XI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS

LUGO, 26-28 Septiembre, 2007

Organización de un proyecto de construcción naval complejo.

Construcción de Buques Metaneros en dos Astilleros distintos.

A. Pastor Fernández, J.L. Viguera Cebrián, J.Mª Portela Núñez(p),R. Bienvenido Bárcena

Abstract

In the second half of the 90’s the state owned company “Astilleros Españoles”, devoted
mainly to merchant ship design and construction, faced once more the need to search for a
market niche within shipbuilding that enabled the public holding to continue its activities.
Puerto Real Shipyard was getting prepared to enter the cruise ship market, and Sestao
Shipyard was getting ready for building dredges. The company was studying other niches.

The company was able to convince national investors of its capability to face the building of
Liquefied Natural Gas Carriers with a front line design, in a period of time that tied their
competitors and at a market price.

In this paper, we are going to address the principles used, and the methodology used in
project management.

Keywords: Liquified Natural Gas Carrier, Management

Resumen
Al final de década de los 90 la empresa pública Astilleros Españoles, cuya actividad principal
era el diseño y construcción de buques, se enfrentaba por enésima vez a la necesidad de
encontrar un nicho de mercado de construcción naval civil que la permitiera al holding
público continuar con su actividad. El Astillero de Puerto Real se iba a preparar para la
construcción de buques de pasaje y el Astillero de Sestao se iba a preparar para la
construcción de dragas y de metaneros.

En el presente artículo, se van a abordar los principios aplicados y las metodologías usadas
en la gestión de proyectos.
Palabras clave: Buques metaneros, Dirección y Gestión

1. Introducción
Al final de década de los 90 la empresa pública de construcción naval Astilleros Españoles,
cuya actividad principal era el diseño y construcción de buques, se enfrentaba por enésima
vez a la necesidad de encontrar un nicho de mercado de construcción naval civil para
productos de alto valor añadido que la permitiera al holding público continuar con su
actividad. El 31 de Julio del año 2000 la Empresa Nacional Bazán, también pública, pero

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dedicada principalmente a la construcción de buques militares, absorbe a Astilleros
Españoles. Lo que nos interesan son los cambios experimentados por las Astilleros de
Puerto Real y Sestao a finales de los 90 y su proyección sobre el proyecto de los metaneros.
La Empresa pública no sólo se dedicaba a la construcción de buques civiles en sus centros
de Sestao (Vizcaya), Gijón (Asturias), Fene (La Coruña), Sevilla y Puerto Real (Cádiz), sino
que además reparaba buques en Fene (La Coruña)y Cádiz y construía motores Diesel
lentos de dos tiempos en Manises (Valencia).
Dentro del plan de actuaciones elaborado por la empresa para lograr el umbral de
rentabilidad, no sólo estaba la búsqueda de nuevos nichos de mercado, sino que además se
estaban modificando los sistemas de gestión de los proyectos entre otras actuaciones.

Desde el punto de vista organizativo, el holding público estaba integrado por unidades de
negocio (UN) independientes. Cada centro geográfico arriba descrito era una UN.
A pesar de que la mayoría de los centros pertenecían al Holding desde los años 70, primera
gran crisis internacional del sector, los centros compartían muy pocos procesos productivos.
Los únicos procesos que se parecían eran los de contabilidad, y a vista de pájaro la forma
de organizarse internamente. Si se miraba más en detalle, tenemos una empresa con
convenios diferentes, prodecimientos productivos diferentes y organizaciones semejantes.
Esa organización, era una organización tradicional basada en departamentos fuertes, con
comunicación vertical muy jerarquizada (debemos abstraernos y hacer un esfuerzo de
situarnos en el contexto de la época teniendo en cuente el sector industrial en el que nos
encontramos y en relación a las comunicaciones telefónicas (aunque existía el teléfono
móvil el uso era muy limitado) y en relación a informática ( a principios de los 90 empieza a
haber ordenadores de sobremesa y su uso se generaliza con el paso de los años y el
abaratamiento de los ordenadores. A principio de los 90 la empresa no tenía una red interna
de datos, que se crea en la segunda mitad de esta década) [PMBOOK PMI]
Dentro de la política de producto del Holding, El Astillero de Puerto Real se preparaba para
la construcción de buques de pasaje había investigado la construcción de metaneros y tenía
una línea de construcción de buques de transporte de carga rodada y pasaje prometedora.
Por otra parte el Astillero de Sestao se preparaba para la construcción de dragas, metaneros
y sofisticados “shuttle” (petroleros de doble casco con características específicas como
sistemas de propulsión diesel-eléctricas, posibilidad de cargar el buque en alta mar por el
fondo, por proa, por popa, etc.).

2. Antecedentes.

o HISTORIA DEL CONTRATO:

• En Mayo de 1998 se produce el primer intento de oferta combinado Astilleros

Españoles y EN Bazán para un LNG con tecnología de Tanques de Aluminio para
ELCANO, que resulta desestimado por alto coste.

• En Septiembre de 1.998 se inicia el desarrollo de un primer LNG con

tecnología de membrana, con destino al Proyecto de Transporte de Gas hacia la
Península Ibérica y se decide entrar en este nicho de mercado.

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• En Dic-99 se inician las discusiones técnicas y contractuales con los
armadores ganadores del concurso del proyecto REPSOL.

• El 31 de Julio de 2.000 entran en vigor tres LNG para los tres Armadores a
construir en la nueva compañía IZAR en los Astilleros de Sestao y Puerto Real. A lo
largo de 2.001 entran en vigor un cuarto y un quinto buque para construir en IZAR-
Puerto Real.

ORGANIZACIÓN DE PARTIDA

Ambos Astilleros parten de una organización tradicional basada en departamentos

fuertes, con comunicación vertical muy jerarquizada. El departamento de
planificación tenía poco peso y la planificación y la gestión del presupuesto no se
usaban como herramientas de gestión en los niveles inferiores del Astillero, sino sólo
a nivel de Comité de Dirección. Los jefes de cada uno de los departamentos
miraban por los resultados de su parte, intentando optimizar “su” parcela, sin tener
en cuenta el mejora del proyecto.

