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FACULTAD DE HUMANIDADES, CS.
SOCIALES Y DE LA SALUD
Tcnico Superior en Administracin y Gestin Universitaria
COMPORTAMIENTO
Organizacional
Mg. Mara Mercedes Arce

Lic Marcela Taboada
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FACULTAD DE HUMANIDADES, CS. SOCIALES Y DE LA SALUD
Objetivos Generales
Se pretende que, al finalizar el curso, el participante:
1. Interprete el los principales procesos sociales, el comportamiento y desarrollo

organizacional especialmente en lo que respecta a:
a. Sus principales elementos componentes y funciones,
b. La razn de ser del rol directivo.
c. Especialmente, las particulares caractersticas de los componentes

organizacionales y su importancia crtica en el logro de los objetivos
organizacionales.
2. Inicie el proceso de poner a prueba los conocimientos a los efectos de aplicarlos

posteriormente en su labor profesional.
3. Internalice el valor de la crtica como instrumento de aprendizaje
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El propsito fundamental es promover la reflexin acerca del Comportamiento

en las Organizaciones, como as tambin los sectores y procesos que aparecen como
determinantes de la misma.
La intencin es que Uds. puedan aplicar, mediante actividades que se proponen,

los diferentes temas y conceptos a su mbito laboral.
Como Uds. saben, el conocimiento de los fenmenos organizacionales permite

que sus miembros puedan aumentar su capacidad de comprensin con respecto a lo que
en ella sucede. Capacidad de comprensin que se vuelve, en nuestros das una
herramienta de extraordinaria utilidad, dadas las transformaciones que suceden en
nuestra sociedad en general, y particularmente en las organizaciones.
Para ello es necesario conocer y comprender la existencia de diversos planos de

anlisis de la realidad organizacional, para poder entender con ms rigurosidad el
significado y el rol que cumplen las personas, los grupos y equipos que en ella se
forman y conviven.
Esto ser abordado, a partir del desarrollo de los temas enunciados anteriormente
y procuraremos una mirada centrada en un conjunto de vectores organizacionales, tales
como: objetivos organizacionales, comunicaciones, contexto, cambio-resistencia al
cambio y conflicto organizacional, que hacen a la dinmica organizacional
Se desarrollaran tambin temas ampliamente discutidos en la literatura

organizacional:
Quin conduce a las organizaciones y cmo lo hacen?

Cules son los aspectos que debe tener en cuenta quin conduce o
espera conducir las organizaciones?
Cmo entender el significado del liderazgo y su relacin con el poder?
Cmo concebir el significado de la motivacin en las organizaciones?
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Estos son aspectos que hablan de las organizaciones. La presentacin efectuada,

si bien no agota la problemtica organizacional, permite centrase en un conjunto de
temas de relevancia que contribuye a la reflexin de las de las organizaciones, los
procesos y comportamientos que en ella se producen y motiva a profundizar su estudio.
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Introduccin
La comprensin del comportamiento organizacional es una necesidad de todas

las personas que integran organizaciones, para desentraar los procesos, los
comportamientos, el contexto y las fuerzas que operan, de manera subyacente en las
organizaciones, en tanto sistemas sociales en continua interaccin en el medio.
El individuo o ms bien los individuos acuciados por sus necesidades que van
ms all de las necesidades primarias de alimentacin, defensa y reproduccin, tienen
una marcada tendencia al agrupamiento.
Cuando el grupo se conforma para trabajar, para crear, etc. se formaliza, se

institucionaliza an en forma primara. Casi espontneamente con el aumento del
nmero de miembros, la multiplicidad de las relaciones y la necesidad de un
ordenamiento, aparecen as los primeros indicios que son la especializacin o divisin
de tareas, que impone una jerarqua que coordine estas acciones y cuando el camino de
la organizacin avanza llega a la formalizacin, a travs de normas explcitas.
Pareciera que los hombres o ms bien los grupos, tienen cierta compulsin a la
institucionalizacin, pareciera que la produccin humana solo es capaz de desarrollarse
en el continente de las organizaciones.
Nuestra cultura nos muestra cada vez ms insistentemente este fenmeno. Los
hombres de hoy pasan toda su vida de una organizacin a otra, es all donde acontece
todo el proceso de la socializacin y se convierte en el escenario de las relaciones
humanas. Se podra aclarar ms diciendo que las personas circulan la mayor parte de su
tiempo por diferentes organizaciones, es decir, nacen, crecen, se educan, trabajan, se
divierten en ellas y en la medida que stas se hacen cada vez ms complejas, mayor son
los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.
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En las organizaciones, las personas interactan, esos procesos de interaccin se

aprenden y se desarrollan en organizaciones y habra razones para pensar que en
muchos casos son estas estructuras las que los favorecen, obstaculizan o dificultan.
La diversidad de trabajadores significa que las organizaciones, indudablemente
se estn volviendo ms heterogneas en trminos de sexo, raza y etnia.
Antes se adoptaba la posicin del crisol cuando existan diferencias en las

organizaciones, en el supuesto que las personas diferentes, automticamente se
adaptaran de alguna manera. Sin embargo, ahora se sabe que las personas cuando
llegan a trabajar no dejan de lado sus valores, ni el estilo de vida que prefieren.
Por lo que el desafo de las organizaciones es entender y tornarse ms adaptable

a los diversos grupos de personas que conviven en ellas.
El comportamiento Organizacional facilita la comprensin de las relaciones

interpersonales, que son aqullas en las que interactan dos personas (dos compaeros
de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado).
Ella es valiosa para examinar la dinmica de las relaciones en grupos pequeos,

tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos
grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las reas de personal,
tesorera, acadmica se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por ltimo,
tambin es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas internos, que
tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).
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Objetivos
Cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos los

comportamientos en el ambiente organizacional. Los objetivos son:
El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las

personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se
comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el
trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por
ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados En teora, los
administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern
dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o
conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible
emprender acciones preventivas).
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores
son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de
manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el
trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento
organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional

se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible,
tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a
revisiones profundas.
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Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y

mejorar la administracin del comportamiento humano. Los administradores tienen que
entender el comportamiento organizacional de los seres humanos. Este se manifiesta de
manera amplia en la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios.
Relacin con otras Ciencias
Psicologa:
Trata de entender la conducta de los humanos.
Aporte: Psiclogos industriales y organizacionales: problemas de fatiga,
del aburrimiento que podran afectar la eficacia en el trabajo.
Sociologa:
Estudian el sistema social donde las personas desempaan diferentes
Roles
Aporte: Estudiar el comportamiento de los grupos, la dinmica grupal, la
tecnologa, las comunicaciones, el poder, el conflicto.
Antropologa:
Estudia las sociedades con el objeto de conocer a los seres humanos y sus
actividades
Aporte: la cultura y los entornos para entender las diferencias del
comportamiento, actitudes y valores caractersticos de las gentes de
diferentes lugares.
Ciencias Polticas:
Estudian el comportamiento de los individuos y los grupos en un entorno
poltico.
Aporte: Estructura del conflicto, la distribucin deponer y su manipulacin
Psicologa Social:
Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras.
Aporte: El cambio organizacional, cmo aplicarlo y como superar los
obstculos. La Mediacin.
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Variables que Afectan el Comportamiento
Edad: La distribucin de los miembros en una organizacin segn distintos

grupos de edad implica relaciones sociales especficas: diferentes estructuras
valorativas, cognitivas y de experiencias que condicionan el comportamiento,
incidiendo en las caractersticas y dinmicas organizacionales
El predominio de gente joven en tareas jerrquicas y las de conduccin es

posible que genere estructuras organizativas flexibles, participativas y capaces de
adaptarse a ambientes ms heterogneos y cambiantes.
En las organizaciones propias de las sociedades ms avanzadas se observa en

muchos casos la tendencia a incorporar personas menores de 45 aos, tendencia que
se reafirma para los cargos de conduccin.
Reflexione sobre Qu caracterstica tendr una organizacin

universitaria cuyos miembros pertenezcan predominantemente a la tercera edad?
Cul ser su cultura, sus valores, su capacidad de adaptarse a los cambios tecnolgicos
y demandas del contexto? En qu beneficiar y en que perjudicar a la organizacin?
Gnero: Establece estadsticamente la distribucin por sexo. Es dicotmica: varones

y mujeres que conforman una organizacin.
Los comportamientos distintos se desarrollan a travs de un aprendizaje social de las
identidades femeninas y masculinas.
El predominio o no de estas dimensiones incide directamente en el sistema
organizacional y en sus componentes (objetivos, estructuras, tecnologa, medio
ambiente) Por ejemplo el porcentaje de mujeres o varones en las promociones, en tareas
de conduccin, profesionales, tcnicas, operativas, etc.
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Analice Cmo fue variando lo anteriormente expresado

histricamente? Qu trama de relaciones establecen entre s las mujeres o los hombres,
con independencia del estrato al que pertenece el grado de poder de que disponen?
Con relacin a las redes informales que aparecen en las organizaciones Cul es el
lugar que ocupa el gnero en su construccin?
Etnias: Los grupos tnicos presentan prcticas culturales peculiares que los
diferencian del resto de la sociedad. Sus caractersticas distintivas son: lengua, estirpe
(real o imaginario), rasgos fsicos, historia, religin, estilos de indumentaria, etc. Son
diferencias culturales.
Muchas veces las distinciones tnicas se relacionan con desigualdades de

poder, riqueza, prestigio, as como rivalidades entre grupos.
En el mbito de las organizaciones interesa conocer si existen estos

grupos o individuos pertenecientes a ellos, cul es el tipo de relacin social que se
genera dentro des estas minoras y entre ella y el resto de los miembros de la
organizacin y si hay actitudes de discriminacin (manifiesta o atentes) hacia ellas.
Otra categora a tener presente el estado civil y la procedencia de pas,

regin, provincia, medio urbano o rural, etc.
Considere la siguiente pregunta: Tendr la misma probabilidad de

ingresar a la institucin un joven soltero de 25 aos que una joven de igual edad pero
casada (ambos con igual acreditacin profesional)
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La movilidad social dentro de las organizaciones
Por Movilidad Social se entiende los movimientos de individuos entre distintos estratos
y funciones, y respecto a los centros de toma de decisiones.
1) La Movilidad Vertical se refiere al ascenso o descenso en la escala:

esto se relaciona con la adquisicin o no de mayor remuneracin,
prestigio o poder.
2) La Movilidad Circunferencial: corresponde al cambio de funcin o
divisin dentro un de mismo nivel jerrquico.
3) La Movilidad Radial: se refiere a la posibilidad de que se
incremente la centralidad de una persona o grupo dentro de la
organizacin
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Conclusin:
HOMBRE (rol relevante)
ORGANIZACIN
INDIVIDUAL FINES PROPIOS Y DE

LA ORGANIZACION
COMPORTAMIENTO
GRUPAL
Consciente
Individuo Determina Comportamiento
Integra Inconciente
Organizacin
Seleccin de Acciones
Individuo Ajustado (equilibrio interno)

Adaptado (equilibrio con el entorno)
Integrado (equilibrio interno y externo)
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Comenzaremos esta primera seccin con una breve introduccin acerca de los niveles
de anlisis
1. Niveles de Anlisis. Persona - Grupo. Organizaciones-Institucin
El primer nivel de anlisis es la:
Persona: es lo que habitualmente denominamos la base. Es el elemento

identificatorio en toda organizacin. El rendimiento personal es la base del rendimiento
de la organizacin, Por lo tanto comprender el comportamiento personal es fundamental
si se quiere llevar una gestin eficaz.
El ser humano adquiere un rol relevante en la organizacin. De all la

importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis
de su accionar dentro de ella.
La eficacia con la cual cualquier organizacin debe ser operada, depende de la
forma como las personas puedan ser comprendidas en sus comportamientos y apoyadas
en su accionar. Toda organizacin debe ser capaz de trabajar con las personas y resolver
los problemas que cotidianamente se presentan en ella.
Una de las caractersticas de las organizaciones, acaso la que ha permitido su

xito, es que pueden especificar enormemente los comportamientos que requieren de
parte de sus miembros.
Dado que el sistema organizacional puede ser construido en forma deliberada

para lograr ciertos fines, es posible planificar la manera ms eficiente de distribuir los
recursos y asignar las tareas para obtener estos fines, con el mnimo desgaste de
recursos.
De esta manera se desprende el que las organizaciones pueden definir, en forma

muy clara y especfica, los comportamientos demandados a las personas que quieran
participar en ellas.
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Los roles organizacionales son claros y precisos y, por esta misma razn, es
posible reemplazar a quien cumple un rol, por otra persona que sea capaz de realizar el
mismo cometido. La especificacin y precisin de la definicin del rol, por otra parte,
permite hacer predecibles, coordinables y razonables los comportamientos de los seres
humanos en las organizaciones. Esta es una innegable y apreciable ventaja para un
sistema que quiere lograr la mxima eficiencia, en una funcin que implica ofrecer
variados productos a una sociedad que da a da necesita de nuevas soluciones para su
siempre creciente complejidad.
Thompson piensa que el "actor humano es un fenmeno multidimensional,

sujeto a las influencias de una enormidad de variables. El radio de diferencia en
competencia es grande y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos.
Ni nosotros ni las organizaciones disponemos de datos o clculos para comprender los
miembros de la organizacin en su total complejidad.
El estudio de las personas constituye la unidad bsica para el estudio de las

organizaciones. El comportamiento de las personas es una forma de proceder, se refiere
a la conducta de las personas. Los factores de comportamiento son los modos segn los
cuales la persona suele conducirse en sus quehaceres.
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Comportamiento Comportamiento Comportamiento Segmento de

Comportamiento
Organizacional de grupos de grupos comportamiento
individual
Total complejos pequeos individual
Macro
Micro
Grupo de Grupo de
Organizacin
referencia referencia Posicin Papel
Total
secundario primario
Es imposible explicar el comportamiento humano a travs de una causa nica.

El comportamiento humano es la resultante de una serie de factores psicolgicos y no
psicolgicos, tales como factores biolgicos, antropolgicos, sociolgicos, econmicos,
polticos. Estos factores interactan manteniendo una dinmica responsable para la
formacin, desarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenmenos psicolgicos no
son estticos.
COMPORTAMIENTO HUMANO
Factores econmicos ( relaciones de produccin)

Factores psicolgicos ( de personalidad individual)
Factores sociolgicos (interaccin grupal)
Factores antropolgicos (conformacin histrica)
Factores biolgicos (herencia)
Factores polticos (sistema de poder y dominacin)
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El comportamiento del hombre est influido por las variables que dinamizan el
sistema social y su conducta es el resultado de esa influencia, que continuamente
cambia
La complejidad de la naturaleza humana se basa en las necesidades y en el
compromiso que pueden expresar de diferentes maneras en las organizaciones.
Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo
por la organizacin y se sienta satisfecha y lo manifieste en su comportamiento,
depende en gran parte de dos condiciones:
a) Si se compaginan las expectativas del individuo en relacin con lo que la

organizacin puede darle y lo que l le puede dar a la organizacin a cambio,
y las expectativas que la organizacin tiene de lo que puede dar y de lo que
puede recibir a cambio.
b) La naturaleza de lo que en realidad se intercambia (suponiendo que exista
acuerdo)
Se podra decir que las necesidades del individuo y la organizacin cambian con
el tiempo y requieren episodios de socializacin organizacional, en la forma de normas
de cambio organizacional. Se podra decir que esas normas son obligatorias en el
sentido de que su aceptacin es requisito de afiliacin continua en la organizacin. Otras
normas organizacionales son perifricas en el sentido de que su para un miembro de
la organizacin es deseable pero no esencial aceptarlas.
La adaptacin del individuo a la organizacin puede concebirse en funcin de la
aceptacin o rechazo de las normas obligatorias y/o perifricas:
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Normas Obligatorias Normas Perifricas Actitud del individuo a la

organizacin
Acepta Acepta Conformidad: el individuo
trata de encajar
completamente en la
organizacin
Rechaza Acepta Rebelin: la persona oculta
su propia rebelda
Rechaza Rechaza Rebelin abierta: conlleva a
la prdida voluntaria o
involuntaria de la afiliacin
Acepta Rechaza Individualismo creativo:
preocupacin por las metas
bsicas de la organizacin
para ayudar a lograrlas
La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o ser innovador y

manifestarlo en su comportamiento esta relacionado en forma muy compleja con su
personalidad, el sistema de motivacin y con sus necesidades que cambian durante su
vida en la organizacin.
La Personalidad es un conjunto de trazos psicolgicos, con propiedades
particulares, relativamente permanentes y organizadas de manera adecuada. Ella se
revela en la interaccin de la persona con e medio ambiente, e individualiza su forma de
ser, de pensar, de sentir y reaccionar de cada persona.
El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones:
Dos personas no son iguales; cada persona presenta un nico patrn de
caractersticas psicolgicas.
Cada persona mantiene cierta consistencia psicolgica que permitir su
identificacin y que perdurar durante el transcurso del tiempo.
Para comprender la personalidad no solo basta con identificar trazos
psicolgicos sino tambin es preciso entender cmo ellos se relacionan y
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cmo interactan uno con el otro, es decir, de qu forma estn

organizados.
La personalidad es una construccin (constructo) que se deduce del
comportamiento observable.
Los hbitos, capacidades, motivos, necesidades, percepciones, etc. pertenecen
a la personalidad
Lea atentamente la siguiente situacin
El Dr Pozo es el Director del Programa contra el Clera del Ministerio de Salud

Pblica de la Provincia. A cinco aos de la creacin del Programa comienza
anotar cierto desgate en su equipo de trabajo. El equipo esta formado por un grupo
de diez profesionales en salud publica, que fueron reclutados en universidades
nacionales y provinciales.
El programa representa una instancia de capacitacin importante en control de
epidemias, y este aspecto parece recompensar la escasa retribucin que reciben los
especialistas, con dedicacin full time. Sin embargo el Director ha notado que no
todos los miembros de su equipo tienen el mismo rendimiento ni muestran el mismo
grado de compromiso con el programa. Los casos extremos que vienen a su
memoria son los de Yuyito Perez y Chacho Loza.
Yuyito Prez se incorporo al Programa hace slo dos meses y se muestra
entusiasmada por el proyector. Acaba de graduarse y necesita experiencia de
campo. Dedica horas extras al proyecto e incluso ha propuesto trabajar durante los
fines de semana en un proyecto piloto alternativo que podra ser ms efectivo que el
plan nacional de prevencin vigente. Chacho Loza lleva cinco aos en el programa.
Comenz con gran entusiasmo pero el Director nota que en los ltimos meses esta
ha decado. Se retira exactamente a la hora de salida y no participa de las
reuniones de trabajo donde se plantean proyectos especiales. Su actitud sigue
siendo de responsabilidad con el trabajo, pero cumple solo con sus obligaciones
mnimas. Tal vez la explicacin se relacione con su situacin familiar, ya que en el
ltimo ao se ha casado y ahora tiene que mantener a su esposa y un hijo pequeo.
El Dr Pozo entiende que hay diferencias sustanciales en la situacin personal de los
miembros de su equipo. El programa ofrece una retribucin mnima y una
oportunidad de aprendizaje importante, pero estos incentivos no resultan
igualmente atrayentes para todos los miembros del equipo
a- Explique las diferentes reacciones de Cristina y Norberto (factores

intervinientes)
b- Puede identificar las expectativas existentes de cada uno hacia al organizacin y
de la organizacin hacia cada integrante. Las mismas se modificaron? Por
qu?
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c- Qu propuestas podra plantear al director para solucionar el problema?

(estrategias de movilidad social)
Las personas tienen muchas necesidades, la mayora de los cules se satisfacen al

interactuar con otros, tienden a formar grupos.
Este constituye el segundo nivel d Anlisis
Un grupo es un conjunto de personas que comparten ciertas normas y hacen todo

lo posible para satisfacer sus necesidades por medio del logro de las metas del grupo.
En sentido tcnico, social y psicolgico es un conjunto de personas unidas entre

s en una red o sistemas de interrelaciones que interactan de manera intencionada y
significativa.
La pertenencia al grupo es un factor esencial de la relacin que el individuo

mantiene la organizacin. El grupo puede considerarse como un soporte cultural,
cognoscitivo, afectivo y estratgico, esencial para "sobrevivir" en la organizacin.
Caractersticas de los grupos
Interaccin: es la facultad que poseen sus integrantes de influirse

mutuamente
Empata: es el grado de atraccin y simpata de unos y otros entre sus
integrantes. Puede existir mayor grado de empata entre unos con
respecto a otros
Distancia Social: los miembros del grupo no se sienten demasiado
distanciados socialmente unos de otros
Orientacin Democrtica: implica neutralidad y libertad a travs de su
autoexpresiny la comunicacin sin inhibiciones.
Presiones del grupo: es la accin que ejerce el grupo para que sus
miembros se comporten de acuerdo a sus normas, a sus pensamientos, a
su ideario
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Etapas de desarrollo de los Grupos en las Organizaciones
1) Etapa de Formacin: se caracteriza por una gran vacilacin en cuanto la intencin,

organizacin y liderazgo del grupo.
2) Etapa de la Tormenta: es el conflicto interno hasta que los miembros admitan la

presencia del grupo
3) Etapa de la Normatividad: se identifica por las relaciones estrechas y la conexin.

