ADMINISTRACIÓN 1

UNIDAD 4.1

Toma de decisiones.
Es el proceso de identificación y selección de un curso de acción
para resolver un problema específico. Es la elección racional entre
alternativas una vez valoradas.
El obstáculo más grande en la toma de decisiones es el miedo ya
que la única certeza en la toma de decisiones es, justamente, la
incertidumbre.

Dificultades en el proceso.
Incapacidad de reconocer el problema: el problema se ve, pero
no se lo percibe o simplemente se lo ignora.
Diferencias de interpretación según el observador: diferentes
personas interpretan el problema de distintas maneras como así sus
soluciones.
Decisión precipitada: evaluación prematura e insuficiente de las
premisas. Generalmente deciden por impulso emocional. (tomamos
una decisión sin haber evaluado lo suficiente las alternativas)
Compromiso prematuro: se inclina por la primera solución
satisfactoria y es incapaz de aceptar otras, aunque sean mejores.
(seleccionamos la primera solución satisfactoria sin haber analizado
las demás alternativas)
Confusión entre problemas y síntomas: los síntomas del
problema se atacan, pero el problema persiste porque sus causas
no se eliminaron. (muchas veces atacamos los síntomas, pero no la
verdadera causa del problema)
Evaluación subestimada de la implantación: no se toman en
cuenta las implicaciones de la decisión, tan solo se encuentra la
solución teórica pero no cómo ponerla en práctica. (no se tiene en
cuenta las consecuencias de implantar una decisión)
Confusión entre información y opinión: muchas veces ante la
información insuficiente se manifiestan opiniones. Aquí la intuición
predomina sobre la racionalidad.
Racionalidad limitada en la toma de decisiones.
Concepto que sugiere que los tomadores de decisiones están
limitados por sus valores y reflejos, habilidades y hábitos
inconscientes.
Las personas que toman decisiones deben enfrentarse a diversos
factores que limitan su racionalidad, como ser: la información
inadecuada respecto a la naturaleza del problema y sus posibles
soluciones, la carencia del tiempo y dinero para reunir información
más completa, la incapacidad para recordar grades cantidades de
información y los límites de su propia inteligencia.
El comportamiento totalmente racional es utópico, una persona así
sería totalmente objetiva y lógica.
La racionalidad limitada es la idea según la cuál los gerentes toman la
mayor cantidad de decisiones lógicas que pueden, dentro de una
información y capacidad limitadas.

La intuición.
Proceso inconsciente de toma de decisiones sobre la base de la
experiencia y el juicio personal acumulado.
Es un modo de conocer la realidad y de juzgar si un curso de acción
es adecuado o no. Los juicios intuitivos son rápidos, inconscientes,
involuntarios y con cierta carga emotiva, en el sentido que el que
intuye una cosa está en cierto modo comprometido con lo que
intuye. La intuición no sabe dar razones por las que cree lo que
intuye. Si supiera darlas ya no sería intuición, sería razonamiento. En
cierto sentido la intuición y el razonamiento son dos modos distintos
de juzgar sobre una situación.
Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la
intuición también puede equivocarse. Lo que pasa es que en los
razonamientos equivocados se pueden dar las razones de porque
están equivocados, en cambio en los juicios intuitivos no.
Hay dos tipos de intuiciones:
La intuición como sospecha: es el presentimiento de que un curso de
acción es el más adecuado en una determinada situación. Este tipo
de intuición es muy válida para generar alternativas. El problema es
que esta sospecha no garantiza que lo que se intuye sea correcto.
La intuición como juicio experimentado: es la intuición de un
experto en una materia, que con solo observar lo que está pasando
se hace cargo de la situación y sabe cómo hay que actuar. Es el caso
del médico experimentado, que con solo ver al paciente y con un par
de preguntas ya sabe lo que le pasa.

Proceso de Toma de Decisiones según Simon.

Proceso de Toma de Decisiones según Lazzati.