DIRECTOR

Dpto.Calidad Dto. ECON. FINANC.

Dpto. Planificación Dto. COMERCIAL

O + RRHH Gerentes Proyecto

Dpto. INGENIERIA Dpto. COMPRAS Dpto. PRODUCCION

HDAME HDAME HDAME

Ilustración 1: Organigrama de la estructura inicial

3. DESCRIPCION DEL NUEVO MODELO

En ambos astilleros se toma la decisión de evolucionar hacia una organización matricial de
direcciones Funcionales y Direcciones de Proyecto.
Como los Astilleros dentro de cada uno de los departamentos productivos estaban
organizados según una división por zonas del buque HDAME (del Inglés Hull; estructura,
Deck: cubierta, Accomodation: acomodación, Machinery: maquinaria y Electricity:
electricidad), para no introducir demasiados cambios, se deciden asignar a cada Proyecto un
equipo formado por miembros de cada zona de cada departamento. A estos grupos se los
denominará Grupos HDAME.

2026
Este modelo de gestión de proyectos se fundamenta en un sistema de información de control y
gestión. La información se ha centralizado en un Departamento de Planificación y Control de
Gestión de Proyectos, para lo cual hubo que potenciar este departamento y dotarlo de los
recursos necesarios para poder adaptarse a la nueva situación.
La implicación de los Grupos HDAME en el coste y el plazo es fundamental para el
funcionamiento del modelo, así como la definición de las responsabilidades de cada nivel, y la
división de responsabilidades entre la línea y el proyecto.

Programa LNG´s

Dirección de Proyecto

Contract Administrator Deputy Project Manager

Procedure & Q.A.

Hull Accomodation Machinery

Producción
Planificación
Compras
Ingeniería

Deck Electricity

Producción
Planificación
Compras
Ingeniería

Ilustración 2: Organización para el programa LNG's

Se dota a cada proyecto con la figura del administrador del contrato y de un gestor de calida
del proyecto.
Lo novedoso de este modelo son los grupos HDAME.
Los integrantes de los grupos son personas que pertenecen a departamentos consolidados, con
unas dinámicas de trabajo pre-establecidas. Hay que dotar a estos grupos con una dinámica de
trabajo diferente, para que les sirva de guía y de modelo. Cada integrante tiene su propio
trabajo dentro de cada departamento. Pero como miembro del grupo que le corresponde
adquiere una serie de obligaciones y responsabilidades. Con estos grupos se pretende no sólo
mejorar la comunicación horizontal dentro de la empresa, sino que se trata de tomar
decisiones de forma rápida en los niveles más cercanos a los problemas. Para posibilitar la
toma adecuada de decisiones hay que dotar a los gestores de la información adecuada, tanto
de lo que está pasando, como de los objetivos tanto del proyecto como de la empresa.
Para ello los grupos HDAME se reúnen todas las semanas. El objetivo de dichas reuniones es
hacer un seguimiento operativo de la zona del buque.
Aspectos más relevantes que se deben tratar en las reuniones:
- Revisión de la situación económica:
- Incurridos e inducidos.
- Riesgos que se prevén.

2027
- Seguimiento de plazos y tareas críticas tanto externas como internas:
- Riesgos que no se han podido resolver aún.
- Riesgos que se prevén.
- Formalización de áreas de mejora en planes de acción (riesgos y oportunidades)
- Revisión de los principales indicadores de la zona.
- Identificar necesidades de coordinación interzona.
- Seguimiento de la subcontratación.
Información a aportar en cada reunión:
- Planificación de Buque/Zona
- Cuadro de mando actualizado Buque/Zona
- Subcontratación corto/medio plazo de la subcontratación de Ingeniería y Producción
- Cuadro de mando de subcontratación de Ingeniería y Producción (documentos
subcontratación)
- Cuadro de mando de Gestión de Materiales.
Información a Generar:
Informe de riesgos y plan de acciones propuestas (evaluación del impacto en coste y plazo)

4. EXPERIMENTAL

Al abordar uno de los productos mas sofisticados posibles del mercado de la Construcción
Naval, era preciso un esfuerzo tecnológico y dedicación muy importante en varias áreas y
una manera distinta de abordar la gestión, para conseguir los objetivos planteados. Además
del cambio organizativo como modelo, tras estudiar el producto se decide potenciar las
siguientes áreas:
• Áreas de Proyectos e Ingeniería: La Arquitectura Naval por los altos requerimientos
de explotación del buque y el desarrollo de la Ingeniería por su extensión y plazo. La
planta propulsora por sus prestaciones que requiere una propulsión basada en Vapor,
en desuso para los proyectos navales civiles, que los Astilleros Constructores no
contaban con experiencia reciente.
• Área de Sistemas de Carga: El Sistema de contención de carga con tecnología de
membrana y el Sistema de manejo de la carga, que en el mercado se estaba
imponiendo.
• Las Alianzas estratégicas: Fue preciso establecer varias alianzas; primero con la
empresa licenciataria de las tecnología de la Membrana, la francesa GTT. Además una
estrecha colaboración con MHI y Kawasaki para la planta propulsora de vapor y otra
para la Automación con Konsberg-Simrad.
La gran complejidad del proyecto en sí y tener que coordinar los dos Astilleros en la
construcción, no aconsejaba abordarlo de una manera convencional, coordinación entre
Jefes de Departamento, se imponía una estructura de organización que permitiera la
gestión eficaz.
Se estableció un grupo de coordinación a nivel Corporativo con capacidad de decisión
conjunta, formado por los Directores de los Astilleros Constructores y los Directores de
Proyecto, con reuniones de frecuencia variable dependiendo de la situación en la que se
encontrara el proyecto. Durante la primera etapa de la Ingeniería, las reuniones
comenzaron teniendo un carácter quincenal, luego cuando comenzó la producción pasaron
a tener un carácter mensual, y con la ingeniería terminada, pasaron a tener una frecuencia
bimensual.

