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Gestión de recursos de la tripulación, gestión de amenazas y errores y evaluación de las habilidades

de CRM

Reporte técnico · Enero de 2008

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4 7.384

4 autores, incluyendo:

N. Dahlstrom Johan Bergström

Universidad de Lund Universidad de Lund

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 Informe para la Autoridad de Aviación Civil de Suecia

Gestión de recursos de la tripulación,

gestión de amenazas y errores y
evaluación de las habilidades de CRM
Situación actual y desarrollo de
conocimientos, métodos y prácticas

Nicklas Dahlström, Jimisola Laursen y Johan Bergström

Escuela de Aviación de la Universidad de Lund (LUSA)

Contenido
Tabla de contenido

Introducción 2
Introducción especial para la versión traducida del informe 4

1 Gestión de recursos de tripulación (CRM) 5

1.1 Información de antecedentes 5
1.2 Situación actual 6
1.2.1 Introducción 6
1.2.2 JAR-OPS 1, Subparte N - Regulaciones y posibles interpretaciones 7
1.2.3 JAR-OPS 1 Subparte O - Entrenamiento CRM para tripulantes de cabina 10
1.2.4 Capacitación en factores humanos para el personal técnico 12
1.2.5 Capacitación en CRM para otras categorías de personal 12
1.2.6 Entrenamiento conjunto de CRM para pilotos y tripulantes de cabina 13
1.3 Impartir formación en CRM: aspectos prácticos 13
1.3.1 Planificación de la formación CRM 14
1.3.2 Plan de estudios para la formación CRM 15
1.3.3 Instructores de CRM dieciséis

1.3.4 Evaluación y seguimiento de la formación CRM 18

1.3.5 Formación en CRM para pilotos extranjeros contratados por aerolíneas suecas 19

2 Gestión de amenazas y errores (TEM) 20

2.1 Antecedentes: Auditoría de seguridad de operaciones de línea (LOSA) 20
2.2 Gestión de amenazas y errores (TEM): concepto y modelo 23
2.3 Críticas a TEM 28
2.4 Situación actual y aspectos prácticos relacionados con TEM 30

3 Evaluación de las habilidades de CRM 31

3.1 Información general 31
3.2 Normas relativas a la evaluación de las habilidades de CRM 33
3.3 NOTAS 35
3.3.1 Información de antecedentes 35
3.3.2 Explicación de NOTECHS 36
3.3.3 Críticas a NOTECHS 39
3.4 Evaluación de las habilidades de CRM en Suecia 40
3.5 Desarrollo por parte del operador de sistemas para la evaluación de habilidades CRM 42
3.6 Evaluación de habilidades CRM - Aspectos prácticos 44
3.6.1 Elección del método existente o desarrollo de un método propio 44
3.6.2 Adaptación a las operaciones 45
3.6.3 Comportamientos y escala de calificación 45
3.6.4 Formación de evaluadores 46
3.6.5 Evaluación y seguimiento 46

4 Más información sobre CRM, TEM y evaluación de las habilidades de CRM 48

Apéndices 1-3
Recopilación sobre CRM, TEM y evaluación de habilidades CRM 50
Apéndice 1: Problemas relacionados con la capacitación en CRM 50
Apéndice 2: Problemas relacionados con TEM 52
Apéndice 3: Problemas relacionados con la evaluación de las habilidades de CRM 53

1 (54)
Introducción

Los factores humanos es un campo científico que se centra en la interacción entre las personas, la tecnología y
la organización para que los bienes o servicios se puedan producir de forma segura y eficaz. Los factores
humanos es un campo interdisciplinario que abarca, entre otras cosas, la psicología, la tecnología y la
ingeniería, así como la sociología y la teoría organizacional. Los factores humanos pueden afectar a todo, desde
cuestiones ergonómicas fundamentales con respecto a las posturas de trabajo adecuadas, hasta asociaciones
complejas entre las formas en que la dirección expresa los objetivos y cómo esto afecta el trabajo diario en una
organización. EUROCONTROL ha resumido su interpretación del campo de los factores humanos en una figura
general:

Figura. Interpretación de EUROCONTROL del campo de los factores humanos (http://

www.eurocontrol.int/eec/public/standard_page/human_factors_case.html)

CRM (Crew Resource Management) se puede considerar como factores humanos en una forma aplicada,
principalmente en la industria de la aviación. CRM ha demostrado ser una herramienta importante para mejorar
la seguridad y se ha adoptado en un número creciente de campos en los que la seguridad es de alta prioridad,
como en el transporte marítimo y ferroviario, en la industria química y nuclear y en la medicina.

La intención de este informe era contribuir a un mayor desarrollo de CRM en Suecia, que a su vez puede
contribuir a un mayor desarrollo de la seguridad de vuelo en Suecia. La idea subyacente es que una mayor
atención y conocimiento de CRM puede ser una herramienta importante para la mejora a largo plazo de la
seguridad de vuelo en Suecia. El informe se centra en CRM en las operaciones de vuelo, es decir,
principalmente CRM para los pilotos y, hasta cierto punto, para la tripulación de cabina, mientras que la
formación en factores humanos para el personal técnico ha recibido una atención limitada. La razón para
enfocarse en estos grupos, es que para ellos existen requisitos regulatorios explícitos en cuanto a CRM o
capacitación en Factores Humanos, que también deben realizarse periódicamente.

2 (54)
como en relación con otros eventos (como en conjunción con cambios de operadores o tipos de aeronaves). Sin
embargo, el informe también incluye información valiosa para otras categorías ocupacionales de aviación y no
aviación en las que puede haber un deseo de utilizar CRM como una herramienta para aumentar la seguridad
operacional.
El informe está dirigido a un lector que trabaja en la Autoridad de Aviación Civil de Suecia,
pero debería ser accesible para cualquier persona que trabaje con la aviación en Suecia y
desee aumentar sus conocimientos sobre CRM. De acuerdo con esta orientación, se enfoca en
las operaciones más que en las actividades de capacitación, lo que significa más en JAR-OPS
que en JAR-FCL. (También se ha tenido en cuenta EU-OPS, que es de interés actual pero que en
gran medida es JAR-OPS con un nuevo nombre). TEM (Gestión de amenazas y errores) y
evaluación de las habilidades de CRM, y las pautas para aplicar este conocimiento, las
intenciones de las regulaciones aplicables para estos campos pueden realizarse aún más. Con
acceso a información fácilmente comprensible sobre estos temas, la Autoridad Sueca de
Aviación Civil puede apoyar de manera más eficaz el desarrollo de los operadores
relacionados. Esto debería contribuir posteriormente a aumentar la seguridad del vuelo.

Es importante enfatizar que el informe no está destinado a ser utilizado como una herramienta para la auditoría
regulatoria formal de las organizaciones operativas. Cuando se tratan cuestiones detalladas relativas a la aplicación de
la reglamentación por parte de los operadores, el objetivo es garantizar que se apliquen las reglamentaciones
aplicables para que contribuyan a aumentar la seguridad del vuelo. La intención es apoyar el desarrollo hacia una
mayor seguridad de vuelo a través de un entrenamiento CRM efectivo, incluida la aplicación de TEM y evaluaciones de
habilidades de CRM, proporcionando información fácilmente disponible y apoyo para todos los que trabajan con los
diversos aspectos de la seguridad de vuelo.
Una explicación simple para el informe que se está preparando es que hay poco material sobre CRM
en sueco, mientras que para TEM y evaluaciones de habilidades de CRM, no hay nada en absoluto. Existe
un interés considerable en CRM entre quienes trabajan con la aviación en Suecia. Pero los profesionales
de hoy normalmente están sujetos a una cantidad sustancial de información para digerir en un tiempo
limitado, y para el personal de la Autoridad de Aviación Civil de Suecia, así como para otros que trabajan
con la aviación en Suecia, esto es especialmente cierto. Tener acceso a artículos científicos, así como la
oportunidad de reservar tiempo para leerlos, no es para muchos algo que se pueda dar por sentado,
independientemente de su nivel de interés en el tema. Por lo tanto, este informe intenta presentar una
descripción general de la situación actual y los desarrollos en CRM.
Por las razones anteriores, uno de los objetivos de la preparación del informe ha sido facilitar su lectura que
los informes científicos tradicionales. Ejemplos de esto son el uso limitado de un lenguaje demasiado académico
y abreviaturas complicadas. No hay notas a pie de página ni referencias en el texto, nuevamente para facilitar la
lectura del informe. En su lugar, se proporcionan referencias a la literatura en la que se basa el informe, en
forma de una lista de lecturas recomendadas.
Para terminar, me gustaría agradecer a quienes me ayudaron con el informe, especialmente a mis coautores
Jimisola Laursen y Johan Bergström. También me gustaría agradecer a los estudiantes de la Escuela de Aviación
de la Universidad de Lund a quienes tuve la oportunidad de ayudar a escribir sus tesis a lo largo de los años,
especialmente a Emelie Lundh y Magnus Nilsson, así como a Marcus Andreasson, Andreas Avedal y Anders
Ludvigsson, cuyos Los esfuerzos han contribuido significativamente al informe. También estoy agradecido a los
miembros de la Autoridad de Aviación Civil Sueca y a otros que trabajan con la aviación con quienes he hablado
para complementar mis propias experiencias sobre la situación de CRM en Suecia. Sin embargo, no menciono a
estas personas por su nombre, debido a que las conversaciones han sido de naturaleza informal, en lugar de
entrevistas formales. Y por último pero no menos importante, Me gustaría agradecer a Bo Johansson de la
Autoridad de Aviación Civil de Suecia por confiarme la compilación y redacción de este informe. Espero que sea
de utilidad para el mayor número posible de personas que trabajan con la aviación en Suecia.

3 (54)
Introducción especial para la versión en inglés del informe

Como puede verse claramente en la sección anterior de esta introducción, este informe fue escrito
originalmente en sueco y estaba destinado a lectores suecos. En particular, tenía la intención de proporcionar
una visión general útil para el personal de la Autoridad de Aviación Civil de Suecia, así como para los
operadores y otras personas que trabajan con CRM, Factores Humanos y seguridad de la aviación en Suecia.
Que el informe se consideró útil también fuera de Suecia y se tradujo al inglés fue una agradable
sorpresa y nuevamente tengo que expresar mi gratitud a Bo Johansson y sus colegas de la Autoridad de
Aviación Civil Sueca por la cooperación, no solo en la producción de este informe. pero también en
convertirlo en un informe más extenso de lo que se pretendía originalmente.
Cabe señalar que el informe fue traducido por un tercero ajeno a la aviación y esto, junto con el
texto original dirigido específicamente a un público claramente definido, significa que en el texto
hay redacciones que no son coherentes con el lenguaje normalmente utilizado en el campo de
CRM, factores humanos y seguridad de la aviación. Esto se ve agravado por el hecho de que el
texto que se estudió para el informe fue escrito en inglés y la traducción al sueco y al inglés puede
haber producido algunas desviaciones involuntarias de los textos originales.
Independientemente de esto, el informe debería ser útil para cualquier persona que no esté
familiarizada con la situación regulatoria y práctica actual con respecto a CRM, TEM y evaluación de
habilidades de CRM. Para comentarios o cualquier otro contacto con respecto al informe, puede
ponerse en contacto conmigo en nicklas.dahlstrom@tfhs.lu.se.

4 (54)
1 Gestión de recursos de tripulación (CRM)

1.1 Información de antecedentes

Desde los primeros años de la aviación, la seguridad de los vuelos ha sido una preocupación constante. La
investigación y el desarrollo relacionados con la actuación humana y sus limitaciones, junto con el desarrollo
tecnológico, han apoyado una mejora continua de la seguridad de vuelo. Debido al desarrollo del diseño y el
rendimiento de las aeronaves, así como de la instrumentación, las aeronaves en general y las cabinas en
particular se han convertido en los espacios de trabajo más avanzados que la mayoría de la gente encuentra. La
implementación y el desarrollo de varios tipos de ayudas tecnológicas, por ejemplo, la automatización, han
reducido la carga de trabajo de los pilotos y, por lo tanto, han contribuido a establecer un nivel actual de
seguridad de vuelo que permite a las personas viajar a sus destinos sin preocuparse por la seguridad.

Un paso importante en el aumento de la seguridad de los vuelos fue la eliminación gradual de los aviones con motor
de pistón en favor de los motores a reacción, lo que redujo drásticamente el número de accidentes. Los motores nuevos
y más confiables, junto con otra tecnología más confiable y segura en las aeronaves, llevaron a que de 1959 a 1979, el
porcentaje de accidentes de aviación que se concluyó que habían sido causados por problemas técnicos disminuyó a
solo alrededor del quince por ciento. Una porción significativamente mayor, alrededor de dos tercios, se atribuyó a lo
que comúnmente se conoce como "error piloto".
El accidente que supuso el mayor número de víctimas mortales se produjo en 1977, cuando dos Boeing 747
chocaron en la pista de la isla de Tenerife. Junto con otros accidentes importantes durante la década de 1970, esto
marcó el comienzo de una nueva era para la seguridad aérea. La seguridad de vuelo ya no parecía ser principalmente
una cuestión de las habilidades del piloto para manejar sus aviones o incluso de la confiabilidad técnica; Se descubrió
que las habilidades de los pilotos relacionadas con la interacción con otras personas eran al menos igual de
importantes.
Dos años después del accidente de Tenerife, la Administración Nacional de Aeronáutica
y del Espacio (NASA) realizó un seminario sobre el tema “Gestión de recursos en la
cubierta de vuelo”. Aproximadamente al mismo tiempo, los análisis de accidentes e
incidentes mostraron que la mayoría de ellos no fueron causados por la incapacidad para
controlar la aeronave, sino por deficiencias en la gestión de la información, la toma de
decisiones, la comunicación y el liderazgo. La NASA introdujo el acrónimo CRM en el
seminario, que en este momento significa Gestión de recursos de cabina. Se
recomendaron programas de capacitación orientados a mejorar la gestión de la
información, la toma de decisiones, la cooperación y el liderazgo y una gran cantidad de
las aerolíneas que participaron en el seminario comenzaron a implementar gradualmente
dicha capacitación.
Cuando se implementó por primera vez el entrenamiento de CRM, inicialmente se encontró con la resistencia de las
tripulaciones de vuelo, quienes sintieron que estaba demasiado orientado hacia la psicología (o incluso la psicoterapia)
y que la autoridad del comandante podría verse socavada por el contenido. United Airlines fue la primera aerolínea en
implementar entrenamiento CRM como consecuencia del seminario de la NASA.
Desde entonces, CRM ha evolucionado continuamente. De haber sido inicialmente un elemento voluntario
de la formación de pilotos utilizado por algunas aerolíneas, hoy es en la mayor parte del mundo una parte
obligatoria de la formación inicial, de conversión y periódica. Incluso en otros campos, como el transporte
marítimo, la industria química y nuclear y la medicina, ahora se imparte formación de este tipo. Dentro de la
industria de la aviación, el número de categorías de personal que deben recibir capacitación en CRM aumenta
constantemente. Esto se ilustra con la abreviatura CRM que actualmente se refiere a toda la tripulación (C ahora
significa Tripulación en lugar de Cockpit) y que está cada vez más vinculada a las actividades generales de una
empresa (con C significa Compañía).
A pesar de que la industria de la aviación está convencida en gran medida de que CRM ha sido de gran
importancia durante las últimas décadas para aumentar la seguridad de los vuelos, esto es algo que

5 (54)
difícil de probar. No obstante, la convicción es suficientemente fuerte de que a lo largo de los años se han
tomado varias iniciativas para promover la importancia del CRM. El ejemplo más destacado de esto pueden ser
los requisitos reglamentarios reforzados, tanto en lo que respecta a los formadores de CRM como a la evaluación
de las habilidades de CRM.

1.2 Situación actual - Normativa y recomendaciones generales

1.2.1 Introducción

Debido a que la capacitación en CRM y CRM es principalmente una preocupación para las operaciones, las regulaciones
relevantes para CRM se pueden encontrar en las secciones que se centran en las operaciones (es decir, JAR-OPS y EU-
OPS; de aquí en adelante se hará referencia solo a JAR-OPS). La Subparte N contiene regulaciones para tripulaciones de
vuelo y la Subparte O, regulaciones para tripulaciones de cabina. Cada subparte estipula quién se someterá a la
capacitación de CRM y cuándo se realizará la capacitación. También existen requisitos con respecto a las calificaciones
de los instructores para la capacitación de CRM para pilotos y tripulaciones de cabina.
Este informe se centra en las operaciones más que en las actividades de formación, ya que CRM es
principalmente una cuestión operativa. Para el entrenamiento de vuelo básico, CRM normalmente se introduce
por primera vez junto con el curso de Cooperación de tripulación múltiple (MCC). Por lo tanto, este informe se
refiere a JAR-FCL solo en algunos casos (consulte el capítulo 3). Con la implementación de la Licencia de piloto de
tripulación múltiple (MPL), CRM y TEM han recibido un papel más prominente en el entrenamiento de vuelo
básico, pero dado que esta es todavía una parte relativamente nueva de las regulaciones y queda por ver qué
conducirá. En la práctica, CRM y TEM junto con MPL no se han abordado en este informe.
También vale la pena señalar que en JAR-OPS, la mayor parte de la información sobre CRM se
encuentra en el texto que cubre los Medios Aceptables de Cumplimiento (AMC) en la Sección 2, no en la
Sección 1 (la Sección 1, que contiene las regulaciones, ha sido traducido al sueco, mientras que la Sección
2 con las AMC no lo ha hecho). Con solo unas pocas excepciones, este informe no abordará la diferencia
en el estatus legal que existe entre las regulaciones en la Sección 1 y las AMC en la Sección 2. Incluso si
naturalmente debería Al ser una diferencia entre las regulaciones y las recomendaciones representadas
por las AMC, es importante recordar que esta categorización es más una cuestión de aspectos puramente
legales sobre lo que es posible implementar en la ley en ciertos países (y por lo tanto se vuelve muy difícil
de cambiar). Debido a esto, en JAR-OPS tenemos la diferenciación entre las regulaciones formuladas más
ampliamente y las recomendaciones más específicas, representadas por los AMC. En la mayoría de los
casos, sin embargo, ambas categorías deben considerarse en la práctica como regulaciones (incluso si las
AMC probablemente podrían ser impugnadas desde una perspectiva estrictamente legal).

En general, se puede decir que el entrenamiento CRM se realizará en las siguientes ocasiones,
independientemente de que esté dirigido a pilotos o tripulantes de cabina:

• La formación inicial de CRM debe proporcionarse a quienes no hayan recibido previamente dicha
formación.
• Se debe proporcionar capacitación en CRM de tipo específico al personal que cambia a un tipo de aeronave
diferente, como parte de su capacitación de conversión.
• Se debe proporcionar capacitación CRM específica para el operador al personal que cambia a un operador
diferente.
• El CRM para una nueva función operativa se proporcionará junto con la capacitación del comandante o
gerente de cabina.
• La capacitación periódica se llevará a cabo con regularidad y se programará para cubrir el contenido del
curso inicial durante un período de tres años.

6 (54)
1.2.2 JAR-OPS 1, Subparte N - Regulaciones y posibles interpretaciones

Algunos de los párrafos del JAR-OPS 1 que abordan CRM se presentan a continuación. Para las siguientes
interpretaciones y comentarios, también se han utilizado los textos de los apéndices de los párrafos respectivos
y las recomendaciones asociadas (AMC). Para poder describir y discutir las regulaciones de una manera que las
haga fáciles de entender, solo se han proporcionado los párrafos principales como referencia. Sin embargo, en
JAR-OPS, todas las referencias a apéndices y recomendaciones se han proporcionado directamente debajo de los
párrafos principales para que sea más fácil para los lectores localizar y leer los textos originales de las
regulaciones.