EXAMEN DE LA PROBLEMÁTICA: incluye
 El enfoque de la problemática
 La priorización de problemas
 La identificación del objetivo
 El diagnóstico de la situación
DESARROLLO DE CURSOS DE ACCIÓN: incluye
 La concepción de cursos de acción posibles
 La evaluación de los cursos de acción concebidos
 Elección del curso de acción a seguir
IMPLEMENTACIÓN: incluye
 La especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo)
 La comunicación de la decisión y demás información pertinente
 El apoyo del cambio en el comportamiento humano
Modelo Racional para Tomar Decisiones.
ETAPA 1: Investigar la situación.
Definir el problema: definirlo en términos de los objetivos de la
organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los
síntomas con los problemas.
Diagnosticar las causas: al gerente le corresponde encontrar un
panorama lo más claro posible sobre el problema, ya que las causas
casi nunca son evidentes y tiene que recurrir a la intuición para
identificarlas.
Identificar el objetivo de la decisión: la mayor parte de los
problemas constan de varios elementos y es poco probable que el
gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos. Si una
solución permite alcanzar los objetivos de la organización, tendrá
éxito.
ETAPA 2: Desarrollar alternativas.
No se deben tomar decisiones importantes mientras no se hayan
encontrado varias alternativas. Esta etapa es sencilla para decisiones
programadas.
ETAPA 3: Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible.
Los gerentes cuentan con una serie de alternativas y tendrán que
evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave:
 ¿Es viable esta alternativa?
 ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
 ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la
organización?
ETAPA 4: Implantar la decisión y monitorearla.
Los gerentes pueden hacer planes para abordar los problemas que se
podrían encontrar al llevarla a la práctica. Establecen un
procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para
aplicar correcciones, en caso de surgir otros problemas. (los gerentes
pueden hacer planes para abordar problemas que surjan una vez
implementada la decisión. Establecer procedimientos para llevar a
cabo un control y se preparan para aplicar correcciones en caso de
surgir problemas)

Factores limitativos o críticos en la toma de

decisiones.
 Internos (de la organización). Externos (del entorno).
 Subjetivos (basados en sentimientos). Objetivos (basados en
información).
 Cuantitativos (basados en datos). Cualitativos (basados en
hechos concretos)
Comportamientos del Gerente en la Toma de Decisiones.
EMPRENDEDOR: inicia y propone cambios para mejorar la situación.
Busca y descubre oportunidades que le llevará a poner en marcha
acciones.
GESTOR DE DESAFIOS Y OPORTUNIDADES: afronta y convierte las
amenazas en oportunidades diferenciándose de la competencia en
cómo las aborda y resuelve.
GESTOR DE RECURSOS: asigna los recursos en el lugar adecuado y
bajo la responsabilidad de sus colaboradores.
NEGOCIADOR: en sus relaciones con el entorno interno y externo
habrá de negociar las influencias, los cambios y los impactos que
producen sus acciones dentro y fuera de la organización. (para llegar
a un acuerdo aceptable)

Elementos de la Decisión. VER!

 Tomador de decisiones
 Objetivos (que el tomador de decisiones pretende alcanzar)
 Preferencias (criterios que usa)
 Estrategias (cursos de acción)
 Situación (aspectos del ambiente)
 Resultado
 El elemento más importante lo constituye la Información, que
está presente en todo momento.

Detección de problemas.
Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al
estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar
una oportunidad disfrazada. El proceso para detectar problemas
suele ser informal e intuitivo, consta de 4 situaciones que alertan a
los gerentes:
 DESVIACIÓN DE LA EXPERIENCIA PASADA: se rompió un
patrón existente de la actuación de la organización. (por
ejemplo: bajaron las ventas)
 DESVIACIÓN DEL PLAN ESTABLECIDO: no están siendo
alcanzadas las proyecciones. (por ejemplo: las utilidades son
inferiores a las esperadas)
 OTRAS PERSONAS PRESENTAN PROBLEMAS AL GERENTE. (por
ejemplo: se quejan los clientes)
 DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA. (por ejemplo: otras
empresas desarrollan nuevos procesos)
Por definición, los problemas son situaciones o asuntos que están
pendientes de una solución.
Si una situación o asunto no tiene solución, entonces, por
definición, no es un problema, es probable que estemos hablando
de una REALIDAD. Es decir, la vida con frecuencia nos sorprende con
situaciones inesperadas que no requieren que les busquemos una
solución, ya que solo requieren la ACEPTACIÓN de que la vida es así.
El proceso de aceptación no significa estar de acuerdo con lo que
ocurre, sino ser conscientes de que no tenemos el control sobre
todo lo que ocurre.
Desarrollo de Alternativas.
Se debe mirar de maneras diferentes para encontrar una nueva
perspectiva no pensada con anterioridad.
Una vez listadas las alternativas, se debe ser abierto a las propias
posibilidades analizando aquellas que:
 Necesitan más información
 Son soluciones nuevas
 Pueden ser combinadas o eliminadas
 Encontraran oposición
 Parecen prometedoras o excitantes
Implicaciones de la Teoría de las Decisiones.
Racionalidad Limitada.
Imperfección de las decisiones: no existen decisiones perfectas,
algunas son mejores que otras. El criterio orientador de las
decisiones es la eficiencia.
Relatividad de las decisiones: la alternativa seleccionada jamás
permite la realización completa de los objetivos. Solo se consigue el
objetivo satisfactorio, nunca el óptimo.
Irreversibilidad de las decisiones: hay decisiones que son
irreversibles o cuya modificación resulta costosa para la
organización.
Influencia organizacional: la organización retira de sus
participantes la facultad de decidir sobre ciertos asuntos y hace
propia la toma de decisiones