2028
 Durante estas reuniones se realizada un seguimiento del coste y del plazo del proyecto. Se
abordaban los problemas que en niveles inferiores de la organización no tenían solución,
se hacía el seguimiento a la marcha de la resolución de los problemas más importantes de
los niveles inferiores.

Ilustración 3: Organización inter-astilleros

Se dotó a cada proyecto con la figura del administrador del contrato. El rol de esta figura que
se decidió fuera abogado, se demostró a la postre importantísima en las relaciones formales
con el cliente. Esta figura se encargó de las formalidades que requería el contrato para poder
facturar los hitos de cobro en forma y plazo.
Cada proyecto, cuenta con una estructura propia de la que dependen:
– Administración del contrato (Asesoría legal).
– Responsable del Sistema de carga con su equipo.
– El grupo de expertos del proyecto.
– Planificación y Pruebas.
– Control presupuestario y apoyo técnico-administrativo.
– La coordinación de las diferentes áreas funcionales (HDAME) +nueva zona C.
Para abordar la construcción de los Metaneros, se adaptó el modelo teórico a la realidad
cambiante de la empresa y del proyecto. Se incrementa el número de equipos respecto a los
tradicionales HDAME. Se adaptó el modelo teórico a la realidad del funcionamiento de la
empresa y al proyecto concreto que se estaba abordando, y para poder hacer un mejor
seguimiento del coste y de la resolución de problemas
El primero debido a las particularidades del producto. Se hace necesario un equipo que se
encargaría de la gestión del sistema de contención de carga, una de las novedades del
proyecto. Esta zona tiene un gran impacto en coste y plazo. Las complejidades mayores
estaban en la búsqueda de suministradores homologados, la logística del más de millón de
piezas y la falta de mano de obra cualificada.

2029
El segundo se creó como consecuencia de la necesidad de la empresa de evolucionar a
productos más complejos. Se vio la necesidad de disponer de un equipo de profesionales
especializados en la puesta a punto y pruebas de los buques.
El tercero se bebía a la necesidad de controlar por parte del proyecto el coste y el plazo de los
servicios auxiliares durante la construcción del buque. (Andamios, grúas, fluidos (aire
comprimido, gases de soldadura, agua, gases de corte), limpieza, movimientos de elementos)
Con estos mimbres se desarrollo una organización del proyecto que se adjunta:

Programa LNG´s

Dirección de Proyecto
C-087 J.L. Viguera Cebrián

Contract Administrator Deputy Project Manager

Isabel Hacha de Sousa Cristian Soria

Engineering Coordinator Procedure & Q.A.

Juan Vías Celestino Rodriguez

Hull Accomodation Machinery Test and Trials

J.A. Hernández y Sánchez-
V. Martínez Caridad A. Sevillano Fernández J.M. Martín Alonso
Cabezudo

Producción Vicente Martínez Caridad Ángel Ramos Juan Landroguez José Manuel Martín
Planificación Cristian Soria Carlos Almagro Rafael Castro Rogelio Loureiro
Compras Emilio Jimenez Bárbara Martín Jorge Fornell Segundo Azcona
Ingeniería José Romero Antonio Sevillano José Hernández

Deck Cargo Containment Electricity Others

José Ángel Llamas Alfaro F. Gamboa de la Calleja J.M. Martín Alonso

Producción Antonio Querol Fernando Gamboa José Manuel Martín Pedro Castilla
Planificación Dolores Mariño Andrés Pastor Rogelio Loureiro Fernando Sicre
Compras Victoria Ruiz Victoria Ruiz Luis Alberto Perez José Luis Valle
Ingeniería José Ángel Llamas José Ángel Llamas Mª Jesús Rodriguez
Ilustración 4: Organización matricial para el programa en Astilleros de Puerto Real

Además de las modificaciones en la organización de la empresa, para abordar estos proyectos

fue necesario un esfuerzo inversor muy grande, ya que fue preciso modificar, mejorar y
adquirir medios para adaptar las instalaciones existentes. Los Astilleros tuvieron que actuar en
las siguientes líneas:
• Planta del Astillero:
Ampliación y adecuación de gradas y muelles.
Construcción de Almacenes especiales para Elementos del CCS: Cajas de madera
e Invar y laboratorios de control de calidad adicionales.
• Fabrica automatizada para la construcción de las Cajas de madera con Perlita.
• Elementos para la construcción del buque:
Desarrollo de dos maquetas para entrenamiento del CCS.
Andamios para el montaje de la membrana, elementos auxiliares para su
instalación: Ascensores, servicios, transportes, etc.
Instalaciones para el agua de Calderas.
El esfuerzo inversor supera los 18 Millones de Euros por Astillero.

2030
5. CONCLUSIONES

La lección que se bebe obtener es la siguiente:

Si en una organización existe la voluntad de los más altos dirigentes en que un proyecto salga
adelante, la organización pondrá los medios para adelantarse a los problemas, buscará las
soluciones y se sobrepondrá alas dificultades, arrojando como resultado el éxito del proyecto.
El promotor o promotores de un proyecto dentro de una organización deben tener un nivel
suficiente para movilizar los recursos necesarios de la organización para lograr los objetivos
marcados.
En nuestro caso, se construyeron 5 metaneros cumpliendo los objetivos de coste (números
negros en los proyectos) y plazo los cinco buques fueron terminados antes del plazo marcado
por el contrato). Los clientes están muy satisfechos con el resultado que los buques están
dando.