Se formalizan las normas
4) Etapa de Actuacin: los grupos tienen una estructura interna manifiestamente

visible que nace con el curso del tiempo, ha sido admitida y es eficaz
5) Etapa de su Transformacin en Equipo: gradualmente va logrando ejemplos de

eficiencia y productividad en la obtencin de metas fijadas por la organizacin
Actividades del Grupo
Teleolgicas: se orientan a la obtencin de fines grupales. Son las actividades

que el grupo despliega con el intencin de lograr los objetivos que lo orientan.
De Desarrollo del Vnculo Grupal, de la persistencia y la Cohesin del
Grupo: permite al grupo construirse y satisfacer las necesidades de sus
miembros y animar la confianza, la correspondencia y la colaboracin entre
ellos. Cuando ms cohesin existe en el grupo ms probable es que ste tenga
valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El grupo puede tener
mucha cohesin si ha tenido xito en la realizacin de sus actividades
constructivas y propias de las tareas grupales, y en reducir al mnimo las
actividades en provecho propio de sus miembros.
Individuales: Las aspiraciones, necesidades, valores y objetivos propios los
llevar a satisfacer siempre que no afecten el mantenimiento del grupo.
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Segn Schein, las principales funciones psicolgicas individuales que los grupos
desempean con respecto a los miembros que las integran pueden entrar en las
siguientes categoras:
a) Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades afectivas, de
contencin, de filiacin y de amistad.
b) Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener
nuestra autoestima
c) Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el medio social.
d) Reducen la ansiedad, la inseguridad y la sensacin de impotencia y de soledad
frente a lo desconocido, a los desafos o las amenazas
e) Coadyuvan a resolver los problemas personales
f) Nos permiten realizar actividades ldicas, recreativas u otras que no se
vinculan a la organizacin
a) Segn el grado de implicacin personal
Grupo Primario: es aquel en que las relaciones personales son cara a cara con
cierta frecuencia y en un nivel afectivo-inclusivo. En estos grupos se desarrollan normas
y roles. Ej. La Familia, los grupos de trabajo, los amigos.
El Grupo Primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control

no institucionalizado.
El control es ejercido de manera latente. Cuando un miembro irrita o molesta a

otro, estos pueden mostrar su desaprobacin por medo del ridculo, la risa, crtica o el
ostracismo.
Grupo Secundario: las relaciones entre sus miembros son relativamente

independientes y formalizadas. Aqu se incluye, por ejemplo las agrupaciones polticas,
las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales.
En estos grupos el individuo no se interesa por los dems en cuanto a las

personas sino como funcionarios que desempean un rol. Al contrario de los grupos
primarios, el control que se aplica es formal, es decir, hay reglamentaciones que
establecen normas y sanciones.
b) Segn la inclusin o no de los individuos en los grupos:
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Grupos de Pertenencia: es el grupo al que pertenece el individuo o del cual

forma parte. El grupo ejerce sobre sus miembros una presin a fin de que tengan
comportamientos ajustados a la norma.
Grupo de referencia: es el grupo al cual tiende a pertenecer el individuo. Es el

grupo al que aspiramos y constituye un ideal o con el cual se siente psicolgicamente
identificado. Se toma su comportamiento como muestra de norma de conducta, como
nivel de aspiracin y de auto apreciacin.
El grupo de referencia es uno de los elementos ms importantes en la formacin

de la identidad propia de un individuo.
Tal vez el factor individual que ms gravita en establecer y fortalecer actitudes y

opiniones, como tambin motivos y justificacin, es el consenso de los miembros del
grupo cual nos identificamos
La opinin de este grupo, formalmente manifestada o imputada a l por el

individuo en cuestin, acta como elemento fundamental en definir los valores propios,
normas y opiniones de cada persona. Orienta su comportamiento y le da pautas para
juzgarse a s mismo.
Agrupamiento: conjunto de personas reunidas en funcin de determinados

objetivos de relativa permanencia. Ej. Comisiones Sociales de la organizacin.
Banda o Pandilla: es un grupo pequeo de pares o personas que se renen por

intereses comunes y que presentan poca estructura. Dentro de ella se da un abanico de
posibilidades que van desde la barra de amigos a la patota, de acuerdo a las normas
que comparten y la dinmica que muestran.
Muchedumbre o masa: es un grupo numeroso con poca estructuracin y poca

definicin de roles, que no tiene conciencia de sus metas y que se rene detrs de un
objetivo en un momento dado y luego desaparece. Ejemplo: personas de la organizacin
que peticin algo
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Es interesante considerar el comportamiento de un individuo como parte de la

masa. Una de las caractersticas de los seres humanos que la conforman es que sus
capacidades se tienden a nivelar para abajo. Por ej.: una persona con buen nivel de
instruccin y capacidades para pensar, se iguala a otra en una reaccin muy primitiva,
agresiva durante una manifestacin o bien cuando recibe un mensaje a travs de los
medios que apuntan a tocar sus sentimientos de manera muy directa.
c) Segn el criterio de formalidad

Es preciso distinguir entre grupos formales e informales, ya que en stos
ltimos no estn claramente definidos los fines y las tareas a desarrollar y, al contrario
de los grupos formales, las condiciones de esa reunin, o su permanencia en el tiempo,
obedece ms a la espontaneidad de sus integrantes que a la determinacin de un tercero.
Grupo Formal: formado por la estructura organizacional formal, para realizar

tareas en el puesto de trabajo, es un grupo de trabajo o de tareas.
Este grupo puede ser:
Grupos Formales Permanentes: estables en el tiempo y se encargan de
las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organizacin. Ejemplo: Los distintos dpto. que componen la organizacin
Grupos Formales Temporales o creados ad-hoc: se conciben para
realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. Se
desestructuran como grupo al finalizar la tarea. Ejemplo: grupo de
investigacin y desarrollo. Comisin de estudio, comit asesor.
Podemos hablar tambin de: Grupo Formal-Grupo Objeto: es constituido por

la organizacin, no tiene palabra propia, es decir, no enuncia nada nuevo respecto del
discurso de la organizacin. No dice ni hace nada diferente a lo que de l se espera en la
organizacin. Es un reproductor del orden establecido, es una materializacin de lo
instituido.
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Ejemplo de Grupos Formales

Grupo de mando: Estos son grupos de trabajo tradicionales, determinados por
las relaciones formales de autoridad, Incluye un administrador y subordinados que se
reportan directamente con l.
Grupos Informales: es el formado dentro de la organizacin, pero sin
reconocimiento oficial. Este grupo surge dado que las personas tienen necesidades que
trascienden el trabajo y tiende a satisfacerlas con su grupo de pares.
Pueden ser:
Horizontales: formadas por miembros de la organizacin con ms o
menos el mismo rango que trabajan en una misma rea.
Verticales: formado por miembros de un mismo departamento, pero de
distinto rango.
Mixto o formado al azar: miembros ubicados en diferentes niveles,
perteneciente a diferentes dptos. y diferentes localizaciones fsicas.
Podemos decir adems: Grupo Informal-Grupo Sujeto: toma la palabra
para expresar y dar forma a nuevas realidades, movilizan y crean las condiciones para el
cambio y la transformacin de la organizacin. Los que caracteriza a este grupo es su
capacidad instituyente
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UNA COMPARACIN DE LOS GRUPOS FORMALES E INFORMALES

DIMENSIN GRUPO FORMAL GRUPO INFORMAL
1. Objetivos principales Beneficio, eficacia, Satisfaccin y seguridad
servicio de sus integrantes.
2. Origen Planificado por la Espontneo

organizacin
3. Influencia sobre los Posicin de autoridad Personalidad, destreza

integrantes
4. Comunicacin Flujo de los niveles Por rumores, de persona a

superiores a los inferiores persona
5. Lder Designado por la Surge del grupo

organizacin
6. Relaciones Establecidas por el Se desarrolla

interpersonales estndar de trabajo espontneamente
7. Control Basado en normas, Por medio de sanciones

prescripciones sociales estrictas.
d) Segn un criterio de finalidad

Tienen que ver con los objetivos de los grupos
Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
organizacin. Por ejemplo crculos de calidad o grupos para el estudio de un proyecto.
Produccin: cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo,
Configuran los equipos de trabajo, dpto. y unidades de la organizacin.
Resolucin de Conflictos: orientados a afrontar situaciones de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se
trata de grupos de negociacin
Cambio o Desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas
grupales. En otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilizacin.
e) Segn un criterio jerrquico

Tienen que ver con la ubicacin en la estructura organizacional
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Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde
la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios
(lnea media) hasta los grupos no directivos (ncleo operativo).
Diferenciacin horizontal: incluye los distintos grupos que proporcionan
servicios especializados / relativos a la produccin, investigacin, etc.)basados en
competencias particulares y comits temporales, creados con diferentes misiones,
fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
f) Segn su estructura
Actividad grupal: Grupo de tareas interdependientes, objetivos e
incentivos grupales, relaciones estables, etc.
Actividad Individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre s,
una tarea, una especialidad profesional. Ejemplo: un equipo de venta, en el que entre
otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales, lo cual genera competicin
entre sus miembros
Estos criterios no son excluyentes entre s . Por ejemplo, un crculo de calidad
ser un grupo temporal, formal, de solucin de problemas, relacionado con la
diferenciacin horizontal, en cuyo seno se desarrolla una actividad de carcter grupal.
Teniendo en cuenta lo dicho hasta aqu y las lecturas realizadas, se le

solicita reflexione acerca del tema tratado.
Para ello le sugerimos que se site en la organizacin donde Ud. se desempea y:

1. Analice las caractersticas de los grupos en los que Ud. participa.
2. Qu motivacin tuvo para unirse a un grupo.
3. Cmo se desarrollan las normas en su grupo.
4. Reflexione acerca del desarrollo de los diferentes grupos que Ud. integra
y la interaccin entre ellos.
27
Equipos de Trabajo en las Organizaciones
El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versin deportiva del tema.

Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a
mediados del siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir la diferencia
sustantiva empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al
principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos.
Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea apara alcanzar

resultados.
El punto de partida para definir y diferenciar los equipos es la nocin de
personas articulada con conjunto. Las personas no estn desarticuladas. Se articulan en
una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la
cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual. Sin personas no
hay nocin de equipos.
Tambin se puede decir que un Equipo es:
Un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en

el logrote metas
Un conjunto de personas convocadas por la direccin, comprometidas con una

finalidad comn que solo se puede lograr por un trabajo complementario e
interdependiente de sus integrantes
Cada uno de los miembros debe realizar sus tareas convencido de que la
correcta realizacin de stas redundar en beneficio del equipo y de que un error por l
cometido puede traer inconvenientes a la totalidad de dicho equipo.
Es un grupo real que interacta entre s. Se compone de empleados que

forman parte de una unidad de gestin y resultados de la organizacin. Sus miembros
ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre s, en un rea claramente diferenciada.
Su composicin es habitualmente fija. Tambin existen equipos ad-hoc, es decir, que se
estructuran para determinada actividad y luego se disuelven.
a) Comparten y desarrollan ciertos objetivos que guan sus acciones
28
b) Desarrollan normas internas que gobiernan su conducta para una mejor

convivencia
c) Desarrollan ciertos roles, en la divisin interna del trabajo
d) Desarrollan sentimientos de atraccin mutua aunque tambin pueden
presentarse sentimientos negativos.
e) Son unidades de objetivos y resultados. Desarrollan una actividad cuyo
resultado es un producto o un servicio entregado en cierto tiempo.
f) Se auto organizan: Son responsables, en cierto grado, de su organizacin
interna, Por ejemplo de la determinacin de puestos de trabajo, control de
calidad.
g) Se auto organizan: son responsables, en cierto grado, de su organizacin
interna, Por ejemplo de la determinacin de puestos de trabajo, control de
calidad.
En el Equipo de Trabajo existen:

Roles funcionales: comportamientos que desempaan los integrantes como
contribucin particular y personalizada a la propsito del equipo. Son comportamientos
especficos que estn relacionados con cosas muy concreta. Ej. Realizar un informe,
buscar datos, presentar resultados.
Esto se da siempre que los comportamientos se ajusten a las expectativas que
todos los miembros tienen sobre la contribucin necesaria de un individuo particular,
como a las expectativas que ese individuo posee sobre la mejor manera de participar y
de colaborar en la tarea.
Para concordarse a dichas expectativas se requiere un proceso que ayude a
alcanzar: claridad, capacidad de negociacin y definicin de roles.
Distingamos estos procesos
Claridad de rol: Cuando no se da esta situacin, las personas no saben como
coordinar sus tareas con la del resto de los miembros, ni lo que se espera de ellos.
Si encuentra claridad en lo que se aguarda de las personas tanto por los
superiores como de sus compaeros, las personas asumen su tarea, no existe
complicacin.
Es esencial clarificar los roles en un equipo de trabajo para el logro de la eficacia
en el mismo.
29
Percepcin y Expectativas del rol

Dado que no se pude o no se debe presumir de poseer una percepcin objetiva de
la realidad y dado que la percepcin propia puede no ser compatible con la de los otros,
es beneficioso que se explicite el rol, para as, comparndolo con la visin de los otros
miembros del equipo, ajustar nuestro comportamiento al rol esperado.
Las distintas personas del equipo pueden tener expectativas diferentes sobre la
actuacin de uno de sus miembros. Este se enfrenta, por lo tanto, a mltiples
expectativas y, si adems no las conoce, mal puede cumplirlas.
Conflictos de rol: Se produce cuando existen expectativas contradictorias. Esto
ocurre cuando al cumplir con la exigencia de un papel dificulta, se opone, contradice, la
interpretacin de otro papel tambin solicitado por los dems.
Negociacin del rol: Conociendo lo que los dems esperan de uno, se pasa a lo
que se esta dispuesto a admitir o no admitir, en un proceso de negociacin de de toma
y dacaPor ejemplo: Yo me puedo comprometer a esto, si t haces esto otro a
cambio.As, consintiendo algunas expectativas, resistiendo otras y negociando las
restantes, se van alcanzando compromisos.
Estabilidad y productividad: con el compromiso aparece la estabilidad. Esta
lleva a la productividad, a la posibilidad que el trabajo se realice adecuadamente.
Roles de Equipo
Se refieren a nuestro modo individual, personal, de comportamientos, de
contribuir a la tarea y de relaciones con otras personas en el trabajo. Se diferencian
significativamente de los roles funcionales, ya que estos hacen referencia al realizacin
del trabajo en s mismo, resultan de una amplia red de expectativas sociales y poseen
alta racionalidad.
Los roles del equipo son personales, intuitivos y emocionales.
Se pueden definir nueve roles de equipo que se concentran en tres categoras
principales
Roles Mentales
El Creativo: es la principal fuente de ideas e innovacin Siendo su aporte
fundamental en la fases iniciales del proyecto o cuando se obstruye
El Especialista: Aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o
el producto del equipo.
30
Su principal aporte consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y

progresar en su propio campo.
El Evaluador: Analiza las ideas y sugerencia, tanto interna como externa, y
evala su visibilidad y su adecuacin a los objetivos del equipo. Emite juicios de forma
sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza
razonamiento crtico.
Roles de Accin
El Impulsor: Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la accin. Tiende a
competir, a hacer frente, a efectuar todos los cambios que cree adecuados, sin interesarle
su desprestigio; se muestra exigente ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el
autoengao.
El Implementador: es la principal fuente de transformacin de las ideas en
acciones dentro del equipo. Convierte las polticas y las decisiones en tareas concretas y
realizables, que los, miembros del equipo puedan efectuar. Hace lo que es necesario
hacer.
El Finalizador: es el que realiza un seguimiento continuo de las tareas del
equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfeccin. Es
un rol preocupado por lo que esta mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y
omisiones.
Roles Sociales
El Cohesionador: es el rol que anima la unidad y las relaciones armoniosas
entre los miembros del equipo. Acta de contrapeso al roce y al conflicto que pueden
generar los impulsores, creadores y evaluadores.
El Investigador de Recursos: Es quien investiga los recursos del exterior y
estable relaciones que pueden ser tiles para el equipo. Busca informacin, capta
oportunidades, negocia para aportar recursos al equipo.
El Coordinador: es quien organiza, motiva y vigila la actividad del equipo
logrando metas comunes sobre la base de un trabajo compartido, solidario e
interdependiente, no siendo necesario para ello que ocupe la posicin formal de director.
Descubre talentos individuales y hace uso de ellos para la consecucin de los objetivos
del equipo.
31
Identifique cuatro o cinco roles que Ud. desempea. Qu

comportamiento requiere cada uno de ellos? Entran algunos de estos roles en
conflicto? De ser as en qu forma? Cmo los resuelve Ud.?
Por qu las Organizaciones desarrollan Equipos?
Las organizaciones desarrollan equipos con los siguientes propsitos:

Divisin del Trabajo Organizacional: en unidades de objetivos y resultados
que agregan valor a un cliente interno o externo de la organizacin, en costo,
calidad, tiempo y forma.
Administracin y Control del Trabajo: las personas se autogestionan y
autocontrolan
Autorresponsabilidad: las personas pueden tomar decisiones para la solucin
de problemas dentro de su rol.
Creatividad: recogen y procesan informacin, desarrollan ideas, crean y
acumulan experiencias, aplican y desarrollan conocimientos, aportan ideas,
resuelven problemas organizacionales.
Aprendizaje Organizacional: atesoran conocimientos, aprenden. Despliegan y
potencian las competencias individuales
Aumenta el compromiso y la participacin organizacional: motivan a las
personas al vincularlos con los resultados tangibles de la organizacin
Negociacin de la solucin de conflictos: son una primera instancia de
negociacin y resolucin de los conflictos organizacionales
Ventajas del Trabajo en Equipo

Aumenta la productividad: Pueden apreciar ms las oportunidades para
mejorar la eficiencia
32
Mejoran la comunicacin: Intensifica la concentracin en la tarea que

se realiza, comparte informacin y delega el trabajo
Son ms creativos y eficientes: Combinan mltiples capacidades y
perspectivas
Generan bienes y servicios de mejor calidad: En tareas complejas que
requieren la intervencin de ms de un individuo, los equipos generan
mejores productos
Generan una mejora en los procesos: Encuadra todas las funciones que
contribuyen a un proceso y con ello comprende lo que ocurre, elimina
obstculos, acelera los ciclos y aplica la energa organizativa a la mejora
contina
Favorecen el aprendizaje en la organizacin: Las organizaciones
aprenden en equipo
Contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar: Pueden mezclar
personas con distintas clases de conocimientos, sin las diferencias que
rompen el tejido de la organizacin
Diseo del Equipo

a) Diseo de la Tarea: Esta ser ms motivadora, si es atractiva, requiere
variedad de destrezas, constituye un desafo.
Adems los resultados son importantes y significativos, ya sea para dentro o fuera de la
organizacin (clientes internos y externos).
b) Composicin del Equipo:
Adecuado para el producto o servicio que se requiera
Los miembros debern ser competentes interpersonalmente (destreza,
conocimientos, capacidades, etc.).
Debern tener heterogeneidad moderada dentro de la homogeneidad
necesaria para formen un grupo.
c) Normas sobre rendimiento: Las normas debern ajustarse a las exigencias
de la tarea que tiene encomendada.
Diferencia entre Trabajo en Equipo y Equipo de Trabajo
33
Tarea desmenuzada, las personas solo se Personas en interdependencia para alcanzar

interesan de la parte que les atae las metas
El Producto se obtiene al final, como fruto de El fruto del trabajo es colectivo e
suma de aportes individuales interdependiente
Los miembros del grupo se consideran mano Los miembros del equipo se consideran
de obra. Aportan su hacer personas aportan su hacer, su pensar y sentir.
El liderazgo oficial es ejercido por el gerente El liderazgo es compartido, segn las

o director de la unidad necesidades
Los miembros no valoran las tareas de sus Los miembros estn involucrados, conocen y
colegas, las desconocen negocian las contribuciones de todos en la
tarea comn
Comunicacin pobre, limitada La comunicacin es abierta, comprometida y
honesta
Frente al conflicto los grupos se inhiben El equipo asume el conflicto como parte de su
vida y lo resuelve
Trabajar en Equipo: es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un
conjunto de valores, es conseguir un espritu que anima un nuevo modelo de relaciones
entre los hombres.
Equipo de Trabajo: no es un desafo, no es un estilo de trabajo, no es un deseo de
participacin. Es una unidad especfica de trabajo
Diferencia entre Unidades Tradicionales y Equipos de Trabajo
Diferencia entre Grupo y Equipo
Grupos de Trabajo Equipo
Objetivos Difusos Metas claras del Equipo
Trabajo y Responsabilidad de los individuos Responsabilidad Compartida
Actividades Individuales Actividades Conjuntas

Resultados Individuales Resultados Colectivos
Decisiones de Jefaturas, Lideres Formales Liderazgos referenciales compartidos
Sin empowerment Con empowerment
No se miden los resultados del grupo Se miden y evalan los resultados del grupo
Sin premios por los resultados obtenidos Con premios por los resultados obtenidos
No toman decisiones en conjunto Toman decisiones en conjunto
Las normas y cultura no estn referenciadas a Las normas y cultura estn referenciadas a los
la tarea objetivos de la tarea
34
En las organizaciones nos encontramos con muchos grupos, cuyas caractersticas

comunes son que agrupan procesos, tareas, actividades; comparten informacin,
perspectivas e ideas, pero se basan en el desempeo individual.
Los Equipos, a la responsabilidad individual, suman la colectiva. Por ej. La
seleccin de ftbol tarde en conformarse en equipo aunque cuente con los mejores
jugadores. Primero es un grupo, y el entrenador, paulatinamente, lo va conduciendo hasta
conformar un equipo de alto rendimiento colectivo.
Condiciones Bsicos Equipo de Trabajo