JAR-OPS 1.943 Formación inicial del operador sobre CRM

Antes de que un miembro de la tripulación de vuelo (se utilizará “piloto” a partir de este punto) se someta al
entrenamiento CRM, deberá haber recibido previamente un entrenamiento inicial en Factores Humanos. Si este
conocimiento es insuficiente, se llevará a cabo la capacitación correspondiente al curso básico de Desempeño
Humano y Limitaciones (que se puede combinar con el curso de CRM). Lo más probable es que este requisito
rara vez se aplique porque la mayoría de los pilotos ya se han sometido a algún tipo de formación en Factores
Humanos o CRM. Sin embargo, no se puede descartar que pueda ser aplicable a quienes comenzaron a trabajar
en la aviación comercial al final de sus carreras o que se capacitaron y trabajaron fuera de Suecia u otros
estados de las JAA.
Los pilotos que trabajarán en la aviación comercial deben completar primero un curso de CRM de
operador inicial, que se basará en un plan de estudios detallado en el manual de operaciones (JAR-OPS
1.943 y 1.945). Aquellos empleados por un operador pueden, sin embargo, haber completado dicha
capacitación con un operador anterior o en conjunto con una Cooperación de tripulación múltiple.
(MCC), o en conjunto con la formación para un tipo de aeronave específico o incluso durante su formación
básica. El entrenamiento inicial en CRM deberá haber sido de al menos un día de duración para un miembro de
la tripulación en una operación de un solo piloto o al menos dos días para los miembros de la tripulación en
todos los demás tipos de operaciones. El curso deberá haberse completado dentro de un año a partir de la
fecha de empleo y haber sido realizado por al menos un capacitador de CRM que sea aceptable para la
autoridad y que pueda ser asistido por expertos en ciertas áreas temáticas. Las recomendaciones sobre el
contenido del curso se presentan en la tabla 1.2.2.1, columna b.

JAR-OPS 1.945 Entrenamiento y comprobación de conversiones

Junto con los cambios de tipo de aeronave, el entrenamiento CRM adaptado a esto será parte del entrenamiento
de conversión. Se centrará en el error humano, la automatización, las diferencias relacionadas con el tipo y los
estudios de casos relevantes (ver tabla 1.2.1.1, columna c). A diferencia del curso inicial, la duración de este curso
no está estipulada en el reglamento.
Durante la capacitación de conversión junto con el cambio de operadores, el curso de CRM se centrará en la
cultura de seguridad, los procedimientos y los factores organizativos, así como la automatización y los estudios
de casos (ver tabla 1.2.2.1, columna d). El error humano, la comunicación y el liderazgo también se cubrirán a
nivel general. Tampoco se proporcionan aquí estipulaciones sobre la duración del curso.

7 (54)
JAR-OPS 1.955 Nombramiento de comandantes

La capacitación en CRM se realizará junto con el curso de comando y se centrará en todos los
temas cubiertos en el curso inicial con la excepción del error humano, que puede cubrirse más en
forma de descripción general (ver tabla 1.2.2.1, columna e). . No se especifica el tiempo para esto.

JAR-OPS 1.945 Entrenamiento y verificación periódicos

Para el entrenamiento periódico se estipula (JAR-OPS 1.965) que durante un período que no puede exceder los
tres años, todos los temas cubiertos durante el entrenamiento CRM inicial del operador serán cubiertos por el
entrenamiento periódico (ver tabla 1.2.2.1, columna f). No hay tiempo estipulado para esto. Para varias
aerolíneas suecas, los tiempos de capacitación anual periódica de CRM varían de cuatro a ocho horas de
instrucción.
A pesar de la falta de apoyo en las regulaciones para la duración de cursos específicos, una posible
interpretación es que dado que el tiempo para la capacitación inicial completa de CRM de los operadores se
especifica en dos días (excepto para operaciones de un solo piloto), y que todos los temas deben ser cubiertos
dentro de un período de tres años, un período de un tercio de dos días puede ser una suposición lógica para la
capacitación anual recurrente de CRM, es decir, unas cinco horas de instrucción.
También se enfatiza en el reglamento que el CRM se integrará en todas las partes de la capacitación
periódica de y por todo el personal que participe en su realización, y que, en consecuencia, todo el
personal deberá tener competencia en CRM para asegurar que esto se logre.

Otras regulaciones relativas a CRM

Hay recomendaciones en las regulaciones que establecen que el trabajo relacionado con la capacitación y
ejecución de CRM debe coordinarse entre los pilotos y la tripulación de cabina siempre que sea posible. (Esto
se tratará más adelante en este informe).
En tres párrafos bajo [ACJ] OPS [(IEM)] 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e) Gestión de recursos
de la tripulación (CRM), hay pautas adicionales para el entrenamiento de CRM. Se enfatiza aquí que la
capacitación CRM debe reflejar la cultura del operador (un término que puede ser difícil de interpretar) y
que puede llevarse a cabo en forma de capacitación en el aula y ejercicios prácticos, como discusiones
grupales y análisis de accidentes e incidentes graves. , para iluminar problemas de comunicaciones o
deficiencias en la gestión de la información y la interacción de la tripulación.

En el segundo de estos tres párrafos, se indica que siempre que sea posible, se debe
considerar si el entrenamiento CRM puede llevarse a cabo en un entorno simulado para
reproducir un entorno realista e interactivo, como en conjunto con el entrenamiento de vuelo
orientado a la línea ( DESVÁN).
En el último de estos tres párrafos, hay una recomendación ambigua que pide que la formación inicial
en CRM se lleve a cabo “fuera de las instalaciones de la empresa” para que los participantes se alejen de
las “presiones de su entorno de trabajo habitual”. Lo extraño de esto es que si se trata de un curso de
CRM inicial al que realmente se hace referencia en el párrafo, los participantes acaban de comenzar sus
carreras con un operador (porque la necesidad de un curso de CRM inicial indica que no han recibido
dicha capacitación). anteriormente) y posteriormente, es probable que todavía no se hayan encontrado
problemas con el "entorno de trabajo habitual".

8 (54)
 Tabla 1.2.2.1. Descripción general del contenido del curso CRM para tripulaciones de vuelo
(AMC OPS 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e) Capacitación en gestión de recursos de la tripulación (CRM))

A veces puede resultar difícil trazar líneas distintas entre CRM como un tema general relacionado
con el comportamiento humano, centrado en la interacción individual y grupal, y los aspectos más
"técnicos" de la aviación. En este contexto, cabe señalar que en la tabla 1.2.2.1 se especifica que en la
formación CRM se deben cubrir los procedimientos operativos estándar en la formación CRM, así
como la filosofía de automatización y el uso de la automatización. En AMC OPS 1.945
(a) (9) Gestión de recursos de la tripulación: uso de la automatización, también se enfatiza para la capacitación de
conversión que se debe cubrir la aplicación de la política de operaciones con respecto al uso de la
automatización como se indica en el manual de operaciones, así como las limitaciones humanas de relevancia
para esto. Esto acentúa la amplia área disponible en CRM para enfocarse tanto en los principios generales del
comportamiento humano como en cómo interactúa con los procedimientos y tecnologías en un nivel mucho
más detallado y técnico.

9 (54)
1.2.3 JAR-OPS 1 Subparte O - Entrenamiento CRM para tripulantes de cabina

Los párrafos de las regulaciones sobre CRM para la tripulación de cabina están formulados de manera
algo diferente en comparación con los de los pilotos, pero en la mayoría de los casos, las implicaciones de
ellos son similares. Para la tripulación de cabina, hay un texto que estipula que CRM se integrará con
otras partes de la formación. Están representadas las mismas cinco categorías de formación (formación
CRM para aquellos que no han recibido dicha formación previamente, ante cambios de operadores o
tipos de aeronaves, como formación periódica y en conjunto con la formación de jefe de cabina). Sin
embargo, existen diferencias en la formulación de la Sección 2 (ACJ OPS 1.1005 / 1.1010 / 1.1015 []),
donde se afirma que:

2.1 La formación CRM de la tripulación de cabina debería centrarse en cuestiones relacionadas con las funciones de la tripulación de cabina y, por lo
tanto, debería ser diferente de la formación CRM de la tripulación de vuelo. Sin embargo, debería abordarse la coordinación de las tareas y funciones
de la tripulación de vuelo y la tripulación de cabina.

Antes de que un miembro de la tripulación de cabina pueda comenzar a trabajar en vuelo, deberá haber completado un
curso CRM inicial. Este curso será impartido por al menos un instructor de CRM para la formación de la tripulación de
cabina. (En las recomendaciones generales de la Sección 2, al igual que para los pilotos, hay un perfil requerido para los
instructores de CRM para la tripulación de cabina). Al igual que los pilotos, la tripulación de cabina debe recibir
entrenamiento de CRM como parte del entrenamiento de conversión al cambiar de operador o de tipo de aeronave. y
durante la formación periódica, que debe cubrir el contenido de un curso inicial durante un período que no puede
exceder los tres años (al igual que para los pilotos). Estos cursos deberán incluir al menos las materias que se
encuentran en la tabla 1.2.3.1.
Una de las diferencias más importantes con respecto al texto correspondiente para pilotos es
que no hay tiempos especificados en todos los entrenamientos de CRM, ni siquiera para el curso
inicial (que para pilotos se especifica que sea de uno o dos días). Al mismo tiempo, hay un texto
para la tripulación de cabina en la Sección 2 (ACJ OPS 1.1005 / 1.1010 / 1.1015 []) que brinda la
oportunidad de combinar los cinco tipos de capacitación CRM. Esto brinda la opción de realizar
cursos CRM mixtos y muy breves, y hay ejemplos de cursos CRM iniciales que duran solo dos horas
(con la justificación de que CRM está integrado en otros tipos de capacitación).
Otra diferencia es que la tabla 1.2.3.1 (presentada al final de esta sección), que especifica el contenido de los diversos
tipos de entrenamiento CRM para la tripulación de cabina, se proporciona como un apéndice de la Subparte O, mientras
que para los pilotos, se puede encontrar entre las recomendaciones (AMC). En una interpretación legal estricta, esto
podría implicar que la especificación de contenido para los diversos cursos de CRM tiene un estatus más fuerte para la
tripulación de cabina que para los pilotos. En la práctica, esto probablemente tenga una importancia limitada o nula.

Otra extraña diferencia es que quienes dirigen los cursos para tripulantes de cabina se denominan instructores CRM
de tripulación de cabina, mientras que para los pilotos se utiliza el término formadores CRM. Esto probablemente no
tenga importancia y probablemente sea el resultado de que las regulaciones se redactaron en diferentes momentos y
por diferentes personas.
Al igual que para los pilotos, al final del ACJ OPS 1.1005 / 1.1010 / 1.1015 [] hay una formulación
que recomienda la coordinación entre las dos categorías en lo que respecta a la formación CRM:

9 Coordinación entre la tripulación de vuelo y los departamentos de formación de la tripulación de cabina

9.1 Debería existir un enlace eficaz entre la tripulación de vuelo y los departamentos de formación de la tripulación de cabina. Deberían
tomarse medidas para que los instructores de la tripulación de vuelo y de cabina observen y comenten el entrenamiento de los demás. Se
debe considerar la posibilidad de crear escenarios de cabina de vuelo en video para reproducirlos a toda la tripulación de cabina durante
el entrenamiento periódico, y brindar la oportunidad a la tripulación de cabina, en particular a la tripulación de cabina superior, de
participar en los ejercicios LOFT de la tripulación de vuelo.

El texto aquí es muy detallado ya que recomienda expresamente el uso de video y la participación en LOFT
para pilotos.

10 (54)
 CRM que es
Del operador Recurrente
Asignaturas incluidas en la formación Entrenamiento inicial asociado con Entrenamiento para
Entrenamiento CRM capacitación
a) B) tipo de aeronave gerentes de cabina
C) mi)
D) F)

Principios generales
La importancia del factor humano en la
aviación
Instrucciones generales para los Incluido No requerido No requerido No requerido Visión general

principios y objetivos de CRM

Capacidades y limitaciones humanas
Desde la perspectiva del miembro de la tripulación de cabina individual

Conciencia de la personalidad, error

humano y confiabilidad, actitudes y
comportamiento, evaluación de ventas
Estrés y manejo del estrés Resumen (tres
Incluido No requerido No requerido No requerido
Fatiga y falta de sueño período de año

Vigilancia
Conocimiento de la situación, obtención y
manejo de información
Desde la perspectiva de toda la tripulación de la aeronave

Identificación y prevención de
averías
Conocimiento compartido de la situación,
obtención y manejo de información Gestión
de la carga de trabajo
Comunicaciones y cooperación efectivas
entre todos los miembros de la tripulación,
incluida la tripulación de vuelo y los
miembros de la tripulación de cabina sin
experiencia, diferencias culturales
Liderazgo, cooperación, Mantenimiento de
interacción, toma de decisiones, conocimiento
Resumen (tres
delegación No requerido Relevante para (relevante para
Incluido período de año
Responsabilidad individual y tipo / tipos gerente de cabina
responsabilidad grupal, toma de deberes)
decisiones y acciones
Identificación de las capacidades humanas de los
pasajeros, control de multitudes, estrés de los
pasajeros, conflicto
gestión, factores médicos Factores
relacionados con el tipo de aeronave
(cuerpo estrecho o cuerpo ancho, una o más
cubiertas de pasajeros), No requerido Incluido
composición de la tripulación de vuelo y
de cabina, y número de pasajeros
Desde la perspectiva del operador y la organización
La cultura de seguridad de la empresa,
POE, factores organizacionales, factores
relacionados con el tipo de operaciones. Mantenimiento de
conocimiento
Relevante para Resumen (tres
Comunicaciones y cooperación No requerido Incluido (relevante para
tipo / tipos período de año
efectivas con otro personal operativo gerente de cabina
y servicio en tierra Revisión de deberes)

informes y fallas relacionadas con la

seguridad de la cabina
Estudios de casos (ver nota) Requerido Requerido

Tabla 1.2.2.1. Descripción general del contenido del curso CRM para tripulaciones de
cabina (Suplemento 2 de la capacitación JAR-OPS 1.1005 / 1.1010 / 1.1015)

11 (54)
1.2.4 Capacitación en factores humanos para el personal técnico

Que ninguna cadena es más fuerte que su eslabón más débil nunca se ilustra más claramente que cuando la seguridad
está en el centro de atención. En JAR-66 y JAR-145 NPA 12, existen requisitos para la capacitación inicial y periódica en
factores humanos para el personal técnico. Esta formación se ha denominado en determinados contextos MRM (Gestión
de recursos de mantenimiento). Al igual que para los pilotos y tripulantes de cabina, la intención de esta formación es
reducir el número y el impacto de los errores, pero en este caso en lo que respecta a las inspecciones, el mantenimiento
y las reparaciones.
Este entrenamiento es básicamente solo una aplicación en otra área operativa de la base de
conocimientos y principios de Factores Humanos y CRM, que también es común tanto para los pilotos
como para la tripulación de cabina. Se trata de aplicar el mismo tipo de conocimiento en un contexto
diferente y poder ilustrarlo con ejemplos y casos de estudio de este contexto.
Cabe señalar que este aspecto más técnicamente orientado de los factores humanos y CRM se ha vuelto
cada vez más importante y se ha destacado por haber sido mencionado en un número cada vez mayor de
conferencias y en libros que se han publicado en los últimos años. Debido a que el campo es relativamente
nuevo y el JAR-145 aún no se ha actualizado con NPA 12, este informe no entra en los detalles relacionados
con la capacitación en factores humanos para el personal técnico.

1.2.5 Capacitación en CRM para otras categorías de personal

Algunas aerolíneas incluso brindan capacitación en CRM para el personal para el que no es un requisito
obligatorio según JAR-OPS. Este ha sido el caso del personal de check-in, personal de rampa, despachadores de
vuelo y otro personal que de diferentes formas trabaja con la planificación, gestión y seguimiento de las
operaciones. En los Estados Unidos, se ha desarrollado una versión separada de CRM llamada Dispatch
Resource Management (DRM) para los despachadores de vuelo, similar a la capacitación que se brinda a los
pilotos y la tripulación de cabina. La capacitación en CRM brindada a más categorías de personal puede, por lo
tanto, respaldar una ejecución más segura y eficiente de las operaciones. Además, puede aumentar la
comprensión del trabajo de otras categorías de personal, especialmente para aquellos que trabajan con la
planificación, el control y el seguimiento de las operaciones. La capacitación en CRM puede conducir a un
lenguaje común con respecto a los asuntos de seguridad y, en consecuencia, una mayor comprensión del
equilibrio entre la seguridad y la ejecución de las operaciones, lo que a su vez puede resultar en una mejor
cooperación con las tripulaciones. Sin embargo, no hay exigencias en las regulaciones para que se brinde
capacitación en CRM para estas otras categorías de personal.
La pregunta más común de las tripulaciones que han recibido capacitación en CRM es si la
gerencia ha recibido o recibirá capacitación en CRM. Debido a que no existen tales demandas
de acuerdo con las regulaciones, la respuesta en la mayoría de los casos es que esto no ha
ocurrido y no ocurrirá. Cuando la dirección ha participado en la formación de CRM, los pilotos
y la tripulación de cabina lo perciben como algo muy positivo. Exactamente como se
mencionó anteriormente, esto puede conducir a un lenguaje común, una mayor
comprensión y una mejor cooperación. (Esto supone que la capacitación de CRM proporciona
a quienes la han completado el conocimiento y las capacidades para esto.) Si se puede
establecer un buen tono de conversación durante la capacitación de CRM, la discusión de su
contenido puede producir información útil para el personal de administración y también
brindarles información. la oportunidad de presentar su perspectiva sobre varios temas.

12 (54)
1.2.6 Entrenamiento conjunto de CRM para pilotos y tripulantes de cabina

Hay ventajas con la formación conjunta de CRM para pilotos y tripulaciones de cabina. Para estas
categorías de personal, es una necesidad que puedan cooperar de manera efectiva para que tanto
las situaciones de rutina como las emergencias puedan manejarse de manera segura. Los pilotos
están confinados en un espacio limitado y, a pesar de su acceso a varios sistemas de monitoreo,
tienen oportunidades limitadas para obtener información más allá de lo que proporcionan los
sensores técnicos en la aeronave. Lo que la tripulación de cabina ha visto, oído u olido puede, en
determinadas situaciones, como cuando hay problemas con el motor, humo o incendios, ser de
crucial importancia para las decisiones que toman los pilotos. La tripulación de cabina puede
depender por completo de las evaluaciones y decisiones de los pilotos, como cuando se trata de
pasajeros violentos o si un pasajero tiene problemas médicos.
Aunque es deseable llevar a cabo una formación conjunta de CRM para los pilotos y la tripulación de cabina,
y el hecho de que esto también se recomienda en la normativa, también existen algunas desventajas. Puede
significar que un curso de CRM debe llevarse a cabo en un nivel más general, sin un estudio en profundidad de
ninguna de las áreas especiales de conocimiento de las tripulaciones o el uso de estudios de casos detallados.
Sin un estudio tan profundo, existe el riesgo de que no se cubran los conocimientos relevantes y de que
disminuya el interés en la formación. Incluso si vale la pena con la capacitación conjunta desde un punto de
vista cooperativo, CRM contiene mucho más de lo que solo puede estar relacionado con la cooperación entre
los pilotos y la tripulación de cabina. Visto durante un período más largo, puede ser deseable que se
planifiquen y realicen cursos de CRM conjuntos y separados para pilotos y tripulaciones de cabina.

1.3 Impartir formación en CRM: aspectos prácticos

A continuación se presentan una serie de aspectos prácticos con respecto a la capacitación en CRM, así como
comentarios sobre lo que se puede exigir a los operadores para asegurarse de que realicen la capacitación en
CRM de acuerdo tanto con la letra como con la intención del reglamento. Los asuntos formulados están
destinados a contribuir con pautas y apoyo sobre cómo los operadores pueden desarrollar aún más su
capacitación en CRM.
De acuerdo con lo especificado en la Sección 2 (AMC 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)),
lo siguiente se aplica a CRM:

1.1 La gestión de recursos de la tripulación (CRM) es la utilización eficaz de todos los recursos disponibles (por ejemplo, miembros de la
tripulación, sistemas del avión, instalaciones y personas de apoyo) para lograr una operación segura y eficiente.

1.2 El objetivo del CRM es mejorar las habilidades de comunicación y gestión del miembro de la tripulación de vuelo
en cuestión. Se hace hincapié en los aspectos no técnicos de la actuación de la tripulación de vuelo.