6. BIBLIOGRAFÍA

Capuz Rizo Salvador y otros. (2000). Cuadernos de Ingeniería de Proyectos III: Dirección,
Gestión y Organización de Proyectos. SPUPV. Valencia.
Chorafas, Dimitris N. (2001). Integrating ERP, CRM, supply chain management, and smart
materials. Boca Raton. Auerbach Publishers.
Gómez Senent Martínez, E. (1992). “Las fases del proyecto y su metodología”. SPUPV.
Valencia.
Muñiz, Luis. (2004). ERP: guía práctica para la selección e implantación: ERP: enterprise
resource planning o sistema de planificación de recursos empresariales. Barcelona.
Gestión 2000.
Bruzzone A, Signorile R (1998) : Simulation and genetic algorithms for ship planning and
shipyard layout. SIMULATION 71 (2): 74-83.
Soto CF, Tato MG (2006). Relevant factors in institutional decision processes. A model for
the naval sector. INVESTIGACIONES ECONOMICAS 30 (3): 503-537.
Dwivedi SN, Maffioli P (2003). Total value management in shipbuilding . TOTAL
QUALITY MANAGEMENT & BUSINESS EXCELLENCE 14 (5): 549-569.

7. AGRADECIMIENTOS

A la Junta de Andalucía (PAIDI), que ha financiado en parte el desarrollo del presente trabajo.

8. CORRESPONDENCIA.
Andrés Pastor Fernández
Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz.
C/Chile Nº 1. 11003. Cádiz.
Telf: 956015126. Fax: 956015101
andres.pastor@uca.es

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 XI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS
LUGO, 26-28 Septiembre, 2007

REFLEXIONES SOBRE LA RELACIÓN ENTRE CALIDAD Y LOS

RECURSOS HUMANOS

J. Figueroa González(p), S. Gracia Villar, A. Galera Rodrigo

Abstract

In the last years the specific weight of the human resources in the systems and models
management of quality in the organizations, has increased. To it it has contributed the change of
vision of the human resource as a cost of the company to a new vision where it is considered
like a strategic factor of success. Nevertheless in spite of this recognition, still there are few
directed proposals to develop systems to manage the quality of the human resource. This work
offers a panoramic view on the human resources and a total quality. From this analysis raises
the necessity to deepen in models of quality in the management of human resources like key
tool in the processes of total quality of the organizations. For it one first proposal of aspects
fundamental is made to consider in this complex relation between quality and human resources.

Key words: quality, human resources, quality management

Resumen:

En los últimos años el peso específico de los recursos humanos en los sistemas y modelos de
gestión de calidad en las organizaciones, ha ido en aumento. A ello ha contribuido el cambio de
visión del recurso humano como un coste de la empresa a una nueva visión donde es
considerado como un factor estratégico de éxito. Sin embargo a pesar de este reconocimiento,
todavía hay pocas propuestas dirigidas a desarrollar sistemas para gestionar la calidad del
recurso humano. Este trabajo ofrece una panorámica sobre los recursos humanos y calidad
total. De este análisis se desprende la necesidad de profundizar en modelos de calidad para la
gestión de recursos humanos como herramientas clave en los procesos de calidad total de las
organizaciones. Para ello se realiza una primera propuesta de aspectos fundamentales a
considerar en esta compleja relación entre calidad y recursos humanos.

Palabras clave: calidad, recursos humanos, gestión de la calidad

2032
1. Introducción

Uno de los eternos problemas de la psicología de las organizaciones ha sido el de desarrollar

conceptos sobre la naturaleza humana que le ofrezcan al empresario alguna información clave
sobre como reclutar, seleccionar y manejar a las personas para obtener no solamente
productividad en la organización sino también compromiso, identificación con los objetivos de la
misma, y a su vez lograr satisfacción de sus empleados. El concepto Calidad Total y su Gestión
apuntan a una misma dirección, ha de ser aplicada como un sistema integrado a todos los
componentes externos e internos que afectan e influyen en el buen desarrollo y resultados de la
organización.
La Calidad del trabajo y la gestión de los recursos humanos son dos conceptos que están
indisolublemente unidos. Conseguir organizaciones eficaces y de calidad supone la capacidad
para comprender cómo funcionan y afectan al componente humano que la integran, la
satisfacción, la motivación, su compromiso e identificación, sus niveles de estrés y burnout, sus
actitudes hacia al cambio, sus competencias, el clima que se genera en grupos y la
organización en general, constituyen elementos decisivos en la consecución de los objetivos
trazados por las organizaciones.
El presente trabajo se concibe y desarrolla como parte del esfuerzo por profundizar en los
aspectos relativos a la calidad de los recursos humanos, como un concepto que permita su
utilización y aplicación en el marco de la psicología de la organización y de la empresa en
general, se concibe y desarrolla el presente trabajo. En correspondencia con lo anteriormente
planteado se propone como objetivo realizar un análisis sobre el tema de la Calidad y los
Recursos Humanos que incluirá los siguientes aspectos:

1. La Calidad y las Personas

2. Implicaciones de la calidad para los Recursos Humanos.

1.1. La calidad y las personas

La aproximación de la Calidad Total realizada en la serie ISO incluye en el capitulo 9004, el
título 18 referido al personal, en el que se hace referencia a la “formación, cualificación y
motivación” del personal. Ello responde a la conciencia de que, intentar implementar un sistema
de calidad sin tener en cuenta las aptitudes y actitudes del personal que lo ha de llevar a cabo,
resulta una utopía con escaso futuro. En el mismo sentido y de forma más detallada, el Modelo
EFQM contempla también las dimensiones llamadas hasta 1999 “Gestión de Personal” y a partir
de la revisión efectuada ese año simplemente “Personas”. Este apartado se refiere a los
procedimientos mediante los cuales las organizaciones liberan todo el potencial que tienen las
personas que trabajan en ellas. La versión actualizada insiste en la misma línea, pero subraya
de forma particular algunos aspectos relevantes que serán comentados a continuación.
En primer lugar, incluye una descripción - ausente en la primera versión-, referida a lo que la
organización hace para gestionar, desarrollar, y aprovechar el potencial de su personal, y qué
actividades planifica para conseguirlo. En segundo lugar, incorpora específicamente el término
“conocimiento” en clara referencia a los conceptos en boga de capital Intelectual y gestión
del conocimiento. Se añade además que, por “persona”, se entiende no solamente los
individuos particulares, sino también los grupos y el sistema entero. Se incluye así la