A) Confianza: es la base del contrato psicolgico de trabajo en equipo. Tiene un
fuerte componente afectivo.
Esta implica, en primer lugar, una expectativa, la de que la otra persona actuar
de un cierto modo. Ej. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre
el pedido en las condiciones previstas, Confiamos en un amigo cuando esperamos que
colabore en resolver un problema.
En segundo lugar, la confianza encierra cierta disposicin a asumir el riesgo y
la inseguridad de que la otra persona actuar del modo previsto. Confiar en otra persona
significa asumir el peligro de que no cumpla.
La confianza es un sentimiento posible de desarrollar entre los miembros de un
equipo. Cuando existe es muy slido, Es el principal factor de la cohesin del equipo
B) La Comunicacin y la Colaboracin: la comunicacin es uno de los modos a
travs del cual se ejerce la confianza. Comunicar es trasmitir a otros miembros del equipo
informacin, actitudes, sentimientos, etc. Se desarrollar si el equipo ha sabido encontrar
cdigos comunes. Confianza y comunicacin estn estrechamente ligadas.
La buena comunicacin cimenta el contrato psicolgico entre los miembros. Cada
miembro tiene claro qu se espera de l y qu es lo que l puede aspirar y fiarse de los
dems miembros del equipo
C) La Solidaridad: supone relaciones reciprocas. En la reciprocidad en el equipo
no acta para todos y todos para uno y en conjunto para la consecucin de las metas de
equipo. Supone la correspondencia en las acciones a encarar.
La solidaridad o reciprocidad es la expresin relaciones humanas. El trabajo en
equipo es interaccin que implica intercambios de conducta que, si son de signo positivo,
35
conducen a la cooperacin y si son de sigo negativo, conflictan al grupo y generan

oposicin, esto atenta contra la efectividad del equipo.
D) Legitimidad de los Liderazgos: esto fortalece los lazos. Los miembros del
equipo otorgan consenso s su lder formal o informal, sobre la base que los interpreta,
conduce, de sus conocimientos, experiencia. El lder resguarda las relaciones entre sus
miembros y resuelve los conflictos.
E) Cultura y Normas Compartidas: permite una adecuada comunicacin y la
expresin de la solidaridad y la cohesin y la pertenencia. Establece las presunciones
bsicas que guan el accionar del equipo
La efectividad del equipo, tal y como la entiende Hackman, se explica a travs

de la tridimensionalidad adquirida entre 1) los resultados del equipo, en trminos de
calidad y habilidad de los empleados para trabajar interdependiente en el futuro; 2) el
crecimiento como equipo y el bienestar de sus componentes y 3) la productividad del
equipo. Esta definicin abarca tanto la dimensin social como personal, as como el
concepto de tarea.
Para alcanzar la efectividad en los equipos de trabajo autogestionados, sus
componentes tienen que desarrollar habilidades y competencias favorecedoras de una
buena interaccin basada en el sistema de comunicacin y en la forma en que se resuelven
los conflictos.
Las organizaciones se construyen alrededor de los individuos Qu

sucedera si usramos a los equipos como los bloques de construccin bsicos para una
organizacin? Qu pasara se seleccionramos equipos en lugar de individuos,
capacitramos a equipos en ligar de individuos, ascendisemos equipos en lugar de
individuos, liquidramos equipos en lugar de individuos, y as sucesivamente?
36
Anlisis del corto Pinginos de Madagascar en Misin Navidad

(15 minutos)
Consignas:
1. Caracterice el equipo de trabajo de los pinginos
2. Identifique los roles del mismo
3. Identifique aspectos formales (estrategias, objetivos, procedimiento de
trabajo, etc) y aspectos informales (influencias, poder , expectativas,
valores, etc) de la organizacin
Por qu cree ud que este equipo funciona?
1.
La discriminacin anterior sirve a los fines de introducir al tercer nivel de

anlisis: La organizacin.
El aula, el taller, la oficina, no tienen sentido si no se refiere a conjuntos sociales

ms amplios, como la escuela, la fbrica y la empresa, respectivamente. Este es el nivel
de la organizacin grupos de grupos dice Lapossade, donde se lleva a cabo la
mediacin entre la sociedad civil y el Estado.
Si el grupo supone "partes" la organizacin entraa la idea de totalidad. Al

interior de organizacin la relacin entre los grupos es diversa, determinada por el grado
de formalidad e informalidad de sus componentes.
La organizacin como estructura, como aparato, es el sustrato material de

ocurrencia de los fenmenos sociales, es la reunin conflictiva de los recursos de los
que una sociedad dispone en un momento histrico determinado, y es el nivel de la
disputa por la asignacin de esos recursos.
Pero esa disputa puede resultar fatal para una organizacin si no tiene un marco
que la contenga. Este marco est dado por un sistema normativo que regula la vida
dentro de los mismos.
La Organizacin
Es importante establecer que se entiende por organizacin, pues sta es una

forma social que tiene peculiaridades que la diferencian de otras formas sociales, tales
como el grupo de amigos, las comunidades, sociedades, movimientos sociales, etc.
Seguramente Ud. tenga algn concepto acerca de qu es una organizacin, ya

que a forma parte de una de ellas.
37
Antes de continuar la lectura, le solicitamos que exprese por escrito con sus palabras
una definicin de organizacin.
Es posible que pueda identificar su propia definicin con algunas de las que a
continuacin le ofrecemos.
Muchos autores han definido las organizaciones/cada una de ellas ha

resaltado diversos aspectos segn su propio marco terico.
Transcribiremos las definiciones que consideramos ms significativas y que

en el contexto del anlisis sociolgico y organizacional han demostrado su vigencia.
Crozier: "nuestros modos de accin colectiva no son circunstancias naturales que

pudieran surgir espontneamente y cuya existencia cae por su propio peso. Tampoco
son el resultado automtico del desarrollo de las interacciones humanas, de una manera
dinmica, espontnea, que llevara a los hombres, en tanto seres sociales, a unirse,
agruparse y organizarse; ni la consecuencia lgica y predeterminada de la estructura
objetiva de los problemas que debern resolverse, es decir, de la suma de
determinaciones externas que el estado de las fuerzas productivas y el nivel de
desarrollo tcnico y econmico hara caer sobre los hombros. No son ms que
soluciones especficas que han creado, inventado o instituidos actores relativamente
autnomos con sus recursos y capacidades particulares, para resolver los problemas que
plantea la accin Colectiva y, sobretodo, lo ms fundamental de stos, el de su
cooperacin con miras a cumplir objetivos comunes, aunque de orientacin
divergentes". M. Crozier y E. Friedberg: El actor y el sistema. Alianza Editorial
Mexicana, 1977.
A Etzioni y R. Scotti: "Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones

humanas) deliberadamente constituidos para alcanzar objetivos especficos. Se
incluyen corporaciones, ejrcitos, hospitales, iglesias y crceles; se excluyen tribus,
clases, grupos tcnicos y familias. Las organizaciones se caracterizan por: 1) divisin
del trabajo, poder y responsabilidades de comunicacin, divisin que no est
estructurada al azar o de manera tradicional para reforzar la obtencin de objetivos
especficos; 2) La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los
esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; estos centros
de poder revisan tambin continuamente el desempeo de la organizacin y
38
modifican su estructura en donde sea necesario, para aumentar su eficiencia;

3)sustitucin de! personal; por ejemplo pueden retirarse personas que no sean
satisfactorias y asignarse sus tareas a otros. La organizacin tambin puede recambiar
su personal por medio de transferencias y promociones" Citado en Hall, R.:
Organizaciones, estructuras y procesos. Prentice Hall, 1993.
Simn:
Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un
grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran
parte de informacin de los supuestos, objetivos y actitudes que estn en sus decisiones,
y tambin una serie de expectativas fijas y de cmo reaccionar lo que l diga o haga.
L. Allen:
Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una
autoridad, responsabilidad y obligaciones de rendir cuentas; este conjunto de elementos
es dispuesto en forma consciente y minuciosa para permitir a los responsables de la
organizacin trabajen juntos ms afectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de
objetivos. Se caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin adecuadamente
limitada y poseer una relativa estabilidad. Es una estructura ms o menos arbitraria a la
cual el individuo debe ajustarse. Le dice qu cosas pueden ser hechas y de qu manera,
dispone de su obediencia hacia las rdenes de ciertos individuos predeterminados y le
indica que debe trabajar cooperativamente con otras personas. Facilita la determinacin
de objetivos y polticas; la organizacin es relativamente fija y predecible, lo que
permite a la organizacin pronosticar su futuro y sus probables logros.
A. Schlemenson:
La organizacin constituye un sistema socio-tcnico
integrado, deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfaccin de las necesidades de sus miembros y de una poblacin o
audiencia externa, que le otorga sentido. Est inserta en un contexto con el cual guarda
relaciones de intercambio y de mutua determinacin. Schlemenson, A.: Anlisis
Organizacional y Empresa Unipersonal. Piados, 1988.
39
Luego de haber ledo las definiciones de organizacin, le solicitamos que:
Elija tres definiciones:

a) Mencione los principales aspectos que resalta cada autor.
b) En qu medida se tienen en cuenta a los miembros y grupos de la organizacin y
qu papel le asignan los autores.
c) En qu difieren o coinciden las definiciones por Ud. seleccionada?
d) Seala cul de las definiciones les parece ms adecuada y por qu?
Teoras de la organizacin
En la primer parte se realiz una conceptualizacin de la Organizacin, en esta parte

comenzaremos se sintetiza algunas teoras sobre la Organizacin.
TEORAS DE LAS ORGANIZACIONES

Clsica o Tradicional Neoclsica Moderna
Orientada a la eficiencia y Acento en la Considera la organizacin
logro de objetivos, Humanizacin de la como un sistema dinmico,
desconoce las organizacin. Desconoce integrado por componentes
dimensiones humanas. algunas dimensiones de la que interactan en forma
Hace hincapi en la organizacin en sus continua.
administracin cientfica interrelaciones.
y en la teora de la
administracin como
condiciones para la
existencia de la
organizacin formal.
Diferencia entre Modernidad y Posmodernidad en las Organizaciones
Parmetro Modernidad Posmodernidad

Lmites con el contexto Precisos Difusos: tecnologa,
alianza, tercerizacin
Estructura Piramidal (jerrquica) Redes, estructuras
Estratificada matriciales
Principio Unidad de mando Dependencias mltiples
Propiedades estructurales Rigidez Flexibilidad
Centralizacin Descentralizacin
Relaciones, nfasis en la Subordinacin Autonoma: autogestin y
Autoridad empowement
Teora X (Mc Gregor) Teora Y (Mc Gregor)
40
Tiempo de Trabajo Horarios rgidos Horarios Flexibles
Toma de decisiones Racionalidad dominante Racionalidad limitada

Preferencias claras Preferencias problemticas
Resolucin de Problemas Verticalidad Negociacin
Valores Disciplina Alineamiento Creatividad, innovacin. El
cambio como instituyente
Organizacin del trabajo Divisin del trabajo Integracin
Especializacin Polivalencia
Posiciones fijas Posiciones rotativas
Relacin Individuo- Complementaria Complementaria

Organizacin
Relacin Grupo-Organizacin
Revisadas algunas clasificaciones y conceptualizaciones tericas sobre los

grupos, es necesario procurar su vinculacin con la temtica de las Organizaciones.
Al igual que A. M. Fernndez y A. M. Del Cueto, creemos que "los grupos no

son islas", es decir, no pueden ser concebidos como entidades totalmente autnomas,
sino ms bien entidades en el interior de una dinmica que los contiene y les da un
sentido: la del acontecer organizacional.
Podramos decir que as como no podemos concebir grupos que no

estn, de alguna forma, aun como opuestos, ligados a organizaciones, tampoco
vemos directamente a la organizacin, sino a travs de los grupos que la
componen.
Tradicionalmente, en el mbito de la teora de los grupos, se ha visto a los

grupos como realidades en s mismos, sin comprender que esas realidades no tienen
existencia y sentido ms que en el marco que les otorga el sustrato material para su
reunin, a la vez que los condiciona y restringe en sus actividades. Los grupos no
"tienen tarea naturalmente, "la encuentran" en, por, ante y a veces, a pesar de la
organizacin.
De este modo el grupo puede ser visto como un elemento de transformacin y, a

la como lugar de la resistencia al cambio. Este aspecto paradojal de los grupos es el que
confiere ese carcter ciertamente enigmtico que tienen.
En suma: los grupos son lugares de prctica social, instituidos en las

organizaciones con objetivos y tareas que puedan ser modificados en el tiempo, hasta el
punto de contradecir lo establecido.
El tercer nivel de anlisis lo constituyen las Instituciones
41
El lenguaje identifica a menudo organizacin e institucin, pero estas nociones

son distintas.
La Institucin es un conjunto de normas que se aplican a un sistema social,

que definen lo que es legtimo y lo que no lo es en dicho sistema.
Una institucin es un nivel de la realidad social que define cuanto est

establecido. Se relaciona con el Estado que hace la ley y desde este punto de vista no
puede dejar de estar presente en los grupos y las organizaciones.
Georges Lapassade establece indicaciones precisas sobre las relaciones de las

instituciones con lo grupos y las organizaciones; distingue tres niveles:
1) Los grupos: las clases de una escuela, las oficinas de una administracin,
los talleres de una fbrica, etc.
2) Las organizaciones: escuelas, fbricas, universidades, hospital, etc.
3) Las instituciones definen todo lo que est establecido.
Podemos resumir la distincin, a travs de una ejemplo: La educacin es por

excelencia una instruccin, es decir un conjunto de normas, ideas y opiniones de
comportamiento propuestas y a menudo impuestas a los individuos en una sociedad
determinada, a los efectos de trasmitir valores a dicha sociedad. Pero un grupo escolar,
una escuela, un instituto, una universidad, un ministerio son diferentes formas
organizacionales en que se expresa la institucin educacin dndoles una base concreta
de existencia.
Una institucin de salud define roles sociales institucionales, mdico y paciente.

Pero adems prescribe modos instituidos de su desempeo, colocando al mdico que
sabe frente a un paciente que vienes a que lo curen, mediatizados por un
tratamiento administrado, en general, a un sujeto pasivo.
Para entender la dinmica del cambio social, es necesario reconocer la presencia

de una fuerza instituyente, constituida como protesta y como negacin de lo instituido.
Continuando con el ejemplo citado precedentemente., se puede sostener que: no

todos los mdicos se ponen en el lugar de un saber omnipotente ni todos los pacientes
asumen su rol pasivamente, como si su cuerpo no les perteneciera. Y se estable entre
ellos modos de comportamiento alternativos frente al modelo hegemnico que prescribe
el orden establecido.
El cambio social resulta de la dialctica que se estable entre lo instituido y

instituyente. La fuerza instituyente que triunfa se instituye y en ese mismo momento por
el simple efecto de su afirmacin y fijacin, se transforma en instituido y convoca a su
instituyente.
42
Las instituciones, caracterizadas as son abstracciones. Las organizaciones son

su sustento material, el lugar donde aqullas se materializan desde donde tienen efectos
productores sobre los individuos.
Entendiendo la organizacin como sistema cuyas partes se

interrelacionan y determinan, lea el siguiente casos y realice una lectura crtica
siguiendo los tres niveles de anlisis: individuo- organizacin- sociedad.
Caso
Norberto Pedreira (55) es cirujano. Llevo 30 aos de guardia.
Entro al hospital los lunes a las ocho de la maana y salgo a esa
misma hora del martes. En otros pases, esta actividad tiene un
lmite de aos. En la Argentina, no, denuncia. Cuando se le
pregunta como impacta el trabajo en su salud, enumera: sufro de
lcera, colon irritable e hipertensin. Pero adems tengo claro que
los mdicos de guardia tenemos un promedio de vida cinco aos
inferior a la de otros mdicos.
Pedreira est convencido. que su problema no tiene solucin
individual. Por eso desde hace cinco aos y con un grupo de
colegas del hospital Regional de la ciudad de Santiago del Estero,
le roba aun ms tiempo a su descanso para estudiar las alteraciones
orgnicas que sufren sus colegas y l mismo durante el perodo de
guardia. Nosotros trabajamos sobre la hiptesis que existe una
enfermedad propia de las condiciones en las que trabaja el mdico
de guardia. Hemos visto casos de neurocirujanos que desarrollaban
un pico de presin y se desplomaban cuando entraban al quirfano,
y otros que se infartaron en la guardia, a los 40 aos
Identifique las caractersticas individuales del trabajador (medico de guardia)

Identifique las caractersticas del grupo de trabajadores (equipo de salud) Cul
e la actitud del protagonista hacia la organizacin? Por que? (hacer referencia al
grado de aceptacin de las normas obligatorias y perifericas)
Identifique las caractersticas de la organizacin (condiciones y medio ambiente
de trabajo de un hospital pblico)
Identifique las instituciones (cuerpos normativo/ jurdicos) que atraviesas dicha
institucin
Identifique problemticas a nivel individual y a nivel organizacional (actuales
y/o potenciales)
Proponga estrategias organizacionales para afrontar dichas problemticas
43
Conclusin
Una de las caractersticas de las organizaciones, acaso la que ha permitido

su xito, es que pueden especificar enormemente los comportamientos que
requieren de parte de sus miembros.
Si el sistema organizacional puede ser construido en forma deliberada para

lograr ciertos fines, es posible planificar la manera ms eficiente de distribuir los
recursos y asignar las tareas para obtener estos fines, con el mnimo desgaste de
recursos.
De esta caracterstica se desprende el que las organizaciones puedan

definir, en forma clara y especfica, los comportamientos demandados a las
personas que quieran participar en ellas.
Los roles organizacionales deben ser claros y precisos y, por esta razn es
posible reemplazar a quien cumple un rol, por otra persona que sea capaz de
realizar el mismo cometido.
La especificacin y precisin de la definicin de rol, por otra parte, permite

hacer altamente predecibles, coordinables y controlables los comportamientos de
los seres humanos en las organizaciones. Esto es de suma importancia para un
sistema que quiere lograr eficacia.
44
Objetivos Organizacionales
En apartado le proponemos que Usted pueda:
Precisar objetivos organizacionales.

Identificar y analizar las variables de mayor impacto en la vida de las
organizaciones.
Interrelacionar las diferentes variables.
Explicar la importancia de la cultura organizacional.
Objetivos Organizacionales
El presente tema en gran parte de la literatura organizacional, ha sido ubicado

en el centro de la escena, tal vez de manera poco simple.
Su complejidad comienza cuando se establecen diferencias, por ejemplo, entre

objetivos oficiales y reales, y contina cuando se hace la distincin entre objetivos
individuales y organizacionales, lo que lleva a la diferenciacin entre el nominalismo y
el realismo propio de muchas discusiones planteadas entre cuentistas polticos y
sociales.
El tema se complica an ms cuando nos preguntamos acerca de la estabilidad

de los objetivos: es decir, si stos son dinmicos o estticos.
Es importante mencionar la existencia de una gran diversidad de maneras con

que la literatura se ha referido al concepto de objetivos. En este sentido, una de las
clasificaciones ms frecuentes es aquella que distingue entre objetivos formales u
oficiales y objetivos operativos
.
Los objetivos formales u oficiales son formulados en trminos generales y
vagos, son expresados en forma oficial y pblica, y normalmente se encuentran en los
estatutos, cartas orgnicas, manuales de misiones y funciones, etc., y muchas veces no
necesariamente reflejan lo que hace la organizacin y sus miembros. Por su parte, los
objetivos operativos son los que muestran los objetivos reales hacia los que
efectivamente se est encaminando la organizacin o sus miembros, y pueden ser
detectados observando hacia donde la organizacin dirige sus energas (por ejemplo,
45
estableciendo cmo es la asignacin presupuestara existente o, la asignacin de los

recursos humanos en cuanto a su cantidad y calidad entre las diversas reas o
reparticiones).
Veamos en el siguiente cuadro estos niveles y cmo pueden ser detectados y

distinguidos.
Niveles de anlisis Objetivo formal Objetivo real

Individual Rol organizacional: a partir A partir de los intereses,
de los reglamentos, percepciones de cada
manuales de misiones y miembro.
funciones.
Grupal Fijados a partir de la Que surgen a partir de los
divisin formal del trabajo. intereses, percepciones y
deseos de los grupos
formales e informales.
Organizacional A partir de las normas de A partir de la direccin en
fundacin. la que encauza sus
energas.
Realice la siguiente actividad.
a) Tome como unidad de anlisis su grupo de trabajo y mencione los objetivos formales
que guan su organizacin y sus tareas.
b) Reflexione acerca de las diferencias que existen entre los objetivos asignados por sus
superiores y los que realmente se cumplen.
b.1. Mencione aspectos positivos y negativos de esta diferencia.
46
Cuando se entra al anlisis dimensional de objetivos, resulta de suma utilidad la

distincin efectuada por Charles Perrow en su libro "Anlisis de las
Organizaciones", y de la cul destacan tres tipos de objetivos:
1- Objetivos vinculados con la naturaleza de la produccin:

Expresa la eleccin en cuanto a la naturaleza de los productos que la Organizacin, en
un momento determinado, decide brindar al usuario (que tipo de bienes servicios s
van a prestar).
2- Objetivos vinculados con los modos de funcionamiento de la organizacin:

Se relacionan con la forma en la que la organizacin se dispone para la produccin de
los bienes o servicios a brindar (por ejemplo: se trabaja en forma centralizada o
descentralizada, con un liderazgo paternalista o con un liderazgo autoritario, etc.).
3- Objetivo vinculado con las caractersticas de los productos:

Hacen referencia a las caractersticas que la organizacin pretende tengan sus productos.
(Por ejemplo: seguridad, calidad, confiabilidad, rapidez, etc.).
Le sugerimos que a los efectos de poder discriminar entre los

diversos tipos de objetivos presentes en las organizaciones, realice la
siguiente actividad:
1- Tome a la organizacin en la que usted se desempea como

ejemplo y formule los objetivos que Ud. considere que esta
organizacin se propone
2- Clasifquelos segn la distincin que realiza Perrow.
47
Evolucin del Concepto de Objetivos
Mintzberg, en su libro "El poder en la organizacin", hace mencin a lo

expuesto cuando plantea que:
"La teora de la Direccin, en particular, la teora acerca de los objetivos de las

organizaciones, ha experimentado un cambio radical aproximadamente en las ltimas
tres dcadas, pasando de la confianza en la teora econmica clsica a una creciente
atencin a temas sociolgicos ms recientes, de la nocin de unos objetivos dados a la
de un flujo de poder en el seno de la organizacin y en su entorno sin existir un
conjunto determinado de objetivos, de la concepcin de una organizacin desprovista de
agentes con influencias, y de la visin de las organizaciones como instrumentos de la
sociedad a la que considera como el escenario de la actividad poltica ".
En efecto, siguiendo el desarrollo que realiza este autor, podemos visualizar

claramente el cambio que, sobre el tema de los objetivos, se ha venido dando.
Inicialmente, seala el autor, la teora econmica consideraba a la organizacin:

como un concepto equivalente a un solo empresario que se mova en un sistema de
mercado competitivo, tendiendo, como nico objetivo para sobrevivir, a maximizar sus
beneficios. Es el esquema de Un agente / Un objetivo.
Dicho esquema se sustentaba en cuatro supuestos, a saber:
Existe slo un agente en el sistema de poder de la organizacin, el

propietario-Director.
Las organizaciones tienen un slo objetivo,
Ese objetivo es la bsqueda del beneficio,
Es necesario maximizar ese objetivo.
Con el tiempo, estos supuestos fueron perdiendo fuerza, lo que llev a la

oposicin de otros esquemas. Fue Andreas Papandreu, segn Mintzberg, quien da pie
para el surgimiento de un nuevo esquema, Un agente / Mltiples objetivos.
48
Papandreu considera a la organizacin como un sistema en el que se imponen

mltiples restricciones desde el exterior (gobierno, compradores, proveedores, etc.),
todas ellas canalizadas a travs de un solo agente (el propietario). Este autor preserva la
idea de la maximizacin y de un solo agente, pero abandona la idea de un solo objetivo.
Simn, por su parte, seala que la organizacin "satisfaca" ms que maximizaba

una serie de objetivos que se presentan como restricciones a su accionar. As, a la hora
de decidir, algunas restricciones se satisfacen y otras se pasaban por alto.
Chester Barnard introduce la "teora del equilibrio" segn la cual a todos los
agentes involucrados en el funcionamiento de la organizacin se les debe ofrecer
incentivos como compensacin a sus contribuciones. La organizacin, segn Barnard,
slo podra funcionar cuando efectivamente se alcanza algn tipo de equilibrio entre las
contribuciones de las diferentes partes y los incentivos que stas reciben. Adems,
introdujo la nocin de que los participantes no aceptan fcilmente los objetivos de la
organizacin salvo a cambio de un precio. Como resultado, aunque la teora del
equilibrio mantiene el supuesto de un nico centro de poder,-al menos de poder formal-
sta est sujeta a las demandas del resto de los agentes.
De esta manera llegamos a la postulacin de un nuevo esquema: Mltiples

agentes/ Mltiples objetivos.
Cyert y March desarrollan la teora por la que consideran que los individuos
negocian entre ellos para determinar los objetivos de organizacin. Con esto se
comienza a desmoronar la idea sostenida hasta ese momento en el sentido de que existe
un slo centro de poder en las organizaciones. Las coaliciones de Cyert y March dan
este golpe definitivo a dicha creencia reemplazndola por la idea de mltiples centros de
poder constituidos por agentes que negocian para obtener resultados, y por lo tanto, para
que se tenga en cuenta su criterio a la hora de establecer los objetivos de la
organizacin.
49
Para estos autores, como seala Mintzberg, los objetivos podan no ser claros y
consistentes, pero sin embargo, eran de algn modo estable. Para ellos, las
organizaciones tienen objetivos.
Petras Georgiu completa esta evolucin dando pie a la elaboracin de un nuevo

esquema: Mltiples agentes/Ausencia de objetivos.
Este autor, seala Mintzberg, sostiene que las organizaciones son un mbito de
actividad poltica, y no tienen objetivos por s mismas. Brinda, en este sentido, tres
ideas principales: las organizaciones deben reconocerse como un foco de inters
definido arbitrariamente; el factor estratgico bsico en la organizacin es el individuo,
y la organizacin es un mercado donde se intercambian objetivos. De esta forma, el
esquema habla de un proceso de negociacin en que los agentes llegan a la organizacin
con sus propios objetivos y donde no se produce un resultado en forma de objetivos
comunes.
De acuerdo con la distincin que realiza Mitzberg le solicitamos que:

1. Elija y explique con sus palabras uno de los esquemas que describe
Mitzberg:
un agente - un objetivo
un agente - mltiples objetivos
mltiples agentes - mltiples objetivos
mltiples agentes - ausencia de objetivos
2. Relate un caso en donde considere que se cumple este esquema.
O busque un caso publicado en algn medio periodstico en donde se observe el

esquema que usted haya elegido.
Desplazamiento de objetivos
Los objetivos son dinmicos no slo porque los acuerdos en la cspide llevan a
su modificacin entre las coaliciones dominantes, sino tambin por la existencia de
ciertos procesos que se presentan en determinado tipo de organizaciones con
caractersticas particulares, tanto de la cspide como de las bases mismas, que facilitan
50
la existencia de fenmenos de desplazamiento de los objetivos acordados por otros no

explcitamente concertados, que se originan en procesos que se entablan dentro y fuera
de las organizaciones.
Etzioni, en su libro "Organizaciones Modernas", se refiere al tema de

desplazamiento de objetivos al destacar que el tema fue abordado por el socilogo
alemn Robert Michels.
Segn Michels, este fenmeno surge, en su forma ms benigna, cuando una
organizacin invierte la prioridad entre sus fines y medios, de una manera que hace de
los medios fines y de los fines medios. Este autor alemn, estudi los partidos
socialistas y sindicatos en Europa antes de la primera guerra mundial. En ellos se daba
el hecho de que sus lderes desarrollaban intereses encubiertos tratando de mantener su
posicin de privilegio, ya que perderlas los llevaba a una situacin de menor prestigio,
poder y renta. En este caso, el desplazamiento de objetivo se da en la cumbre de la
organizacin.
Por su parte, Robert Merton seala otra fuente de desplazamiento de objetivos

que se da, ya no en una parte de la misma, sino en su mismo cuerpo organizacional, en
burocracias pblicas y privadas. En este sentido, Merton seala que las burocracias
generan en sus miembros una gran tendencia a apegarse rgidamente a las reglas y
reglamentos. En este caso se vuelve ms importante la letra de la norma que el espritu
de la misma.
Otra forma en la que puede presentarse el desplazamiento de objetivos fue

sealada por Selznick cuando destaca la conducta diaria de ciertos grupos de trabajo
que los lleva a centrarse en torno a problemas especficos que tienen primariamente una
relevancia interna, y dado que esos problemas les lleva a consumir una parte importante
de sus pensamientos y de su tiempo, llegan a sustituir los fines de la organizacin por
sus propios fines. Pensemos, por ejemplo, la realidad de aquellos partidos polticos
cuyas energas se encuentran, fundamentalmente, centradas en las luchas internas de sus
dirigentes, hecho que los lleva a perder de vista su relacin con la sociedad, cayendo en
un creciente aislamiento respecto de los problemas que sta presenta.
51
Por ltimo, hacemos mencin a otro caso de desplazamientos de objetivos, en

esta oportunidad, a travs de lo mencionado por Gouldner. Este autor se refiere a
aquellas situaciones en que las normas determinan ciertos comportamientos que son
considerados inaceptables para el funcionamiento de la organizacin. En este caso,
quienes se ven afectados por estas normas, organizan su accin en funcin del mnimo
aceptable. Si esto va acompaado por un bajo grado de internalizacin de los objetivos
organizacionales, trabajar en funcin de un mnimo aceptable aumenta la disparidad
entre los objetivos deseados y los que en realidad se persiguen. Tomemos como ejemplo
el caso del "trabajo a reglamento", situacin que implica la realizacin de un nivel
mnimo de actividad legitimada. Este hecho habla de un nivel aceptable alejado de lo
deseable por la organizacin o por quienes la conducen.
Podemos sintetizar en el siguiente cuadro las causas de los desplazamientos de

objetivos.
Autores Fuentes de desplazamiento de objetivos
Michels Cuando los medios se convierten en fines para algunos de sus

actores.
Merton Cuando en toda la organizacin se rigidiza el sentido de las

reglas y los reglamentos.
Selznick Cuando algunos grupos de la organizacin sustituyen los

fines de sta por sus propios fines.
Gouldner Cuando se tiene un comportamiento compatible con un

mnimo aceptable y no con el mximo deseable.
Hemos hablado de los objetivos organizacionales y hemos visto su multiplicidad

en las organizaciones y la complejidad de su tratamiento.
Los objetivos organizacionales comienzan a surgir en la etapa de su gestacin.

Cuando dos o ms personas comienzan a conversar acerca de la gestacin de la
organizacin antes de que sta tenga forma y carta de nacimiento, con frecuencia estas
discusiones reflejan o aclaran mucho ms los objetivos reales que lo que suele
52
encontrarse en los estatutos. En cualquier diagnstico es importante obtener

informacin sobre esta etapa prenatal
En el inicio, abrimos interrogantes que deseamos recordar y ampliar en este

momento para seguir reflexionando juntos:
Realice la siguiente Actividad de Integracin.
Cmo se pueden conjugar los objetivos personales con los objetivos de la

organizacin?
Cmo hace el lder del grupo para promover el cumplimiento de los objetivos
organizacionales?
Quin conduce cmo puede darse cuenta de que se est produciendo un
desplazamiento de objetivos?
Relacione sus respuestas con la siguiente ancdota y saque una conclusin

en forma grupal
... el arzobispo de Pars (siglo XII) se pasea por el solar donde se construye la
catedral de Notre Dame. Encuentra sucesivamente a tres obreros que realizan el mismo
trabajo; pero le llama la atencin que mientras uno da evidentes seales de desgano, el
segundo trabaja con regular empeo y el tercero trabaja con gran entusiasmo. Regresa
para interrogarlos uno por uno: Qu estas haciendo?, cul es tu tare?, les pregunta.
El primero contesta: estoy puliendo una piedra, por que as me lo mand el capataz.
El segundo responde: estoy trabajando para una columna de la catedral. Y el tercero
dice: estamos construyendo la catedral de Pars...
53
Identificar como se presenta la comunicacin en las organizaciones

Explicar la importancia de la comunicacin estratgica y sus componente
Exponer la complejidad de fenmeno organizacional a partir de la
conceptualizacin de la cultura
Comunicacin
Es la va para que se produzcan la cohesin y la pertenencia, y a su vez, es el

resultado de stas, por ejemplo la comunicacin es imposible all donde no hay
cohesin y a su vez sta es efecto de la comunicacin.
La efectividad, o sea el cumplimiento de la tarea, requiere frecuencia en el

contacto, cercana fsica, porque la tarea se la hace da a da grupal mente y como esa
tarea est conformada por una serie de actividades - funciones - articuladas, la
comunicacin es lo que sostiene al grupo cohesionado y produciendo.
Las Relaciones Humanas en la organizacin tienen por sentido conocer,

interpretar, comprender para predecir los comportamientos humanos, y en este camino
es donde la evaluacin de la organizacin misma se hace imprescindible. Evaluar con
fines diagnsticos no solamente para medir su grado de eficiencia en el cumplimiento
de su produccin o servicio sino para eventualmente modificar, rectificar u orientar su
procedimiento.
En este intento de diagnstico se debe considerar la estructura de la
organizacin y la administracin. Es en la base de esta ltima donde ubicamos las
Relaciones Humanas como soporte de la administracin, relacin que est determinada
por el procedimiento cuando es formal y que escapa a este cuando es informal y que es
inevitable. Tratndose de un punto clave en el diagnstico y en la comprensin de las
Relaciones Humanas en la organizacin, es que se impone un modelo terico para
interpretar este comportamiento humano (comunicacin), que as como obvio, comn,
reiterado es complejo.
Jhon Dewey afirmaba la sociedad no slo continua existencia gracias a la
transmisin, gracias a la comunicacin, sino que puede decirse que existe en ellos", del
54
mismo modo y desde una perspectiva ms particularizada podramos decir que la

organizacin no slo existe gracias a la comunicacin sino que existe en ella.
En efecto, las comunicaciones son fundamntales en la vida de los individuos y
de los grupos, adems toda actividad exige cierta comunicacin entre las personas.
Es en el nexo entre un individuo y otro, entre el individuo y el grupo, entre el
individuo y la actividad y entre diferentes actividades.
La comunicacin es el medio de obtener accin de otros o de las cosas, se
manifiesta de muchos modos como influencia, como autoridad o como informacin que
fluye a travs de las redes formadas por los canales de la comunicacin.
El vocablo comunicacin viene del latn communis que significa comn. La
comunicacin es por lo tanto el acto de participar de una idea o entendimiento comn
a otra persona y abarca todo tipo de comportamiento a donde ejecuta un
intercambio de manifestaciones.
Ahora bien, la comunicacin dentro de la organizacin es esencial para

el funcionamiento de la misma. Dentro de ella hay dos factores, explcita o
implcitamente importantes:
1) Comprensin: la comunicacin admite la necesidad de un elevado orden de

comprensin. El motivo es pragmtico. Las organizaciones dependen de la accin
humana para la realizacin de sus metas. El comportamiento orientado hacia las metas
se obtiene mediante la comunicacin
Por lo tanto cuanto ms elevado es el grado de comprensin presente en

el proceso de comunicacin es posible que la accin humana se oriente en el
sentido de realizar las metas formuladas por la organizacin. En consecuencia
cuando ms alto resulte el grado de comprensin ser menos la ambigedad
del receptor en relacin con las metas y con el comportamiento apropiado
necesario para realizarlo. Para que haya comprensin se debe compartir
cdigos.
2) Sistema de circuito cerrado. La comunicacin incluye la idea de retroaccin que

asegura la regulacin de los sistemas de comunicacin en concordancia con los
objetivos preestablecidos.
55
Esto quizs es una caracterstica del modelo tpico, para los Medios de
Comunicacin Social nos presentan un nuevo modelo en los que la relacin recproca
queda eliminada. Un mensaje que se transmite pero que borra la posibilidad de la
retroalimentacin inmediata porque no se puede conocer ni medir el impacto del
mensaje, et grado de influencia.
La Comunicacin Organizacional
La Comunicacin constituye un importante mecanismo de coordinacin del
sistema organizacional.
La formalizacin organizacional implica restriccin de los canales y los
contenidos de las comunicaciones que estn directamente relacionados con la toma de
decisiones y el logro de los objetivos de la organizacin. Se quiere darle sentido a la
comunicacin organizacional y eliminar las comunicaciones probabilistas y azarosas
haciendo ms probable algunas y muy poco probables otras.
Las organizaciones actan selectivamente en su relacin con el entorno,
haciendo relevantes ciertos aspectos, aceptando como informacin slo lo que el sentido
organizacional considera vlido. Esto quiere decir que la organizacin configura su
entorno y lo que podr ser de utilidad como informacin, para orientarse en l.
Evidentemente, es posible que se cometan errores, distorsiones u omisiones en esta
seleccin, pero, al mismo tiempo, es as que se va afinando la informacin para ser
utilizada posteriormente en la organizacin.
Los diferentes subsistemas organizacionales tienen diferentes formas de
configurar la informacin, definiendo sus entornos y la informacin relevante, de
manera dismil. Por esta razn, para que sea posible la coordinacin, es necesario que
las comunicaciones globales de la organizacin sean hechas en un lenguaje lo
suficientemente general como para que pueda ser traducido, sin grandes inconvenientes,
al lenguaje propio de cada subsistema.
Resuelta conveniente diferenciar la comunicacin efectiva y eficiente.
La comunicacin efectiva tiene lugar cuando el emisor y el receptor logran
entenderse: Ej. El caso de un gerente de una empresa que logra que sus subordinados
entiendan lo que les quiso decir, en el mismo sentido que l intent. Esto ocurre con
mayor facilidad en la comunicacin cara a cara, en tanto que ambos tienen la
posibilidad de intercambiar sus puntos de vista, reafirmar sus mensajes y, en definitiva,
56
ofrecer la retroalimentacin que permitirla emisor conocer el alcance de su

comunicacin.
La comunicacin eficiente en cambio, se refiere al logro de los objetivos con
costos mnimos. Por esta razn se prefiere las comunicaciones escritas, que llegan a
todo el personal, en lugar de interacciones cara a cara.
La comunicacin eficiente no siempre efectiva: no siempre los destinatarios de
una circular la leen y si lo hacen, no siempre las interpretan en el sentido deseado por
quien la envi.
Tampoco la comunicacin efectiva es siempre eficiente. Un gerente que desee
trasmitir una informacin a todo su personal en reuniones pequeas, pronto descubrir
que ha pasado el mes sin hacer otra cosa y que ya se ha acumulado suficiente
informacin que debera, nuevamente, empezar a trasmitir. Por ello es necesario logar
un equilibrio entre la efectividad y la eficiencia.
Sin comunicacin no hay posibilidad de estructurar equipos y una buena
comunicacin es la base para su adecuado desempeo.
La comprensin entre "informacin" y "comunicacin" adquiere suma

importancia en el plano de las organizaciones.
La informacin tiene que ver con producir y transmitir en mensaje, mientras que
la comunicacin es, ms que nada, un reparto, un intercambio, una puesta en comn.
Sucede que bajo la definicin de "comunicacin de una sola va", el concepto de

"transmisin" lineal queda agrupada como "una forma ms de comunicacin".
La comunicacin es dilogo, reparto e interaccin, comunicacin y conflicto,

desde el momento en que "comunicar" es "intercambiar" con lo cual, al comunicamos
debemos asumir el riesgo de tener que cambiar. Cambiar de opinin, de punto de vista.
. Desde el punto de vista estructural la organizacin requiere contar con un

sistema que funciones en tres sentidos: haca abajo, horizontal y hacia arriba
57
Todos lo canales y vas de comunicacin, deben ser recorridos y alentados para que toda
la informacin til pueda ser relevada e incorporada al Proceso Decisivo.
En la mayora de las organizaciones, hay un mayor porcentaje de informacin que fluye

de arriba hacia abajo. El abuso de esta dinmica, genera o permite el desarrollo de una
atmsfera autoritaria, bloqueando la eficacia de los otros dos. La informacin descendente se
utiliza generalmente para divulgar informacin y por la cantidad de personas y niveles
involucrados, muchas veces cambia calidad por cantidad, posibilitando una informacin o
prdida de informacin.
El sistema de comunicacin hacia arriba est vinculado o es ms compatible con un

clima de liderazgo participativo y abierto.
El espacio de una comunicacin ascendente no suele desarrollarse adecuadamente en

organizaciones que prestan modelos de gestin ms vinculados a conceptos autocrticos y poco
participativos.
Un aspecto a considerar es la fantasa de algunos dirigentes que piensan que censurada

la comunicacin ascendente en aquellos aspectos no deseados, esta no se producir.
Niveles de la Comunicacin en las Organizaciones

Nivel I- Intrapersonal. La comunicacin con nuestro propio yo, esencial en actividades
cognitivas
Nivel II-Interpersonal. La comunicacin de una persona con otra .Ejemplo el
administrador comenta la tarea a un subordinado
Nivel III-Comunicacin Grupal-Individual
a) Primera situacin de esta categora es el caso de uno con mucho.Ejemplo el
presidente de una organizacin informa sus actividades al directorio o a la Asamblea
La comunicacin muchos con uno. Ejemplos Una comisin comunica las
decisiones adoptadas a un miembro de la organizacin que debe ejecutar la accin
definitiva. Una comisin ejecutiva que remite decisiones al presidente de la
organizacin La decisin se elabora en conjunto pero la aplicacin
Nivel IV- Comunicacin de un grupo con otro
58
a) La primera forma de esta comunicacin esta representada por los mensajes

muchos a muchos que comprometen el espacio. Este tipo de comunicacin se
caracteriza por el flujo de mensajes entre sectores de la organizacin. La
informacin suele referirse a situaciones corrientes y por lo regular tiene un
sentido coordinador.
b) Los mensajes que comprometen tiempo es la segunda forma de comunicacin
muchos con muchos. Los mensajes vinculan el presente con el pasado.
Las tradiciones, las polticas, la imagen de la organizacin son productos de
muchos que actuaron antes que el grupo actual.
Nivel V- Comunicacin Organizacional: Cuando esta dirigida al conjunto de la
organizacin. reas, grupos, equipos, miembros
Nivel VI- Comunicacin Interorganizacional: Dirigida a los elementos de la
rbita
Nivel VII- Comunicacin a Pblicos Selectos: dirigida a una audiencia ms o
menos homognea, nichos de pblicos
Nivel VII- Comunicacin Masiva: sus interlocutores son heterogneos aunque
tienen algn tipo de inters comn
b) corresponde a un miembro de autoridad superior.
Actividades de la Comunicacin
1) Comunicacin para Actividades No programadas. Esta categora

incluye toda actividad individual de conversar y atender no asociada
con los objetivos de la organizacin la tarea. El rumor, el chisme y la
conversacin social.
2) La Comunicacin destinada a iniciar y establecer programas. Incluye
el ajuste cotidiano o la coordinacin de programas.
3) La comunicacin que suministra datos de aplicacin de estrategias.
Este tipo de comunicacin suministra datos a los responsables de las decisiones y les
permite activar los programas desarrollados en la segunda categora
59
4) La comunicacin para evocar programas. Se utiliza para motivar a la

gente. Aparece en las relaciones superior-subordinado y es el mtodo en el lugar de
trabajo que permite conseguir la ejecucin de tareas. Es el tipo de comunicacin que
ms merece atencin
5) La comunicacin destinada a suministrar informacin acerca de los
resultados de las actividades. Reviste informacin de control a los responsables de
la decisin
Las redes formales en relacin con las informales
Las redes de comunicacin definen los canales por donde fluye la comunicacin
Pueden ser de dos tipos: formales e informales
Las redes formales suelen ser verticales, siguen la cadena de autoridad y se limitan
a comunicado relacionados con el trabajo
Las rede informales est en libertad para desplazarse en cualquier sentido y saltar
de niveles de autoridad y puede satisfacer las necesidades sociales de los miembros
del grupo y facilitar la ejecucin de actividades.
Las redes formales en grupos pequeos.