Estas definiciones suelen ser bien conocidas por los operadores y no controvertidas en absoluto, pero no
obstante, puede ser bueno señalar que el texto anterior constituye las formulaciones fundamentales en lo que
respecta a la intención de la formación CRM.

13 (54)
1.3.1 Planificación y preparación de la formación CRM

Muchos operadores trabajan bajo una presión considerable en lo que respecta a los recursos de los que
disponen para realizar sus operaciones. Esto significa que el entrenamiento (que no contribuye a resolver
problemas operativos directos) a menudo tiene una prioridad más baja de lo que es razonable considerando su
importancia a largo plazo para la seguridad del vuelo. La razón principal de esto es que el entrenamiento crea
problemas operativos a corto plazo al quitarle tiempo a las operaciones normales.
Esto se aplica a CRM en particular porque en relación con la formación con un contenido más
claramente práctico (como el manejo de problemas médicos, extinción de incendios, evacuación y áreas
similares), las consecuencias de poner menos énfasis en la formación de CRM pueden ser menos obvias a
corto plazo. Las diferencias de calidad en la formación de CRM suelen ser evidentes para quienes la
experimentan, pero es difícil de probar, e imposible saber con certeza, si las diferencias tendrán un
impacto directo en las operaciones en el futuro inmediato.
Puede ser especialmente difícil determinar si el tiempo programado para la capacitación de CRM es
suficiente, ya que el único tiempo especificado en JAR-OPS son los dos días para la capacitación inicial del
operador (y esto se encuentra entre las recomendaciones en la Sección 2). Para todos los demás tipos de
formación de CRM, los tiempos no están especificados. Para poder determinar si el tiempo reservado es
suficiente, es necesario evaluar el tiempo reservado en relación con el contenido. Puede ser una tarea difícil
sopesar la intención de las regulaciones aplicables con el espacio para la interpretación que existe con respecto
al tiempo para la capacitación de CRM (y el riesgo de que la capacitación sea demasiado limitada).
Cuando se trata de pilotos que han experimentado previamente un entrenamiento CRM con otro
operador, se debe realizar un entrenamiento de conversión. Con algunos operadores, se han expresado
dudas con respecto a cuándo se debe realizar el entrenamiento inicial del operador y / o el entrenamiento
de conversión. Teniendo en cuenta los requisitos de la formación inicial del operador (véase la Sección
2.3), puede parecer que dicha formación debería realizarse al cambiar de operador. Sin embargo, se
establece en las regulaciones que un curso de operador inicial de dos días solo debe realizarse para
aquellos que nunca antes han recibido dicha capacitación. Que hay operadores que a pesar de esto,
Realizar cursos iniciales de CRM para pilotos que solo necesitan un curso de conversión es probablemente
una indicación de que ven esto como una inversión en capacitación que produce los efectos deseados en
forma de mayor seguridad y eficacia. Sin embargo, un curso de conversión más corto cumple con los
requisitos para la capacitación de CRM que se aplican junto con el cambio de operador.

Para CRM, las demandas operativas en combinación con recursos limitados para la formación pueden resultar en
que la planificación de CRM se vea afectada negativamente, por ejemplo, en lo que respecta a la adaptación de la
formación a las condiciones específicas de un operador. La preparación, en particular, puede ser demasiado corta para
que un curso de CRM se realice como una intervención de formación eficaz y bien adaptada. Desafortunadamente, es
bastante común que se contacte a los instructores de CRM con poca antelación para resolver el "problema" de realizar la
formación de CRM.
De especial importancia para una formación CRM eficaz es que se adapte a las operaciones de la empresa a la
que se refiere. Sin embargo, esto solo se puede lograr de manera óptima después de que la capacitación inicial
en CRM asegure que los pilotos del operador realmente tengan el conocimiento fundamental de CRM que
deberían tener. Que este entrenamiento de CRM se adaptará a las operaciones se especifica en la Sección 2 de
JAR-OPS (AMC 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)):

2.3 Un operador debe asegurarse de que la formación CRM inicial aborde la naturaleza de las operaciones de la empresa.
interesados, así como los procedimientos asociados y la cultura de la empresa. Esto incluirá áreas de operaciones que
produzcan dificultades particulares o involucren condiciones climáticas adversas y cualquier peligro inusual.

Esto significa que se deben reservar recursos para integrar eventos e incidentes de las operaciones de una
organización en el material de capacitación o para basar el material de capacitación completamente en tales
incidentes. Aunque esto también es preferible, esta tarea no se lleva a cabo comúnmente debido a

14 (54)
a la gran cantidad de recursos que requiere dicho trabajo. Pocos operadores en Suecia tienen recursos de
conocimiento internos para los campos de Factores Humanos y CRM que puedan llevar a cabo dicho trabajo, e
independientemente de esto, queda la pregunta de cuánto tiempo se puede reservar para producir y adaptar el
material de capacitación a las operaciones. de la compañia. (Cuando los instructores de CRM se contratan como
recursos externos, cada hora constituye un costo y, por lo tanto, es raro que tengan la oportunidad de realizar
preparativos exhaustivos financiados por el operador).
Se puede prestar atención a estas condiciones centrándose en las siguientes condiciones del operador
con respecto a la planificación de la formación de CRM:

• Horarios programados para diferentes tipos de capacitación CRM (para

identificar los plazos de entrega y la planificación antes de los cursos)
• Tiempo reservado para varios tipos de formación de CRM
• Preparativos que normalmente se llevan a cabo antes de la formación de CRM
• Información al instructor de CRM sobre operaciones
(¿Cómo ha recibido el instructor información sobre el operador, especialmente sobre
incidentes u otros incidentes relacionados con CRM en la empresa?)
• Utilización de incidencias operativas propias de la empresa en la formación CRM

1.3.2 Plan de estudios para la formación CRM

JAR-OPS requiere que los operadores tengan un plan de estudios detallado para la capacitación de CRM en sus
manuales de operaciones. Es difícil evaluar si un programa de estudios es relevante y satisfactorio para las operaciones
de un operador. En la práctica, probablemente sea poco común que CRM constituya una parte priorizada de un manual
de operaciones. Sin embargo, un plan cuidadosamente considerado y documentado para la capacitación en CRM
constituye la base para que la capacitación pueda planificarse y realizarse de manera que tenga el efecto deseado sobre
la seguridad y la eficiencia en las operaciones. En lo que respecta al contenido de dicho programa de estudios, la tabla
1.2.2.1 determina la estructura general del programa de estudios de varios tipos de cursos de CRM.

Una señal de que un programa de estudios no se ha realizado mediante una preparación cuidadosa es
que contiene amplios elementos de fisiología. Puede ser relevante incluir algo de fisiología (por ejemplo,
en lo que respecta a las ilusiones ópticas) en el marco del entrenamiento de CRM, pero si hay grandes
elementos de fisiología en el programa de estudios, esto indica una falta de conocimiento de CRM. Si
también hay texto que se corresponde directamente con el contenido del programa de estudios para el
elemento de fisiología de la asignatura de formación inicial HPL (Rendimiento humano y limitaciones), este
es un signo aún más claro de deficiencias en el programa de estudios. A veces, el elemento fisiológico de
HPL puede incluso haber sido copiado palabra por palabra o utilizado de forma reescrita en un programa
de estudios. Incluso si no hay nada que impida el uso de este texto,

También habrá diferencias entre varios programas de CRM. Incluso si el mismo contenido se va a
cubrir en varios tipos diferentes de cursos de CRM, esto se hará de diferentes maneras con respecto al
alcance y la profundidad del contenido, todo dependiendo del tipo de curso. Tal planificación y ajuste del
contenido del curso debe ser claramente visible en los programas de estudios de los diversos tipos de
cursos de CRM.
Naturalmente, es preferible que los operadores posean un conocimiento profundo de las fortalezas y
debilidades de sus propias operaciones, y cómo CRM juega un papel en la contribución a que las operaciones se
lleven a cabo de manera segura y efectiva. Esto debería reflejarse en los planes de estudio de los operadores
para los diversos tipos de cursos de CRM y, si no es así, hay motivos para fomentar los esfuerzos para
desarrollar aún más los planes de estudio. Para este propósito, los operadores pueden considerar lo siguiente:

15 (54)
 • Información básica sobre cómo se preparan los programas de estudios de los cursos de CRM
(qué recursos y competencias se han utilizado)
• Presencia de elementos de fisiología en los programas de estudios de CRM

• Comparación de los planes de estudio para la formación en CRM con el plan de estudios para HPL,
especialmente en lo que respecta al elemento de fisiología para averiguar si existen similitudes significativas
entre ellos
• Adaptación de los planes de estudio de la formación CRM a las operaciones de la empresa y
comprobación de cómo esto ha afectado la ejecución de la formación CRM.
• Descripción general de los programas de estudios para varios tipos de cursos de CRM y auditoría de cómo se
adaptan a las necesidades reales de conocimiento de los diversos tipos de capacitación en CRM (y cómo se
han identificado estas necesidades de conocimiento)

1.3.3 Instructores de CRM

En JAR-OPS, el requisito fundamental para los instructores / formadores de CRM

es que sean aceptables para la autoridad. Este requisito está abierto a una amplia
gama de interpretaciones que pueden necesitar una aclaración. Las discusiones
entre las autoridades y los representantes de los instructores de CRM sobre los
requisitos que deben establecerse para los instructores de CRM han estado en
curso durante varios años, tanto en Suecia como en otros países de Europa.
Tanto la Autoridad de Aviación Civil británica como la suiza han llegado más lejos
en la creación de un sistema para la aprobación de instructores de CRM (CRMI) a
través de examinadores de instructores de CRM designados (CRMIE). Estos
sistemas incluyen que además de mostrar sus calificaciones, quienes quieran
trabajar como instructores de CRM también deben ser evaluados por un CRMIE
cuando realicen capacitación en CRM.

Vale la pena señalar que la Sección 1 de JAR-OPS no aborda los requisitos específicos para los
instructores de CRM, sino solo que serán aceptables para la autoridad. Sin embargo, en la Sección 2 (AMC
1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)), hay un pasaje de advertencia que proporciona más
aclaraciones para los instructores de CRM (que en parte constituye la base del sistema creado por la
Autoridad Británica, CAA del Reino Unido):

2.2
una. Un capacitador de CRM debe poseer habilidades de facilitación grupal y debe al menos:
I. Tener experiencia actual en transporte aéreo comercial como miembro de la tripulación de vuelo; y tener:
(A) Pasó con éxito el examen de Limitaciones y Rendimiento Humano (HPL) mientras obtenía recientemente ATPL (consulte el
requisito aplicable a la emisión de Licencias de Tripulación de Vuelo); o,
(B) Si tiene una licencia de tripulación de vuelo aceptable según JAR-OPS 1.940 (a) (3) antes de la introducción de HPL en el programa
de estudios de ATPL, siga un curso teórico de HPL que cubra todo el programa de estudios del examen de HPL.
ii. Haber completado la formación CRM inicial; y
iii. Ser supervisado por personal de formación de CRM debidamente cualificado cuando lleve a cabo su primera sesión de formación de
CRM inicial; y
iv. Haber recibido formación adicional en los campos de gestión de grupos, dinámica de grupos y conciencia
personal.
B. No obstante lo dispuesto en el párrafo (a) anterior, y cuando sea aceptable para la Autoridad;
I. Un miembro de la tripulación de vuelo que posea una calificación reciente como instructor de CRM puede continuar siendo instructor de CRM incluso
después del cese de sus funciones de vuelo activas;
ii. Un instructor de CRM con experiencia que no sea tripulación de vuelo y que tenga conocimientos de HPL, también puede continuar siendo un instructor
de CRM;
iii. Un ex miembro de la tripulación de vuelo que tenga conocimiento de HPL puede convertirse en instructor de CRM si mantiene un
conocimiento adecuado de la operación y el tipo de avión y cumple con las disposiciones de los párrafos 2.2a ii, iii y iv.

16 (54)
Debido a que estas formulaciones permiten una flexibilidad considerable, es difícil interpretar quién puede
realizar la capacitación de CRM (especialmente debido a que son recomendaciones generales en la Sección 2). El
problema es que la flexibilidad es mayor de lo que puede parecer desde un principio. Intentar establecer
requisitos que sean lo suficientemente específicos para garantizar una cierta calidad de la formación de CRM
puede parecer en un principio completamente realista. Sin embargo, con estos requisitos, es mucho más difícil
ser específico que para otras competencias en la industria de la aviación. La cuestión de qué conocimientos
deben poseer los instructores de CRM y qué cursos pueden proporcionar este conocimiento no se puede
resolver fácilmente con un programa de estudios, una determinada cantidad de horas de instrucción y una
prueba basada en preguntas de opción múltiple. Tratar de formular requisitos para los instructores de CRM a
pesar de estas dificultades conlleva el riesgo de crear una situación legal poco clara y abrir el camino a
apelaciones y conflictos sobre quiénes podrán referirse a sí mismos como instructores de CRM. Queda por ver si
las regulaciones británicas ejercerán influencia en otros países o si la situación actual continuará, pero por el
momento, las restricciones legalmente resilientes sobre quién puede realizar la capacitación en CRM son pocas.

También se debe mencionar que CRM es un campo en el que muchas personas están interesadas y están
estudiando por su cuenta. En combinación con la falta de requisitos de competencia y experiencia, y los caminos
poco claros para convertirse en instructor de CRM, se ha creado una situación en la que las personas interesadas
y motivadas pueden ingresar a este campo sin restricciones, independientemente de su idoneidad para el rol de
instructor de CRM. .
Debido a que muchos operadores en Suecia tienen organizaciones relativamente pequeñas, es posible que a
menudo no posean competencia interna para llevar a cabo capacitación en CRM. Esto significa que la formación de CRM
debe ser realizada por un tercero. (Esto también se menciona en la Sección 2 de JAR-OPS (AMC
1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)). En estos casos, es importante que un operador se asegure de que el
instructor de CRM contratado pueda realizar una formación de CRM adecuada y sea aceptable para la autoridad.
Para los instructores externos, es importante que estén informados de la naturaleza específica de las
operaciones y reciban información interna de la empresa, por ejemplo, en lo que respecta a eventos de
seguridad, asociados con CRM para que dicha información pueda integrarse en la capacitación de CRM. (Esto es
tan importante para los instructores internos de CRM, pero a menudo resulta más natural).
Debido a la situación relativa a las regulaciones para los instructores de CRM, puede resultar
difícil avanzar en el tema de la aprobación del instructor. Con respecto a los instructores de CRM, los
operadores pueden considerar los siguientes puntos:

Para la capacitación de CRM realizada por uno o más instructores internos:

• Requisitos y preferencias del operador con respecto a los instructores de CRM
• Descripción de los antecedentes e idoneidad de cada instructor de CRM para el puesto
• Horas de trabajo disponibles para que los instructores de CRM preparen el material, la planificación y la
ejecución, así como el seguimiento de la capacitación de CRM
• Acceso de los instructores de CRM a información actualizada relacionada con la
seguridad de vuelo (para poder integrarla en la formación de CRM)
• Planificación de formación adicional y desarrollo de habilidades para instructores de CRM

Para la capacitación de CRM por parte de instructores externos, se pueden usar los mismos puntos que los
anteriores, pero luego se adaptan a las condiciones actuales e incluyen la aclaración de la relación entre el
operador y los instructores de CRM. Cuando se utilizan instructores externos, es preferible contratar a los
mismos instructores para cursos posteriores porque entonces ya tendrán algún conocimiento de las
operaciones. Cuando los instructores se reemplazan con demasiada frecuencia, puede resultar difícil
cumplir con el requisito relativo a la adaptación de la capacitación de CRM a las operaciones reales.

17 (54)
1.3.4 Evaluación y seguimiento de la formación CRM

La evaluación es un aspecto importante de toda la formación, especialmente si se pretende que tenga un

impacto en las operaciones. La evaluación de la formación en CRM puede considerarse más importante
que para otras formaciones, ya que el impacto de la misma normalmente no es fácil de ver a corto plazo,
en comparación con otras formaciones más orientadas al desarrollo de competencias técnicas. Para que
una evaluación de la formación en CRM sea de valor, debe utilizarse posteriormente para el seguimiento y
desarrollo de la formación. Se trata de cerrar el círculo que se inició utilizando información sobre las
operaciones para formar la base del entrenamiento de CRM, que luego se realizó y luego se evaluó para
ver si se han movido las operaciones en la dirección deseada.
Como mínimo, la evaluación de la capacitación en CRM debe incluir una evaluación sistemática del curso,
brindando la oportunidad de evaluar y comentar el contenido y la ejecución del curso (por ejemplo, con respecto a los
métodos de capacitación y el desempeño del instructor de CRM). Las preguntas específicas deben cubrir lo que desean
las tripulaciones antes de la capacitación de CRM en el futuro. Sobre la base de la evaluación, se realiza un seguimiento
y mejora de la formación en CRM.
El método para desarrollar aún más la capacitación en CRM especificado en las regulaciones requiere
retroalimentación y evaluación de las habilidades de CRM. Dicha información sobre el comportamiento observado con
respecto a CRM, junto con la formación y las comprobaciones, puede indicar en qué se debe centrar la formación de
CRM (consulte el capítulo 3). Si se utiliza correctamente, el método puede ser una herramienta poderosa para desarrollar
aún más la formación de CRM y mejorar el rendimiento del operador en relación con CRM.
Otros métodos para recopilar información que pueden formar la base para el desarrollo de la capacitación
en CRM pueden ser discusiones con pilotos o entrevistas o cuestionarios más estructurados. Para los
operadores más pequeños, las discusiones con los pilotos, individualmente o en grupos (como en conjunto con
otras reuniones) pueden aportar la información necesaria para mejorar la capacitación de CRM. Sin embargo, es
importante que dicha información esté documentada para que esté disponible para los instructores de CRM.

Lamentablemente, las experiencias indican que la evaluación y el seguimiento es un área que no recibe la
atención necesaria para contribuir a una formación CRM eficaz. Lo más importante para las operaciones diarias
es principalmente que la capacitación se realice correctamente, incluso si la evaluación, el seguimiento y las
medidas para mejorar la capacitación futura pueden recibir menos atención de la que merecen. Sin embargo, las
evaluaciones y los seguimientos que funcionan bien pueden contribuir a mejorar la formación en CRM, lo que a
su vez puede llevar a las tripulaciones a exigir una formación aún mejor y, por lo tanto, se puede iniciar una
espiral de formación mejorada.
En lo que respecta a la evaluación y el seguimiento de la formación en CRM, los operadores pueden tener en
cuenta los siguientes puntos:

• Rutinas en conjunto con la evaluación y seguimiento de la formación CRM

• Uso de evaluaciones de cursos para la formación de CRM
(Revisión de ambas configuraciones y diferentes compilaciones de evaluaciones)
• Diseño de evaluaciones de cursos
(Si hay escalas de calificación, ¿hay instrucciones sobre cómo deben usarse?
¿Qué se considera bueno? ¿Qué se considera malo? ¿Qué se hace cuando
algo se considera malo?)
• Comentarios a los participantes después de completar la evaluación del curso
• Uso de evaluaciones de cursos para futuros cursos de CRM
• Ejemplos de cómo los cambios en la formación de CRM se basan en evaluaciones de cursos
• Ejemplos de influencia en las operaciones basados en la evaluación y seguimiento de la formación
CRM

18 (54)
1.3.5 Formación en CRM para pilotos extranjeros contratados por aerolíneas suecas

A pesar de que los operadores suecos emplean principalmente personal sueco, algunos operadores
ocasionalmente contratan a pilotos o tripulantes de cabina de otros países para manejar los picos de
producción, como en conjunción con contratos de vuelos chárter. Naturalmente, puede haber otras
razones para contratar personal de otros países y esto probablemente sea algo que se volverá más común.

Los pilotos contratados en el extranjero pueden tener mucha experiencia. Esta experiencia
normalmente significa que también han experimentado la formación de CRM en varias ocasiones, pero
aún así, esto no garantiza que la cooperación en materia de CRM esté libre de problemas.
Es importante enfatizar que la base para el funcionamiento de CRM, además de los aspectos individuales, es
la comunicación. Incluso si las operaciones están reguladas por procedimientos estandarizados, las condiciones
fundamentales relativas a la comunicación pueden crear problemas en la cooperación. Además, incluso si el
inglés sirve como idioma común en la aviación, la comunicación en un idioma que no sea la propia lengua
materna impone exigencias considerables a las habilidades lingüísticas en situaciones anormales o emergencias,
especialmente si las operaciones se realizan normalmente en sueco.