2033
consideración de los distintos niveles de análisis de la organización, y sus diferentes dinámicas.
Se contempla también la conexión entre la planificación referida a las personas y grupos y la
eficacia de los procesos organizativos, en relación con los objetivos estratégicos y la política de
la organización.
Además de estas descripciones más ricas sobre las formas cómo las organizaciones consiguen
la implicación del personal, un trabajo de calidad y resultados efectivos del mismo, la EFQM
incluye otra dimensión que abre una nueva perspectiva y da un paso adelante. Es la
“satisfacción personal” que en la nueva versión se denomina “resultados en las personas”, y
que constituye una de las cuatro dimensiones que conforman los “resultados en la
organización”. Esta dimensión considera que el personal no es ya un simple recurso o
instrumento a cuidar para conseguir “resultados del negocio” (productos de calidad, beneficios
financieros, etc.), sino que él mismo es contemplado como un “cliente interno” de la
organización; y por consiguiente su “satisfacción” se convierte en un “criterio de excelencia”,
un objetivo a conseguir junto a la satisfacción de los “clientes externos” de la “sociedad”
afectada por la actividad empresarial, y de los “accionistas” que buscan legítimamente
resultados económicos.
La dimensión “satisfacción del personal”, ahora “resultados en las personas”, siguiendo el
modelo EFQM, tiene a su vez dos sub-dimensiones: 1. Percepción que las personas tienen de
la organización y 2. Indicadores de rendimiento relacionados con el comportamiento de las
personas.
La primera subdimensión se refiere a los criterios que los empleados tienen sobre el ambiente
de trabajo, la comunicación, sus perspectivas profesionales, la dirección, el reconocimiento, los
sistemas de evaluación y valoración, el sistema de formación y las condiciones de empleo. Aun
cuando el nombre inicial fuera el de “satisfacción”, en realidad parece que se está haciendo
referencia a lo que, desde un punto de vista técnico se conoce como el “clima organizacional”.
La segunda dimensión se refiere a indicadores de rendimiento. En realidad tiene que ver con la
respuesta de comportamiento de los empleados que contribuye al funcionamiento global de la
empresa. Se dan ejemplos tales como, “ausentismo”, “enfermedad” y “rotación del
personal”. Estos indicadores no son ni de “satisfacción” ni de “clima”. Son realmente
“comportamientos” de los empleados que afectan a los resultados de negocio y a la vida de la
organización. Pueden ser considerados como el efecto de los múltiples aspectos de la vida
organizativa que influyen sobre los empleados, y en base a los cuales éstos reaccionan no sólo
con esos comportamientos, sino con otros que igualmente afectan a la efectividad organizativa,
como por ejemplo el trabajo duro y bien hecho y los resultados conseguidos mediante él. Por
ello han sido llamados “resultados en las personas”. Quizás se pudiera hablar con mayor
precisión de “resultados en las personas” – por ejemplo, el clima organizacional -, y de
“resultados de las personas para la organización” – su comportamiento. A veces se han
llamado también “resultados blandos” y “resultados duros”. El modelo de la EFQM – como
ya se ha reflejado anteriormente – es muy semejante a los otros modelos, que se refieren
prácticamente a las mismas variables (el modelo Malcom Baldrige, el japonés, el
iberoamericano, etc.). En la línea propuesta por estos modelos, la Calidad referida a las
personas que trabajan en la organización, puede y debe indicar realmente tres cosas:

1. Las “características de la organización” (estructura, políticas, sistemas de trabajo y de

gestión, etc.).

2034
 2. Las “características de las personas”, que las hacen más o menos potencialmente
contribuidoras al logro de los objetivos de la organización.
3. El ajuste entre las expectativas de las personas (su deseo de calidad de vida laboral) y
las de la organización.

La primera interpretación señalada, entronca de pleno con la vieja tradición de la “calidad de

vida en el trabajo” desarrollada en Europa y en EUA en la década de los `70. La segunda
interpretación de la calidad se refiere a “capital intelectual”, “activo humano”, del
“conocimiento” y de la gestión del mismo. Incluye las “competencias” personales y una serie
de características individuales, grupales y organizacionales. La tercera interpretación de la
calidad referida a las personas, integra la primera y la segunda perspectiva.
Igualmente las condiciones de trabajo de los empleados, pueden ser mejores o peores; éstos
tienen la posibilidad, en mayor o menor medida, de crecer y desarrollarse profesionalmente,
pero finalmente tienen un nivel de contraprestaciones que sienten aceptable (razonablemente
equilibrado y equitativo), que reciben de forma confiable, y que satisfacen distintas necesidades
suyas, tanto de orden material como psicológico y profesional. Esta tercera perspectiva
integradora de las “características de la organización” referidas a las personas, y de las
“características de las personas” deseadas por la organización, es la que hemos llamado, la
“calidad del sistema humano” de la organización.

1. 2. Implicaciones de la calidad para los recursos humanos

El análisis de los aspectos conceptuales sobre el tema de los Recursos Humanos (RR.HH) y la
Calidad constituyen la fase previa al estudio de los nexos existentes entre éstos, contenido
esencial de este epígrafe, por lo que se expondrán seguidamente algunos elementos teóricos -
conceptuales que ilustran estos contenidos.
La Dirección de los Recursos Humanos se define, como una parte clave de la dirección de la
empresa, es decir, se la considera como una de las áreas funcionales más importantes. La
función de Dirección de los Recursos Humanos presenta una triple vertiente que hace
referencia a tres tipos de relaciones: en primer lugar, las relaciones persona/trabajo, que trata
de la adecuación de las habilidades, conocimientos y responsabilidades de cada empleado
respecto del trabajo que lleva a cabo, al mismo tiempo que atiende a las condiciones físicas de
desarrollo del trabajo (condiciones ergonómicas, entorno físico...), así como su correspondiente
valoración; en segundo lugar, las relaciones persona/persona, es decir, las relaciones
interpersonales en el entorno laboral, tanto si se trata de relaciones formalizadas y
pertenecientes a la estructura vertical (superiores/subordinados) como a estructuras
horizontales (entre departamentos o niveles jerárquicos similares), así como los estilos de
supervisión y las relaciones informales; en tercer lugar, las relaciones empleado/empresa, que
son todas las relaciones que giran en torno al contrato de trabajo, las condiciones de trabajo, la
representación de los trabajadores, la negociación, etc.
La importancia creciente que se da a las personas y a su compromiso e integración en el
proyecto empresarial queda expresada en la distinción ya clásica entre Dirección del Personal y
Dirección de Recursos Humanos, cuestión que la literatura administrativa destaca al señalar la
existencia de diferencias entre ambas.