a) La cadena sigue con la rigidez de la cadena formal de mando.
b) La rueda depende de que el lder acte como conducto central para la
comunicacin del grupo
c) La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen de manera activa entre s
Por ejemplo la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder; la res de
todos los canales es mejor si le interesa obtener gran satisfaccin de los m miembros
y la cadena es conveniente cuando lo ms importante es la exactitud.
La Red Informal. Mediante la cual la informacin fluye sin orden.
Los rumores tienen tres caractersticas: En primer lugar, la administracin no los
controla. El segundo, los empleados los perciben como algo ms creble y fidedigno
que los comunicados formales que emite la alta direccin-En tercero, se usan
fundamentalmente para servir a los intereses de las personas que los difunden.
Los rumores nacen como repuestas a situaciones que nos resultan importantes,
donde hay ambigedades y en condiciones que despiertan ansiedad. Las
situaciones laborales con frecuencia contienen estos tres elementos, lo que explica
60
por qu los rumores abundan en las organizaciones. Los secretos y la competencia

que suelen prevalecer en las organizaciones grandes (en torno al nombramiento de
nuevos jefes, la reubicaron del personal y reorganizacin de trabajos) establecen
condiciones que fomentan y sostienen los rumores. Un rumor persistir mientras las
necesidades y las expectativas que producen incertidumbre dando lugar al rumor no
sean satisfechas o hasta que disminuya la ansiedad
Comunicacin y Tarea
La Comunicacin en el mbito laboral utiliza una gran variedad de mensajes que

hacen a la actividad diaria: ideas, rdenes, valoren, normas, quejas, experiencias
procedimientos, opiniones, etc. En cada caso, lo que se comunica es un tipo de
informacin en base a los cuales se adoptan decisiones. La informacin siempre debe
ser enfocada dentro de un contexto organizacional y social.
Como miembro de la organizacin en la que Ud.

participa, le proponemos reflexione sobre tos siguientes interrogantes:
1) Cules son los temas que abarcan las comunicaciones en su organizacin. Debera
haber otros temas?
2) Surgen habitualmente problemas de comunicacin entre los sectores?
3) Existen un intercambio de informacin adecuada entre los distintos grupos de
trabajo, de su organizacin?
4) Cules son los puntos fuertes y dbiles de su organizacin en materia de
comunicacin?
Cambio y Desarrollo Organizacional. Conflicto, Negociacin
61
Identificar los diferentes tipos de cambios que se producen en las organizaciones

Explicar como opera la resistencia al cambio
Analizar el conflicto organizacional y los efectos que provoca
Contrastar Desarrollo Organizativo y desarrollo de las organizaciones
CAMBIO ORGANIZACIONAL
En nuestros das presenciamos a un conjunto de cambios que, en el plano

econmico, tecnolgico y social, se estn desarrollando vertiginosamente en el mundo y
en nuestro pas. Globalizacin de la economa, desarrollo de mercados emergentes.
Reforma del Estado, reforma laboral, carrera informtica, realidad virtual. Estos
son algunos de los temas que se debaten diariamente y que acusan la existencia de esta
transformacin. Pareciera que la palabra cambio es la que refleja mejor la realidad de
este siglo
Las organizaciones, como parte de la sociedad y de los procesos sociales, no

pueden abstraerse de la realidad cambiante y se encuentran expuestas a la turbulencia
que sta genera. La necesidad de dar respuestas a las demandas del medio lleva, en
algunos casos, a que las organizaciones se embarquen en procesos de cambios que
permitan lograr una adaptacin a dichas demandas. Pero no siempre las organizaciones
actan reactivamente, como en un esquema estmulo-respuesta, frente a las demandas
del medio, sino que, en ciertos casos actan pro activamente, al decidir generar cambios
que le permitan superar los problemas que van detectando y que afectan su
funcionamiento.
Pero el tema del cambio organizacional no se agota en su proactividad o

reactividad, ni es exclusivo del momento actual. En s, las organizaciones cambian
permanentemente, no slo porque cambia el contexto en el que se encuentran, sino
tambin porque lo hacen las personas que les dan vida (en sus percepciones, intereses,
gustos, etc.). En este sentido, cuando hablamos de cambio organizacional, hacemos
referencia a cambios generalizados en la estructura de relaciones sociales y de los
62
valores, las normas y las creencias que emergen de ellos. Cambios en un sistema de
roles determinados, en y entre los grupos que integran la organizacin en su totalidad o
algunas de sus unidades. O cambios en las relaciones entre subunidades
organizacionales.
Es necesario aclarar, que si bien consideramos al cambio como un fenmeno

presente en toda organizacin, creemos que no todas las organizaciones cambian con el
mismo nfasis, en el mismo sentido y con las mismas consecuencias. Tambin creemos
que, en una misma organizacin, el cambio no tiene igual ritmo ni significado en todos
los momentos de su vida. Como seala Hall, "el cambio puede ser benfico o daino
para las organizaciones, representar el crecimiento o declinacin o una alteracin de la
forma". Por lo tanto sugerimos analizar este tema como un fenmeno que vara de caso
en caso, cuyo alcance debe ser dimensionado en funcin del tipo de organizacin y del
momento en que se est analizando.
Tipos de cambio
La literatura tradicional que analiza el tema del cambio organizacional, suele

hacer referencia a la existencia de diversos tipos de cambios. En este caso consideramos
pertinente hacer referencia a dos tipos de cambio: cambio no planificado y cambio
planificado1.
Veamos cada uno de ellos.
El cambio no planificado
Por cambio no planificado puede entenderse aquella transformacin

organizacional que se produce ms all de cualquier intervencin, externa o interna, que
deliberadamente se proponga algn tipo de modificacin.
Dentro del no planificado, distinguimos cinco tipos de cambi: el evolutivo, el

adaptativo, el dialctico, la innovacin tecnolgica, y por ltimo, las distintas
1
La distincin entre cambio evolutivo y planificado es desarrollada por Lippitt, R.f Watson, I. y Westley, B.: "La dinmica del
cambio planificado". Bs. As. Amorrortu Editores. 1958.
63
modalidades de socializacin incompleta emanadas de la teora de la accin de Talcott

Parsons, desarrollada por la Escuela de las relaciones Humanas.
Por cambio evolutivo puede entenderse aquella transformacin organizacional
que opera a lo largo del tiempo y que se traduce, entre otras cosas, en mayores niveles
de complejidad estructural. Este cambio tiene una de sus expresiones en autores
como Lawrence y Lorsch2. Respecto del cambio evolutivo, sostiene Guiot, no
existe uniformidad de criterio acerca de cules son sus determinantes.
En primer lugar, se encuentran quienes sostienen que el medio ambiente o

contexto organizacional es el motor principal que condiciona y determina el desarrollo
de las organizaciones. En este sentido, se seala que los factores externos, segn el tipo
de organizacin de que se trate, facilitan, restringen o impiden ciertos cambios.
En efecto, en la introduccin a este tema sealamos que en algunos casos, y

como consecuencia de los cambios ocurridos en el contexto, las organizaciones se
embarcan en una serie de cambios, cuya finalidad principal es poder dar respuesta a las
nuevas demandas que se le plantean desde el exterior.
Para poder analizar esta perspectiva con mayor precisin es necesario

adentrarnos en el tema del contexto y establecer cmo es que ste afecta a la
organizacin.
El cambio dialctico es aquel que se produce por el despliegue de

contradicciones internas de la organizacin que originan conflictos de distintos niveles
de intensidad y, virtualmente, generan cambios cuyos efectos no pueden ser siempre
previstos.
Por cambio adaptativo entendemos aquel que surge como consecuencia de la

necesidad de adaptacin al medio ambiente de la organizacin, lo cual implica que
cambios en el contexto conducen a la organizacin a realizar cambios internos en pos de
lograr una consonancia con su entorno para su supervivencia,
2 Para una visin elaborada sobre el tema de cambio evolutivo, sugerimos la lectura
de:"Organizacional Growth and Development''de Starbuck, W. Editorial Book, 1978
64
En cuanto a la innovacin tecnolgica, siguiendo la teora de la contingencia, se

plantea una relacin entre la introduccin de cambios tecnolgicos y sus efectos en las
estructuras organizacionales.
Por ltimo, respecto de la variante de la socializacin incompleta, se plantea

que muchos cambios en la organizacin no son producto de conflictos internos, sino de
procesos en los cuales ha habido barreras en la comunicacin (valores, creencias,
prescripciones y demandas de rol).
Cambio planificado
Anteriormente se sealaba que en la literatura sobre cambio se hace referencia al

concepto de cambio planificado, refirindose a aquel movimiento que engloba a un
conjunto de estrategias y de tcnicas de intervencin tendientes a introducir ciertos
cambios en las organizaciones.
Seala Guiot que el cambio planificado puede ser definido como aquella
estrategia que tiene por objetivo incrementar la eficacia de la organizacin, haciendo
que sus miembros comprendan mejor y manejen ms adecuadamente los diferentes
procesos que desarrollan. Tiende a crear dentro de la organizacin un clima propicio
para el diagnstico y el cambio de comportamientos (interpersonales, en grupos, entre
grupos).
Asimismo, es necesario agregar a lo desarrollado por Guiot para este tipo de

cambio, las acciones vinculadas a transformacin de estructuras y procedimientos en la
organizacin.
El autor destaca los aspectos que deben tener en cuenta quienes llevan adelante
estrategias de cambio planificado:
lograr una atmsfera de confianza

mejorar las comunicaciones
65
establecer una gestin de actividades en funcin de los objetivos

previamente elaborados
Toma de decisiones basada en informacin crtica
Manejo de conflictos
Mejorar la colaboracin entre unidades, etc.
Teniendo en cuenta los aspectos descritos para el cambio

planificado responda a las siguientes preguntas.
1- Podra mencionar el desarrollo de algn cambio planificado en su

organizacin?
2- Qu aspectos se intentaron cambiar?
3- Por qu se intent el cambio?
4- Quin o quines (personas o sectores) lideraron el cambio?
5- Si la respuesta a 1 es negativa, dialogue con algn colega que haya sido
responsable de implementar estrategias de cambio planificado y pregntele
acerca de los aspectos que se tuvieron en cuenta.
6- Compare los aspectos mencionados con los que tiene en cuenta Guiot.
Modelos de cambio
Otro aspecto que interesa remarcar vinculado con el cambio organizacional es

aqul que se refiere a la posibilidad de verificar la existencia de distintos modelos de
cambio en las organizaciones. A continuacin se seala los siguientes:
1.- Modelo conflictivo de cambio: Este modelo hace referencia a aquel cambio
de carcter endgeno que encuentra su explicacin en cuestiones internas del
66
tipo de conflictos de poder entre los miembros de la organizacin,

contradicciones internas, etc.
2.- Modelo difusionista: Este modelo habla de aquel cambio que resulta de la
importacin acrtica de otras realidades respecto de, por ejemplo, tecnologas,
modos de pensar la organizacin, etc.
3.- Modelo adaptativo: Dados ciertos cambios contextuales, la organizacin

siente la necesidad de adaptarse a los mismos produciendo modificaciones en su
interior. Este modelo fue analizado cuando hicimos mencin a los tipos de
cambio.
Adems de resaltar la existencia de ciertos modelos de cambio, se podra sealar

tambin qu tipos de cambio se han operado en las organizaciones en los ltimos aos.
Si quisiramos esquematizar las tendencias observables en los modelos organizativos
adoptados por organizaciones de tipo empresarial que han pasado por procesos de
cambio, podramos hacerlo a partir del siguiente cuadro:
Organizacin tradicional Organizacin inteligente

(Modelo inicial) (Modelo hacia el que se tiende)
- Tradicional Acatamiento de estructuras

Esquemas - Rgido Participacin
organizativos - Verticalista Gestin por objetivos y
involucrados - Rutinizado resultados
- Cerrado Orientacin al cliente
- Perfil resultante de la historia
- Carcter planeado y dirigido - Consensuado y participativo

- Extraordinario y anormal - Ordinario y normal
- Adaptativo - Anticipatorio y adaptativo
Modo de - De racionalidad nica - De racionalidad mltiple
percibir el - Muy probablemente traumtico - Natural
cambio - Parcial o fragmentario - Sistmico
- Efectivizado merced a la - Efectivizado por el traslado del
manipulacin de la informacin poder hacia los sectores
y otras fuentes de poder operativos
67
Como usted habr podido observar, del cuadro anterior surge una transformacin
organizacional que pasa de un esquema rgido de comportamiento, a otro que permite
mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin al cambio contextual. Asimismo, se ve
diferencias con respecto a la concepcin del cambio, que se corresponden con los dos
tipos organizativos sealados.
Como toda esquematizacin, el cuadro anterior supone una simplificacin

respecto de la realidad, que es mucho ms polifactica y compleja que lo que el cuadro
sugiere. ste indica una idea de lo que se cree que debiera suceder en base a ciertos
supuestos socio-poltico-organizacionales; muy probablemente esta dicotoma tenga su
base terica en las concepciones de Tonnies, quien categoriz lo tradicional con el
nombre de "Gemeinshaft" y lo moderno con el nombre de "Gesselshaft". El primer
concepto dara la idea de comunidad o grupo primario y el segundo, de asociacin o
grupo secundario, lo que se corresponde a la idea weberiana de legitimidad tradicional y
legitimidad racional, respectivamente.
En la medida de sus posibilidades, intercambie opiniones con

sus colegas y anote sus conclusiones para seguir reflexionando acerca de estos temas.
Comunicar el Cambio, cambiar la comunicacin
Las distintas experiencias en relacin con cambios organizacionales permiten

detectar que, en muchas ocasiones, las organizaciones enfrentan estos procesos
disociados de estrategias comunicacionales.
La falta de alineacin con la misin, visin y valores surge del abordaje que se
ha efectuado de la planificacin del cambio desde perspectivas individuales o
sectoriales, que desconocen un anlisis sistmico
68
Esta ltima concepcin implica ver los cambios desde una perspectiva
multidimensional, visualizando y considerando a la organizacin como interrelacin de
los procesos de gestin y los flujos comunicacionales, las actitudes, percepciones y los
modos en que se toman decisiones.
c) Resistencia al cambio
Diversos autores, en la historia de la literatura organizacional, han planteado la

tendencia de las organizaciones a resistir ciertos cambios.
Por ejemplo, Hall, citando a Kaufman, seala la existencia de factores que se

oponen al cambio dentro de la organizacin. Estos factores incluyen los "beneficios
colectivos de estabilidad" o la familiaridad con los patrones existentes, "una oposicin
calculada al cambio" por parte de grupos dentro de la organizacin, que pueden tener
motivaciones altruistas o egostas, simplemente una gran dificultad para cambiar
actitudes, comportamientos, etc.
Por su parte Katz y Kahn sealan una serie de factores que contribuyen a la
resistencia al cambio, entre los que cita:
Las organizaciones estn sobredeterminadas. Lo cual quiere decir que hay una
multitud de mecanismos para garantizar la estabilidad.
Se presentan formas de inercia individual y de grupo.
La probabilidad de que el cambio organizacional pueda amenazar el sistema

establecido de poder.
El cambio organizacional puede amenazar a los grupos ocupacionales dentro de

las organizaciones. Algunos miembros de la organizacin pueden percibir que, a
partir de poner en prctica ciertos cambios, ellos dejarn de ser necesarios .
69
Si tomamos como elementos para el anlisis del cambio organizacional:
Las conductas que tienen los miembros frente al cambio, entendiendo por conducta
aquellas manifestaciones que son observables mediante el comportamiento de los
individuos o grupos; y
Las actitudes de esos miembros, entendiendo por actitudes aquellas manifestaciones

que subyacen y, en algunos casos, explican aquellos comportamientos.
Podramos obtener el siguiente cuadro:
Actitudes
Positivas Negativas
C
O
N Positivas Cambio completo Cambio simulado
D
U
C
T Negativas Cambio actitudinal Resistencia al cambio
A
S
En el cuadro anterior usted habr podido observar que pueden convivir

en una organizacin diferentes conductas y actitudes que nos hablan de las diferentes
posiciones que pueden adoptarse en forma individual o grupal frente al cambio o su
posibilidad.
Es necesario que quienes conducen traten de percibir y considerar las

actitudes que subyacen en las conductas de los individuos con respecto a los cambios
organizacionales, con el propsito de poder implementar estrategias pertinentes.
Es importante aclarar que la observacin de conductas y la inferencia de

actitudes, sean stas individuales o grupales, no agotan el fenmeno del cambio
organizacional y el de las resistencias al cambio. Aunque presentan un valor descriptivo
70
interesante, no da cuenta de la afectacin de estructuras y procesos en la organizacin

que constituyen sus elementos fundamentales.
Para seguir repensando los modos de superar las resistencias al cambio, le

sugerimos algunos cuestionamientos:
Cmo se conducen los cambios organizacionales?

Qu estrategias pueden proponerse para que se produzcan cambios?
Qu puede hacer el lder para promover actitudes positivas hacia el cambio
organizacional?
Anote sus reflexiones.
Seguiremos aportando ms elementos para enriquecer el anlisis.
Cuando hablamos de cambio evolutivo, manifestamos la necesidad de

relacionarlo con el tema contexto organizacional.
Veamos en el punto siguiente de esta seccin, el tema mencionado.
. LA ORGANIZACIN Y EL CONTEXTO
Definir el contexto como todo aquello que estando fuera de la organizacin tiene
capacidad para influir sobre ella y afectar sus decisiones.
Pero al contexto, como fenmeno perturbador de la organizacin, no siempre se le
asign la misma importancia, debido a que durante mucho tiempo, la teora clsica
(Weber, Taylor, Fayol, etc.), consider a las organizaciones como sistemas sociales
cerrados, a los cuales se les poda volver la espalda. El concebir a la organizacin como
71
un sistema cerrado significa que todos los hechos y fenmenos que se dan en la misma
son explicables a partir de ella, con exclusin de otros elementos. En esos tericos, el
nfasis est puesto en el diseo de estructuras formales o en procesos motivacionales,
que sirvan para alcanzar mayores niveles de eficacia interna.
En contraposicin con esta postura, surge el enfoque de los sistemas abiertos en

el estudio de las organizaciones. Segn este enfoque, las organizaciones no son un
universo cerrado sino sistemas abiertos que establecen un continuo de relaciones con su
medi u rbita organizacional.
Analicemos un poco ms la relacin entre contexto y organizacin.