Cuando se realiza un entrenamiento de conversión para pilotos y tripulantes de cabina de otros

países, es importante que la comunicación en situaciones anormales y emergencias esté enfocada. Se
pueden incluir incluso aspectos más rutinarios de las comunicaciones y posibles ocasiones de
malentendidos. Los aspectos grupales y de liderazgo, así como los aspectos culturales del trabajo con
suecos, en particular en lo que respecta a la relación entre los pilotos y la tripulación de cabina, también
deberían constituir un elemento importante de la formación.
Se debe prestar especial atención a lo que es habitual cuando la tripulación se reúne antes de un vuelo y
cómo se llevan a cabo las sesiones informativas, ya que esto marca la pauta para la cooperación en las
operaciones. Desafortunadamente, existe el riesgo de que durante las sesiones informativas ya se hayan
creado problemas en forma de falta de comprensión o de confianza, que luego pueden contribuir a producir
situaciones poco claras o empeorar una situación ya difícil durante el vuelo. Esto ciertamente se aplica también
a los pilotos suecos, pero la capacidad de detectar o corregir malentendidos o problemas se reduce cuando el
idioma nativo de uno no está disponible como herramienta de comunicación.
Junto con el entrenamiento de conversión para pilotos y tripulantes de cabina extranjeros,
puede valer la pena comentar los siguientes puntos con el operador:

• Tiempo asignado para el entrenamiento de conversión de CRM

• Contenido y enfoque sobre conversión CRM

• Si la capacitación sobre sesiones informativas y otras formas de comunicación y
cooperación se debe plantear en CRM o en otras partes de la capacitación de conversión.
• Elementos disponibles de la formación complementaria con respecto a la comunicación en otras partes
de la formación de conversión
• Diferencias entre el contenido de esta formación de conversión en relación con la formación de
conversión correspondiente sobre CRM para pilotos y tripulantes de cabina suecos
• Capacitación y ejercicios relacionados con las comunicaciones en situaciones
anormales o emergencias (y cómo se debe abordar en la capacitación de CRM)
• Formación sobre aspectos de grupo y liderazgo, así como sobre la cultura de trabajo sueca (cómo se
debe plantear esto en la formación de CRM o en otra parte de la formación de conversión)

19 (54)
2 Gestión de amenazas y errores (TEM)

TEM es un concepto relativamente nuevo dentro de los factores humanos de la aviación y que ha recibido una
atención considerable en los últimos años. El concepto se ha descrito de muchas formas diferentes, incluido el
hecho de ser una nueva generación de CRM o incluso una alternativa a CRM. Varias aerolíneas han adaptado
parcialmente sus cursos de CRM y otros aspectos de sus operaciones a TEM, por ejemplo, en lo que respecta a
listas de verificación y manuales. La OACI (Organización de Aviación Civil Internacional) ha elaborado directrices
destinadas a hacer obligatoria la instrucción en TEM para algunas categorías de explotadores. TEM también se
incluye como una parte integrada de la nueva MPL (Licencia de piloto de tripulación múltiple).

Incluso si todavía no está del todo claro qué es TEM (o qué se pretende que sea), es razonable considerarlo
como un enfoque y una herramienta sistemáticos generales para la seguridad de vuelo y sobre cómo se pueden
identificar y resolver los riesgos en las operaciones. TEM constituye así un marco para CRM dentro del cual se
pueden utilizar varias partes de CRM (como la gestión de la información, la cooperación en comunicaciones y el
liderazgo) para hacer frente a las amenazas y errores que están presentes en las operaciones.

TEM fue desarrollado por el Proyecto de Investigación de Factores Humanos de la Universidad de Texas
(UTHFRP), junto con un método para producir información sobre operaciones llamado Auditoría de Seguridad
de Operaciones de Línea (LOSA). TEM y LOSA han sido recibidos por agencias reguladoras y aerolíneas de todo
el mundo como herramientas valiosas para mantener y mejorar la seguridad de los vuelos (aunque la respuesta
en Europa ha sido menos complaciente que en otras partes del mundo). Por lo tanto, es lógico comenzar con
una descripción de LOSA para luego poder explicar los antecedentes y el propósito de TEM.

2.1 Antecedentes: Auditoría de seguridad de operaciones de línea (LOSA)

LOSA (Auditoría de seguridad operacional de línea) es un método para recopilar información sobre
operaciones que puede no estar disponible en otras fuentes de información relacionadas con
operaciones, entrenamiento de vuelo o auditorías. El método se basa en la suposición de que estas otras
fuentes de información pueden no proporcionar una imagen completa de las operaciones diarias, es
decir, la suposición de que siempre existen diferencias entre cómo se pretende realizar las operaciones y
cómo se realizan realmente. Esto se puede ilustrar con la siguiente figura:

Figura 2.1.1. Ilustración del papel de LOSA

En este caso, la comprensión de las actividades operativas se basa en que, aunque los reglamentos,
procedimientos y rutinas están destinados a cubrir todas las situaciones, no lo hacen. Además, las
tripulaciones y organizaciones siempre intentarán realizar operaciones a pesar de las adversidades. En
conjunto, esto puede resultar en desviaciones de las reglas, procedimientos y rutinas que crean riesgos, pero
que en situaciones específicas pueden ser formas efectivas y seguras de adaptar las operaciones a
circunstancias alteradas o situaciones nuevas. Tales desviaciones pueden ser

20 (54)
revelado a la dirección a través de informes, observaciones durante el entrenamiento de vuelo o, por ejemplo, en
OPC (Verificaciones de competencia del operador). Sin embargo, debido a que esta última es una situación de
"examen", es poco probable que se revelen desviaciones durante las OPC con especial frecuencia. Incluso si la
información sobre las desviaciones puede obtenerse a través de informes y entrenamiento de vuelo, en la mayoría de
los casos esto representará información sobre casos aislados. Esto significa que puede resultar difícil motivar cambios
en las operaciones basándose en dicha información.
LOSA se basa en los observadores acompañantes que toman notas sobre las amenazas y errores que ocurren
durante los vuelos, así como sobre cómo se gestionan estas amenazas y errores. Aceptar un observador en un
vuelo es una decisión voluntaria, tomada por la tripulación. Normalmente, las observaciones y los informes de
una gran cantidad de vuelos se recopilan durante el período en que se realiza LOSA. Los informes de los
observadores se compilan en una base de datos a partir de la cual se puede producir, analizar y presentar
información de diversas formas. Esto puede proporcionar al operador información sobre las amenazas y errores
que ocurren con mayor frecuencia en las operaciones diarias. Además, se pueden hacer comparaciones con
otros operadores para ver qué diferencias existen. Esta información puede ser analizada más a fondo y dar lugar
a propuestas de cambios de procedimientos, formación, estructura organizacional u otros factores que afectan
las operaciones. Debido a que LOSA involucra una gran cantidad de vuelos, los tomadores de decisiones cuentan
con un material que puede justificar cambios en las operaciones.

Entre las aerolíneas que implementaron LOSA desde el principio se encontraban Delta y Continental.
Otros que han implementado LOSA son Singapur, Cathay y Emirates. Varias aerolíneas ya han realizado
una segunda LOSA para averiguar si los cambios que se implementaron después de la primera han
producido los resultados deseados. Continental siguió su LOSA inicial en 1996 con un segundo en 2000.
Los siguientes son comentarios del Capitán Don Gunther, Director Senior de Seguridad y Cumplimiento
Normativo de Continental con respecto a su segundo LOSA:

La LOSA 2000, en comparación con los resultados de 1996, mostró que los pilotos no solo habían aceptado los principios de la
gestión de errores, sino que los habían incorporado a las operaciones diarias. LOSA 2000 mostró una mejora considerable en las
áreas de uso de la lista de verificación, una reducción del 70 por ciento en las aproximaciones no conformes (es decir, aquellas
que no cumplen con los criterios de aproximación estabilizada) y un aumento en el desempeño general de la tripulación. Se
podría decir que Continental había dado un giro en la dirección correcta.

El hecho de que LOSA haya sido aceptado por la industria de la aviación ha dado lugar a que la OACI promueva
directrices preparadas sobre cómo se puede recopilar y utilizar la información de las operaciones diarias para mejorar la
seguridad de los vuelos. Estas pautas se refieren a "Monitoreo de operaciones normales". Incluso si dicho monitoreo se
puede realizar de varias maneras, LOSA es el único método aceptado hasta la fecha e incluso se recomienda como la
mejor práctica de la industria. (El equivalente al Monitoreo de operaciones normales para ATC es Estudio de seguridad
de operaciones normales, NOSS). La OACI también ha expresado la intención de hacer que el Monitoreo de operaciones
normales (en la práctica LOSA) sea obligatorio para algunas categorías de explotadores, ciertamente para los principales
transportistas internacionales.
Según la OACI, hay diez características operacionales que especifican las condiciones que deben cumplirse
para garantizar que la recopilación de datos de las operaciones produzca resultados que sean lo
suficientemente confiables para ser utilizados para mejorar la seguridad de un operador. Estas diez condiciones
son de igual importancia para una implementación exitosa y todas deben cumplirse para que la recopilación de
información se considere una LOSA. Estas diez condiciones son que la recopilación de datos se basará en:

1. Observaciones del asiento de salto durante las operaciones normales de vuelo.

2. Recopilación de datos anónimos y confidenciales

3. Participación voluntaria de la tripulación de vuelo

21 (54)
 4. Patrocinio conjunto de gestión / asociación piloto

5. Formulario de recopilación de datos orientados a la seguridad

6. Observadores de confianza y capacitados

7. Sitio de recopilación de datos confiable

8. Mesas redondas de limpieza de datos

9. Metas derivadas de los datos para su mejora

10. Información sobre los resultados a los pilotos de línea

El informe resultante de un LOSA puede tener alrededor de 60 páginas e incluir un recuento de los datos
recopilados mediante el uso de varios métodos estadísticos presentados en diferentes tipos de tablas y
diagramas. Estos presentan la ocurrencia de amenazas y errores en las operaciones, así como en qué medida
son resueltos por las cuadrillas. Para las observaciones, generalmente no solo hay categorizaciones en
términos de amenazas y errores, sino también descripciones más detalladas de los incidentes observados. Esto
es importante, ya que puede ser difícil categorizar una observación y, con una descripción disponible, la
categorización inicial se puede evaluar y modificar en una ocasión posterior.

Los LOSA que han sido recopilados por LOSA Collaborative, una organización fundada por la
Universidad de Texas, se almacenan en el Archivo LOSA. Este archivo está constituido por una base de
datos que contiene datos anónimos (en lo que respecta a individuos y aerolíneas) de todas las aerolíneas
que han realizado un LOSA en cooperación con LOSA Collaborative. La base de datos está destinada a la
investigación de usos. Los siguientes datos recopilados se encontraban en el Archivo LOSA para el período
2002 a 2006:

• LOSA de 25 aerolíneas
• 4.532 ocasiones de observación
• 19,053 categorizaciones de amenazas observadas junto con operaciones
• 13,675 categorizaciones sobre errores de la tripulación junto con la resolución de amenazas
• 2.589 ocasiones en las que las amenazas y los errores no se resolvieron adecuadamente y dieron como resultado
estados de aeronave no deseados

En resumen, LOSA se puede describir como un método para recopilar información de manera sistemática de las
operaciones normales con el fin de obtener una imagen de las amenazas y errores que afectan la seguridad del
vuelo. Por lo tanto, LOSA puede verse como una forma de abordar los riesgos en las operaciones de vuelo al
intentar identificarlos antes de que den lugar a informes de incidentes u otros sucesos relacionados con la
seguridad en las operaciones. La implementación de LOSA puede resultar en mejoras en las operaciones con
respecto a la seguridad de vuelo y, en consecuencia, en costos de seguro reducidos, especialmente porque los
resultados en los informes se presentan en una forma (datos procesados con métodos estadísticos) que atraen
a las compañías de seguros. También vale la pena enfatizar que algunas aerolíneas (como VARIG) han realizado
LOSA de forma independiente sin colaboración directa con la Universidad de Texas.

22 (54)
2.2 Gestión de amenazas y errores (TEM): concepto y modelo

El origen de TEM está estrechamente relacionado con el de LOSA. Paralelamente al desarrollo de LOSA,
se creó el primer formulario de observación para la evaluación de comportamientos vinculados a CRM.
Posteriormente, el formulario se amplió para cubrir los errores de la tripulación y cómo los manejaban.
Observar un error, sin observar las condiciones en las que ocurrió, dificulta la comprensión de lo que
sucedió junto con el error. Además, esto no proporciona suficiente información para respaldar el
aprendizaje del error. Por lo tanto, las amenazas y la gestión de amenazas se incluyeron en el formulario
de observación para proporcionar una descripción de la secuencia completa de eventos, que en el peor
de los casos pueden escalar de una amenaza a un accidente.
Los tres conceptos básicos del modelo TEM son "amenazas", "errores" y "estado no deseado de la aeronave". El concepto
de amenazas se refiere a las condiciones externas que ponen en peligro la seguridad del vuelo durante las operaciones de
vuelo. Las amenazas se pueden definir como:

Eventos o errores que:

• Ocurrir fuera de la influencia de la tripulación de vuelo (es decir, no causado por la tripulación)
• Incrementar la complejidad operativa de un vuelo.
• Requerir la atención y la gestión de la tripulación si se quieren mantener los márgenes de
seguridad.

Las amenazas junto con la aviación comercial se dividen en dos categorías principales: amenazas
ambientales y amenazas de aerolíneas. Estos a su vez se pueden dividir en subcategorías, que se
presentan a continuación con ejemplos:

Amenazas ambientales:
• Clima: tormentas eléctricas, turbulencia, mala visibilidad, cizalladura del viento, condiciones de formación de hielo, IMC

• Aeropuertos: señalización deficiente, marcas débiles, cierres de pistas / calles de rodaje, ayudas a la
navegación INOP, acción de frenado deficiente, pistas / calles de rodaje contaminadas
• ATC - Autorizaciones / restricciones difíciles de cumplir, desvíos, dificultades de idioma,
• errores del controlador

• Presiones operativas ambientales: terreno, tráfico, TCAS TA / RA, congestión

de radio

Amenazas aéreas:
• Aeronaves: sistemas, motores, controles de vuelo o anomalías o mal funcionamiento de la
automatización; Elementos MEL con implicaciones operativas; otras amenazas de aeronaves que
requieren la atención de la tripulación de vuelo
• Presión operativa de la aerolínea: presión de desempeño a tiempo, retrasos, aeronaves que llegan tarde
o tripulación de vuelo
• Cabina: eventos de cabina, errores del asistente de vuelo, distracciones, interrupciones
• Despacho / Trabajo en papel: errores de hojas de carga, eventos de programación de personal, papeleo
retrasado, cambios o errores
• Manejo de tierra / rampa: eventos de carga de aeronaves, errores de abastecimiento de combustible,
interrupciones de agentes, apoyo en tierra inadecuado, deshielo

• Mantenimiento en tierra: reparaciones de aeronaves en tierra, problemas de registro de mantenimiento, errores

de mantenimiento

• Manuales / gráficos: falta información o errores de documentación

23 (54)
Algunas amenazas se pueden anticipar mientras que otras no, como las que ocurren repentinamente y sin previo
aviso. Además, algunas amenazas están latentes e imposibles de identificar u observar directamente por la
tripulación. Las amenazas ambientales pueden ser predecibles o no predecibles (y, por lo tanto, deben resolverse a
medida que ocurren), mientras que las amenazas de las aerolíneas generalmente se pueden contener (eliminar o
minimizar) dentro de la organización responsable de las operaciones.
Una amenaza que no se gestiona correctamente está relacionada con un error de la tripulación (simplemente porque no se
gestionó correctamente), en otras palabras, una amenaza gestionada de forma inapropiada constituye un error de la
tripulación. Ahora hemos llegado al siguiente concepto en TEM, "errores", que se definen de la siguiente manera:

Un error se define como acciones o inacciones de la tripulación de vuelo que:

• Conducir a una desviación de las intenciones o expectativas de la tripulación o de la organización.
• Reduce los márgenes de seguridad

• Aumenta la probabilidad de eventos operativos adversos en tierra o durante el vuelo.

Los errores también se dividen en varias categorías. A continuación, se proporcionan descripciones generales
de estas categorías, junto con ejemplos de cada una:

Errores de manejo de aeronaves

• Automatización: configuración incorrecta de altitud, velocidad, rumbo, acelerador automático, modo ejecutado o
entradas
• Sistemas de control: flaps, frenos de velocidad, freno automático, inversor de empuje o ajustes de potencia
incorrectos
• Navegación terrestre: intento de desviar la pista / calle de rodaje equivocada, calle de rodaje /
pista / puerta perdida
• Vuelo manual: vuelo manual con desviaciones verticales, laterales o de velocidad, falla en la pista / calle de
rodaje perdida para mantenerse corto o rodaje por encima del límite de velocidad.

• Sistemas / radios / instrumentos: configuración incorrecta del paquete, altímetro, interruptor de combustible o radiofrecuencia

Errores de procedimiento

• Sesiones informativas: elementos perdidos en el resumen, salida, despegue, aproximación o traspaso

omitidos
• Llamadas: llamadas de despegue, descenso o aproximación omitidas
• Listas de verificación: lista de verificación realizada de memoria o lista de verificación omitida, elementos
perdidos, desafío y respuesta incorrectos, realizado tarde o en el momento equivocado
• Documentación: peso y equilibrio incorrectos, información sobre el combustible, ATIS o autorización
registrada, elementos mal interpretados en el papeleo
• Deber de piloto volando (PF) / piloto no volando (PNF): PF realiza sus propios cambios de automatización,
PNF realiza tareas de PF, PF realiza tareas de PNF
• Verificación cruzada de SOP: fallas intencionales y no intencionales para verificar las entradas de automatización
de manera cruzada

• Otros errores de procedimiento: otras desviaciones de las regulaciones gubernamentales, los requisitos del manual de
vuelo o los procedimientos de operación estándar

Errores en las comunicaciones

• Tripulación a externo: llamadas perdidas, mala interpretación de las instrucciones o lecturas
incorrectas al ATC, autorización incorrecta, calle de rodaje, puerta o pista comunicada
• Piloto a piloto: mala comunicación o mala interpretación dentro de la tripulación

24 (54)
Por último, existe el concepto de “estado de aeronave no deseado”, que se define de la siguiente manera:

Un estado de aeronave no deseado es una posición, velocidad, altitud o configuración de una aeronave que:
• Resultados de errores, acciones o inacciones de la tripulación de vuelo
• Reduce claramente los márgenes de seguridad

Varios tipos de estados de aeronave no deseados se clasifican de la siguiente manera:

• Manejo de la aeronave: desviaciones verticales, laterales o de velocidad, penetración innecesaria

del clima, aproximación inestable, aterrizajes largos, flotantes, firmes o fuera del centro
• Navegación terrestre: incursiones en la pista / calle de rodaje, calle de rodaje, rampa, puerta o lugar de espera incorrectos,
rodaje por encima del límite de velocidad

• Configuración incorrecta de la aeronave: automatización, motores, sistemas de control de vuelo o

eventos de peso / equilibrio

La idea fundamental del modelo es que las amenazas y los errores, así como su gestión, forman parte de las
operaciones diarias de una tripulación. Sin embargo, la gestión puede ser óptima o menos que óptima y
conducir a un estado de aeronave no deseado. Un estado no deseado de la aeronave puede, en el peor de los
casos, inducir el riesgo de accidente. Los errores y los estados no deseados de la aeronave deben gestionarse
mediante la detección y aplicación de procedimientos para volver a un vuelo controlado y seguro. La gestión de
estados de aeronaves no deseados constituye la última oportunidad para evitar márgenes de seguridad
reducidos durante el vuelo.