2035
En general, en la literatura administrativa clásica se aceptaba que este área funcional se podía
percibir como una perspectiva concreta de la gestión de personal. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que la consideración del elemento humano en la empresa ha sufrido una fuerte
evolución que se puede situar entre la concepción taylorista, para la que el personal era un
factor que sólo actuaba ante incentivos económicos, hasta la perspectiva actual según la cual el
factor humano es un elemento estratégico. Esta evolución supone dejar la concepción que
concibe al personal como coste a reducir al mínimo, para pasar a otra concepción que
considera al personal como recurso estratégico a optimizar. El pilar básico de este nuevo
enfoque está en la prioridad que se da al compromiso de los empleados para obtener el éxito
empresarial; y la mejor forma de concebirlo reside en la integración de la estrategia de recursos
humanos con la estrategia corporativa de la empresa.
A efectos de comprender mejor el sentido de dicha evolución hay que destacar que el concepto
de Dirección de Recursos Humanos aparece en Estados Unidos en la década de los años
setenta del siglo XX, y se exporta a Europa durante la década posterior. Algunas de las causas
que se han señalado como desencadenantes de la importancia del enfoque de recursos
humanos han sido la cada vez mayor relevancia de la Calidad Total, la comparación con los
modelos de gestión de recursos humanos en las empresas japonesas, la creciente instrucción y
capacitación de la fuerza de trabajo, las preferencias hacia modelos descentralizados, la
pérdida de poder de los sindicatos y las teorías sobre la satisfacción y el compromiso en el
trabajo. En este entorno, la propuesta de Dirección de Recursos Humanos se presenta como
una postura estratégica y coherente en la administración y desarrollo de los recursos humanos
de la organización, siguiendo los siguientes principios:

1. Los empleados se consideran recursos valiosos en los que vale la pena invertir.
2. Todos los aspectos de la gestión de personas se integran en las estrategias generales
de la empresa.
3. La cultura de la empresa tiene influencia en los resultados de la misma.
4. La búsqueda del compromiso de los empleados en lugar de la obediencia y
condescendencia.

A propósito de las consecuencias que la naturaleza de los entornos tiene sobre la Dirección de
Recursos Humanos, la literatura administrativa insiste en considerar la existencia de cambios
que afectan al modo de enfocar las pilares básicos sobre las que se asienta la definición de las
políticas y prácticas de RR.HH. Estas dimensiones se muestran en la Tabla 1.

Pilares básicas Sistema Tradicional Tendencia Futura

Esfuerzo en RR.HH Coste Recurso estratégico
Eficacia Operativa Estándar Mejora Continua
Sistema de Control Externo: Normas Interno: Compromiso
del trabajador
Tabla 1. Fundamentos para una nueva dirección de RR.HH.
Fuente: Sánchez Runde (1997).

2036
Estos tres pilares de la dirección de los recursos humanos, según este autor, se traducen a su
vez en una nueva concepción del trabajo que se puede analizar entorno a cuatro dimensiones
ilustradas mediante la Tabla 2.

Dimensiones Sistema Tradicional Tendencia Futura

Organización básica División del obrar Integración del obrar
Unidad de trabajo Individuo Equipo
Nivel de trabajo Puesto de trabajo Trabajo a realizar
Papel de la persona Especialista Generalista
Tabla 2. Fundamentos para una nueva organización del trabajo.
Fuente: Sánchez Runde (1997).

En relación a la Calidad para los Recursos Humanos se observa que, cuando se leen con
detenimiento las definiciones dadas por los diversos autores consultados sobre la Calidad, se
aprecia que no se incluyen aspectos que involucren de manera total en ésta a los empleados,
operarios, directivos, accionistas y propietarios de las empresas, sus proveedores, etc. En estas
circunstancias hace su aparición el concepto de Calidad Total, tal como lo plantea Ishikawa
(1988) “mediante la calidad total y con la participación de todos los empleados, incluido el
presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor coste,
aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una organización mejor”. Como
se observa en esta definición, la idea final es hacer las cosas bien desde el principio, de forma
que el resultado sea satisfactorio sin tener necesidad de repetirlo.
La implantación de sistemas de gestión de calidad, ya sea de productos o servicios, posee
importantes consecuencias para los recursos humanos entre las cuales se pueden enumerar
las siguientes:
1. La calidad es definida por los clientes. Quienes determinan si un producto o servicio es
aceptable y satisface sus necesidades son los clientes y no los departamentos de
producción, control de calidad o de servicio al cliente. Por ello, el diseño, desarrollo y
nivel de servicio de un producto debe partir de un claro entendimiento y conocimiento de
las necesidades, preferencias, valores, percepciones y criterios de compra de los
clientes.
2. El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la dirección y la participación de
todos los miembros de la organización.
3. En una cultura empresarial orientada a la calidad, los directivos y empleados deben
buscar, definir y practicar cada día los valores de la calidad.
4. La capacidad de medir la calidad es un punto importante e imprescindible para un
control y seguimiento. Cada medida de defecto debe establecerse con un nivel estándar
admisible y realizar un seguimiento de parámetros y evolución del nivel de calidad.
5. Los empleados han de conocer cuáles son los estándares de calidad presentes en la
empresa poder analizar, evaluar y mejorar su propio desempeño y ejecución en la
consecución de los resultados de la empresa.
6. Un programa de calidad es sólo el comienzo, puesto que las oportunidades de hacer las
cosas mejor son infinitas.

