Simplificacion de Tramites

Simplificación de trámites
Introducción a la Simplificación de trámites

¿Quiénes somos?
¿Quiénes somos?
La Coordinación de Servicios al Ciudadano tiene como principal objetivo mejorar los
servicios brindados por el Estado que tienen al ciudadano como principal destinatario.
Partiendo desde esta base, nos enfocamos en el análisis de los procesos existentes
para simplificar, o incluso eliminar, los trámites que deben realizar los ciudadanos.
Creemos que repensar los procesos de gobierno no es sobre tecnología, sino sobre
empujar un cambio cultural que ponga al ciudadano en el centro de todo lo que
hacemos.
Nuestro trabajo comienza con un diagnóstico de la situación actual, donde se analiza

cuáles son los distintos actores e involucrados, el flujo y paso a paso de los procesos,
la normativa vigente, las acciones que agregan o no valor, la experiencia de usuario y
todo lo referido al servicio en particular que se esté investigando. Luego, a partir de ese
informe preliminar, se plantean cuáles serían las posibles mejoras a realizar, la
importancia de cada una de ellas y los plazos en los que se espera se puedan
implementar.
Introducción
¿Qué entendemos por servicio al ciudadano?
Por servicio al ciudadano entendemos a todos los beneficios, certificaciones y/o prestaciones que el Estado
presta a la ciudadanía en el marco de una política pública. Esto incluye un amplio rango de prestaciones, desde
pensiones y subsidios hasta legalización de documentos e inscripción a registros.
¿Qué entendemos por trámites?

Por trámites entendemos a todas las transacciones que un ciudadano deba realizar en el marco de un servicio
específico prestado por el Estado. Algunos ejemplos usuales de estas transacciones son: inscripciones,
renovaciones, modificaciones, bajas, etc. Los trámites pueden ser presenciales, telefónicos, digitales o una
combinación de estas modalidades.
¿Qué entendemos por simplificación de trámites?

Por simplificación de trámites entendemos a la eliminación de trámites que no agreguen valor, la reducción de
costos y tiempos para el ciudadano, la accesibilidad y la automatización de trámites cuando sea posible. Esto
implica que cada organismo asuma la responsabilidad de las complejidades y desafíos de los servicios que
brinda, sin trasladarlos al ciudadano. Todos los organismos del Estado deben apuntar a que sus trámites sean
lo suficientemente simples como para que cualquier ciudadano los pueda comprender y no precise de
intermediarios para acceder a ellos.
La simplificación administrativa busca la reducción de las barreras y cargas derivadas de la actividad
burocrática de las administraciones.
Principios
a) Acercar el Estado al ciudadano facilitando la interacción entre él y los diferentes organismos
públicos, logrando que para el ciudadano haya un único Estado.
b) Mejorar la eficacia y eficiencia de los servicios públicos.
c) Incorporar Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones a los servicios públicos

para aumentar su calidad.
d) Promover la evaluación permanente y mejora contínua de los servicios provistos por el Estado.
e) Lograr el compromiso con la transparencia y con la participación ciudadana.

Principios
¿Cómo pensamos que deben ser los trámites?
 Digitales
 Simples
 Ajustados a las necesidades del ciudadano
 Transparentes
 Accesibles
 Seguros: Garantizar la seguridad de datos personales y de la identidad del
ciudadano que realiza el trámite.
 Federales: Atender en cualquier punto del país con la misma eficiencia.
Claves para alcanzar la simplificación de un trámite
Definir indicadores de gestión que permitan realizar el seguimiento sobre la evolución de un
trámite, por ejemplo:
 Número de pasos que lo constituyen
 Número de requisitos solicitados
 Grado de digitalización del mismo
 Costo de cada trámite
 Tiempo aproximado, tanto presencial como digital, que insume su realización, incluyendo
colas de espera, duración del trámite en sí y tiempos muertos
 Cantidad de beneficiarios actuales y potenciales
 Número de actos administrativos del procedimiento: autorizaciones, registros, licencias, etc.,
expedidas al realizarlo
Incentivar la participación ciudadana, a través de la escucha activa de la voz del ciudadano,