Figura 2.2.1. Ilustración del modelo TEM

El modelo TEM se puede ilustrar como en la figura 2.2.1. En la parte superior está el concepto de amenazas. Para gestionar
las amenazas y posteriormente evitar errores, existen diversas estrategias, tales como sesiones informativas previas al vuelo
(incluyendo pronósticos meteorológicos y NOTAM), inspecciones de aeronaves previas al vuelo, cooperación con la tripulación de
cabina respecto a los horarios adecuados para ingresar a la cabina, procedimientos de resolución técnica. problemas, sesiones
informativas en vuelo (por ejemplo, en el caso de un cambio de pista) y agregar combustible adicional con respecto a las
incertidumbres en los aeropuertos de destino o alternativos.

25 (54)
 Si las amenazas no se gestionan adecuadamente con las estrategias disponibles, pueden provocar errores. Si bien
existen amenazas o surgen fuera del control de la tripulación, los errores se originan en la forma en que la tripulación
lleva a cabo sus funciones (incluso si los errores de otras personas, como errores del ATC o del personal técnico, pueden
constituir amenazas para la tripulación). La decisión de no agregar combustible adicional para un vuelo a un destino
donde el clima u otras condiciones son factores inciertos puede generar problemas y, por lo tanto, es un error. (En este
caso, las pautas del operador para el combustible o el método de cálculo del combustible pueden constituir una
amenaza que contribuya a este error).
En la gestión de errores, hay dos niveles diferentes disponibles: contramedidas (resistir) y resolución
de problemas (resolver). Resistir se refiere a preparaciones, sistemas técnicos, información instructiva u
otros recursos que contribuyen a resolver errores antes de que la tripulación deba encontrar una
manera de resolverlos por su cuenta. Una contramedida puede ser el entrenamiento de escenarios en
simuladores, sistemas técnicos de alerta (como GPWS o ACAS / TCAS), así como manuales,
procedimientos y listas de verificación, y ATC o soporte técnico desde tierra.
Si las contramedidas son insuficientes para gestionar un error, la tripulación debe intentar gestionar el error
con los recursos disponibles para ellos como miembros de la tripulación (resolver). Esto significa que deben
confiar en sus propias capacidades relacionadas con, por ejemplo, la gestión de la información, la comunicación
eficaz, la cooperación y el liderazgo, así como en su experiencia para gestionar el error.

Si esto también fuera insuficiente para la gestión exitosa de amenazas y errores, o si las soluciones aplicadas se
realizan incorrectamente, la consecuencia puede ser un estado de aeronave no deseado y márgenes de seguridad
reducidos para el vuelo. Esta situación debe entonces ser gestionada por la tripulación y, en tal situación, las
capacidades de la tripulación, por ejemplo, en el manejo de aeronaves en situaciones anormales, serán cruciales para
recuperar los márgenes de seguridad deseados.

Figura 2.2.2. Ilustración alternativa del modelo TEM

En la figura se muestra una forma diferente de presentar el modelo TEM que se utiliza en el entrenamiento CRM.
2.2.2 anterior. En este caso, se utilizan los conceptos “evitar”, “atrapar” y “mitigar”, que también tienen su
origen en la Universidad de Texas. El enfoque aquí está principalmente en cómo se pueden evitar las
amenazas mucho antes de que resulten en errores o estados no deseados de la aeronave, en cómo se
pueden atrapar los errores poco antes o al mismo tiempo que ocurran y en cómo se pueden mitigar las
consecuencias de los errores. Este modelo puede ilustrarse mediante la gestión de la amenaza de actividad
de tormentas eléctricas. Si dicha actividad se menciona en un pronóstico del tiempo, la ruta planificada

26 (54)
se puede cambiar antes del vuelo y se puede evitar el problema. Si se descubre la actividad de la
tormenta eléctrica durante el vuelo, el problema puede quedar atrapado y la opción de volar
alrededor de él aún puede estar disponible. Si no se descubre hasta que la aeronave ha entrado en
él, la única opción que queda puede ser mitigar las consecuencias eligiendo una altitud diferente y
colocando las señales de los cinturones de seguridad. La fatiga se puede utilizar para otra ilustración
de este modelo. Cuando un piloto ve en su lista que hay una gran cantidad de vuelos nocturnos
programados durante un período determinado, puede solicitar un cambio de lista para evitar
problemas de fatiga. Si esto no se hace, el piloto puede detectar el problema descansando antes de
un vuelo (o, si es posible, use un “descanso controlado” durante el vuelo). Si el piloto se fatiga
durante el vuelo,
El modelo TEM constituye un marco para comprender los eventos que pueden afectar los márgenes de
seguridad durante un vuelo. Esto significa que se puede utilizar de varias formas diferentes, como por ejemplo:

• Capacitación
TEM constituye un marco dentro del cual la capacitación en CRM puede vincularse a la ocurrencia de
varios errores y amenazas dentro de una organización. Por tanto, la formación en CRM puede orientarse
hacia las áreas en las que puede contribuir de forma más eficaz a aumentar las capacidades de las
tripulaciones para hacer frente a amenazas y errores.

• Reportando
Los formularios de denuncia configurados según el modelo TEM crean una estructura en la
que las tripulaciones pueden describir incidentes utilizando los conceptos de amenazas y
errores, y así facilitar su comprensión de los hechos ocurridos y sus posibilidades de
describirlos.

• Análisis
Durante un análisis de un incidente ocurrido, el modelo TEM puede contribuir a que el
enfoque pase del incidente individual a la comprensión de problemas sistemáticos más
generales, por ejemplo, a través de la estrecha asociación del modelo con LOSA.

TEM y LOSA se basan completamente en los mismos conceptos y estructura para explicar cómo la seguridad de
vuelo puede verse afectada negativamente por amenazas y errores. Juntos, estos constituyen los métodos
actualmente más difundidos para trabajar con problemas de seguridad de vuelo. Más aerolíneas están
planeando implementar LOSA y varias tienen la intención de realizar un segundo o tercer LOSA para dar
seguimiento y continuar el trabajo que han comenzado.
En resumen, la intención del modelo TEM es describir y crear una comprensión de cómo el trabajo de
una tripulación en la planificación y ejecución de un vuelo puede verse afectado por diversas condiciones
y eventos. Como modelo, TEM se puede utilizar con fines preventivos, para informar o para analizar
incidentes ocurridos a nivel individual u organizacional.

27 (54)
2.3 Críticas a TEM

La aceptación que TEM y LOSA han recibido en la industria de la aviación durante un tiempo relativamente
corto indica que representan herramientas importantes para el trabajo actual en el desarrollo y mejora de
la seguridad de vuelo. A pesar de que de ninguna manera todavía pueden considerarse como nuevas
herramientas, todavía hay críticas considerables con respecto a varios aspectos de ellas. Esta crítica se
presenta aquí porque puede contribuir a una mayor comprensión de las limitaciones y debilidades del
modelo TEM y LOSA como método. Armado con tal entendimiento, un operador puede evitar el riesgo de
usar TEM y LOSA de una manera que no contribuya efectivamente a aumentar la seguridad de vuelo o
elegir encontrar otros modelos y métodos para mejorar la seguridad de vuelo.

Una crítica de TEM que se menciona a menudo es que el modelo solo representa la forma en que todos
los pilotos siempre han abordado la seguridad de vuelo, en forma de preguntas como: ¿Qué puede causar
problemas para un vuelo planificado (amenazas)? ¿A qué pueden conducir estos (errores)? ¿Cómo se
pueden gestionar (gestión de amenazas y errores, es decir, TEM)? Según los críticos, TEM solo aporta al
modelo conceptual que todos los pilotos han aplicado desde los inicios de la aviación con un lenguaje más
académico y difícil. La aparente simplicidad del modelo, tal como se ha presentado en conferencias
internacionales, también se contradice con el diagrama de flujo más complicado que se ha presentado en
los artículos científicos. Por lo tanto, parece que sus promotores están intentando simultáneamente
enfatizar la simplicidad del modelo (y, en consecuencia, lo fácil que es de entender) y su complejidad (y en
consecuencia, qué tan bien representa la realidad). Independientemente de si esta crítica está totalmente
justificada, todavía se puede decir que TEM puede contribuir con una terminología estandarizada y un
enfoque estructurado para utilizar este modelo mental de pilotos, quizás ya bien establecido, y el modelo
TEM puede posteriormente facilitar el desarrollo y la progresión en lo que respecta al vuelo. problemas de
seguridad.
Cuando se trata de LOSA, ha habido críticas basadas, entre otras cosas, en que es un método
innecesario que requiere mucho tiempo y recursos para recopilar datos de las operaciones normales. Los
métodos alternativos para esto podrían comprender la recopilación y el análisis de datos de:

• Verificaciones de línea

• Monitoreo de datos de vuelo

• Evaluaciones de habilidades de CRM

• Informes (obligatorios, voluntarios, confidenciales o de otro tipo)

• Grupos de discusión (discusiones con grupos pequeños que se puede considerar que representan los puntos de vista
de grupos más grandes)
• Entrevistas a la tripulación

• Cuestionarios a tripulaciones

La crítica se basa en que el mismo contenido de información que se obtiene de LOSA se puede producir con la misma
eficacia con los métodos anteriores, pero utilizando menos recursos y a un costo significativamente menor. Los recursos
y el dinero que entonces estarían disponibles podrían utilizarse posteriormente para resolver realmente los problemas
identificados, por ejemplo, aumentando el tiempo para el entrenamiento de vuelo en simuladores o para aumentar otro
tipo de entrenamiento.
Debe tenerse en cuenta que las tripulaciones tienen derecho a negarle a un observador de LOSA que las
acompañe en un vuelo. Para algunos proyectos LOSA ha habido un gran número de denegaciones. No es
descabellado preguntarse por qué las tripulaciones no dejarían que un observador las acompañara y cómo los
datos de estos vuelos podrían haber afectado las conclusiones extraídas de los datos recopilados. En este
contexto, también puede haber motivos para cuestionar la influencia de la presencia de un observador en el
comportamiento de la tripulación durante los vuelos. Un argumento muy simple pero convincente

28 (54)
Los pilotos de las aerolíneas que han llevado a cabo LOSA han adelantado que si la dirección se
hubiera tomado el tiempo de crear un entorno seguro para la discusión, podrían haber obtenido
la misma información directamente de los pilotos.
Otro punto de crítica respecto a TEM y LOSA se basa en cuestionar el grado en que es posible que un observador acompañante y pasivo identifique y categorice errores durante un vuelo. En

consecuencia, la crítica con respecto a TEM se refiere a si existe consenso sobre lo que es un "error". Para empezar, LOSA se basa en la suposición de que los vuelos a menudo se realizan de una

manera que difiere de solo seguir los procedimientos. No obstante, se supone que un observador puede identificar qué constituye un "error" en el comportamiento de la tripulación en una situación

determinada. De la misma manera, para TEM es decisivo que se puedan identificar las “amenazas” y los “errores” para que el modelo sea significativo. Un problema es que la gestión de una amenaza o

un error no puede comenzar hasta que se haya identificado la amenaza o el error. y TEM no especifica cómo se logra la identificación. Además, el error de una tripulación puede ser la forma de evitar

amenazas y errores de otra. Por ejemplo, las tripulaciones pueden dudar en ponerse en contacto con ATC debido al conocimiento que tienen de la carga de trabajo de ATC basado en experiencias de

vuelos anteriores. Evitan así una situación en la que se ven obligados a esperar la respuesta del ATC y corren el riesgo de olvidar el contacto que han realizado. Puede ser difícil determinar si esto debe

considerarse un error o una adaptación efectiva a las condiciones operativas reales. Para cada caso claro de un posible error que pueda cometer una tripulación, también se pueden imaginar zonas

grises en las que puede ser difícil o imposible determinar si una acción es un error, o si una acción que previene amenazas y errores posteriores constituye un error. . El error de una tripulación puede

ser la forma de otra de evitar amenazas y errores. Por ejemplo, las tripulaciones pueden dudar en ponerse en contacto con ATC debido al conocimiento que tienen de la carga de trabajo de ATC basado

en experiencias de vuelos anteriores. Evitan así una situación en la que se ven obligados a esperar la respuesta del ATC y se arriesgan a olvidar el contacto que han realizado. Puede ser difícil

determinar si esto debe considerarse un error o una adaptación efectiva a las condiciones operativas reales. Para cada caso claro de un posible error que pueda cometer una tripulación, también se

pueden imaginar zonas grises en las que puede resultar difícil o imposible determinar si una acción es un error, o si una acción que previene amenazas y errores posteriores constituye un error. . El

error de una tripulación puede ser la forma de otra de evitar amenazas y errores. Por ejemplo, las tripulaciones pueden dudar en ponerse en contacto con ATC debido al conocimiento que tienen de la

carga de trabajo de ATC basado en experiencias de vuelos anteriores. Evitan así una situación en la que se ven obligados a esperar la respuesta del ATC y se arriesgan a olvidar el contacto que han

realizado. Puede ser difícil determinar si esto debe considerarse un error o una adaptación efectiva a las condiciones operativas reales. Para cada caso claro de un posible error que pueda cometer una

tripulación, también se pueden imaginar zonas grises en las que puede ser difícil o imposible determinar si una acción es un error, o si una acción que previene amenazas y errores posteriores

constituye un error. . Las tripulaciones pueden dudar en ponerse en contacto con ATC debido al conocimiento que tienen de la carga de trabajo de ATC basado en experiencias de vuelos anteriores. Evitan así una situación en la que se ven obligado

Además, la división entre amenazas y errores en el modelo TEM no siempre es fácil de alinear con el
uso diario del lenguaje. Si las amenazas son externas en relación a la tripulación (vienen de la tripulación)
y los errores son internos (vienen de la tripulación), ¿cómo se debe percibir un problema privado que
afecta a un piloto? ¿Es esto externo incluso si afecta los procesos de pensamiento del piloto? ¿Es una
amenaza o un error si el piloto está pensando en problemas privados antes o durante un vuelo? Incluso si
estas preguntas pueden ser respondidas por alguien con experiencia en la aplicación del modelo TEM,
son ejemplos de cómo no siempre es fácil interpretar el mundo utilizando los conceptos proporcionados
por el modelo.
También es importante enfatizar que TEM de ninguna manera reemplaza a CRM. Visto favorablemente, TEM
constituye un marco para comprender las operaciones y sus riesgos asociados y, por lo tanto, puede contribuir a
dirigir la atención a las áreas en las que la capacitación en CRM puede equipar mejor a las tripulaciones con
herramientas para manejar estos riesgos. Todas las áreas incluidas en la formación de CRM de acuerdo con las
regulaciones aún deben abordarse. La información sobre los riesgos en las operaciones basada en varias
fuentes de información (donde LOSA es una de las muchas posibles), combinada con un enfoque estructurado
de estos riesgos (TEM es uno de ellos en este contexto), mejora el marco preparatorio para realizar una
formación CRM eficaz. Desafortunadamente, TEM y CRM se confunden con demasiada frecuencia. Incluso si el
entrenamiento en TEM puede integrarse con el entrenamiento de CRM, estos dos conceptos no representan lo
mismo.
Debido a que todas las descripciones de la realidad son simplificaciones, el juicio final no se centra
realmente en si TEM es impecable, ya que ningún modelo puede representar todos los aspectos de la
realidad. El juicio que debe hacerse es si el modelo TEM aumenta la comprensión de los riesgos en las
operaciones de vuelo y si es una herramienta más eficaz para mantener y mejorar la seguridad de vuelo
que otros modelos o métodos que se pueden aplicar para este propósito.

29 (54)
2.4 Situación actual y aspectos prácticos relacionados con TEM

TEM (y LOSA) son conceptos todavía relativamente desconocidos con los operadores en Suecia y probablemente
también en otros países. No obstante, es posible que al menos muchos los hayan encontrado en conferencias o
publicaciones de aviación. (Además, Braathens realizó un LOSA hace unos años y cómo se hizo esto se ha
presentado en reuniones y seminarios también en Suecia). Sin embargo, esto parece no haber conducido a
ningún conocimiento generalizado sobre el modelo TEM o incluso menos que ha afectado a la formación, la
presentación de informes o el análisis en un grado superior en las aerolíneas suecas. Una razón que contribuye a
esto es probablemente que prácticamente todo el material sobre TEM y LOSA está disponible sólo en inglés; al
menos esta es una limitación explícita para los países más pequeños. Otro es que TEM puede representar la
forma en que los operadores ya perciben amenazas y errores, y cómo se pueden gestionar. Es difícil evaluar
hasta qué punto la seguridad de vuelo podría verse afectada positivamente por la formación y el uso del modelo
TEM por parte de los operadores suecos. Pero independientemente de esto, la OACI y gran parte de la industria
de la aviación están abogando por TEM y LOSA, lo que hace inevitable que el conocimiento de estos conceptos
deba aumentar, si se van a implementar en Suecia.

En base a esto, se pueden plantear algunos puntos más en lo que respecta a una mayor
atención sobre el uso de TEM en la aviación comercial sueca. Los siguientes problemas se pueden
traer a la atención directa de los operadores sobre TEM y LOSA:

• Capacitación realizada (o planificada) en TEM

• Integración de TEM en instrucción, capacitación y otras actividades.
• Disponibilidad de la información recopilada de las operaciones de vuelo
normales (qué información se recopila, cómo se analiza y cómo se utiliza)
• Análisis de amenazas a la seguridad de vuelo en operaciones (ver punto anterior)
• Análisis de los errores a los que pueden conducir estas amenazas (ver el punto anterior)
• Retroalimentación a la instrucción y entrenamiento con respecto a la información de las operaciones de
vuelo normales y de los análisis de amenazas y errores en las operaciones.

30 (54)
3 Evaluación de las habilidades de CRM

3.1 Información general

Es importante señalar inicialmente que el trabajo en esta área, así como las regulaciones y recomendaciones
correspondientes, hasta la fecha se han centrado en los pilotos y actualmente no existen requisitos para la
evaluación de las habilidades de CRM para el personal de cabina o técnico (incluso si esto representa posibles
desarrollos futuros ). Posteriormente, este capítulo se centrará en el papel de piloto y la evaluación de las
habilidades de CRM para pilotos.
La mejor prueba posible de que el entrenamiento CRM aumenta la seguridad de vuelo sería si el aumento
de los esfuerzos en el entrenamiento CRM pudiera estar relacionado con un número reducido de incidentes y
accidentes graves durante un período específico. Dado que el número total de incidentes y accidentes graves
en la aviación comercial es muy reducido, es muy difícil producir resultados que puedan demostrar
estadísticamente tal correlación. Por otro lado, existen estudios de la aviación militar que han demostrado que
CRM ha resultado en una reducción significativa de accidentes.
Se han realizado intentos en la aviación comercial para encontrar una forma de medir los efectos que tiene el entrenamiento CRM en la seguridad de vuelo. Se ha puesto el foco en el

comportamiento del piloto, que se espera que tenga un efecto en la seguridad del vuelo, y se intenta crear una base para "medir" el comportamiento del piloto con respecto al CRM, en otras palabras, el

grado en que los pilotos pueden ser considerados llevar a cabo operaciones de forma segura y eficaz en función de cómo, por ejemplo, gestionan la información, toman decisiones, se comunican y

cooperan. Esto es lo que constituyó la base del trabajo iniciado a mediados de la década de 1980 cuando la Universidad de Texas y la NASA comenzaron a cooperar en el desarrollo de una plantilla de los

llamados “marcadores de comportamiento” para poder evaluar las habilidades CRM de las tripulaciones. El concepto de marcadores de comportamiento se refiere a un conjunto de comportamientos

predeterminados que pueden relacionarse con actuaciones que influyen en el resultado de un vuelo. Algunos ejemplos de marcadores de comportamiento podrían ser el grado en que un piloto es

capaz de adquirir la información disponible, realizar un seguimiento y verificaciones de los efectos de las decisiones que se han tomado, o la claridad con la que informa al otro piloto de lo que está

haciendo. está haciendo. La idea es que al determinar el comportamiento deseado y desarrollar un método para la evaluación sistemática del comportamiento, el comportamiento del piloto se puede

evaluar, entrenar y mejorar con un enfoque similar al utilizado para otros aspectos más "técnicos" del vuelo (por ejemplo, para enfoques por instrumentos) . Algunos aspectos importantes de los

marcadores de comportamiento son que deben: Algunos ejemplos de marcadores de comportamiento podrían ser el grado en que un piloto es capaz de adquirir la información disponible, realizar un

seguimiento y verificaciones de los efectos de las decisiones que se han tomado, o la claridad con la que informa al otro piloto de lo que está haciendo. está haciendo. La idea es que al determinar el

comportamiento deseado y desarrollar un método para la evaluación sistemática del comportamiento, el comportamiento del piloto se puede evaluar, entrenar y mejorar con un enfoque similar al

utilizado para otros aspectos más "técnicos" del vuelo (por ejemplo, para enfoques por instrumentos). . Algunos aspectos importantes de los marcadores de comportamiento son que deben: Algunos

ejemplos de marcadores de comportamiento podrían ser el grado en que un piloto es capaz de adquirir la información disponible, realizar un seguimiento y verificaciones de los efectos de las

decisiones que se han tomado, o la claridad con la que informa al otro piloto de lo que está haciendo. está haciendo. La idea es que al determinar el comportamiento deseado y desarrollar un método

para la evaluación sistemática del comportamiento, el comportamiento del piloto se puede evaluar, entrenar y mejorar con un enfoque similar al utilizado para otros aspectos más "técnicos" del vuelo

(por ejemplo, para enfoques por instrumentos) . Algunos aspectos importantes de los marcadores de comportamiento son que deben: La idea es que al determinar el comportamiento deseado y desarrollar un método para la evaluación sistemátic

• Corresponden a comportamientos específicos y observables.