Priorización de problemas. Ley de Pareto (“Regla del

80 – 20”)
Se basa en que el 20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados.
Este método nos invita a enfocarnos en lo que realmente es prioridad
y en lo que nos genera grandes beneficios. Por ejemplo: el 20% de los
clientes genera el 80% de las ventas.

Los problemas de decisión pueden ser:

Según el estado del entorno:
 Si el entorno es estable el resultado de la decisión es fácilmente
predecible.
 Si el entorno es turbulento es muy difícil tomar una decisión.
Cuando se implementa la decisión las circunstancias pueden
haber cambiado respecto de cuando se la tomó.
Según el número de criterios de decisión:
 Decisiones monocriterio: existe un único criterio de decisión (la
rentabilidad)
 Decisiones multicriterio: hay que tener en cuenta múltiples
criterios, por ello puede haber contradicciones entre las
alternativas, generalmente la mejor solución es una
combinación de alternativas (estrategia publicitaria)
Según el número de decisores:
 Uniexperto: el ente decisor es una sola persona, física o
jurídica.
  Multiexperto: el ente decisor está formado por más de una
persona. La multidisciplinariedad es una estrategia que va en
aumento.

Tipos de Decisiones.
Decisiones programadas
Son soluciones para problemas bien estructurados, que se toman de
acuerdo a políticas, procedimientos o reglas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.
 Son repetitivas y rutinarias
 Se dan en mayor parte en el nivel bajo de la organización
 Procedimiento definido para manejar situaciones
Decisiones no programadas
Son soluciones específicas para problemas mal estructurados, dan
mayor libertad de acción y se dan en el nivel alto de la organización.
 Resultan novedosas
 Son poco estructuradas
 Son discrecionales
 Su estudio se asimila al arte de resolver problemas
Tipos de problemas.
Problemas bien estructurados: problemas recurrentes, fácilmente
reconocibles y analizables, la información del problema está
claramente definida y completa.
Problemas mal estructurados: problemas poco frecuentes, de los que
se cuenta con información ambigua o incompleta. No existe una
solución clara y concisa para estos.
Matriz Decisional.

Concepto: es un cuadro de doble entrada donde se ordenan todos

los resultados que pueden surgir de la implementación de una
decisión.
¿Qué es?: una matriz de decisión es un gráfico que permite
identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre
conjuntos de información.
¿Cuándo se debe utilizar?: una matriz de decisión se utiliza con
frecuencia durante las actividades de planificación de la calidad, para
seleccionar producto/servicio, características y objetivos y desarrollar
los procesos y sopesar las alternativas.
Elementos que la componen:
1. Estrategias: son variables controladas que son las alternativas u
opciones que se pueden elegir. En la matriz, las alternativas o
cursos de acción se colocan en las filas
2. Estados de la naturaleza: son variables que no se pueden
controlar, representan situaciones sobre las que no se puede
influir y que condicionan la decisión. Estas se ubican en las
columnas con su respectiva probabilidad.
3. Probabilidades: posibilidad que se produzca cada estado de la
naturaleza.
4. Resultados: son los resultados esperados de la Estrategia, dado
un estado concreto de la naturaleza. En la matriz, los resultados
son la intersección de cada alternativa con cada estado de la
naturaleza.

Ley de Greshan de la Administración.

Las decisiones programadas tienden a desplazar a las no
programadas.
El individuo y las organizaciones se sienten más cómodos y seguros
ante situaciones conocidas: rechazar la incertidumbre.