Plantear el tema de la relacin entre la organizacin y su contexto, es hablar de la
cuestin de las fronteras sociales entre el adentro y el afuera. No siempre es posible
determinar claramente, cuando hablamos de agrupamientos humanos, lo que est
adentro y lo que queda por fuera. Esta dificultad est planteada por el hecho de que todo
individuo participa, en su vida social, de numerosos grupos y organizaciones, y, aunque
intente comportarse segn las determinaciones especficas de ese lugar, a cada una
"lleva y descarga" sus experiencias en el resto de los conjuntos sociales de los que
participa. Las organizaciones gastan muchos recursos, materiales y energa, en tratar de
delimitar claramente lo propio de lo extrao. Sin embargo en todo momento se
producen hechos que las desbordan (as pueden entenderse, entre otros fenmenos, los
distintos casos de corrupcin en donde los lmites ticos y fsicos de la organizacin son
desconocidos por algunos en provecho propio).
Repensemos el trmino contexto...
Qu es contexto? Es un trmino compuesto: Con -Texto. El contexto es lo que

acompaa a un texto. Y texto, del latn textum, quiere decir tejido.
72
Si asimilamos:
Organizacin a texto y entorno a contexto, veremos que la idea de TEJIDO est

presente en ambos casos y que por lo tanto, esto hace que la relacin entre ambos sea
problemtica.
Surge entonces la pregunta:
Cmo distinguir en un tejido lo de adentro y lo de afuera?
Puede decirse que esa operacin es posible situndose en algn lugar del tejido,
es decir que la delimitacin depende, tambin, de la posicin del "delimitador". Con
esto queremos decir que, aunque los lmites o fronteras de nuestra organizacin nos
parezcan evidentes, no es tan fcil decidir qu cosa es lo propio de ella y qu no.
Siguiendo con la metfora, un tejido se forma con hilos de distintos colores y
densidades, si cada uno de estos hilos representa distintos grupos y organizaciones
sociales, quiere decir que cuando miramos una organizacin determinada vemos, como
en un calidoscopio, varias organizaciones superpuestas que participan de una misma
situacin. Por ejemplo, es imposible estudiar la organizacin carcelaria sin hacer entrar
en juego a la judicial y la mdica, por citar slo dos, ya que el rgimen de vida de los
internos no est slo regulado por los estatutos del Servicio Penitenciario, sino que
adems se sujeta a normas de mayor jerarqua, que en ltima instancia remiten a la
Constitucin Nacional y, por lo tanto, la presencia de la organizacin judicial no se
revela nicamente a travs de su dependencia funcional sino por el desarrollo de los
distintos procesos judiciales de los que son objeto los internos. Adems, todo
rgimen de vida implica un tratamiento del cuerpo y su salud, y como tal la institucin
mdica, con su lgica especfica, est presente en la crcel.
Un concepto que dara cuenta de estas "participaciones" es el de transversalidad,

definido como aquel que describe los mltiples atravesamientos sociales que estn
presentes en todo anlisis, del nivel social de que se trate.
73
La transversalidad nos habla de esa malla, red o tejido que constituyen las
organizaciones, de tal forma que el estudio de una en particular puede servirnos como
introduccin al estudio de cualquier otra, como ocurre frecuentemente en las ciencias.
Esto sucede as porque el objeto de que tratan las ciencias sociales es mltiple y variado,
y eso supone replanteos y cambios de estrategias en el desarrollo de sus investigaciones.
Creemos que la distincin que hemos hecho entre contexto y organizacin resulta de
gran utilidad para quien intenta comprender ciertos fenmenos organizacionales
(entendiendo utilidad como practicidad para quienes actan y analizan una organizacin
en un momento histrico determinado).
Caractersticas del contexto organizacional
El contexto organizacional puede ser caracterizado en funcin de las siguientes

dimensiones:
Estabilidad-Inestabilidad: un medio ambiente es estable o inestable en funcin

de la cantidad de cambios que en l ocurren y en funcin del grado de
previsibilidad de stos.
Homogeneidad-Heterogeneidad: un medio ambiente es homogneo o

heterogneo en funcin de la diversidad de los elementos que lo constituyen.
Hostilidad-Actitud favorable: hace referencia a la medida en que un contexto

brinda oportunidades o no al desarrollo de una organizacin.
Las dimensiones mencionadas, sirven para poder caracterizar el medio ambiente

o contexto en el cual se encuentra una determinada organizacin.
74
Tomando como unidad el anlisis la organizacin en la que usted se desempea:
caracterice el contexto en el que se encuentra dicha organizacin, teniendo en

cuenta las dimensiones que hemos mencionado.
Teniendo en cuenta el concepto de transversalidad qu organizaciones

superpuestas puede distinguir en la organizacin en la que trabaja?. De un
ejemplo.
Es probable que luego de haber caracterizado el contexto organizacional, la

pregunta que le surja sea: cmo afecta el contexto a la organizacin? Y Cmo
responde la organizacin a dicha influencia?
Una primera respuesta a este punto surge de analizar el grado de vulnerabilidad

de cada organizacin en relacin a las presiones del medio. Mientras mayor sea la
dependencia de una organizacin respecto a su medio, ms vulnerable ser al mismo. La
teora de la contingencia, seala Hall, sostiene con mucha vehemencia que no existe, al
menos hoy en da, la mejor manera de manejar las presiones ambientales. La posicin
especfica que adopte una organizacin se deriva de elecciones que se hacen dentro de
ella. Este proceso decisorio es poltico en el sentido de que las diferentes opciones
especficas estn respaldadas por diferentes fracciones dentro de la estructura de toma
de decisiones. La opcin que finalmente se seleccione es una consecuencia del poder
que tengan los individuos o los grupos que la respaldan.
Otra forma de medir el impacto del medio ambiente en la organizacin es

analizando la medida en que la organizacin adapta su estructura a las caractersticas de
75
aqul. En este sentido, distintas investigaciones intentaron demostrar la vinculacin

existente entre el medio ambiente y la estructura. As, Burns y Stalker pudieron
constatar que aquellas organizaciones que actuaban en ambientes relativamente estables,
contaban con estructuras ms rgidas que las que actuaban en ambientes ms inestables,
que por el contrario, se manejaban con estructuras ms flexibles.
Volviendo a los tipos de cambio, sealados que dentro de la idea evolutiva del
cambio organizacional existen, en segundo lugar, quienes postulan como determinante
del mismo al papel decisivo que desempean los directivos en la formulacin de las
elecciones estratgicas y en la toma deliberada de decisiones para orientar el cambio
evolutivo. En este caso, el impulso o la detencin del cambio organizacional esta en
funcin de los intereses de ciertos miembros de la organizacin.
Seala Guiot que existe una tercera posicin que intenta integrar a las dos
anteriores a partir del siguiente planteo: el desarrollo o cambio evolutivo se configura
esencialmente por la puesta en prctica de algunas elecciones estratgicas formuladas
por los directivos. Dichas elecciones surgen como consecuencia de la combinacin de
los planes personales de los directivos (intereses, valores, etc.), con la percepcin que
ellos tienen respecto de una serie de factores tales como:
Las expectativas y requerimientos de los miembros de la organizacin y de la

clientela.
La situacin de dependencia de la organizacin respecto de su medio ambiente

(en relacin a los recursos, etc.).
La incertidumbre con respecto a las condiciones presentes y a las tendencias

evolutivas del ambiente (nuevas tecnologas, etc.).
Estos factores, en algunos casos, son tenidos en cuenta a los efectos de poder
reducir la dependencia que tiene la organizacin respecto del entorno, hecho que por
otra parte nos obliga a dejar en claro que cuando se habla de autonoma o dependencia
entre la organizacin y su entorno, slo se lo puede hacer en trminos de grado, es decir,
76
las organizaciones tienen algn grado de dependencia o de autonoma con su entorno,

grado qu vara segn el tipo de organizacin a la cual se haga referencia y segn las
caractersticas del entorno en el cual se encuentre inmersa.
Teniendo en cuenta lo mencionado hasta aqu acerca d este tema, podemos

concluir diciendo que las organizaciones intentan ejercer algn tipo de control sobre su
entorno, y las estrategias que son utilizadas pueden ser variadas: optar por la expansin
de las organizaciones, por la renovacin tecnolgica, etc.
Complete el siguiente cuadro:
Autores Caractersticas de las relaciones entre

contexto y organizacin
R. Hall (Teora de la contingencia)
Burns y Stalker
Qu aspectos del contexto debe tener en cuenta el lder al impulsar o implementar

cambios organizacionales? Explique brevemente por qu.
EL CONFLICTO
Introduccin. Definicin.
La vida social presenta siempre un carcter complejo. Esa complejidad deviene

de la pluralidad de elementos que la conforman y la vuelven extremadamente
heterognea.
77
Pocas veces, no obstante, experimentamos la sensacin de inquietud que

naturalmente provocara la plena y permanente conciencia de esa multiplicidad
inabarcable de factores que constituyen los estructurantes de nuestra vida de relacin. Si
ello no ocurre es porque a travs de algn mecanismo psquico nos ponemos a
resguardo, "desconociendo", de alguna manera, partes de la realidad que resultan de
difcil elaboracin para nosotros. Esto crea la ilusin de que controlamos nuestra vida, y
cuando decimos "controlar nuestra vida" nos referimos a la nuestra y a la de los dems,
prximos o lejanos, en todos sus aspectos (sociales, psquicos y econmicos).
Sin embargo, como dijimos, esto es una ilusin. Y lo ilusorio de tal proyecto se
revela finalmente; en esos momentos nos vemos ganados por la inquietud y la desazn;
en ocasiones, hasta llegamos a reaccionar violentamente. Lo que es seguro es que ante
esas situaciones no sabemos bien qu hacer; pero algo hacemos. Finalmente "salimos"
de ese acontecimiento, ms o menos daados, ms o menos satisfechos. Tanto en un
caso como en el otro, el desafo es el de aprender de esa situacin, es decir, modificar
nuestras hiptesis y esquemas de accin para que nos permitan aceptar, contener y
procesar la informacin de la realidad, con el objeto de ampliar nuestra capacidad de
obrar.
Este planteo, que puede parecer individualista, slo referido a circunstancias de

la vida personal, puede aplicarse a los colectivos o agrupamientos humanos (grupos,
organizaciones, comunidades, etc.). Claro que el predicar lo mismo no significa una
mera operacin matemtica de suma o multiplicacin, en donde en un grupo sucede lo
mismo que le acontece a una persona multiplicado por la cantidad de integrantes. Nada
ms errado. Cuando decimos que lo dicho se ajusta a lo que sucede en grupos,
organizaciones, etc., decimos que los agrupamientos humanos se caracterizan por la
pluralidad de elementos que la componen, y que dicha pluralidad no es de ninguna
manera armoniosa.
Ahora bien, la situacin que desencadena en los colectivos humanos la

posibilidad de percibir que no atendemos ms que a una parte de los componentes de la
realidad, y por lo tanto, nos hace tomar conciencia de que no podemos controlarla, tiene
un nombre especfico: conflicto.
78
El conflicto entraa siempre una tensin entre elementos de un mismo

conjunto.
Por tratarle de un colectivo humano, existen distintas visiones de la realidad,

encarnadas en distintos grupos internos; esas visiones de la realidad pueden compartir el
mismo espacio social y convivir con un cierto grado de tolerancia o bien de
indiferencia, por un cierto tiempo. Pero, en la medida de que lo que est en juego es
cierta cantidad de recursos disponibles, cada visin de la realidad reclama para s la
capacidad de decidir sobre aquellos. En ese momento "la tregua" establecida se quiebra.
De ese modo se produce el conflicto.
Por supuesto, al planteo anterior habra que dotarlo de mayores precisiones:

aunque distintos grupos tengan diferentes posiciones, no todas valen por igual, en una
organizacin determinada. Esta afirmacin nos hace entrar en otra cuestin: la
estructura de poder.
Como usted habr vivenciado en su lugar de trabajo, el tema del poder siempre
est presente. Existen visiones privilegiadas en la organizacin, mientras que otras son
"desterradas" y pugnan por salir de su "ostracismo". Pero, si tomamos como referencia
una definicin genrica del conflicto, podemos decir que se trata de:
Una situacin de tensin entre los elementos de un mismo conjunto,

connatural a la existencia de distintas posiciones y perspectivas sobre la realidad, que
expresa este singular carcter complejo de las organizaciones y los grupos, en
particular, y de todo agrupamiento humano, en general.
Usted se desempea en una organizacin y seguramente ha vivido situaciones de

conflicto, ha presenciado algunas o conoce otras.
79
Le solicitamos que identifique y mencione algunas situaciones

conflictivas que, segn su opinin, son comunes en las organizaciones que
pertenecen .
Presentaremos a continuacin algunas caracterizaciones sobre el conflicto, que

hablan de su nacimiento y dinmica. Luego trataremos de vincular los conceptos de
conflicto y crisis, trmino, este ltimo, muy utilizado para referirse a situaciones de
extrema gravedad. Por ltimo, haremos algunas reflexiones y dejaremos planteadas
algunas cuestiones acerca del papel del liderazgo en la resolucin de conflictos.
Pensamiento acerca del conflicto
Posicin Tradicional: La idea de que todo conflicto es malo y debe ser evitado. Esto
presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflicto. Como
todo conflicto se debe evitar, slo hay que dirigir la atencin a las causas del conflicto y
corregir el mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la
organizacin
Posicin de las Relaciones Humanas: La idea de que el conflicto es un resultado

natural e inevitable en cualquier grupo y organizacin .Esta posicin era partidaria de
aceptar el conflicto, el cual no se lo puede eliminar e incluso en algunas circunstancias
es beneficioso para el desempeo del grupo y la organizacin
Posicin Interactiva ante el Conflicto: La idea de que el conflicto no slo es una

fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempee
bien. Es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los dems de manera franca, para
mejorar el rendimiento del grupo.
80
Algunas caracterizaciones del conflicto.
Tomaremos para el desarrollo de este punto la sntesis conceptual que realiza

Richard H. Hall. Este autor plantea un punto de partida altamente significativo; veamos:
"El anlisis ha hecho alusin, hasta el momento, a las consecuencias

del ejercicio del poder. La consecuencia dominante es para algunos
observadores, la de menor inters: la obediencia o acatamiento de las
personas o las unidades. Este es, ms generalmente, el caso cuando el
poder est bien legitimado. La aceptacin, y an el deseo de aceptacin,
es extremadamente frecuente. La gente llega a trabajar a tiempo, hace lo
que sus jefes desean y producen sus bienes o prestan sus servicios. Las
unidades organizacionales tambin aceptan u obedecen, por lo general.
Sin embargo, esta no es la nica respuesta. Como Blau (1964) hace

ver, el receptor del poder puede apartarse de la situacin o intentar de
embaucar o evadir a quien tiene el poder. Otra posible respuesta es
entrar en conflicto con quien detenga el poder".
Como usted habr podido advertir, en este caso el conflicto es una consecuencia
del ejercicio del poder en la organizacin, y se halla ligado a la cuestin de la
legitimidad del mandato.
Hall, resumiendo la posicin de Katz, identifica tres bases organizacionales para el
conflicto:
La primera es denominada por el autor como "conflicto funcional", este tipo de

conflicto se da entre subsistemas al interior de la organizacin. Cada subsistema
desarrolla sus propias normas y valores, vinculados a la naturaleza de la tarea
que desempean. As, el subsistema de mantenimiento, la unidad encargada de
dicha tarea, aplicada a conservar las condiciones de operacin y funcionamiento
del sistema qu se trate, se ve enfrentada, en ocasiones, a las reas de produccin
o servicios, por hallarse stas ms orientadas hacia el afuera de la organizacin.
81
La segunda fuente de conflicto organizacional es la que resulta de la existencia

de reas con funciones similares. Se da as lo que se podra denominar
"conflicto por superposicin", que puede expresarse como rivalidad o bien
como competencia. Digamos que, segn el grado de superposicin, este
conflicto puede resultar beneficioso o perjudicial para el funcionamiento de la
organizacin. La identificacin de este fenmeno en las organizaciones es una
tarea crtica, pues de ella depende el aprovechamiento integral de los recursos
humanos y materiales en la organizacin o su dilapidacin.
Finalmente, la tercera fuente de conflicto es el llamado por Katz "conflicto

jerrquico". Aqu el trmino "jerrquico" no se aplica solamente a la estructura formal
de la organizacin, sino que, fundamentalmente, aparece por la existencia al interior de
las organizaciones de distintos grupos de inters, con mayor o menor capacidad para
imponer su voluntad a los otros.
Teniendo en cuenta la diferenciacin anterior de las tres fuentes de conflicto:
Vuelva a la actividad anterior y mencione las fuentes de conflicto de las

situaciones planteadas por usted.
Continuando con el desarrollo de Richard H. Hall, este autor indica cmo, desde
distintas perspectivas, se ha tratado el tema del conflicto como algo producido en y por
las organizaciones. Esto nos remite a la cuestin que tratbamos al principio. Y nos
permite formular la siguiente cuestin:
Es el conflicto interno o externo a la organizacin?
Y asociada a esta interrogacin madre: es el conflicto malo o bueno?,
Permite continuar con las tareas de los grupos en la organizacin o las

interrumpe?,
Afecta a la productividad positiva o negativamente?
82
Antes de continuar con la lectura, intente responder -segn

sus conocimientos, experiencias y opinin- a los cuestionamientos anteriores.
Anote sus conclusiones y comprelas con el desarrollo que realizamos a

continuacin.
Las respuestas a los interrogantes anteriores son muchas y variadas. Su

contestacin no es desinteresada, en el sentido que considerar el conflicto pernicioso o
beneficioso para la organizacin parte de un supuesto sobre la realidad de la vida social.
Es posible que usted pueda ubicar sus conclusiones en algunas de las

posturas siguientes:
Para aquellos que ven a la sociedad como un conjunto armnico (o que debe ser
armnico an cuando no lo sea en el momento presente), la imagen del conflicto no
puede ser otra que la negativa. En este caso el conflicto es visto como algo ajeno al
orden social, que debe ser extirpado, resuelto expeditivamente, ya que su permanencia
en el tiempo producira un dao mucho mayor al ya efectuado por el mero hecho de su
existencia. Se tiende a "satanizar" el conflicto y, a la vez, se niega su calidad o
condicin ligada al cambio o .transformacin social.
Como usted habr podido apreciar, para estas posiciones, se debe apostar ms a
la estabilidad que al cambio, y si admiten el cambio lo harn desde la perspectiva de la
maduracin. Es decir que es el tiempo quien acta sobre un objeto o sujeto, sin la
intervencin de ningn otro factor. Se concibe el futuro como ya inscrito en el pasado.
Por consiguiente, el destino final de un objeto y/o sujeto se encuentra establecido desde
un comienzo.
Para aquellas otras posiciones cuya visin sobre las relaciones sociales tienen
ms que ver con la de un conjunto heterogneo y, por lo tanto, ms o menos catico, el
conflicto supone una inevitabilidad positiva. Inevitabilidad a la que hacamos referencia
anteriormente por la pluralidad. Para esta postura, no existe la posibilidad de salvar o
83
eludir el choque o enfrentamiento de posiciones. Es positiva, porque el conflicto est

visto como algo que hace crecer al conjunto social, que lo hace salir de su atolladero, lo
mejora.
El conflicto, segn esta posicin, es inmanente, esto significa que es propio a

toda formacin social (sociedad, organizacin, grupo, etc.).
Independientemente de si el conflicto es considerado positivo o negativo, R. Hall, a
partir de los desarrollos de Boulding, da cuenta de cuatro elementos que componen toda
situacin de conflicto:
El primero es la existencia de por lo menos dos partes involucradas en

tensin. Esas partes, los grupos de la organizacin, expresan intereses
distintos, visiones diferentes, posiciones asimtricas. Estos grupos son los
actores del conflicto, que definen sus estrategias particulares para la
consecucin de los fines que se han propuesto.
El segundo elemento constitutivo de la situacin de conflicto es lo que se

denomina el campo del conflicto. Es decir, el conflicto no transcurre en el
vaco sino en un contexto de ocurrencia. Dicho contexto presenta el grado de
tensin social existente, los elementos o recursos puestos en juego, las
consecuencias, previstas o no, del desarrollo y la solucin del conflicto. Para
Boulding esto representa las condiciones alternativas hacia las cuales podra
moverse el conflicto.
Lo que Hall quiere destacar a partir de esta idea es que nadie sale indemne de un
conflicto, "las partes envueltas en la situacin, con muy poca frecuencia, retendrn la
misma posicin, de la una en relacin a la otra, una vez que el conflicto se haya resuelto
o que contine".
El tercer elemento es la dinmica del conflicto, con esto se seala el hecho de

que cada parte ajustar su actuacin y posicin a lo que percibe como eficaz y
congruente con la de su oponente. Aqu se incluiran los fenmenos de '
escalada, tan tpicos en situaciones blicas. Un buen ejemplo de esto es la
84
llamada Guerra Fra, en donde cada uno de los bandos desarrollaba sus acciones
ajustndose a la posicin del otro. En la organizaciones hablar de dinmica del
conflicto, de una "escalada", supone interrogarse acerca de las condiciones de
desarrollo del conflicto y del pronstico que puede aventurarse sobre su
resolucin. En este sentido, Hall seala que hay organizaciones que, dados estos
fenmenos, pueden llegar a su disolucin.
El cuarto y ltimo elemento es la administracin del conflicto. En esta

instancia es importante subrayar que las situaciones de conflicto no son, por lo
general, discretas, con puntos claros de iniciacin y culminacin. Los conflictos
surgen de situaciones preexistentes y no se solucionan, verdaderamente, de una
vez y para siempre, podra ilustrarse con el refrn que dice donde hubo fuego,
cenizas quedan.
Intenciones para actuar en un Conflicto
Intencin: Decisin de actuar de una manera dada en caso de un conflicto
Competidor:
Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses, independientemente del

impacto que produzca en las otras personas del conflicto. Tratar de alcanzar su meta
a expensas de la meta de otros, tratar de convencer al otro de que la conclusin
personal es correcta y la ajena equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la
culpa del problema.
Colaborador:
Situacin donde las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses
de todas las partes, se da la cooperacin y la bsqueda de un resultado benfico para
todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las
diferencias y no adoptando los diferentes puntos de vista.
85
Evasivo:
Una persona puede reconocer la existencia de un conflicto y querer retirarse o

acabarlo. Un ejemplo de evasin es tratar de ignorar un conflicto y evadir a las
personas con quienes no se est de acuerdo.
Acomodaticio:
Cuando una parte quiere calmar al opositor, esta parte puede estar dispuesta a
colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Una de las partes esta
dispuesta a sacrificarse para alcanzar la meta de la otra, apoyar las opiniones de la
otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien alguna
infraccin.
Conciliador:
Situacin en la que las dos partes de un conflicto estn dispuestas a ceder algo,
comparten y llegan a una solucin de compromiso. Al conciliar no hay ni un
ganador ni un perdedor. Esta la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de
aceptar una solucin que ofrece una satisfaccin incompleta de los intereses de las
dos partes.
86
Teniendo en cuenta los elementos mencionados, se hace evidente que es de mxima

relevancia estudiar y analizar los procedimientos a travs de los cuales los conflictos son
administrados, es decir, el modo en que es tramitado y sostenido en su desarrollo y
solucionado en su final.
1 - Tome como ejemplo algunas de las situaciones de conflicto que usted ya ha mencionado o
elija otra situacin de conflicto organizacional.
2.- Identifique y mencione, en la situacin que usted eligi, los cuatro elementos de las
situaciones de conflicto que menciona R. Hall:
Las partes involucradas en la situacin,

El campo en el cual se desarrolla el conflicto,
La dinmica del conflicto y
La administracin del conflicto (quin lo hizo y cmo lo hizo).
Anote sus conclusiones. Si es posible, disctalas grupal mente. Llvelas a la reunin

correspondiente.
Algunos interrogantes acerca del papel del liderazgo en la resolucin de conflictos.
En trminos generales, podemos decir que la cuestin d la administracin de

conflictos organizacionales, es funcin de la conduccin, en tanto acta y busca
encausarlos. El papel del lder, por consiguiente, se despliega durante todo el desarrollo
del conflicto y en su finalizacin. Esto resulta obvio cuando se trata de conflictos entre
subordinados y jerrquicos, pero lo mismo se produce cuando se trata de otro tipo de
conflictos que estn ms vincula os, por ejemplo, al control de informacin o de ciertos
recursos bsicos para la accin del grupo dentro de la organizacin de que se trate.
Estas situaciones son reducibles a las primeras ya que, en ltima instancia, en

estos casos se ponen en juego las estructuras de poder de la organizacin.
En los desarrollos de J. Brown y Molberg encontramos una diversidad de

estrategias para la administracin de conflictos, que los autores dividen en dos:
1. Estrategias dirigidas a crear conflictos.