2037
La Gestión de la Calidad Total es un programa que se ha de desarrollar en todos los niveles de
la organización, cuya finalidad es instaurar y preservar un ambiente en el que los empleados
mejoren continuamente su capacidad para suministrar productos y servicios que posean un
valor particular para los consumidores. El concepto de gestión aquí resulta clave, pues incluye
diferentes aspectos como el aseguramiento, control, prevención, mejora, planificación y
optimización de la calidad.
Dentro de este concepto de gestión, la Calidad de los Recursos Humanos juega un papel
importante puesto que las ideas y las técnicas complementarias sirven de poco sin la
implicación activa de las personas en la consecución de resultados de efectividad
organizacional: económicos (financieros, comerciales y productivos), sociales, ambientales;
grupales; o individuales (resultados, desempeño, baja rotación, baja accidentalidad y
ausentismo).

1.2.2. Puntos de contacto entre la calidad total y los recursos humanos

Cuando se recorre todo el pensamiento relacionado con la Calidad en la literatura científica
actualizada, es patente el creciente protagonismo, en los modelos propuestos, de los aspectos
relativos a los RR.HH y a su desempeño, como factores decisivos en la puesta en marcha,
gestión, procesos y resultados de la calidad como herramienta para llegar a las metas
planteadas por la organización.

Es necesario hacer un reiterado enfasis sobre la importancia que para la organización poseen
los RR.HH y su Calidad como elemento fundamental y competitivo en el contexto actual de las
organizaciones. En este sentido, cabe destacar las afirmaciones realizadas por autores como
Drucker (1985), Schuster (1985, 1987), Shetty y Buller (1990), las cuales expresan la estrecha
correlación entre conceptos como gestión de recursos humanos, actuación financiera,
resultados de la empresa y los niveles de calidad de los recursos humanos, entre otras
variables.
Los aspectos antes reflejados y otros elementos constituyen fundamentos esenciales para los
profesionales en el campo de los RR.HH a la hora de evaluar y medir todos los ámbitos
relativos al comportamiento humano de los miembros de la organización, potenciando el interés
sobre la Calidad de los Recursos Humanos, un subsistema complejo que matiza y enriquece
permanentemente la dinámica organizativa y que sin lugar a dudas tiene efectos importantes
sobre la efectividad organizativa.
El análisis desarrollado en este trabajo se centra en el gran número de variables e indicadores
que, desde los RR.HH pudieran ser evaluados en relación con otros aspectos de la
Organización. Entre estas variables psicosociales se encuentran: la motivación, satisfacción,
compromiso e identificación, estrés, activación y burnout, actitud hacia el cambio, entre
otras, las cuales pueden ser consideradas como aspectos definitorios de la Calidad de los
Recursos Humanos.
Existen otras variables que pudieran ser consideradas elementos constitutivos de este
subsistema. Por el volumen y extrema complejidad de cada una de ellas se ha preferido

2038
restringirlas a las variables antes mencionadas. En este sentido resulta valido plantear que no
solo la Calidad de los Recursos Humanos influye y actúa en el complejo entramado de la
organización y de la mejora global de la misma, también actúan otros subsistemas que merecen
ser estudiados para obtener una visión en sistema de la organización.
Como se puede observar en todas las aportaciones relativas a la evolución de la calidad y sus
modelos, se reflejan, unas veces más explícitamente, como es el caso del enfoque de la
Gestión de la Calidad Total, aspectos relacionados con la gestión de personas, pero que sin
duda no han sido tratados con la profundidad y reconocimiento que estos tienen en la puesta en
marcha de cualquier sistema de Calidad Total que se pretenda implantar.
Son muchos los elementos que han de considerarse durante un proceso de puesta en marcha
de la Calidad Total, pero sin duda el elemento implementador y ejecutor de ella lo constituye el
trabajador del cual dependerá en grado muy elevado el logro de los resultados empresariales.
Es por esta y otras causas antes consideradas, que la GRH es acreedora de un protagonismo
mayor dentro de una gestión de la organización desde la Calidad Total, requiriéndose que cada
uno de los sistemas implicados cumplan su papel dentro de la estrategia fundamentada en los
principios de la Calidad Total, como una vía para articular los aspectos GRH y Calidad Total,
como dos de los ejes fundamentales, sin los cuales resultará imposible conseguir la excelencia
empresarial. En este contexto es frecuente encontrar conceptos tales como “La Calidad de la
Gestión”, “La Calidad Total en la Gestión de Recursos Humanos” etc., que no son más que la
planificación y aplicación de los principios de la calidad de modo sistemático en el ámbito de los
RR.HH.
El sistema de gestión de la Calidad Total es núcleo de todas las actividades de la organización
e involucra a todas las persona. De aquí que todas las políticas y procesos de RR.HH
adquieran un carácter estratégico, actuando como agentes de mejora continua, tanto de los
procedimientos de trabajo, como de las personas que los realizan. La relación entre los
fundamentos de la Calidad Total y los de GRH, tiene en consideración los precedentes y
componentes del sistema de GCT, así como las implicaciones que esto tiene para la GRH.
Como se ha planteado anteriormente el principio esencial de la GCT es que todos los procesos
y productos de una organización deben mejorar continuamente y esto solo es posible mediante
el aprendizaje, asegurando el mantenimiento de la capacidad de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes. Esto obliga a que todos los miembros de la organización tengan la
capacidad de actuar con ese punto de vista y confíen en la gestión de la calidad total; teniendo
los trabajadores un gran peso en el desempeño, en su puesta en práctica, sin lo que sería
imposible obtener avances y saltos cualitativos que sean expresión de una verdadera
humanización del trabajo y de la organización.
En esta dirección es necesario apuntar que el factor humano y su gestión son determinantes si
se pretende gestionar la organización desde una visión de calidad total, para lo cual ha de
existir una simbiosis necesaria que constantemente ha de ser revisada y evaluada con el fin de
conseguir niveles de calidad total cada vez más altos. Esta interrelación dinámica y compleja ha
de estar conscientemente influida por aspectos que son resultados y a la vez agentes,
dependiendo del punto de vista desde el que se realiza el análisis de los aspectos relativos a la
calidad y los recursos humanos.