Decisiones bajo condiciones de certeza, riesgo e

incertidumbre.
Certeza o certidumbre: bajo las condiciones de certeza o
certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información
completa acerca del resultado de cada una de las alternativas que
consideremos.
Riesgo: se produce el riesgo siempre que no somos capaces de
pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, pero
contamos con suficiente información como para prever la
probabilidad (de que se den los resultados) que tenga para llevarnos
a un estado de cosas deseado.
Incertidumbre: situación en la cual al tomar una decisión se cuenta
con poca o ninguna información necesaria para establecer con
seguridad los resultados posibles, ni se pueden hacer estimaciones
razonables de las probabilidades de que se presenten tales
resultados.

Criterios a utilizar de acuerdo a las condiciones en

que se toma decisiones.
En condición de certidumbre: se trata de un caso más ideal que real.
Por conocer el resultado a producirse ante cada alternativa no se
define ningún criterio en particular. (ya que se trata de una situación
ideal.)
En condición de riesgo: dado que existe la capacidad de asignar
probabilidad en función a la investigación y/o experiencia pasada,
esto permite elaborar una formulación aplicando el criterio del valor
esperado computando el resultado posible multiplicado por la
probabilidad de que el hecho se produzca. (podemos asignar la
probabilidad de ocurrencia aplicando el criterio del valor esperado)
En condición de incertidumbre: no puede hacerse estimaciones. La
elección de una alternativa dependerá de la cantidad limitada de
información disponible. Se proponen los siguientes criterios en
función de la actitud del decididor:
 Criterio Optimista: toma el mejor resultado por cada
alternativa, los compara y opta por el mejor de ellos. Elige el
máximo de los máximos, el mejor de la matriz (maximax).
 Criterio Pesimista: selecciona el peor resultado de cada
alternativa y luego elige el mejor de ellos (maximin).
 Criterio de Optimismo Ponderado: define un coeficiente de
optimismo y uno de pesimismo y los multiplica por cada
alternativa, suma ambos productos obtenidos y opta por la
alternativa con el mejor resultado.
  Criterio Racional: procede como en el caso de decisión ante
riesgo, pero asignando probabilidades iguales a todos los
estados del contexto.
ABSORBER INCERTIDUMBRE: ir tomando información para pasar de
una situación de incertidumbre a una de riesgo.
ABSORBER RIESGO: ir tomando información para pasar de una
situación de alto riesgo a una de bajo riesgo.
Árbol de decisión.
Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una
serie de decisiones relacionadas. Permite comparar posibles acciones
entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios.

Estilos en la Toma de Decisiones.

Un punto de vista sobre los estilos de toma de decisiones sostiene
que hay tres formas distintas en que los gerentes abordan los
problemas:
 EVASIÓN DE PROBLEMAS: pasa por alto la información que
revela la presencia de un problema. Los evasores son inactivos
y no quieren confrontar problemas.
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: las personas de este tipo son
activas, se enfrentan a los problemas en cuanto éstos se
presentan.
 BÚSQUEDA DE PROBLEMAS: investigan activamente la
presencia de problemas que resolver o nuevas oportunidades
que aprovechar. Adoptan un enfoque proactivo al tratar de
prever los problemas.
Otra perspectiva sobre los estilos de toma de decisiones propone que
las personas varían según dos dimensiones, en su forma de
aproximarse a la toma de decisiones:
 MODO DE PENSAR INDIVIDUAL: las personas pueden ser:
 Racionales y lógicas, cuando examinan la información en forma
ordenada asegurándose que ésta sea lógica y consistente antes de
tomar una decisión.
 O pueden ser intuitivas y creativas, no procesan la información
en un orden determinado y la examinan como un todo.
 GRADO DE TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD: las personas
pueden observar:
 Baja tolerancia a la ambigüedad, por lo tanto, necesitan que
haya cierto grado de consistencia y orden en el modo de estructurar
la información tal de minimizar la ambigüedad.
 Alta tolerancia a la ambigüedad, siendo capaces de procesar
muchos pensamientos al mismo tiempo.
De la combinación de ambas dimensiones surge un diagrama con
cuatro estilos en materia de toma de decisiones:
ESTILO DIRIGENTE: tiene baja tolerancia a la ambigüedad y son
racionales en su modo de pensar.
Individuos eficientes y lógicos.
Toman decisiones rápidas enfocadas al corto plazo. Se basan en
mínima información y pocas alternativas.
ESTILO ANALÍTICO: mayor tolerancia a la ambigüedad y son
racionales en su modo de pensar. Precisan de más información antes
de tomar una decisión y consideran un mayor número de
alternativas.
Se caracterizan por la forma cuidadosa de tomar decisiones y su
habilidad de atender situaciones únicas.
ESTILO CONCEPTUAL: tiene alta tolerancia a la ambigüedad y son
intuitivos en su modo de pensar. Suelen tener una perspectiva muy
amplia y examinan muchas alternativas. Enfocan su atención en el
largo plazo y son hábiles para encontrar soluciones.
ESTILO CONDUCTUAL: tiene baja tolerancia a la ambigüedad y son
intuitivos en su modo de pensar. Trabajan bien con otras personas.
Les preocupa los logros de sus subordinados y son receptivos hacia
las sugerencias.
Importancia de la Participación en la Toma de Decisiones.
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la
participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo
de trabajo, en la toma de decisiones ya que se cuenta con el
conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas,
para tomar mejores decisiones.
Además, cuando la gente participa en la toma de decisión, se siente
más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose
en un poderoso motivador para los trabajadores.
Las ventajas son:
 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e
información.
 Una mayor variedad de puntos de vista.
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.
Las Desventajas:
 La presión social que se genera.
 El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los
demás.
 Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, políticos, etc.
 La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una
decisión más rápidamente.
Consideraciones para una Toma de Decisiones exitosa
 Realizar reuniones semanales informando sobre los avances y
problemas que se presenten.
 Adoptar un enfoque para el diagnóstico de la solución de los
problemas.