• Estar basado en análisis de datos de incidentes y accidentes.
• Incluir una relación clara entre comportamiento y desempeño
• Ser sencillo, claro y adaptado al entorno operativo

El trabajo en la preparación de plantillas de evaluación adecuadas para los marcadores de comportamiento

ha avanzado constantemente y se ha perfeccionado aún más. Pero a pesar de que muchos operadores, como
KLM, han impulsado el desarrollo de tales sistemas, todavía hay muchas aerolíneas que no tienen ningún
sistema para evaluar las habilidades de CRM.
Cuando se inició el trabajo con el primer método para evaluar las habilidades de CRM con la
colaboración entre la Universidad de Texas y la NASA, había dos objetivos principales. La primera fue que
los marcadores deberían poder utilizarse para evaluar la eficacia del entrenamiento de CRM. La segunda
era que deberían apoyar el trabajo para definir el alcance de la formación CRM. Las fortalezas y
debilidades relacionadas con las acciones y la cooperación de las tripulaciones podrían indicarse
evaluando sistemáticamente sus habilidades de CRM. El primer sistema utilizado para evaluar estos
factores se elaboró en 1987.

31 (54)
 Este primer conjunto de marcadores de comportamiento se incluyó como un apéndice de un
documento (IAC-150A) de la Administración Federal de Aviación. Al mismo tiempo, la Universidad
de Texas comenzó a recopilar datos sobre todos los aspectos de las operaciones de las aerolíneas
a través del programa LOSA (consulte el capítulo anterior). Los marcadores se compilaron en una
plantilla de evaluación y se denominaron Lista de verificación de línea / LOS (simulación orientada
a la línea). A medida que la experiencia y la base de datos se expandieron, era obvio que había
variaciones considerables en el comportamiento de la tripulación con respecto al CRM. Para
aumentar la precisión de las evaluaciones, se modificó la plantilla para su uso en las respectivas
fases de un vuelo. Durante 1995, se realizó un estudio para intentar probar los efectos positivos o
negativos de los comportamientos incluidos durante accidentes e incidentes de aviación.

La evaluación de las habilidades de CRM puede verse como una forma de cerrar el círculo de la formación (consulte
la figura 3.1.1 a continuación). Los pilotos pueden recibir capacitación en CRM para mejorar sus habilidades y utilizarlas
para garantizar vuelos seguros y eficientes. Pero es sólo si se puede observar y evaluar su comportamiento (de modo
que se pueda determinar el grado en que sus acciones se ajustan a la formación) que se puede verificar el efecto de la
formación. Si el entrenamiento no ha producido el efecto deseado, se pueden realizar más (o diferentes)
entrenamientos. Si la formación ha producido el efecto deseado, la evaluación de las habilidades de CRM puede
identificar otros problemas en los que es necesario centrarse en la formación de CRM.

Figura 3.3.1. Desarrollo de habilidades CRM

Como se mencionó anteriormente en este informe, la capacitación en CRM se realiza con demasiada frecuencia sin que se base
en un análisis de las necesidades de capacitación de una aerolínea en particular. La evaluación sistemática de las habilidades de
CRM puede formar la base de la planificación y preparación de la formación de CRM, y si se agrega la integración de los eventos
de una aerolínea con respecto a la seguridad de vuelo, esto podría mejorar significativamente la calidad de la formación. Entre
otros argumentos sólidos para la evaluación de las habilidades de CRM se encuentran los siguientes:

• Puede crear un lenguaje común para CRM.

• Puede contribuir al desarrollo sistemático de CRM a nivel individual y organizacional.

• Puede servir como evaluación e insumo para el desarrollo de capacitaciones, procedimientos y otros aspectos
operativos
• Puede contribuir a la identificación de ejemplos positivos de buenos comportamientos de CRM que de
otro modo no se habrían identificado.

32 (54)
A pesar de todas estas buenas oportunidades, se debe enfatizar que también existen riesgos involucrados en el
desarrollo y uso de un método para evaluar las habilidades de CRM. Si el método no se basa en los valores, las
rutinas y las condiciones operativas particulares de una empresa, existe el riesgo de que no dé en el blanco y se
perciba como irrelevante. Si quienes realizan evaluaciones no están debidamente capacitados, en particular para
poder realizar evaluaciones razonablemente similares para situaciones similares, el sistema parecerá arbitrario e
injusto. Para evitar estos riesgos, los operadores deben estar completamente comprometidos y preparados para
reservar tiempo y recursos para desarrollar un método o adaptar un método existente a sus propias
operaciones. Los comportamientos que se van a evaluar deben ser relevantes para las operaciones y estar
firmemente establecidos en la organización. Los evaluadores también deben estar capacitados para que tengan
el conocimiento y la capacidad para realizar evaluaciones, y la capacitación debe garantizar que haya consenso
entre los diferentes evaluadores con respecto a situaciones similares. Lo que los operadores reciben a cambio
son cursos de CRM y otras capacitaciones que se adaptan mejor a las necesidades de sus organizaciones y, como
resultado, operaciones más seguras y efectivas debido, por ejemplo, a una mejor gestión de la información,
comunicación, cooperación y liderazgo.

3.2 Regulaciones relativas a las evaluaciones de habilidades de CRM

En el Suplemento 1 de JAR-OPS 1.965, bajo el encabezado 3) Verificaciones durante el vuelo de producción, se

encuentra el siguiente pasaje con respecto a la evaluación de las habilidades de CRM:

ii) Las habilidades de las tripulaciones de vuelo con respecto a CRM se evaluarán de acuerdo con un método que sea aceptable
para la Autoridad y se publique en el manual de operaciones. El propósito de dicha evaluación es:

A) proporcionar retroalimentación a los miembros de la tripulación, tanto individualmente como en grupos, y para identificar la necesidad de
reentrenamiento, y
B) mejorar el sistema de formación para CRM

En el siguiente encabezado de la Sección 2 de JARS-OPS hay más detalles sobre las

evaluaciones de las habilidades de CRM:

[] [ACJ] OPS [(AMC)] 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)
Gestión de recursos de la tripulación (CRM)
Ver JAR-OPS 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e) /1.965 (a) (3) (iv) Ver [] [ACJ] OPS [(IEM)]
1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)

8 Evaluación de las habilidades de CRM (Ver [ACJ] OPS [(IEM)] 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e), párrafo 4)

8.1 La evaluación de las habilidades de CRM debe:

una. Suministre realimentación[a la tripulación y] al individuo y sirven para identificar el reciclaje [donde sea necesario]; y
B. Ser utilizado para mejorar el sistema de formación CRM.

8.2 Antes de la introducción de la evaluación de las habilidades de CRM, debería publicarse en el Manual de operaciones
una descripción detallada de la metodología de CRM, incluida la terminología utilizada, aceptable para la Autoridad.

8.3 Los operadores deben establecer procedimientos, [incluido el reciclaje,] a aplicarse en caso de que el personal no
alcance o mantenga los estándares requeridos (Apéndice 1 al 1.1045, Sección D, párrafo 3.2).

8.4 Si la verificación de competencia del operador se combina con la revalidación / renovación / verificación de la habilitación de tipo, la
evaluación de las habilidades de CRM satisfará los requisitos de cooperación de tripulación múltiple de la revalidación / renovación de la
habilitación de tipo. Esta evaluación no afectará la validez de la habilitación de tipo.

33 (54)
[ACJ] OPS [(IEM)] 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e) Gestión
de recursos de la tripulación (CRM)
Ver JAR-OPS 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e) /1.965 (a) (3) (iv)
[] [ACJ] OPS [(AMC)] 1.943 / 1.945 (a) (9) /1.955 (b) (6) /1.965 (e)

4 Evaluación de las habilidades de CRM

4.1 La evaluación [de las habilidades de CRM] es el proceso de observar, registrar, interpretar y [] [informar a las tripulaciones y
miembros de la tripulación] desempeño y conocimiento [] [usando una metodología aceptable] en el contexto del desempeño
general. Incluye el concepto de autocrítica y retroalimentación que se puede dar continuamente durante la capacitación o en un
resumen después de una verificación.[Para mejorar la eficacia del programa, esta metodología debería, cuando sea posible,
acordarse con los representantes de la tripulación de vuelo.]

4.2 [] [NOTECHS u otros aceptables] Los métodos de evaluación deben ser [usó] []. [T]Los criterios de selección y los requisitos
de formación de los evaluadores y sus cualificaciones, conocimientos y habilidades relevantes. [debe ser establecido].

4.3 [] [Metodología de evaluación de habilidades CRM]:

una. Un operador debe establecer el programa de formación CRM que incluya una terminología acordada. Esto debe evaluarse con
respecto a los métodos, la duración de la formación, la profundidad de los temas y la eficacia.
B. A continuación, debería establecerse un programa de formación y normalización para el personal de formación.
C. [] [La evaluación debe basarse en los siguientes principios:
I. solo se evalúan los comportamientos repetitivos y observables,
ii. la evaluación debe reflejar positivamente cualquier habilidad de CRM que resulte en una seguridad mejorada,
iii. Las evaluaciones deben incluir el comportamiento que contribuye a una falla técnica, tales fallas técnicas son errores que conducen
a un evento que requiere un informe por parte de la persona que realiza la verificación de la línea.
iv. la tripulación y, cuando sea necesario, el individuo son interrogados oralmente.

4.4 Se deberían utilizar resúmenes anónimos de todas las evaluaciones de CRM por parte del operador para proporcionar retroalimentación
para actualizar y mejorar la capacitación de CRM del operador.]

Por lo tanto, está claro que las evaluaciones de las habilidades de CRM se realizarán aunque no haya
instrucciones detalladas sobre cómo hacerlo. Sin embargo, las evaluaciones se realizarán de acuerdo con un
método que sugiera que se requiere más que simplemente formular comentarios generales con respecto a los
comportamientos deseados. También está claro que las evaluaciones estarán relacionadas con las
consecuencias técnicas para el vuelo (por ejemplo, errores al mantener la altitud o seguir una trayectoria de
aproximación). Cuando se trata de JAR-FCL, no hay la misma claridad, pero que alguna forma de evaluación de
las habilidades de CRM o equivalente se debe realizar se expresa en las siguientes formulaciones del
Suplemento 1 de JAR-FCL 1.240 y 1.295:

11 Los siguientes puntos, que cubren las funciones de un capitán, se verificarán especialmente durante la prueba / control de los
solicitantes de una ATPL (A) o de una certificación de tipo para aeronaves de varios pilotos, independientemente de si el solicitante sirve
como PF o PNF:
a) Capacidad para liderar la colaboración en la tripulación.
b) Capacidad para establecer una visión general de la función de la aeronave mediante un seguimiento adecuado.
c) Capacidad para establecer prioridades y tomar decisiones de acuerdo con los aspectos de seguridad y las normas y
reglamentos aplicables que se adecuen a la situación actual, emergencia ocurrida

13 El solicitante deberá demostrar su capacidad para

...
c) demostrar buen juicio y aire libre ...

f) estar familiarizado y ser capaz de implementar procedimientos para la colaboración de la tripulación y, en los casos aplicables,
procedimientos en caso de incapacidad por parte de un miembro de la tripulación, y
g) en los casos aplicables, poder comunicarse con otros miembros de la tripulación de manera eficaz.

34 (54)
Incluso si estas formulaciones no establecen explícitamente que las evaluaciones deben realizarse de
acuerdo con un método, está claro que las evaluaciones del comportamiento con respecto a CRM deben
realizarse y, entonces, es razonable suponer que estas deben poder realizarse en un de manera similar
a la prevista en JAR-OPS.

3.3 NOTAS

NOTECHS es el método de evaluación de habilidades CRM más conocido en Europa. Esto se debe a que se
desarrolló en un extenso proyecto de investigación europeo iniciado por JAA. NOTECHS también es
considerado por muchos en Europa como no sólo uno de los varios sistemas posibles que las aerolíneas
pueden elegir para evaluar las habilidades de CRM, sino más bien “el” método que se utilizará si una
aerolínea no ha desarrollado el suyo propio. De esta forma, NOTECHS se ha propuesto como un
“estándar” y se ha convertido en el método con el que se comparan otros. También se menciona
directamente como un método en JAR-OPS, Sección 2 (ver arriba) y es la línea de base para el texto sobre
la evaluación de las habilidades de CRM en esta sección. En el documento CAP 737 sobre CRM de UK CAA,
Se establece que los dos métodos reconocidos para evaluar las habilidades de CRM son NOTECHS y el
sistema equivalente de la Universidad de Texas. Por lo tanto, para poder comprender y tratar los asuntos
relacionados con la evaluación de las habilidades de CRM, es importante estar bien informado sobre
NOTECHS.

3.3.1 Información de antecedentes

Simultáneamente con el desarrollo de los JAR, un grupo asesor (Grupo Asesor del Proyecto JAA sobre
Factores Humanos, JAA-PAG) expresó su deseo en 1996 de llevar a cabo una investigación destinada a
aclarar cómo se podría realizar la evaluación de las Habilidades No Técnicas (NTS). en la práctica. La razón
fue que los requisitos para tales evaluaciones estaban a punto de introducirse en los JAR en ese momento.
Si bien JAR-OPS incluye texto que estipula la evaluación de habilidades de CRM, y JAR-FCL incluye texto
similar (aunque menos claro), no proporcionan pautas explícitas sobre qué tipo de método se debe
utilizar.
Para lograr la armonización, JAA-PAG se puso en contacto con cuatro institutos de investigación (en Holanda,
Alemania, Francia y Gran Bretaña) para el proyecto de investigación y este estudio más tarde se conoció como el
proyecto NOTECHS. Para incluir también la experiencia operativa, se invitó a participar a tres pilotos (de KLM), y
estos pilotos ya estaban trabajando con evaluaciones de habilidades de CRM. El estudio se realizó entre marzo
de 1997 y marzo de 1998.
Parte del trabajo dentro de NOTECHS consistió en compilar un inventario de los métodos existentes para la
evaluación de habilidades de CRM (o de habilidades no técnicas, ambos términos se usan comúnmente). Una
conclusión fue que tales evaluaciones no se realizaron en ningún lugar de Europa para exámenes piloto
formales. Sin embargo, la formación en habilidades de CRM había existido durante bastante tiempo en forma de,
por ejemplo, formación en CRM. Se encontró que en los sistemas existentes desarrollados para la evaluación de
NTS, la evaluación se realizó por separado de la evaluación de habilidades técnicas (como poder volar una
aeronave), excepto en el sistema de calificación SHAPE de KLM, entonces recientemente desarrollado, donde se
eliminó esta línea divisoria. .
Durante el proyecto NOTECHS, se destacaron las dificultades de trazar una línea clara entre habilidades
técnicas y no técnicas, ya que su aplicación normalmente es simultánea durante un vuelo y son difíciles de
diferenciar entre sí. Las revisiones de los sistemas de creación de comportamiento existentes mostraron
que, si bien varios sistemas evalúan y describen varias capacidades, a menudo cubren el mismo
comportamiento con respecto a las habilidades de CRM. También fue

35 (54)
encontró que solo había unos pocos estudios que intentaron mostrar que existe una conexión entre las
evaluaciones de las habilidades de CRM y cómo un piloto realmente se desempeña en la realidad.

3.3.2 Explicación de NOTECHS

El método de evaluación de las habilidades de CRM desarrollado por el proyecto NOTECHS se ilustra
más fácilmente en la siguiente figura, que muestra cómo se configura el formulario de evaluación
(figura 3.2.2.1).

Figura 3.3.2.1. Plantilla de evaluación NOTECHS (incluidos campos para comentarios complementarios)

El formulario de evaluación de NOTECHS se divide en tres niveles diferentes para lograr la mayor
precisión posible en la realización de evaluaciones. Estos niveles son:

1. Categoría
2. Elemento
3. Comportamiento

36 (54)
Las cuatro categorías de comportamiento observable son las siguientes:

• Cooperación
• Liderazgo y / o habilidades gerenciales
• Conciencia de la situación
• Toma de decisiones

Estas categorías representan el comportamiento que debería ser posible observar en simuladores o durante
el vuelo. Para las respectivas categorías de comportamiento, hay una serie de subcategorías o elementos
(estos se encuentran en la parte inferior de la plantilla que se muestra en la figura anterior). Para la
categoría de cooperación, estos son:

Figura 3.3.2.2. Subcategorías o elementos de la categoría NOTECHS para cooperación

Para cada subcategoría, se enumera el comportamiento específico que se debe observar. Para la
subcategoría de resolución de conflictos, estos son:

• Mantiene la calma en los conflictos

• Sugiere soluciones a los conflictos

• Se concentra en lo que es correcto en lugar de en quién tiene razón.

Estos son los comportamientos observables que deben evaluarse. La razón para intentar usar el lenguaje
diario para describir varios comportamientos es que tanto los evaluadores como los pilotos evaluados
podrán comprender los diversos términos. Para garantizar que la evaluación de las habilidades de CRM
sea coherente, independientemente de dónde y quién la realice, se proporcionaron una serie de pautas.
Estos se resumen a continuación:

Uso de una escala de calificación de dos puntos

La evaluación solo conducirá a que el comportamiento observado sea aceptable (“Aceptable”,

“Bueno” o “Muy bueno” en la escala de calificación) o inaceptable (“Deficiente” o “Muy deficiente”).
Los comportamientos que se evaluarán se especifican con una descripción negativa, es decir, el
nivel más bajo que se debe alcanzar. Todo lo que sea mejor que lo descrito se considerará
aceptable.

Requisitos para las consecuencias técnicas de resultados inaceptables

Las deficiencias relativas a las habilidades de CRM no darán lugar a un resultado fallido para toda la
evaluación si no han tenido consecuencias técnicas para el vuelo que pongan en peligro la seguridad. El
objetivo principal será intentar revelar las razones subyacentes de los errores técnicos. Una calificación
inaceptable en cualquiera de las categorías de la plantilla se interpretará como la necesidad de formación
complementaria dentro del área específica. Sin embargo, no habrá nada que impida que se notifiquen las
deficiencias observadas.

37 (54)
Explicación del sistema de evaluación
La evaluación se realizará a nivel de categoría. Una calificación inaceptable para cualquier subcategoría /
elemento siempre dará lugar a que toda la categoría sea evaluada como inaceptable. La persona que
realiza la evaluación deberá indicar la subcategoría en la que hubo deficiencias de comportamiento y
qué consecuencia técnica produjo este comportamiento. Además, se introducirá un texto explicativo.
Esto debe hacerse incluso si la deficiencia no produjo ninguna consecuencia técnica. Si la evaluación
completa (de habilidades técnicas y no técnicas) conduce a resultados aceptables, pero con
observaciones de comportamiento inaceptable con respecto a las habilidades de CRM, esto se
interpretará como que se necesita más capacitación.