2039
CONCLUSIÓN

A pesar de la alusión que se hace de los Recursos Humanos, dentro de las teorías y modelos
referidos a la Calidad, esta dimensión no adquiere un papel relevante y en algunas ocasiones
se trata con poca profundidad, considerando a los Recursos Humanos y otros elementos de
interés como sistemas de apoyo a los aspectos relativos a los procesos de producción de
bienes y servicios de calidad. En este marco corresponde al departamento de RR.HH y a sus
especialistas, como conocedores de las posibilidades de aportación que desde los mismos se
puede generar y por tener un mayor dominio sobre los aspectos psicológicos implicados en el
Comportamiento Humano dentro de la organización, dar el tratamiento y lugar adecuado, para
contribuir al mejoramiento de los procedimientos de trabajo, como del propio desarrollo del
trabajo y su organización. Ambos sistemas Calidad Total y GRH, producen una serie de
repercusiones, que han de traducirse en acciones, políticas y prácticas que el departamento de
RR.HH ha de implementar, planificar y ejecutar y que tienen una incidencia directa sobre la
Calidad de los Recursos Humanos y su desempeño dentro de las organizaciones.
Algunas de las premisas que han de considerarse en el marco de una Dirección de Recursos
Humanos con Calidad Total o la Calidad Total en la Dirección de los Recursos Humanos
pueden ser resumidas:

1. Ha de existir una estrecha relación entre los principios de la calidad y de la gestión de

RR.HH, alineándolas con la gestión estratégica y liberando todo su potencial para lograr
un compromiso de sus empleados con el proceso de transformación de la organización.
2. La GRH - Calidad Total ha de adoptar en cada momento los sistemas, prácticas y estilos
que mejoren los requerimientos (externos e internos) que comporta competir con éxito.
3. La GRH - Calidad Total ha de someter sus prácticas y políticas a sistemas de evaluación
y autoevaluación para garantizar su adecuación y mejora continua.
4. La GRH - Calidad Total ha de responder a la misión y visión, ya que estas constituyen el
marco estratégico que han de compartir todos sus integrantes y por ser la base para
influir en los objetivos estratégicos y planes de mejora.
5. La dirección de RR.HH debe ser ante todo líder de los procesos de transformación que
se producen en la organización. Su comportamiento ha de se ejemplo de coherencia con
sus planteamientos en pro de la mejora, movilizando y facilitando la participación de los
empleados, el compromiso y la transformación personal de sus miembros.
6. Las políticas y la gestión en general de la función de RR.HH - Calidad Total ha de
articularse coherentemente con las actividades de mejora introducidas en los procesos y
los objetivos globales de la organización.
7. La GRH - Calidad Total ha de considerar la planificación estratégica de sus necesidades
de recursos y poner con suficiente antelación los posibles efectos de sus prácticas y
políticas.
8. La GRH – Calidad Total ha de considerar el trabajo en equipo como una herramienta
que puede servir de base a la gestión de los procesos de la organización, que contribuye
a la consecución de los objetivos, mediante el seguimiento periódico de las actividades
de los equipos.

2040
 9. Prestar especial atención a las políticas y prácticas de Recursos Humanos (desarrollo,
formación, reconocimiento, selección, contratación, seguridad e higiene, socialización, el
seguimiento de los progresos y resultados de los colaboradores), que son
fundamentales para la consecución de la estrategia de la organización, con vistas a
favorecer el compromiso y participación con decisiones y valores de la organización.
10. La GRH - Calidad Total pretende tener un papel de colaboración más activo con la
dirección de la empresa, a partir del trabajo que ha de desempeñar en cada una de la
subfunciones encargadas a la actividad de RR.HH.
11. Los RR.HH han de familiarizarse al máximo con la gestión de la Calidad Total,
revisando sus prácticas y actividades para asegurar a los clientes externos e internos la
mayor calidad del servicio, que debe mejorar constantemente.
12. La Calidad Total - RR.HH ofrece una manera de abordar la ruptura del contrato
psicológico, proporcionando incentivos, reconocimientos y métodos prácticos para
equilibrar los intereses del individuo y la organización.
13. La Calidad Total - RR.HH y los temas estratégicos han de estar integrados en una
cultura de trabajo estándar, con myor efectividad y eficiencia para el futuro.
14. La Calidad Total - RR.HH añade valor y prepara a las organizaciones, grupos de trabajo,
individuos, para la supervivencia y el desarrollo futuro, en un entorno global cada vez
más competitivo, cambiante y complejo, proporcionado herramientas que permitan
manejar esta relación.
15. La orientación hacia la Calidad Total en la GRH redefine el papel del directivo y el
empleado, atribuyendo nuevas responsabilidades, como la inclusión de input
estratégicos y desarrollo continuo del sistema de Recursos Humanos, incremento
constante de la satisfacción del cliente (interno y externo) ahora y en el futuro.
16. La GRH - Calidad Total ha de estar alineada con una adecuada gestión de los sistemas
de información, instalaciones, la tecnología y aprovisionamiento, como actividades de
apoyo fundamental, en la mejora de los procesos y por consiguiente el cumplimiento de
los objetivos de la organización.
17. La GRH –Calidad Total pretende conseguir auténticos cambios en la satisfacción del
cliente, mediante el aumento de la motivación, la satisfacción y el compromiso como
premisas para el logro de una gestión eficaz de la organización, otorgando una atención,
apoyo y respeto a aspectos como el contrato psicológico, el aprendizaje, integridad,
creatividad, mantenimiento y actuación del personal.

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Correspondencia
José M. Figueroa González. Fundación Universitaria Iberoamericana, Paseo García Faría, 29.
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Cataluña, Diagonal, 647. 08028 Barcelona España.
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Asun Galera. Departamento de Proyectos de ingeniería, Universidad Politécnica de Cataluña,
Barcelona España. asun.galera@upc.edu

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