2. Estrategias dirigidas a resolver conflictos.
87
Mencionaremos a continuacin algunas de las caractersticas de ests estrategias.
1) En las primeras encontramos el fomento de la competencia entre subordinados, la

estimulacin del desacuerdo y el disenso, la introduccin de cambios e innovaciones y
la oposicin franca a los deseos y expectativas de los subordinados por parte de quien
conduce.
2) Entre las distintas estrategias de resolucin, los autores mencionados destacan las
siguientes alternativas:
- la alternativa de pasividad, dejar hacer,
- la resolucin llamada suma nula, unos ganan otros pierden y
- la resolucin de integracin, todos ganan.
Habiendo hecho estas breves descripciones, nos interesa dejarle planteados, algunos
interrogantes:
Es posible "usar" el conflicto?
Para qu puede servir la creacin de un conflicto?
Las formas de resolucin de un conflicto estn ya prefiguradas por sus formas de

creacin?
Frente a una crisis Valen igual las modalidades de resolucin de conflicto?
En lo posible, dialogue con sus colegas que tambin realizan el curso acerca
de esta actividad y lleve sus conclusiones a la reunin correspondiente.
Crisis y conflicto
Ya hemos sealado que existen dos macro-visiones que, puede decirse, agotan el
universo de teoras sobre el conflicto: las visiones positivas y las visiones negativas.
Ms all de sus grandes diferencias, teoras que participan tanto de una como de otra
visin, acuerdan en ligar, en ciertas circunstancias, la idea de crisis a la de conflicto. Por
88
ello, si bien existen diversos desarrollos tericos sobre la cuestin que nos ocupa, hemos
optado por analizar la relacin entre crisis y conflicto.
Generalmente, cuando hablamos de crisis nos referimos a una situacin en la que

las respuestas o medidas sociales para intentar solucionar una diferencia entre sectores
resultan insuficientes para tal cometido. En el caso de un conflicto, puntual o
generalizado, hablamos de modalidades de resolucin, de procedimientos
administrativos.
Planteado de este modo, En qu sentido se habla de una relacin entre conflicto

y crisis?
Sin pretender agotar el tema, queremos dar una breve respuesta que permita ver
la importancia de la relacin.
En el libro La negociacin laboral de C. Tomada, R. Bissio, J. Aglamisis y L

Karpf, se manifiesta que los conflictos son situaciones emergentes de una crisis. La
crisis se plantea como un fondo generador de conflictos. Es cierto que no todo conflicto
expresa una crisis ms profunda, pero en lneas generales, segn estos autores, el
conflicto es el signo manifiesto de una relacin problemtica latente que es la crisis.
Cuando el conflicto se generaliza podemos decir que lo que se presenta es la crisis
misma, y los momentos de crisis son momentos de grandes cuestionamientos y de
grandes cambios.
Siguiendo los desarrollos de J. Freund podemos decir que la crisis constituye el

grado mximo de un conflicto que se produce por la cristalizacin de una contradiccin,
lo que lleva a una polarizacin que tie todas las relaciones sociales bajo la forma:
amigo/enemigo.
89
Le solicitamos que partiendo de la situacin de conflicto que usted ha

analizado intente identificar la crisis organizacional que pudo haberle dado
origen.
Tomando los desarrollos de Bouling Cmo funcionan las estrategias de

creacin y resolucin en relacin a lo que denomina campo y dinmica del
conflicto?
Negociacin
Proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y
tratan de convenir un tipo de cambio para ello.
Ejemplo: los administradores negocian con los subordinados, compaeros y
jefes; los vendedores negocian con sus clientes; los mdicos acepta reemplazar en la
guardia a un compaero a cambio de un favor presente o futuro.
Negociacin Distributiva
La negociacin que pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situacin
de ganador-perdedor.
Ejemplo: Un vendedor le menciona un precio para que Ud. ofrezca. Ud. no
quiere pagar tanto. Los dos negocian el nuevo precio. Otro caso son las negociaciones
salariales, obrero-patrn
Negociacin Integradora:
90
Negociacin que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucin para
ganar-ganar.
Ejemplo: El vendedor de un fabricante de ropa quiere dejar un pedido a un
dueo de una tienda de ropa. El vendedor reporta el pedido al gerente de crdito de la
empresa. Le avisan que no se puede darle crdito al dueo de la tienda de ropa, debido
que en el pasado l se ha retrasado en los pagos. El vendedor y el gerente de crdito se
renen para analizar el problema, dado que no se quiere perder el negocio pero no
quieren quedar con una deuda incobrable. Despus de analizar la situacin legan a una
solucin que conviene a ambos. El gerente de crdito aprobar el crdito, pero el dueo
de la tienda de ropa entregar una garanta bancaria respaldando el pago en caso de no
cubrir la cuenta.
En trminos de Comportamiento Organizacional, la negociacin integradora es

preferible a la negociacin distributiva. Porque la primera produce relaciones largo
plazo y facilita trabajar juntos en el futuro, la segunda hace que una de las partes pierda.
Suele provocar animadversin y aumenta las diferencias cuando las personas tienen
que trabajar juntas de manera constante.
Negociaciones de Terceros
En ocasiones individuos o representantes del grupo llegan a un empate y no

pueden resolver sus diferencias por medio de negociaciones directas. En estos casos,
pueden acudir a un tercero que les ayude a encontrar una solucin. Existen roles bsicos
para los tercero: Mediador, rbitro, conciliador y consultor.
Mediador: Tercero neutro que facilita una solucin negociadora recurriendo al

razonamiento, el convencimiento y las sugerencias de alternativas. Son muy empleados
en las negociaciones obrero-patronales y en los pleitos en tribunales civiles.
Pero la situacin es la clave para el triunfo de la mediacin: las partes en
conflicto deben tener motivos para negociar y resolver su conflicto. Adems, la
intensidad del conflicto no puede ser mucha: la mediacin es ms efectiva cuando el
grado de conflicto es moderado. El mediador debe ser percibido como alguien neutral
que no coacciona.
91
Arbitro: Es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo. Puede ser voluntario
(solicitado) u obligatorio (impuesto a las partes por ley o contrato).
La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las reglas establecidas por los
negociadores. El mrito del arbitraje en comparacin con la mediacin es que siempre
produce un arreglo. Si una de las partes se siente con una sensacin de derrota, es
seguro que se sentir insatisfecha y es poco probable que acepte bien la decisin del
rbitro.
Conciliador: Tercero de confianza que ofrece un vnculo de comunicacin informal

entre el negociador y el opositor. Ejemplo Robert Duval hizo famoso este rol en la
pelcula El Padrino I. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesin.
Duval era intermediario entre la familia Corleone y otras familias de mafiosos.
Tambin se usa este rol en pleitos internacionales, laborales, familiares y
comunitarios.
Consultor: Una tercera parte imparcial hbil para manejar conflictos, que intenta
facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el anlisis.
A diferencia de los roles anteriores, el consultor no consiste en solucionar
asuntos que generan los conflictos, sino mejorar las relaciones entre las partes en
conflicto para que puedan llegar a una solucin por s mismas. Intenta ayudar a que las
partes se comprendan entre s y trabajen en forma conjunta.
Desarrollo Organizativo
Proceso evolutivo por el cual las organizaciones se transforman en el transcurso del
tiempo.
Desarrollo de las Organizaciones

Movimiento que engloba a un conjunto de estrategias y de tcnicas tendientes a
introducir cambios planificados en las organizaciones.
92
Aprecia el crecimiento de los valores humanos y organizacionales, los recesos de

colaboracin, participacin y el espritu inquisitivo.
Los valores bsicos de la mayor parte de las actividades del desarrollo de las
organizaciones son:
Respeto por las personas: se piensa que las personas son responsables, consientes y
dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.
Confianza y apoyo: la organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la
autenticidad, la apertura y un clima solidario.
Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan importancia al control y la
autoridad jerrquica
Confrontacin: los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente
Participacin: Cuanto ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las
personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas
decisiones
93
Liderazgo- El Poder: sus relaciones
Los objetivos de este apartado son:

- Analizar el tema del poder en las organizaciones
- Vincular el rol del lder con los diferentes variables organizacionales
- Conocer los procesos motivacionales que surgen dentro de la
organizacin y como deben ser encauzados por el lider
CONDUCCIN Y LIDERAZGO
En esta parte intentaremos integrar las diferentes variables organizacionales

mencionadas al concepto de liderazgo. Para ello es necesario profundizar previamente
un tema, el del poder en las organizaciones.
Comencemos analizando este tema.
PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Luego de haber recorrido hasta aqu diferentes temas y tomando su experiencia

particular, quizs usted considere como nosotros que, para vivir, entender, ser eficaz,
sortear los escollos y beneficiarse de las potencialidades que cada organizacin y que
cada grupo de la organizacin brinda a sus miembros, es fundamental entender los
procesos que movilizan las relaciones de poder.
Por ello, para no caer en anlisis limitados al sentido comn, es necesario

conocer el aparato terico-conceptual elaborado en torno al tema. Por diversos motivos,
en el mbito de las organizaciones, el desarrollo terico-conceptual metodolgico es
94
precario; quizs las principales razones de este limitado inters se puedan encontrar en
los supuestos que primaron en la poca ms prolfera de la produccin sobre temas
organizacionales, donde predominaba el paradigma funcionalista. Esta corriente de
abordaje terico-conceptual con fuerte predicamento en los pases anglosajones en las
dcadas del '40 al '60, al analizar las organizaciones, parta de los siguientes supuestos,
entre otros:
1) La armona de intereses.
2) La distribucin diferencial de la racionalidad.
3) La lgica del nico y mejor modo.
La interaccin de estos tres supuestos llev a la concentracin de estudios y

anlisis sobre los temas de la autoridad en la cspide, la supervisin en las lneas medias
y el liderazgo informal en las lneas medias y en las bases. Los temas relacionados con
el poder eran soslayados por ser considerados problemas de muy difcil estudio, ya que
aquello que no era fcilmente medible, no era relevante como objeto de investigacin y
adems, eran sospechados de manipulacin ideolgica y de subvertir el orden
organizacional.
En las ltimas dos dcadas comienzan a elaborarse diversos ensayos, artculos y

algunos libros que ponen el tema de relieve. Esto ocurre, en parte, por la aparicin y
difusin de nuevos paradigmas organizacionales impulsados por otras disciplinas, como
las ciencias polticas.
Cualquier referencia sobre el tema del poder en las organizaciones toma en

cuenta el pensamiento de Max Weber, cuyas tipologas de formas de legitimidad no
desarrollaremos ya que son suficientemente conocidas, sin embargo creemos
conveniente hacer uso de la definicin bsica de poder que este autor ha desarrollado:
95
Poder es la probabilidad de modificar los comportamientos de otros actores,

a pesar de sus posibles resistencias.
Esta definicin nos est hablando de poder potencial y no de poder actual.

Analizar la problemtica observando el poder potencial o el poder efectivo es lo que
explica que para iguales sociedades, comunidades u organizaciones, puedan advertirse
distintas estructuras de poder.
Como desarrollos terico-conceptuales estimamos de gran utilidad mencionar a

Crozier y Friedberg (1990) y a Mintzberg (1992)
Crozier y Friedberg afirman que:
"El poder implica la posibilidad para algunos individuos o grupos de actuar sobre
otros individuos o grupos."
Estos autores, basndose en la definicin de Robert Dahl, entienden que el poder

actual es una relacin y no un atributo personal. En este sentido, el anlisis del poder es
abordado a partir de negociaciones. Entienden por negociacin a las relaciones de
intercambio que involucran mnimamente a dos partes que, bajo una lgica
instrumental, persiguen determinados fines.
Respaldndose en su prctica de investigacin, Crozier y Friedberg postulan que

la relacin de poder no es transitiva ni sobre las acciones, ni sobre los actores. Si A
puede orientar el comportamiento de B en una accin X, esto no implica que A pueda
influenciar al mismo actor en una accin Z. Y si A tiene poder sobre B, y a su vez B
posee similar influencia sobre C, esto no implica que A pueda ejercer poder sobre C. En
este sentido el poder es siempre una relacin recproca aunque desequilibrada, ya que
una de las partes puede sacar ventaja sobre la otra. De este modo, si bien es una relacin
asimtrica, nunca el poder es irrestricto, existen mrgenes de maniobra o grados de
libertad a favor de la parte ms desvalida.
96
Para Crozier y Friedberg
El poder reside en la parte que tiene mayor libertad de accin frente a la

otra y que consecuentemente controla las zonas de incertidumbre, ya que el
abanico de posibles acciones de la parte ms dbil es menor y fcilmente
identificable.
Por lo tanto, a medida que las acciones de los actores con menos recursos de
poder se tornan impredecibles, ser ms difcil orientarlas, y es posible que la relacin
de poder se revierta.
Teniendo en cuenta los comentarios que hemos realizado hasta aqu, lo

invitamos a reflexionar acerca de las siguientes cuestiones:
1. Es posible percibir en la organizacin donde usted se desempea

diferentes concepciones de poder? Cul cree que predomina?
2. En el caso de tener personal a cargo Cmo intentara controlar las zonas
de incertidumbre en una situacin particular, para lograr los objetivos que
se propone?
Sigamos, ahora, con el desarrollo del tema del poder en las organizaciones
considerando la postura de Mintzberg. Este autor se basa en la siguiente premisa:
La organizacin es juego de poder entre varios jugadores, llamados agentes de

influencias, que buscan el control de las decisiones y acciones de la organizacin.
97
En consecuencia, las organizaciones se generan cuando un grupo de agentes con

influencia se juntan para perseguir una misin en comn.
Retomando a Hirschman (1970), este autor seala que los participantes de este
complejo sistema de influencias tienen tres opciones:
1) Quedarse en el sistema y contribuir a ste en la forma esperada, ser leales.

2) Salir.
3) Quedarse y tratar de cambiar el sistema, tener voz.
Si el participante elige la opcin de tener voz, indica Mintzberg, se convierte en

un potencial agente de influencia. Por el contrario, si el actor procede segn las normas
y reglamentos establecidos por la institucin, es participante leal que apoya las
estructuras de poder existentes.
Para transformarse en un agente de influencia, adems de tener una actitud

manifiesta que pretenda cambiar el sistema organizacional, debe reunir el siguiente
conjunto de condiciones:
a) Tener alguna fuente de poder.

b) Tener una dedicacin enrgica.
c) Desarrollar habilidosos comportamientos polticos.
Mintzberg distingue 5 fuentes de poder:
1) El control de recursos.
2) El manejo de una habilidad tcnica.
3) El dominio de un cuerpo de conocimientos que sea muy importante para la
organizacin.
4) El gozar de un poder formal.
5) El acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las cuatro fuentes de poder
anteriores.
98
Recordando la caracterizacin del poder organizacional expresada por Crozier y

Friedberg (1977), cabe sealar que las tres primeras fuentes de poder controlan
situaciones de incertidumbres, en tanto que las dos siguientes no necesariamente.
Mintzberg considera que las relaciones de poder no slo estn vinculadas al control de
ciertos recursos estratgicos, tanto materiales, tcnicos e informativos que disminuyan
las zonas de incertidumbres, sino tambin al posicionamiento y a los juegos de
asociaciones.
Los juegos de influencias' son contextualizados por el autor al interior o al

exterior de la organizacin. De ste modo, Mintzberg diferencia las coaliciones internas
de las externas que agrupan a los agentes con influencia.
Veamos con ms detenimiento estas coaliciones.
Coaliciones externas pueden producirse entre:
1) Los propietarios, los que poseen el ttulo oficial de propiedad de la organizacin,

algunos de ellos concibieron la idea de fundar la organizacin.
2) Los asociados que proporcionan recursos a la organizacin, los clientes o

proveedores, que actan influyentemente sobre la organizacin.
3) Las asociaciones de empleados que actan por fuera de los canales normales de la
organizacin y tienen "voz".
4) Los distintos pblicos en su sentido ms amplio, lderes de opinin, grupos de inters

-movimientos religiosos, asociaciones ecologistas- y gobierno en todas sus facetas y
marcos jurisdiccionales.
Coaliciones internas pueden ocurrir entre:
99
1) Altos directivos, la cspide de la organizacin.
2) Los trabajadores que producen la manufactura y los servicios de la organizacin.
3) Los directivos de rango intermedio.
4) Los analistas organizacionales, que disean, ejecutan y evalan los sistemas de

planificacin y control.
5) Personal de asistencia, que brinda servicios a los operarios y al resto de la

organizacin.
Teniendo en cuenta los juegos de influencias en las organizaciones

que describe Mintzberg:
Elabore o busque un ejemplo en donde puedan observarse coaliciones

externas e internas.
Seale en el ejemplo las fuentes de poder intervinientes.
Siguiendo con la exposicin, es oportuno mencionar que no todas las decisiones

y acciones que ocurren dentro del mbito de una organizacin estn relacionadas en la
misma medida con el poder. El uso del poder, segn Pfeffer (1993), es ms frecuente en
situaciones de interdependencia, donde es necesario el mayor empleo de habilidad
poltica para influir en las decisiones ajenas. A su vez, las situaciones de
interdependencia son ms usuales cuando hay escasez de recursos porque las
oportunidades para cada participante de la organizacin -ya sea para conseguir recursos
financieros, ascenso de puesto de trabajo, etc.- dependen no slo del propio desempeo,
sino tambin de la actuacin de los dems.
100
Si bien las situaciones de interdependencia demandan mayores ejercicios del

poder, para Pfeffer la posibilidad de practicarlo con cierto xito est relacionada a la
proximidad o centralidad que el actor tenga frente a las redes de informacin o circuitos
de decisin.
Pero ms all de las situaciones de interdependencia, de los juegos de poder

entre agentes influyentes y la capacidad de hacer frente a las zonas de incertidumbres,
no debemos olvidar las estructuras organizacionales que distribuyen el poder en una
institucin.
En este sentido, Morgan (1991) acude a la metfora poltica para describir

diversos modelos de gobierno que funcionan en el mbito organizacional; esta tipologa
en trminos generales reproduce a las formas de dominacin desarrolladas por Max
Weber.
Autocracia: gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o

grupo pequeo sostenido por el control de los recursos crticos, propiedad o
derechos de posesin, tradicin, carisma y otros derechos de privilegio
personal.
Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan
labores para un tipo racional-legal de autoridad, o domino legal.
Tecnocracia: Domino ejercido travs del uso de conocimientos, la experiencia
en el poder y la capacidad de resolver problemas relevantes.
Cogestin: La forma de domino donde partes opuestas comparten la direccin
conjunta de los intereses mutuos.
Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de mandatarios oficiales
que actan en nombre del electorado, por un tiempo determinado.
Democracia directa: Sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar e
igual derecho en la toma de decisiones, como las cooperativas o los Kibbutz.
Es raro encontrar organizaciones que slo utilicen un tipo de rgimen, advierte

Morgan (1991); en la prctica se encuentran modelos mezclados. Con pretensiones
101
similares a Morgan, tambin se diferencia dos prototipos de estructuras de poder, una de

ellas concentra el poder en las bases de la organizacin y la otra en la cspide. El poder
concentrado en las bases posee como mecanismo de acceso la eleccin de las
autoridades. En tanto que, la cspide tiene como forma de acceso la designacin por
parte de aquellos que tienen la propiedad econmica o los cargos polticos con
atribuciones para nombrar a las personas responsables de la toma de decisiones de la
alta gerencia.
Veamos estos tipos de estructuras de poder en los cuadros siguientes:
a-Empresa: Poder concentrado en la cspide Ejemplo: ejrcito.
(+)
(-)
Menor jerarqua Mayor jerarqua
b- Electivas: Poder concentrado en las bases Ejemplo: sindicatos, partidos polticos.