Comportamiento repetitivo
El objetivo de una evaluación no será identificar a una persona que, por ejemplo, en una ocasión aislada, pasa
por alto preguntar a otro miembro de la tripulación sobre su punto de vista antes de tomar una decisión. Sin
embargo, si tal comportamiento se repite varias veces, se asignará una calificación inaceptable para la
categoría correspondiente.

Comportamiento únicamente observable

Una evaluación se basará únicamente en el comportamiento observable. Por lo tanto, la evaluación omitirá
las evaluaciones que se refieran, por ejemplo, a la personalidad del piloto.

La escala de calificación del formulario de evaluación para NOTECHS se preparó en un proyecto posterior
- Traducción conjunta de requisitos de aviación y elaboración de legislación (JAR-TEL), cuyo objetivo era
evaluar cómo funcionaba la plantilla de evaluación en la práctica. El proyecto constaba de dos partes. La
primera fue una parte experimental, en la que 105 instructores de 14 aerolíneas europeas probaron la
usabilidad de la plantilla de evaluación y qué tan bien funcionaba el sistema a la luz de las diferencias
culturales dentro de Europa. Esto se hizo con la ayuda de varios escenarios, grabados en video. La parte
siguiente se basó en la recopilación de calificaciones de los instructores de las habilidades de CRM en
situaciones reales de vuelo.
La escala de calificación resultante fue una escala de cinco puntos en los niveles de elemento y categoría con los
siguientes pasos de escala:

Figura 3.3.2.3. Escala de calificación para la plantilla de evaluación NOTECHS

Si no se puede observar un comportamiento, se indicará con “no observado”. Con respecto a la evaluación general de
aprobado o reprobado, se especifica que la calificación de falla se utilizará si los comportamientos relacionados con las
habilidades de CRM en general ponen en peligro la seguridad del vuelo, y una calificación de aprobado si no pusieron en
peligro la seguridad del vuelo. En pocas palabras, la escala de cinco puntos se utiliza para comportamientos en el nivel
de subcategoría / elemento y, posteriormente, en el nivel de categoría. Por último, la valoración global de la persona
evaluada se considerará aprobada o no aprobada.

38 (54)
 Los pilotos que participaron en las pruebas JAR-TEL de NOTECHS estaban satisfechos con la plantilla de
evaluación y creían que sería utilizable. La consistencia de la plantilla se consideró buena porque las
evaluaciones en los niveles de subcategoría / elemento y categoría se reflejaron generalmente en la
evaluación general de aprobado / reprobado. Las categorías de conciencia de la situación y toma de
decisiones fueron las consideradas más difíciles de evaluar correctamente. También hubo dificultades
para separar los comportamientos y las áreas de responsabilidad de los dos pilotos y, por ejemplo, para
determinar qué tan persistente puede ser un primer oficial sin empeorar aún más una situación difícil. Sin
embargo, la conclusión general de la evaluación en JAR-TEL fue que, a nivel de categoría, NOTECHS es un
método útil y confiable para evaluar las habilidades de CRM.

También hay varios otros métodos disponibles para evaluar las habilidades de CRM que, en varios
grados, se asemejan a NOTECHS. Un ejemplo de esto son los PAM (Pilot Assessment Markers), que abarca
ocho categorías (Gestión - Conocimiento - Procedimientos - Manejo - Comunicación - Resolución de
problemas - Conciencia situacional - Líder / Seguidor) y la escala de calificación: Muy bueno - Bueno -
Satisfactorio - Mínimo aceptable: inaceptable. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de la escala de
calificación para los comportamientos observados en la categoría Líder / Seguidor:

5 Estilo adoptado consistentemente apropiado a las circunstancias. Se fomenta y apoya

activamente la participación del equipo. Objetivos comunes establecidos. Estilo adoptado
4 generalmente apropiado a las circunstancias. Se fomenta y apoya la participación del
equipo. Objetivos comunes generalmente establecidos.
3 Estilo fijo u ocasionalmente inadecuado a las circunstancias. La participación del equipo se animó
y se apoyó con algunos lapsos. Es posible que ocasionalmente se ignoren los objetivos comunes.

2 Estilo adoptado inconsistente o totalmente rígido y, a menudo, inadecuado a las

circunstancias. Estímulo o apoyo muy limitado a la participación del equipo. Rara vez
se establecen objetivos comunes.
1 Estilo adoptado totalmente inapropiado. La participación del equipo no se fomenta ni se
apoya. Nunca se establecieron metas comunes.

Tabla 3.3.2.1. Marcadores de evaluación piloto, un método alternativo de evaluación de las habilidades de CRM.
(http://www.raes-hfg.com/reports/CRM_Behavioural_marker_systems.doc)

3.3.3 Críticas a NOTECHS

Incluso si NOTECHS como método para la evaluación de habilidades de CRM se basa en la investigación,
hay algunas razones para ser cautelosos sobre cuán útil puede ser en Suecia. El primer problema es que el
método debe traducirse del inglés al sueco. Independientemente del nivel de conocimientos del idioma,
es poco razonable creer que sería fácil interpretar correctamente los términos en inglés utilizados en
NOTECHS.
El hecho de que dos de las categorías en NOTECHS sean la conciencia de la situación y la toma de decisiones
debería ser motivo de reflexión para una empresa que se prepara para implementar un sistema de evaluación de las
habilidades de CRM. Ambos representan procesos que se desarrollan en la mente de un piloto y se percibieron como
difíciles de evaluar incluso para aquellos que participaron en JAR-TEL. Incluso si es posible identificar
comportamientos que pueden indicar indirectamente la conciencia de la situación y la toma de decisiones, es
prudente instar a una cierta cantidad de precaución con respecto a cómo se pueden definir y evaluar de manera
objetiva.

39 (54)
Otro problema potencial podría ser la escala de calificación. La calificación de personas es en Suecia un
tema más delicado que en muchos otros países y especialmente para fallar a alguien. Incluso la
calificación no es nada inusual en la aviación, ni en Suecia ni en ningún otro lugar, vale la pena señalar
que el informe JAR-TEL concluyó que:

• "La etiqueta de" muy pobre "parece tener un fuerte impacto psicológico en el alumno".

• "La escala de 2 puntos para el juicio final - Reprobar o Aprobar - que los instructores ven de forma negativa en el sentido de que el
contexto para la reentrenamiento debe ser reemplazado por" Se requiere / Aceptable capacitación adicional "."

A pesar de estas conclusiones, no hay nada en el informe que indique que había planes para cambiar alguna de las
escalas de calificación de dos puntos. Proporcionar a alguien que ha pasado por una sesión en un simulador la
retroalimentación de que su toma de decisiones fue “muy pobre” probablemente se consideraría innecesariamente
brutal en un contexto sueco. Las evaluaciones de las habilidades de CRM están destinadas a funcionar como una
herramienta de evaluación y desarrollo para las habilidades piloto. Para que las calificaciones sean efectivas en un
contexto de desarrollo y aprendizaje, probablemente se necesite una consideración continua con respecto a los
métodos de retroalimentación y cómo se pueden configurar para facilitar el aprendizaje. Desde una perspectiva de
aprendizaje e interacción de persona a persona, puede ser importante considerar las posibles objeciones al enfoque
de la escala de calificación de NOTECHS.
También se puede mencionar que no es necesariamente fácil, ni siquiera en sueco, llegar a un consenso
sobre las evaluaciones basadas en los criterios de NOTECHS. Mantener la “calma durante los conflictos” y
“ayudar a otros miembros de la tripulación en situaciones exigentes” se presentan en NOTECHS como
comportamientos observables. Ciertamente, puede haber zonas grises entre estos, por ejemplo, para que un
observador concluya si alguien permaneció tranquilo pero no ayudó a otros miembros de la tripulación, o
ayudó a otros pero no mantuvo la calma. Este es solo un ejemplo que ilustra las dificultades de especificar
comportamientos observables, tanto para NOTECHS como para otros sistemas de evaluación del
comportamiento.
Independientemente de las deficiencias señaladas aquí, NOTECHS es probablemente el método más
establecido y mejor documentado para evaluar las habilidades de CRM sobre el que los operadores pueden
obtener información fácilmente. Su énfasis en evaluar únicamente los comportamientos que tienen una
consecuencia técnica también es importante y debe incluirse en todos los métodos de evaluación de las
habilidades de CRM para evitar que degeneren en declaraciones de opinión. El método también ha llegado a ser
utilizado por varios operadores en Europa, ya sea en su forma original o adaptado a las necesidades de cada
operador. Incluso si no se puede pasar por alto que NOTECHS puede implicar dificultades de traducción, tanto
en lo que respecta a factores lingüísticos como culturales, los operadores deberían estudiar detenidamente e
intentar comprender NOTECHS cuando consideren la implementación de un método para evaluar las
habilidades de CRM.

3.4 Evaluación de las habilidades de CRM en Suecia

Las conversaciones con los instructores e inspectores de CRM indican que, en la actualidad, es raro que los
operadores suecos apliquen algún tipo de método sistemático para evaluar las habilidades de CRM a pesar de
que esto está estipulado en las regulaciones. Probablemente esto no se deba al desinterés ni a la incapacidad de
ver los beneficios, sino más bien a un conocimiento insuficiente de esta área entre ambos operadores y en la
Autoridad de Aviación Civil Sueca. En ambos casos, la situación laboral “normal” suele implicar una gran carga
de trabajo así como unos recursos limitados, algo que difícilmente beneficia el proceso de adquisición de
conocimientos y actuación en relación con la nueva información disponible.

Para muchos operadores, el documento que se utiliza para las sesiones de capacitación y verificación
simplemente contiene un campo con "CRM:" y nada más. La intención es que su campo sea brindar

40 (54)
espacio para observaciones y evaluaciones de comportamientos relacionados con CRM para quienes se
someten a capacitaciones o controles. (Sin embargo, a menudo se espera que esto se haga sin ninguna otra
instrucción o apoyo para estas observaciones o evaluaciones, y sin que se haya llevado a cabo la capacitación
adecuada sobre evaluación).
En casos excepcionales, también hay alguna forma de descripción general sobre las habilidades de CRM
que se consideran importantes y que pueden servir como guía al completar el campo vacío. (Consulte la
figura 3.4.1 para ver un ejemplo).

Figura. 3.4.1 Un ejemplo de una lista de habilidades de CRM, en la que se enumera el comportamiento de CRM deseable

Una descripción general como la que se muestra en la figura 3.4.1 puede ser de gran ayuda a la hora de
evaluar las habilidades de CRM, incluso si se debe enfatizar que preferiblemente debe estar debidamente
anclada en la organización y que esto en sí mismo no puede servir como un método para evaluar las
habilidades de CRM. . Para ello, las evaluaciones deben estar formalizadas y orientadas sobre cómo se
realizarán, y quienes las realicen deben estar capacitados a un nivel en el que las evaluaciones puedan
considerarse confiables y consistentes.
El trabajo más extenso realizado en Suecia con respecto a las evaluaciones de las habilidades de
CRM se ha realizado en SAS. En SAS se decidió que desarrollarían su propio método. Esta iniciativa
de desarrollo finalmente resultó en CAMS (Método de evaluación CRM en SAS). En la siguiente figura
se proporciona un ejemplo de este método.

41 (54)
 Figura 3.4.2. Ilustración del método de evaluación CRM en SAS, CAMS
(presentado en este informe con permiso de SAS)

Incluso si los comentarios proporcionados como ejemplo en la figura anterior pueden parecer
un poco triviales, CAMS es el resultado de un extenso trabajo de desarrollo en SAS. Además,
incluso si las categorías son las mismas que las de NOTECHS, existen diferencias sustanciales.
Cabe señalar que SAS decidió no utilizar ningún tipo de escala de calificación. En cambio, se
preparó un manual con descripciones detalladas y criterios para varios comportamientos que
deben observarse. El evaluador describirá los comportamientos en las áreas encuadradas. Esto
tiene como objetivo evitar centrarse en las calificaciones y, en cambio, proporcionar una mejor
imagen general de los comportamientos observados en sus contextos. En este sentido, se
puede afirmar que CAMS es más representativo del enfoque en la evaluación como una
herramienta para el desarrollo y el aprendizaje, en lugar de una “herramienta de medición”. La
desventaja de esto, sin embargo,
CAMS se ha presentado en conferencias internacionales y ha atraído una atención considerable. La
iniciativa de instrucción y capacitación de personal propio en conjunto con la implementación de CAMS fue
extensa. Sin embargo, SAS considera que CAMS es un producto que puede venderse a otros. Por lo tanto,
no hay acceso gratuito a los detalles relacionados con este sistema. Queda por ver si CAMS puede
convertirse en un modelo para otros operadores para la evaluación de las habilidades de CRM.

3.5 Desarrollo por parte de los operadores de sistemas propios para la evaluación de habilidades CRM

Hay principalmente dos alternativas para un operador cuando se trata de la implementación de un método
para evaluar las habilidades de CRM: o se elige un método existente y se adapta a sus propias operaciones, o se
desarrolla uno internamente. Incluso si la primera alternativa puede parecer más interesante en términos
económicos (y, en consecuencia, será elegida por la mayoría de los operadores), hay razones para mencionar
ciertos argumentos en contra del uso de un método existente. Tiempo y otros

42 (54)
Será necesario destinar recursos para información, capacitación y evaluación, independientemente de la
alternativa seleccionada. Si un operador elige un método existente, esto puede llevar a que se gaste
menos dinero en el desarrollo, pero existe el riesgo de que los costos surjan más adelante debido a
consecuencias inesperadas (falta de distinción, malentendidos, desconfianza) cuando no hay "propiedad"
dentro de la organización en que se implementa el método. En el caso de un método “importado”, el
riesgo de que la credibilidad se vea socavada es potencialmente mayor, ya que las deficiencias que
puedan surgir siempre pueden atribuirse a alguien ajeno a la organización.
Teniendo esto en cuenta, se puede esbozar un proceso general para la implementación de un
método de evaluación de las habilidades de CRM. Debe enfatizarse que esta no es una descripción
exhaustiva y que no tiene estatus formal. La descripción a continuación solo pretende ilustrar las
posibles formas de cómo se puede lograr esto, y no difiere significativamente de cómo se debe llevar a
cabo cualquier proyecto para la implementación en una organización de cualquier otra cosa que sea
nueva.
En primer lugar, antes de iniciar el trabajo con la implementación de un método para la evaluación de las
habilidades de CRM, el operador debe considerar por qué se debe realizar este trabajo (más allá de los
requisitos obvios en las regulaciones). Hacer referencia únicamente a las regulaciones puede debilitar las
oportunidades para implementar el método y aumenta el riesgo de que no pueda producir el efecto sobre la
seguridad y la eficacia con el que puede contribuir un método que funcione bien para las evaluaciones de
habilidades de CRM. El propósito del proyecto de implementación y los objetivos que se desean alcanzar con las
evaluaciones deben estar claramente formulados. Esto ayudará a proporcionar buenos argumentos para el
proyecto, así como a facilitar evaluaciones periódicas con respecto a si las evaluaciones están contribuyendo a
la progresión hacia los objetivos establecidos. Después de esto, se recomiendan los siguientes pasos:

1) Recopilación de información
Inicialmente, se debe asignar a una o más personas la responsabilidad de adquirir conocimientos sobre la
evaluación de las habilidades de CRM. Independientemente de si se va a desarrollar un nuevo método o se va a
adaptar uno existente, debe haber un conocimiento fundamental en la organización de cómo funcionan. Esto
también puede servir como preparación antes de tomar una decisión sobre qué método existente debe elegirse
o si se va a desarrollar un método propio.

3) Apoyo a la gestión
Para asegurarse de que todos en la organización sean conscientes de lo que implica implementar un método
para la evaluación de las habilidades de CRM, la información y los planes para esto deben ser compartidos tanto
con la gerencia operativa como con otras gerencias de la organización. Esto no solo crea apoyo para los planes,
sino que también brinda la oportunidad de recibir cualquier crítica antes de comenzar el trabajo y así evitar
problemas durante las fases posteriores. También es importante que las distintas partes de la organización o las
personas en la dirección no se enfrenten entre sí si surgen problemas o conflictos con respecto a la
implementación.

3) Difusión de información
Durante un tiempo, es importante informar periódicamente sobre los planes para implementar un método de
evaluación de las habilidades de CRM. Esto puede brindar la oportunidad de abordar y abordar sugerencias,
especulaciones y reservas antes de que el trabajo haya avanzado tanto. Por lo tanto, una recomendación es que
se permita que esta parte del proceso tome el tiempo necesario para que todos los miembros de la organización
que se verán afectados por las evaluaciones tengan la oportunidad de contribuir con sus opiniones.

43 (54)
4) Creación o ajuste del método
Si se quiere crear un método propio, esto implica la adquisición de información sobre los fundamentos
del método en lo que respecta a las operaciones, como las amenazas existentes en materia de seguridad
de vuelo, y los comportamientos que se consideran deseables para el manejo de estas amenazas. Estos
comportamientos deben luego ordenarse en categorías, provistos de descripciones y tal vez con una
escala de evaluación. Es práctico si esto da como resultado algún tipo de manual para el método.

Si un método existente se va a adaptar o ajustar a un operador, se deben realizar las mismas tareas,
pero en este caso la atención se centrará en averiguar cómo se puede adaptar y utilizar el método en las
condiciones existentes del operador en particular y que esto resulta en información complementaria,
como un manual.

5) Formación de evaluadores
Todo el personal interesado debería recibir algún tipo de formación sobre el método de evaluación de las
habilidades de CRM. (Tal formación puede integrarse posiblemente en cursos CRM recurrentes u otra
formación). Además, los evaluadores necesitan recibir más formación, así como formación práctica y
oportunidades para practicar el uso del método. Esto puede incluir “entrenamiento de calibración”, es
decir, brindar la oportunidad a los evaluadores de discutir y acordar qué evaluaciones se realizarán en
diversas situaciones con la ayuda de escenarios de video (producidos por el operador o tomados de
videos de aviación).

6) Fase preliminar previa a la implementación y evaluación

Si es posible, es preferible no implementar completamente el método en un solo paso. Es preferible
una fase inicial de implementación y prueba porque esto puede brindar oportunidades para resolver
incertidumbres y deficiencias que no se habían encontrado anteriormente.

7) Implementación completa
Cuanto mejor preparada esté esta fase, menos problemas habrá que abordar. Si la fase
preparatoria ha sido corta por cualquier motivo, es importante que, al momento de la
implementación, esté inicialmente abierto a recibir y tratar reacciones que pueden incluir
confusión, malentendidos y frustración con respecto al uso del sistema.

8) Seguimiento y evaluación
Es difícil imaginar que incluso el método más cuidadosamente considerado para las evaluaciones de habilidades
de CRM pueda implementarse en una organización sin que requiera ajustes basados en las experiencias
adquiridas con su uso. Por lo tanto, el seguimiento y la evaluación de los resultados iniciales son de gran
importancia para que el método funcione sin problemas a largo plazo. Si se hace esto, las evaluaciones pueden
contribuir a proporcionar información sobre cómo funcionan las operaciones desde una perspectiva de CRM y
formar la base para determinar dónde se debe poner el énfasis en la instrucción de CRM y otra capacitación.

Incluso si esta descripción puede hacer que la implementación de un método para la evaluación de las habilidades de
CRM parezca un gran esfuerzo, hay algunas cosas que merecen énfasis. En primer lugar, es probable que ya exista
alguna forma de evaluación de las habilidades de CRM con todos los operadores, independientemente de si se trata de
un método explícito y documentado o no. Los pilotos siempre son evaluados por sus habilidades técnicas en diversas
formas de entrenamiento, pruebas o controles, y es inevitable que esto también incluya alguna forma de evaluación de
habilidades no técnicas. Si esto no se documenta, puede conducir a evaluaciones de las que nadie debe
responsabilizarse y, en el peor de los casos, incluso a la difusión de rumores sobre el desempeño del piloto. Si las
evaluaciones no se realizan de manera sistemática y no están conectadas con una buena instrucción y capacitación de
los evaluadores, puede conducir a

44 (54)
injusticia y conflictos. Cuando se propone la alternativa de intentar evitar la implementación de un
método de evaluación de las habilidades de CRM, se puede contrarrestar con estos argumentos.
Las evaluaciones de las habilidades de CRM pueden ser una de las muchas herramientas posibles para que un operador
aumente la seguridad y la eficacia en las operaciones. Pero al igual que cuando se trata de elegir la herramienta adecuada en
cualquier situación, aquí también se trata de elegir la herramienta adecuada y asegurarse de que se pueda utilizar
correctamente para lograr el objetivo deseado.