Decisión Gerencial.
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que
tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer
de dos formas:
 Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
 Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento,
habilidades y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: análisis de Pareto, árboles de decisión, análisis costo
– beneficio, matriz DOFA, matriz decisional, entre otros.

Decisiones adaptativas y decisiones sistemáticas.

 Las decisiones adaptativas (Amitai Etzioni) suponen cambios
incrementales sobre la situación precedente.
 El método sistemático de toma de decisiones (Peter Drucker)
propone que para tomar una decisión debemos entender
totalmente el problema, analizar todas las posibilidades, tomar la
decisión y convertirla en acción.

La R en la toma de decisiones.
La primera causa de temor a tomar decisiones, se debe a que en toda
decisión se involucran las tres “R”, las que dificultan la toma de decisiones
y producen un conflicto psicológico en el decididor.
RIESGO: cuando se toma una decisión, aunque se hayan estudiado
cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la
elección no se elimina totalmente.
RENUNCIA: cuando se toma una decisión automáticamente se está
renunciando a las ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de
opción.
RESPONSABILIDAD: quien toma una decisión debe aceptar las
responsabilidades de sus consecuencias.
Modelo de Participación (Tipos de
Comportamientos)
Transigente: el decisor tiene baja influencia. Se da cuando considera que
las opiniones de los otros son más importantes.
Incomunicación: nadie influye.
Dominante: modo de comportamiento en el que, quien tiene la influencia
propia, subestima a los demás. Se da cuando hay conflictos de grupo y el
decisor pretende acabar con ellos.
Cooperativo: busca la mejor decisión para todos. Se da cuando el
problema exige creatividad e innovación
Sinergia es cuando las partes se unen para conseguir un objetivo común,
cuando mayor es la sinergia, es más probable llegar al tipo de decididor
cooperativo, y por lo tanto, se toman mejores decisiones.
Técnicas para contrarrestar el Pensamiento de
Grupo.
 El abogado del diablo: involucra la generación tanto de un plan
como el análisis crítico del mismo. Un miembro perteneciente al
grupo presenta todos los argumentos que podrían hacer
inaceptable la propuesta. De esta forma, quienes toman las
decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de la
acción recomendada.
 El estudio dialéctico: involucra la generación de un plan y un plan
opuesto que luego de debatirlos se forma un plan final.
Técnicas para estimular la creatividad en la decisión
grupal.
 Lluvia de ideas: es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente creativo.
 Proceso Delphi: involucra solicitar y comparar juicios de forma
anónima acerca de un tema de interés.
 Técnica de grupos nominales: reunión estructurada de 7 a 10
individuos en una mesa, sin hablarse. Cada uno escribe ideas en un
papel. Luego comparten estas ideas y las registran a la vista de
todos (pizarra), quedando una lista. Se discute y clarifica cada idea,
al finalizar cada participante vota en privado y se obtiene la decisión
grupal.