3.03 * BETA(3.54, 3.73)
V20: Se quita film de pallets con baldes2
175
V21: Tiempo muerto 2
176
177

Final Pia3

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Final Pia3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta De Mejora De Set Up En El Proceso De Envasado Mediante

Smed Para Incrementar La Eficiencia Productiva En Una Empresa Del

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Alumno N°1: Sanchez Rugel, Brayan Neil Código: U201911169

Alumno N°2: Carhuavilca Miranda, Renzo José Código: U201723384

Edwin Andres Holguin Godin

Lima, 10 de abril de 2022

1. CAPITULO I: Marco teórico 5.......................................¡Error! Marcador no definido.

1.1. Introducción al sector de lubricantes

1.1.1. Sector minero

1.1.2. Demanda en el Perú del sector minero

Según la información brindada por el ministerio de Energía y Minas, se espera las

Asimismo, el sector minero ha tenido un crecimiento constante en los últimos años y

Fuente: Ministerio de Energía y Minas

Entre los que iniciarían su funcionamiento en el 2020, se encuentran los proyectos de

1.1.3. Sector Automotriz

Otro de los principales consumidores de lubricantes es el sector automotriz del Perú,

Durante el año 2020 el parque automotor nacional ha contado con 2’894’327

1.1.4. Demanda en el sector automotriz

Adicionalmente a lo antes mencionado, el crecimiento del parque automotor en los

Figura 3: Crecimiento del parque automotor de 2007 al 2020.

PARQUE VEHICULAR AUTORIZADO DE EMPRESAS DE

Fuente: Ministerio de energía y transporte

1.1.5. Participación del mercado

Durante el periodo entre 2010 y 2017 se ha observado una tendencia decreciente en la

Figura 4: Participación del mercado

Fuente: Elaboración propia.

1.1.6. Concepto de lubricantes

1.1.7. Funciones del lubricante

1.1.8. Tipos de lubricante

Gracias a la composición y su naturaleza principalmente, los lubricantes pueden

1.2. Procesos y calidad

1.2.1. Concepto de la calidad

Además, la forma en la que se consigue adecuar un producto con las especificaciones y

 Los procesos, control y pruebas de procesos, inspecciones de aseguramiento de la

 La anticipada capacitación y formación, los correctos métodos de trabajo y una

 La concientización y motivación de los trabajadores para cumplir con los

 El cumplimiento de procesos definidos.

1.2.2. Herramientas de análisis de calidad

1.2.2.1. SMED (Single-Minute Exchange of Die)

 Preparación interna: realizar el desmontaje y montaje de diferentes matrices

En la figura 6, se muestra las 5 etapas para aplicar la herramienta SMED según

Figura 6: Pasos para aplicar SMED

Fuente: Elaboración propia

Herramienta SMED y su aplicación para reducir los tiempos de set up.

Si intentamos cambiar las herramientas o el tiempo de configuración, no sólo el tiempo

Figura 7: Procedimientos para aplicar SMED

Fuente: Elaboración propia

Las condiciones para implementar SMED

1° Condición: Ser consciente del impacto de los tiempos de preparación en la empresa y

2° Condición: Concientizar a los trabajadores sobre la importancia de disminución de

3° Condición: Motivar al personal para que crean en la posibilidad de mejorar los

El implementar la herramienta SMED es posible reducir el tiempo en el que las

• Disminuir las unidades en un lote de producción.

Figura 8: Paso a paso del SMED

1.2.2.2. Diagrama de Pareto

Figura 9: Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración propia

1.2.2.3. Diagrama de Ishikawa

1.2.2.4. Diagrama de árbol

El diagrama de árbol es una herramienta de calidad la cual, a través de un proceso