3.6 Evaluación de la habilidad de CRM - Aspectos prácticos

En esta sección se presentarán algunos de los desafíos involucrados en la evaluación de las habilidades de CRM,
junto con las formas de abordarlos. La sección está destinada a servir como ayuda en los encuentros con los
operadores para monitorear y apoyar sus esfuerzos en la implementación o el uso de un método para la evaluación
de las habilidades de CRM.

3.6.1 Elección del método existente o desarrollo de un método propio

Es importante que la elección del método para la evaluación de las habilidades de CRM se
considere a fondo y se ancle en la organización para que contribuya a un CRM mejorado y, a su
vez, a vuelos más seguros y efectivos. Los operadores pueden considerar los siguientes puntos
con respecto al método elegido y por qué se eligió.

• Antecedentes relacionados con la elección del método para la evaluación de

habilidades de CRM (adaptación del método existente o desarrollo del propio)
• El proceso de implementación: sobre cómo se informó a la tripulación, cómo se
recopiló la información sobre la evaluación de las habilidades de CRM y cómo se
estructuró el plan de implementación.
• Principales categorías y subcategorías incluidas en el método
• Explicación de qué comportamientos específicos se deben observar y cómo se pueden
relacionar con las categorías a las que pertenecen.
• Si falta un método para evaluar las habilidades de CRM o solo consiste en un campo "CRM:" u otra
evaluación incompleta, si se trata de no cumplir con los requisitos explícitos de las regulaciones
(porque lo que esto puede implicar en consecuencia está más allá del alcance de experiencia de
los autores, no se proporcionan más comentarios.)

3.6.2 Adaptaciones a las operaciones

Al igual que para la formación en CRM, es importante para la evaluación de las habilidades de CRM que el método se
adapte a las operaciones. Si esto ya se gestiona correctamente para la formación de CRM, el paso es más corto para
lograrlo también para las evaluaciones de las habilidades de CRM. Incluso si los comportamientos de CRM deseados
deberían ser los mismos en la mayoría de los casos, puede haber operadores que quieran poner más énfasis en las
comunicaciones porque operan ampliamente en aeropuertos con mucho tráfico, mientras que otros vuelan en
regiones que están más aisladas y, por ejemplo, quieren céntrese más en la precaución con respecto a las ilusiones
durante los vuelos nocturnos. Independientemente de cómo se realice el entrenamiento de CRM y la evaluación de
sus efectos, lo más importante es que se realice.
Para comprender cómo se llevará a cabo dicha adaptación, o para brindar apoyo en la realización de una
adaptación, los siguientes puntos pueden ser importantes para que un operador se concentre en ellos.

45 (54)
 • Las condiciones operativas de CRM que son especiales para este operador en
particular.
• Influencia de los aspectos operativos en el método de evaluación de las habilidades de CRM
(preferiblemente aclarado con ejemplos concretos)
• Influencia de los pilotos en el método a medida que se adaptaba al operador
• Si las respuestas a lo anterior indican que no se ha producido una adaptación, una alternativa es
llevar a cabo una adaptación junto con un mayor desarrollo del método para la evaluación de
habilidades de CRM.
• Si no se ha producido una adaptación o si no se ha implementado un método de
evaluación, es importante enfatizar que se debe realizar una adaptación a las propias
operaciones.

3.6.3 Comportamientos y escala de calificación

La elección con respecto al método de calificación para varios comportamientos es importante. También es
importante enfatizar que los comportamientos deben tener una consecuencia técnica para ser evaluados. La
forma en que se formulan los comportamientos que se van a observar determina en gran medida el potencial
para observarlos y evaluarlos correctamente. Por lo tanto, es importante que diferentes personas participen en
el examen crítico de los comportamientos propuestos y cómo se formulan por escrito.
Incluso si una calificación no es un elemento necesario en un método para evaluar las habilidades de CRM,
normalmente se usa alguna forma de calificación. Dado que las calificaciones pueden ser un tema delicado, es
importante que los evaluadores elijan, expliquen, acepten y utilicen correctamente los términos para evitar
malentendidos y conflictos. Un operador debe abordar los siguientes puntos:

• Anclaje de evaluaciones de comportamientos en descripciones claras de los mismos

(¿Esto se basa en descripciones de comportamientos positivos, comportamientos negativos o ambos?)
• Información de antecedentes sobre cómo se probaron las descripciones de los comportamientos antes de
que se usaran en las evaluaciones para evitar la falta de distinción.
• Explicación de la escala de calificación utilizada y de la delimitación entre los pasos de la escala
• Explicación de cómo la evaluación de comportamientos y / o categorías conduce a un juicio sobre
aprobar o reprobar (si esto ocurre)
• Medidas tomadas si la evaluación general en su conjunto no puede aprobarse

3.6.4 Formación de evaluadores

Que quienes vayan a realizar evaluaciones de habilidades de CRM estén capacitados es un factor decisivo para que las
evaluaciones sean una herramienta eficaz para el desarrollo de CRM. En la literatura científica, existe una cantidad considerable
de información sobre cómo se puede llevar a cabo para lograr un alto nivel de coherencia entre los evaluadores (a menudo
denominado confiabilidad entre evaluadores). Incluso si el uso de métodos avanzados para esto probablemente no sea una
opción para la mayoría de los operadores, la coherencia en la evaluación es un asunto que todos los operadores deberían
considerar. Los siguientes puntos pueden ayudar a aclarar las condiciones relacionadas con la instrucción y la formación de los
evaluadores.

46 (54)
 • Implementación de instrucción inicial y formación de evaluadores (contenido, tiempo y
elementos de formación, por ejemplo)
• Instrucción o formación periódica de evaluadores (contenido y frecuencia, por ejemplo)
• Aclaración de cómo se ha realizado la capacitación para mejorar la coherencia en las
evaluaciones y con qué frecuencia se espera que se repita dicha capacitación.
• Explicación de cómo se evalúa continuamente la coherencia en las evaluaciones para asegurar la
confiabilidad en las evaluaciones.
• Experiencia y manejo de cualquier dificultad en la formación de evaluadores.

3.6.5 Evaluación y seguimiento

No es razonable esperar que todo funcione sin problemas desde el principio al implementar un método
para evaluar las habilidades de CRM. Por lo tanto, es importante que antes de implementar el método se
hayan elaborado planes sobre cómo se hará el seguimiento y la evaluación de la implementación, y cómo
continuar con el desarrollo del método. La evaluación y el seguimiento también son necesarios para
proporcionar retroalimentación de las evaluaciones a la capacitación de CRM, que es uno de los
propósitos más importantes de las evaluaciones. Para comprobar si un operador ha hecho planes para
esto, se pueden mencionar los siguientes puntos:

• Evaluación de la implementación de evaluaciones de habilidades CRM

(Solicite ver plantillas de evaluación, compilaciones y otros documentos).
• Conclusiones extraídas de la evaluación y de las medidas previstas
para seguir desarrollando el método
• Aclaración de cómo las evaluaciones de las habilidades de CRM se retroalimentan a la planificación de la formación
de CRM

47 (54)
4 Más información sobre las evaluaciones de habilidades de CRM, TEM y CRM

La siguiente literatura constituye solo una pequeña selección del material disponible con respecto a lo que se
aborda en este informe. Se han priorizado los libros y artículos que son de carácter general y que se pueden
comprar o acceder a través de Internet. La literatura bajo el encabezado “Acerca de CRM” es relativamente fácil
de leer, mientras que los que están debajo de los siguientes encabezados consisten más en informes de
investigación (debido a que no hay otra literatura para estos temas). Incluso bajo los otros títulos, se ha
seleccionado literatura que es más general y más fácil de leer que otra literatura dentro del campo. (Para
obtener más ayuda con respecto a la literatura adecuada, comuníquese con el autor).

Sobre CRM

Libros

Beaty, D. (1995). El piloto desnudo. (Vida aérea)

Dekker, S. (2006). La guía de campo para comprender el error humano. (Ashgate)

Dismukes, RK, Berman, BA y Loukopoulos, LD (2007). Los límites de la experiencia: repensar el

error del piloto y las causas de los accidentes aéreos. (Ashgate)

Fahlgren, G. (2001). Du och din mänskliga faktor. (Sellin & Partner bok och idé AB)

Fahlgren, G. (2005). Gestión de recursos de vida CRM y factores humanos. (Editores de libros
creativos)

Orlady, H. y Orlady, L. (1999). Factores humanos en operaciones de vuelo con tripulación múltiple. (Ashgate)

Wiener, E., Kanki, B. y Helmreich, R. (1993). Gestión de recursos de cabina. (Prensa

académica)

Artículos y otro material

CAP 737. (2006). CAP 737 Capacitación en gestión de recursos de tripulación (CRM). (CAA del Reino Unido)

Helmreich, R., Merritt, A. y Willhelm, J. (1999). La evolución de la formación en gestión de

recursos de la tripulación en la aviación comercial. (Universidad de Texas)

Lundh, E. y Nilsson, M. (2007). CRM i Sverige - Utvecklingen av Crew Resource

Management ur svensk synvinkel. (Trafikflyghögskolan)

Foro de desarrolladores de CRM de Neil Krey.

Este sitio web constituye el mejor recurso colectivo para CRM en Internet. También hay sugerencias de
literatura (http://www.crm-devel.org/resources/index.htm) y una página de “Inicio rápido” de CRM (http://
www.crm-devel.org/resources/quick.htm ).

48 (54)
Acerca de la gestión de amenazas y errores

Artículos y otro material

Ashleigh, M. y Klinect, J. (2006). Vuelo defensivo para pilotos: Introducción a la gestión de

errores y amenazas. (Universidad de Texas)

Administración Federal de Aviación (2006). Auditorías de seguridad de operaciones de línea. (Circular de

asesoramiento AC No: 120-90 de la Administración Federal de Aviación)

Organización de Aviación Civil Internacional (2002). Auditoría de seguridad de operaciones de línea (LOSA).
(Doc 9803 AN / 761 de la OACI)

Klinect, J. (2005). Auditorías de seguridad de operación de línea (LOSA): Definición y

características operativas. (Universidad de Texas)

Thomas, M (2004). Predictores de la gestión de amenazas y errores: identificación de habilidades no técnicas

básicas e implicaciones para el diseño de sistemas de formación. (Revista Internacional de Psicología de la
Aviación 14 (2), páginas 207–231)

Acerca de la evaluación de las habilidades de CRM

Artículos y otro material

Andreasson, M., Avedal, A. y Ludvigsson, A. (2003). Bedömning av Habilidades no técnicas.

(Trafikflyghögskolan)

van Avermaete, J. (1998). Evaluación de habilidades no técnicas en JAR-FCL. (Informe TP-98518 del
Laboratorio Aeroespacial Nacional Holandés)

Baker D. y Dismukes R. (2002). Un marco para comprender los problemas de evaluación del desempeño
de la tripulación. Revista Internacional de Psicología de la Aviación, 12 (3), páginas 205-222.

Flin, R. y Martin, L. (2001). Marcadores de comportamiento para la gestión de recursos de la tripulación: una
revisión de la práctica actual. (Internacionalal Journal of Aviation Psychology 11 (1), páginas 95-118)

Goldsmith, T. y Johnson, P. (2002). Evaluación y mejora de la evaluación del desempeño de la

tripulación. Revista Internacional de Psicología de la Aviación, 12 (3), páginas 223-240

O'Connor, P., Hörmann, H., Flin, R., Lodge, M., Goeters, K., The JARTEL Group (2002). Desarrollo de un
método para evaluar las habilidades de gestión de recursos de la tripulación: una perspectiva europea.
(El Internacional JDiario de Psicología de la Aviación 12 (3), páginas 263-
285)

49 (54)
Apéndice 1

Problemas relacionados con la formación de CRM

1 Planificación y preparación de la formación CRM

• Horarios programados para diferentes tipos de capacitación CRM (para

identificar los plazos de entrega y la planificación antes de los cursos)
• Tiempo reservado para varios tipos de formación de CRM
• Preparativos que normalmente se llevan a cabo antes de la formación de CRM
• Información al instructor de CRM sobre operaciones
(¿Cómo ha recibido el instructor información sobre el operador, especialmente sobre
incidentes u otros incidentes relacionados con CRM en la empresa?)
• Utilización de incidencias operativas propias de la empresa en la formación CRM

2 Plan de estudios para la formación CRM

• Información básica sobre cómo se preparan los programas de estudios de los cursos de CRM
(qué recursos y competencias se han utilizado)
• Presencia de elementos de fisiología en los programas de estudios de CRM

• Comparación de los planes de estudio para la formación en CRM con el plan de estudios para HPL,
especialmente en lo que respecta al elemento de fisiología para averiguar si existen similitudes significativas
entre ellos
• Adaptación de los planes de estudio de la formación CRM a las operaciones de la empresa y
comprobación de cómo esto ha afectado la ejecución de la formación CRM.
• Descripción general de los programas de estudios para varios tipos de cursos de CRM y auditoría de cómo se
adaptan a las necesidades reales de conocimiento de los diversos tipos de capacitación en CRM (y cómo se
han identificado estas necesidades de conocimiento)

3 instructores de CRM

Para la capacitación de CRM realizada por uno o más instructores internos:

• Requisitos y preferencias del operador con respecto a los instructores de CRM
• Descripción de los antecedentes e idoneidad de cada instructor de CRM para el puesto
• Horas de trabajo disponibles para que los instructores de CRM preparen el material, la planificación y la
ejecución, así como el seguimiento de la capacitación de CRM
• Acceso de los instructores de CRM a información actualizada relacionada con la
seguridad de vuelo (para poder integrarla en la formación de CRM)
• Planificación de formación adicional y desarrollo de habilidades para instructores de CRM

Para la capacitación de CRM por parte de instructores externos, se pueden usar los mismos puntos que los
anteriores, pero luego se adaptan a las condiciones actuales e incluyen la aclaración de la relación entre el
operador y los instructores de CRM. Cuando se utilizan instructores externos, es preferible contratar a los
mismos instructores para cursos posteriores porque entonces ya tendrán algún conocimiento de las
operaciones. Cuando los instructores se reemplazan con demasiada frecuencia, puede resultar difícil
cumplir con el requisito relativo a la adaptación de la capacitación de CRM a las operaciones reales.

50 (54)
4 Evaluación y seguimiento de la formación CRM

• Rutinas en conjunto con la evaluación y seguimiento de la formación CRM

• Uso de evaluaciones de cursos para la formación de CRM
(Revisión de ambas configuraciones y diferentes compilaciones de evaluaciones)
• Diseño de evaluaciones de cursos
(Si hay escalas de calificación, ¿hay instrucciones sobre cómo deben usarse?
¿Qué se considera bueno? ¿Qué se considera malo? ¿Qué se hace cuando
algo se considera malo?)
• Comentarios a los participantes después de completar la evaluación del curso
• Uso de evaluaciones de cursos para futuros cursos de CRM
• Ejemplos de cómo los cambios en la formación de CRM se basan en evaluaciones de cursos
• Ejemplos de influencia en las operaciones basados en la evaluación y seguimiento de la formación
CRM

5 formación CRM para pilotos extranjeros contratados por aerolíneas suecas

• Tiempo asignado para el entrenamiento de conversión de CRM

• Contenido y enfoque sobre conversión CRM

• Si la capacitación sobre sesiones informativas y otras formas de comunicación y
cooperación se debe plantear en CRM o en otras partes de la capacitación de conversión.
• Elementos disponibles de la formación complementaria con respecto a la comunicación en otras partes
de la formación de conversión
• Diferencias entre el contenido de esta formación de conversión en relación con la formación de
conversión correspondiente sobre CRM para pilotos y tripulantes de cabina suecos
• Capacitación y ejercicios relacionados con las comunicaciones en situaciones
anormales o emergencias (y cómo se debe abordar en la capacitación de CRM)
• Formación sobre aspectos de grupo y liderazgo, así como sobre la cultura de trabajo sueca (cómo se
debe plantear esto en la formación de CRM o en otra parte de la formación de conversión)

51 (54)
Apéndice 2

Problemas relacionados con TEM

• Capacitación realizada (o planificada) en TEM

• Integración de TEM en la formación y otras actividades
• Compilaciones de información recopilada de las operaciones de vuelo normales
(qué información se recopila, cómo se analiza y cómo se utiliza)
• Análisis de amenazas a la seguridad de vuelo en operaciones (ver punto anterior)
• Análisis de los errores a los que pueden conducir estas amenazas (ver el punto anterior)
• Retroalimentación a la capacitación con respecto a la información de las operaciones de vuelo normales y de los
análisis de amenazas y errores en las operaciones.

52 (54)
Apéndice 3

Problemas relacionados con la evaluación de las habilidades de CRM

1 Elección del método existente o desarrollo de un método propio

• Antecedentes relacionados con la elección del método para la evaluación de habilidades de CRM (adaptación del
existente o desarrollo del propio)
• El proceso de implementación: sobre cómo se informó al personal de la tripulación, cómo se
recopiló la información sobre la evaluación de las habilidades de CRM y cómo se estructuró
el plan de implementación.
• Principales categorías y subcategorías incluidas en el sistema
• Explicación de qué comportamientos específicos se deben observar y cómo se pueden
relacionar con las categorías a las que pertenecen.
• Si falta un método para evaluar las habilidades de CRM o solo consiste en un campo "CRM:"
u otra evaluación incompleta, si se trata de no cumplir con los requisitos explícitos de las
regulaciones (debido a lo que esto puede implicar posteriormente, está más allá del alcance
de la experiencia de los autores, no se hacen más comentarios.)

2 Adaptación a las operaciones

• Las condiciones operativas de CRM que son especiales para las operaciones de este operador en
particular.
• Influencia de los aspectos operativos en el método de evaluación de las habilidades de CRM (preferiblemente
aclarado con ejemplos concretos)
• Influencia de los pilotos en el método junto con su adaptación a las operaciones del
operador
• Si las respuestas a lo anterior indican que no se ha producido una adaptación, una alternativa es
llevar a cabo una adaptación junto con un mayor desarrollo del método para la evaluación de
habilidades de CRM.
• Si no se ha producido una adaptación o si no se ha implementado un método de
evaluación, es importante enfatizar que se debe realizar una adaptación a las propias
operaciones.

3 Comportamientos y escala de calificación

• Soporte para evaluaciones de comportamiento en descripciones claras de ellos (¿Se basa en

descripciones de comportamientos positivos, comportamientos negativos o ambos?)
• Información de antecedentes sobre cómo se prueban las descripciones de los comportamientos antes de
que se utilicen en las evaluaciones para evitar la falta de distinción.
• Explicación de la escala de calificación utilizada y de la delimitación entre los distintos pasos de la escala
• Explicación de cómo la evaluación de comportamientos y / o categorías conduce a un juicio
colectivo sobre aprobar o reprobar (si esto ocurre)
• Medidas adoptadas si no se puede aprobar la evaluación en su conjunto

53 (54)
 4 Formación de evaluadores

• Implementación de instrucción inicial y formación de evaluadores (contenido, tiempo y

elementos de formación, por ejemplo)
• Instrucción o formación periódica de evaluadores (contenido y frecuencia, por ejemplo)
• Aclaración de cómo se ha realizado la capacitación para mejorar el consenso en las evaluaciones y con
qué frecuencia se esperaba que se repitiera dicha capacitación.
• Explicación de cómo se evalúa continuamente el consenso en las evaluaciones para garantizar la
confiabilidad en las evaluaciones.
• Experiencia y manejo de cualquier dificultad en la formación de evaluadores.

5 Evaluación y seguimiento

• Se ha evaluado la implementación de la evaluación de las habilidades de CRM.

(Solicite ver plantillas de evaluación, compilaciones y otros documentos).
• Conclusiones extraídas de la evaluación y de las medidas previstas
para seguir desarrollando el método
• Aclaración de cómo las evaluaciones de las habilidades de CRM se retroalimentan a la planificación de la formación
de CRM

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