Aqu, las bases eligen
(+)
a quienes tendrn las
funciones de coordinacin y
autoridad formal.
(-)
Menor jerarqua Mayor jerarqua
102
A pesar de que ambas figuras son opuestas, se destaca la importancia de la

presencia de los procesos de mutacin e inversin de estas estructuras de poder en
perodos de crisis. Tambin seala formas organizacionales en las que todos los
miembros tienen igual poder. As por ejemplo, podemos pensar en un estudio y/o
consultora de profesionales recin egresados, o estructuras de poder en las que todos los
miembros poseen un bajo grado de poder, o en algunos tipos de crisis en los que la
organizacin asume formas anrquicas.
Veamos estas formas anrquicas en los siguientes esquemas:
(+)
Consultora (+)
Organizacin en crisis
Poder Poder
(-) (-)
Menor Jerarqua Mayor Jerarqua Menor Jerarqua Mayor Jerarqua
Si bien las estructuras mencionadas tienen cierta estabilidad, pueden darse

situaciones en las que las organizaciones adoptan estructuras de poder diferentes a
aquellas que las caracterizan (situaciones de crisis, catstrofes, etc.). Estas situaciones
suelen ser de naturaleza transitoria; una vez superadas, las organizaciones retoman su
estructura de poder constitutivo, excepto en situaciones como las de desplazamiento de
objetivos, en especial la de Mitchel para el caso de organizaciones de naturaleza
electiva.
Autoridad
Weber considera que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea
obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficilializado. La
autoridad proporciona poder, pero no siempre tener poder significa tener autoridad
103
legtima. La aceptacin del poder implica la legitimacin de la autoridad y, si la

autoridad proporciona poder, ste conduce a la dominacin
Liderazgo
El tema de liderazgo presenta cierta dificultad porque pareciera que est

animado por algo misterioso, nadie puede identificar qu rasgo o grupo de rasgos es el
que convierte a una persona en lder. Lo que s se est seguro es del mayor poder de un
lder espontneo frente a un lder formal, y una organizacin debera saber esto y
tambin que los subgrupos prima rizados de la organizacin suelen ser el mbito para la
aparicin de un lder, la direccin debera aprovechar esta fuerza antes que neutralizarla.
Uno de los puntos a considerar en este tema es el hecho de que la cabeza sea
lder formal o informal, impone una modalidad de comunicacin caracterstica a la
organizacin, que los subordinados no hacen ms que reproducir. Es curioso como el
grupo de la organizacin frente a un cambio de dirigente puede cambiar sus
mecanismos de comunicacin e interaccin de acuerdo a lo impuesto por el nuevo lder.
El liderazgo condiciona la cohesin y la pertenencia. El fenmeno de liderazgo

aparece asociado a una suerte de posesin mgica que permite a ciertas personas ejercer
una influencia determinante sobre los dems.
Podemos decir, un lder no lo es porque supo "mandar", sino ms bien porque

puede realizar una lectura correcta de una variedad de factores que participaron de una
situacin que requiere su intervencin, para tomar el curso de acciones debidas.
LA ESTRUCTURA BSICA DEL MODELO
Carisma
El rol del lder
Perfil del Lder Habilidades del

lder 104
Perfil del Lder
Hace referencia a las caractersticas bsicas que una persona debe poseer para
tener opcin a ejercer un papel de lder en entornos organizacionales.
No se trata de caractersticas innatas o heredadas, ya que todas ellas pueden ser

adquiridas o desarrolladas mediante aprendizaje, pero s se trata de caractersticas que el
lder ha debido incorporar a su acervo personal a lo largo de una trayectoria personal y
profesional.
Autoestima: Autonocimiento, autoaceptacicin, autoestima.
Inteligencia: Capacidad de adaptacin al entorno.
Motivacin del logro: Rasgos de auto superacin (logro de metas)
Creatividad: Capacidad de generar soluciones diferentes a los problemas de todos los

das.
Estabilidad emocional: Ausencia de turbulencias emocionales que puedan causar

alteraciones en la decisin del equipo.
Perfil del Lder
Autoestima Creatividad Influencia Estabilidad Motivacin

Emocional Del logro
105
Habilidades del Lder
Las habilidades del lder hacen referencia a una serie de "skill" que cualquier persona
puede desarrollar mediante sistemas de formacin.
Habilidades para el Desarrollo de Equipos
Capacidad de Diagnstico
Seguimiento
Aclaracin de Expectativas
Feed-Back
Refuerzo
Establecimiento de objetivos
Asesoramiento y Apoyo
Habilidades Instrumentales
Planificacin
Toma de Decisiones
Habilidades Bsicas de Comunicacin
Generacin de confianza
Empatia
Flexibilidad
El rol del lder
Incluye aspectos puramente conductuales y aspectos puramente Actitudinales.
106
Desarrollo de Equipos: El jefe debe ser ante todo un maestro. Debe dedicar
tiempo a la transmisin de conocimientos y al desarrollo de habilidades y
actitudes mediante los valores, criterios, la delegacin, etc.
Visin: imagen mental de un futuro posible y deseable que resulte atractivo para
los subordinados. Se trata de contar cmo queremos que la organizacin "sea"
en un futuro.
Concentracin en las claves: Se trata de hacer lo que hay que hacer en vez de
preocuparse mucho por hacerlo bien.
Motivacin: Tratar en forma diferenciada a cada individuo, alineando la visin

(objetivos de la organizacin) con los intereses personales. Es una adaptacin
continua.
El Carcter Relacional del Concepto
El liderazgo es un concepto relacional que implica dos trminos: el agente

influenciador y los agentes influenciados.
Hablamos de agente, en el sentido de destacar, subrayar, el elemento activo que

configura a ambas partes.
Actualmente se tiende a decir que los subordinados son "pasivos" respecto a la

actividad del lder, pero esto, est lejos de ser as, es muy distinto puesto que si
consideramos al liderazgo ms como una relacin que como atributo, estamos poniendo
en primer plano ambos trminos de la relacin y no slo uno de ellos.
La consecuencia prctica de este tipo de planteo es el hecho de que quienes

lideran distintos procesos o tareas al interior de una organizacin, deben considerar
siempre la actitud y disponibilidad de los miembros de la organizacin en general, y de
su sector, unidad o grupo, en particular. Esto es importante, ya que as como el grupo
107
"participa" del liderazgo en el sentido de otorgar confianza y lealtad a su lder, puede

retirar sus afectos y colocarse en una posicin de enfrentamiento con aqul que puede
provocar la paralizacin parcial o completa de su tarea.
Liderazgo: sus posibles formas de ejercicio
En situaciones de trabajo, son diversos los conceptos de liderazgo que se

consideran, el fenmeno del liderazgo en las organizaciones no han logrado una
uniformidad de criterios respecto a su naturaleza y su importancia para el desempeo
organizacional. Tampoco es poco clara las funciones que cumple el lder en las
organizaciones: coordinar personas, conducir procesos, etc., son algunas de las
funciones que le suelen asignar al lder.
Hay quienes consideran como la esencia del liderazgo organizacional "la

influencia incrementar sobre y por encima de la aceptacin mecnica de las directrices
rutinarias de la organizacin.
La idea de influencia incremental supone que el lder es aqul que es capaz de

obtener de la accin de las personas un "algo ms", producto de su influencia sobre
ellas. Un "plus" que de otras formas esas personas no alcanzaran.
Es posible encontrar organizaciones que albergan ciertas personas en las que se

les ha asignado el rol de lder, las que tratan de ejercer influencia sobre sus seguidores a
los efectos de obtener de ellos ciertos rendimientos "extras" que les permita obtener
intereses o deseos puramente personales. En otros casos, tal vez sea la propia
organizacin la que, a instancia de los grupos de poder, utilice los roles del liderazgo
como medio para obtener ese plus.
De todas formas, sea cual fuese el beneficio, lo cierto es que en los casos que
hacemos referencia, el liderazgo aparece como un instrumento al servicio de la
manipulacin y sometimiento de los miembros de la Organizacin. El lder en esta
108
situacin atenta contra las posibilidades de crecimiento y desarrollo individual, grupal

de las personas al superar un abuso sobre los individuos que la componen.
En otros casos, el "plus" supone que el ejercicio del liderazgo, se exprese en el

hecho de que a partir del cumplimiento con el trabajo diario, el lder es capaz de
estimular las capacidades individuales de los miembros de la organizacin, despertando
sus intereses y entusiasmo para la tarea. Esto beneficia a la organizacin y constituye
una distancia de desarrollo personal y autorrealizacin que beneficia a los miembros. El
liderazgo aparece as como al servicio de la organizacin, pero al mismo tiempo al
servicio e sus miembros.
Liderazgo y Poder
Es posible establecer una relacin entre el poder posicional y poder personal del
lder. Cuando coinciden el poder personal y el poder posicional, estamos frente a un
lder informal, cuando se tiene poder personal pero no posicional, estamos frente a un
lder formal; cuando ocurre que no posee poder posicional ni personal frente al rol de
seguidor. El tpico funcionario en la racionalidad burocrtica es aqul que posee poder
posicional pero no posee poder personal.
La dinmica planteada para el lder es vlida para el seguidor, porque el lugar

que se ocupa no es un atributo de personalidad, sino que forma parte de una trama
relacional, en funcin de un proceso y un nivel. Por ejemplo, quien es segundo en un
nivel puede ser lder en otro.
PODER POSICIONAL
POSITIVO NEGATIVO
PODER PERSONAL POSITIVO LDER FORMAL LDER INFORMAL
NEGATIVO FUNCIONARIO SEGUIDOR
109
EL LIDERAZGO Y LA FIJACIN
El liderazgo se sita en los diversos niveles que en que se divide la organizacin:

cspide, intermedio, nivel bajo u operativo, y esto sugiere una participacin diferencial
en el establecimiento de objetivos.
Lugar que Objetivos formales Objetivos reales

ocupa el lder
Cspide Determinar objetivos estratgicos Posible desplazamiento de los
a partir de una visin de conjunto. objetivos organizacionales a
partir de sus intereses y
deseos.
Nivel Intermedio Pude influir en la determinacin de Posible desplazamiento de
los objetivos estratgicos a partir objetivos a favor de intereses
del manejo de cierta informacin personales.
especfica. Puede formar parte de una
Determina los objetivos coalicin circunstancial con
vinculados con su dominio en la otros lderes ubicados a otros
organizacin y define metas niveles.
pertinentes. Puede interpretar y retraducir,
Procura la concrecin de los en su favor, los objetivos
objetivos estratgicos. estratgicos para los niveles
operativos.
Nivel Operativo Procura la concrecin de objetivos dem al lder de nivel
y metas oficialmente fijadas. intermedio.
Contribuye en la fijacin de los
objetivos operativos o sus metas.
El cuadro expresa la posible relacin entre los lderes de los distintos segmentos de la
organizacin y los objetivos formales y reales presentes en ella.
110
Esto pretende dar cuenta de un hecho conocido y lgico:
- Conocido: porque los objetivos varan en su alcance y grado de

importancia a medida que nos movemos por los diferentes niveles de la
organizacin. Es en la cspide donde se fijan los objetivos estratgicos y
en la base, los operativos.
- Lgico. Si en cada nivel existen lderes que ejercen su influencia sobre
los miembros que lo rodean, estos deben tener una participacin
importante a la hora de definir y hacer cumplir los objetivos
organizacionales.
Le solicitamos que escriba con sus propios trminos una definicin de lo

que Ud. cree que es un lder.
Desde la informacin recibida, le solicitamos responda las siguientes

preguntas:
- Cmo puede estimular el lder las capacidades individuales de las

personas en el contexto de las organizaciones educativas?
- Menciones alguna situacin concreta en donde el Director o
Gerente promueva el logro de los objetivos de la organizacin.
El cuadro da idea que los lderes no solo estn involucrados con los objetivos
oficiales de la organizacin, sino que, solos o como parte de alguna coalicin
determinada, puede ejercer su liderazgo en funcin del logro de ciertos objetivos no
oficiales, tanto si el liderazgo es ejercido a favor de los intereses grupales o
individuales, oficiales o reales, lo cierto es que los lderes hacen uso de sus habilidades
o destrezas cognitivas o oficiales de la situacin en la que tenga que actuar.
111
Para completar la informacin recibida le solicitamos lea en el Captulo XI sobre

Liderazgo, del Libro Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins, las
siguientes teoras:
- Teoras de los Rasgos

- Teora de la Conducta
- Teora de las Contingencias
Vea la pelcula Secretaria Ejecutiva. Utilice la siguiente gua para realizar el

anlisis de la misma.
a) Describa y defina el problema o conflicto
b) Explique por qu la situacin es un problema generacional
c) Identifique los actores principales y secundarios que describen en el conflicto
d) Identifique los tipos de poder que se ponen juego
e) Describa los tipos de conflicto que se plantean
f) Establezca los factores relacionados que contribuyen al conflicto y al ejercicio
del poder
g) Realice los comentarios que le parezcan pertinentes acerca del ejercicio del
liderazgo que describe
h) Menciones las situaciones en donde se observa un proceso de negociacin,
caractercelas
i) Especifique los posibles caminos de solucin que se plantean en la pelcula y
proponga alternativas propias
Ud. ya ha visto la pelcula Cambio de Hbito. Le solicitamos conteste las siguientes

preguntas
1- Que estilo de liderazgo prevalece en una primera instancia?

2- Qu estilo de liderazgo emplea la Directora Original del Coro del convento? Como
definira a la directora desde los distintos estilos postulados por Blake y Mouton?
3- Siguiendo la teora de Fiedler, que elementos del contexto (estructuracin de la
tarea, relacin lder miembro, poder posicional del lder) debera modificarse para
112
lograr un liderazgo efectivo con la Directora del Coro Original? Y en el caso de la

Madre Superiora del Convento?
4- Que estilo de liderazgo prevalece en esta segunda instancia?
113
Motivacin
Este es otro tema que ofrece problemas, no hay claridad sin embargo habra
coincidencia en que es la bsqueda por parte del nivel directivo, porque donde hay
motivacin hay rendimiento. Si bien es un tema oscuro por cuanto no se puede producir
intencionalmente, habra dos estrategias que si bien no garantiza el surgimiento de esta
disposicin ofrecera mejores posibilidades de que surja:
a) Cuando la motivacin est en el cuerpo directivo se produce un efecto de

"contagio" en los niveles inferiores.
b) Creando condiciones en la organizacin que atiendan a las necesidades de las

personas, o sea cuando el grupo de la organizacin le otorga un lugar afectivo-
inclusivo, cuando le da una oportunidad de aprendizaje y cuando le da la
posibilidad de hacer perspectivas, proyectos personales con vista al futuro.
La motivacin humana en contraste con la motivacin animal, es un fenmeno

complejo y todava existe mucho de ella que se desconoce.
Lo que hasta ahora se sabe del proceso motivacional es que proporciona la base
para entender el por qu las personas hacen lo que hacen, implica hallar respuestas a
preguntas tales como Por qu una persona se esfuerza ms que otra? Por qu algunos
individuos buscan mayores niveles de responsabilidad? Estas y otras preguntas se hacen
los responsables de conducir las organizaciones. Podemos definir a la Motivacin:
Como el estado o condicin que induce a hacer algo.
Motivacin: es el proceso que un administrador cumple para lograr que sus

subordinados alcancen los objetivos del cargo.
Las principales reas motivacionales en la organizacin
114
El entorno
del trabajo
Los
aprendizajes y La
los desafios. Remuneracin
La
Persona
El La La carrera
involucramiento y seguridad organizacional.
compromiso. de empleo El desarrollo
115
Concepciones del ser humano y modelos motivacionales
Hombre Modelo
econmico Mecanicista
Hombre
Social
Hombre Modelos Sico

Psicolgico Sociales y
Metodologicas
Hombre
Autorrealizado
Hombre
Complejo
Le sugerimos leer el Capitulo VII sobre Motivacin del Libro Comportamiento

Organizacional de Stephen P. Robbins
116
Bibliografa
Robbins Stephen P, Comportamiento Organizacional. Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Editorial Prentice Hall.
Morgan, Gareth - Imagen de las Organizaciones, Bs. As., Alfaomega, 1994.
Scott, W.; Michell, T., Sociologa de las Organizaciones, El Ateneo, 1983

Drucker, Peter F. - El Ascenso de la Sociedad del Conocimiento. Revistas
Facetas, 1994.
Kliksberg, Bernardo - Qu es la Organizacin? de el Pensamiento

Organizativo, Cp. 3 Editorial Tesis.
Mintzberg, Henry - El poder en la Organizacin Edit. Ariel Economa, 1992.
Pete!, Francois - Psico-Sociologa de las Organizaciones. Barcelona. Ed.

Herder, 1994.
French, Wendell L.; Bell, Cecil H. Jr., Desarrollo Organizacional, Prentine Hall, 1996
Habermas, Jrgen, Teora de la accin comunicativa, Taurus, 1999
Senge, Peter, La danza del cambio, Norma 2000
Hersey, P.; Blanchard, K.; Jonson, D., Administracin del comportamiento

organizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, 1998
117
Glosario
Autoridad: El derecho a asignar recursos a determinados miembros de la accin

organizacional / El derecho de tomar decisiones y de hacer que se pongan en prctica.
Cambio Organizacional planeado: Cualquier alteracin en el medio ambiente,

tecnologa, estructura, administracin, o proceso de decisin, diseado para ayudar a
lograr los objetivos de la organizacin.
Clima Organizacional: Caractersticas del medio ambiente interno de la organizacin,

tal y como lo perciben los miembros de sta: 1) describe a la organizacin; 2) la
distingue de otras; 3) es relativamente resistente al tiempo; 4) influye y dirige a los seres
humanos dentro del mismo.
Conflicto: Un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo, que es

resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o
valores.
Consenso: Descubrimiento de alternativas que no resultan incompatibles para ninguna

de las partes en conflicto.
Control: Mantener las actividades de la organizacin en conformidad con los planes y

objetivos.
Dependencia (con relacin al poder): Posicin inferior o vulnerable en una relacin

de intercambio con otros individuos u organizaciones.
Estructura: Normas proscriptas de comportamiento relativo al trabajo que se establece

deliberadamente para alcanzar los objetivos organizacionales.
Estructura Informal: Conjunto de factores de comportamiento que la organizacin no

autoriza formalmente.
118
Objetivo: Estado de cosas deseables para el futuro. / Metas de la organizacin como as

tambin de los directores como empleados.
Poltica: El plan para que la organizacin logre sus objetivos en el contexto de las
disposiciones organizaciones internas.
Incentivos: Conjunto de alicientes encaminados dar estmulos y retener a tos miembros

valiosos de la organizacin.
Sistema socio-tcnico: Interconexin de elementos fsicos (tcnicos) y sociales de la

organizacin.
Sistema abierto: los que tienen interconexin con el ambiente del sistema y que
intercambian informacin, energa o material con el entorno.
Comunicacin: Proceso que mantiene unida a la organizacin. La comunicacin puede

ser escrita u oral, pero siempre implica una transmisin en dos sentidos de mensajes y
reacciones.
Motivacin: Proceso de crear una atmsfera dentro de la organizacin que estimule a

los empleados a obtener un desempeo a nivel ptimo.
Informacin del medio ambiente: clima econmico, socio poltico dentro del que
opera una organizacin.
Responsabilidad: Obligacin de tener un desempeo de cierta manera prescripta y/o de

lograr objetivos especficos.
Toma de Decisiones: Eleccin de un curso de accin de entre diversas opciones.
Retroalimentacin: Flujo de comunicacin que va de empleados de nivel inferior a

quienes e encuentran en los niveles ms altos de la organizacin y viceversa.
119
Administracin: Proceso de lograr objetivos a travs de la efectiva utilizacin de

recursos, tanto humanos como no humanos.
Organizacin: Proceso de establecer los objetivos de la empresa y de estructurar las

actividades de trabajo para lograrlo.
Organigrama: Representacin grfica de la estructura formal de una organizacin.
Descentralizacin: Acto de delegar responsabilidad y autoridad a quienes se encuentren

en niveles inferiores.
Delegacin: Proceso de asignar responsabilidades y autoridad para hacer que las tareas
se lleven a cabo.
Aprendizaje Organizacional
El ingreso de una persona a una institucin es un imperativo de aprendizaje que

tiene dos campos: el de la funcin o grupo de actividades (rol) que tendr que realizar y
el de la organizacin misma; tendr que aprender la organizacin tanto en su estructura
como en su dinmica, en este caso se trata de un aprendizaje de
120

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FACULTAD DE HUMANIDADES, CS.

Mg. Mara Mercedes Arce

Se pretende que, al finalizar el curso, el participante:

1. Interprete el los principales procesos sociales, el comportamiento y desarrollo

a. Sus principales elementos componentes y funciones,

b. La razn de ser del rol directivo.

c. Especialmente, las particulares caractersticas de los componentes

2. Inicie el proceso de poner a prueba los conocimientos a los efectos de aplicarlos

3. Internalice el valor de la crtica como instrumento de aprendizaje

El propsito fundamental es promover la reflexin acerca del Comportamiento

La intencin es que Uds. puedan aplicar, mediante actividades que se proponen,

Como Uds. saben, el conocimiento de los fenmenos organizacionales permite

Para ello es necesario conocer y comprender la existencia de diversos planos de

Se desarrollaran tambin temas ampliamente discutidos en la literatura

Quin conduce a las organizaciones y cmo lo hacen?

Estos son aspectos que hablan de las organizaciones. La presentacin efectuada,

La comprensin del comportamiento organizacional es una necesidad de todas

Cuando el grupo se conforma para trabajar, para crear, etc. se formaliza, se

En las organizaciones, las personas interactan, esos procesos de interaccin se

Antes se adoptaba la posicin del crisol cuando existan diferencias en las

Por lo que el desafo de las organizaciones es entender y tornarse ms adaptable

El comportamiento Organizacional facilita la comprensin de las relaciones

Ella es valiosa para examinar la dinmica de las relaciones en grupos pequeos,

Cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos los

El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional

Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y

Relacin con otras Ciencias

Variables que Afectan el Comportamiento

Edad: La distribucin de los miembros en una organizacin segn distintos

El predominio de gente joven en tareas jerrquicas y las de conduccin es

En las organizaciones propias de las sociedades ms avanzadas se observa en

Reflexione sobre Qu caracterstica tendr una organizacin

Gnero: Establece estadsticamente la distribucin por sexo. Es dicotmica: varones

Analice Cmo fue variando lo anteriormente expresado

Muchas veces las distinciones tnicas se relacionan con desigualdades de

En el mbito de las organizaciones interesa conocer si existen estos

Otra categora a tener presente el estado civil y la procedencia de pas,

Considere la siguiente pregunta: Tendr la misma probabilidad de

La movilidad social dentro de las organizaciones

1) La Movilidad Vertical se refiere al ascenso o descenso en la escala:

HOMBRE (rol relevante)

INDIVIDUAL FINES PROPIOS Y DE

Individuo Ajustado (equilibrio interno)

1. Niveles de Anlisis. Persona - Grupo. Organizaciones-Institucin

El primer nivel de anlisis es la:

Persona: es lo que habitualmente denominamos la base. Es el elemento

El ser humano adquiere un rol relevante en la organizacin. De all la

Una de las caractersticas de las organizaciones, acaso la que ha permitido su

Dado que el sistema organizacional puede ser construido en forma deliberada

De esta manera se desprende el que las organizaciones pueden definir, en forma

Thompson piensa que el "actor humano es un fenmeno multidimensional,

El estudio de las personas constituye la unidad bsica para el estudio de las

Comportamiento Comportamiento Comportamiento Segmento de

Es imposible explicar el comportamiento humano a travs de una causa nica.

Factores econmicos ( relaciones de produccin)

a) Si se compaginan las expectativas del individuo en relacin con lo que la

Normas Obligatorias Normas Perifricas Actitud del individuo a la

La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o ser innovador y

cmo interactan uno con el otro, es decir, de qu forma estn

Lea atentamente la siguiente situacin

El Dr Pozo es el Director del Programa contra el Clera del Ministerio de Salud

a- Explique las diferentes reacciones de Cristina y Norberto (factores