mediante:
 Concursos
 Buzón de Reclamos
 Encuestas Periódicas para conocer las necesidades e inconvenientes reales de los
ciudadanos al realizar un trámite.
Ejemplos
Ejemplos
¿Qué Latinoamérica
resultados se obtuvieron?
 Colombia
 México
 Bolivia
 Guatemala
 Ecuador
 Venezuela
 Uruguay
 Honduras
Voz del ciudadano - Colombia
✓Se convocó a la ciudadanía por todos los canales de la Urna de Cristal (Twitter, Facebook, SMS, sitio web y
call-center) en un período de dos semanas entre el 17 de agosto al 1 de septiembre de 2011 con el objetivo de
que respondieran cuatro sencillas preguntas:
1. ¿Qué trámites del Estado no deberían existir?

2. ¿Cuál es el trámite del Estado más dispendioso?
3. ¿En qué trámite del Estado cree Usted que se pagan más sobornos?
4. ¿Qué trámites del Estado les gustaría poder realizar por internet?
✓ Esta campaña interna estuvo acompañada de una estrategia de medios tradicionales que
ejecutó directamente la Presidencia de la República. Se transmitieron comerciales de televisión
y cuñas radiales en horario prime a nivel nacional
✓ En el momento que las personas daban clic a uno de los cuadros que incluían las preguntas
solicitadas se desplegaban dos columnas que incluían los trámites más votados a la izquierda y
los trámites recientes incluidos por los ciudadanos. Los ciudadanos tenían la opción de
adherirse o votar por una propuesta ingresada por otro ciudadano o ingresar su propia opinión
del trámite en 180 caracteres.
Voz delresultados
¿Qué ciudadano - Colombia
se obtuvieron?
Informe de resultados
Sitio web Urna de Cristal
Redes sociales
Voz delresultados
¿Qué ciudadano - Colombia
se obtuvieron?
Ejemplo mejoras en Colombia
DENUNCIA POR PÉRDIDA DE DOCUMENTOS: No se podrá exigir la presentación de denuncia por pérdida de documentos .Solo
basta la afirmación del peticionario sobre el hecho, y esto se entenderá que esta actuando bajo la gravedad del juramento.
ELIMINACIÓN DEL TRAMITE DE CERTIFICADO JUDICIAL: ninguna persona está obligada a presentar un documento que certifique
sus antecedentes judiciales para trámites con entidades de derecho público o privado.
TRÁMITE DE RECONOCIMIENTO DE INCAPACIDADES Y LICENCIAS DE MATERNIDAD Y PATERNIDAD: El trámite para el

reconocimiento de incapacidades por enfermedad general y licencias de maternidad o paternidad a cargo del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, deberá ser adelantado, de manera directa, por el empleador ante las entidades promotoras de salud,
EPS. En consecuencia, en ningún caso puede ser trasladado al afiliado el trámite para la obtención de dicho reconocimiento.
PROGRAMACIÓN DE CITAS DE CONSULTA GENERAL: Las Entidades Promotoras de Salud, EPS, deberán garantizar la asignación
de citas de medicina general u odontología general, sin necesidad de hacer la solicitud de forma presencial. La asignación de
estas citas no podrá exceder los tres (3) días hábiles contados a partir de la solicitud.
AUTORIZACIÓN PREVIA DEL ARRENDADOR: El arrendatario que solicite un servicio público domiciliario, deberá obtener la
autorización previa del arrendador. Las empresas prestadoras de servicios públicos no podrán prestar el respectivo servicio sin la
previa autorización expresa.
RECONEXIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS: Resuelta favorablemente una solicitud de reconexión de un servicio
público a un usuario, o desaparecida la causa que dio origen a la suspensión del servicio, la reconexión deberá producirse dentro
de las 24 horas siguientes.
De lo global a lo nacional
El Gobierno también está trabajando para que la Argentina pueda ingresar a la OCDE, la organización que
agrupa a los países más desarrollados y que es responsable entre otras cosas, de las pruebas PISA. "El hecho
de que nos sumemos a políticas públicas de una organización como la OCDE significa que debemos cumplir
metas de modernización administrativa”.
El compromiso del gobierno es brindar más tecnología y una "desburocratización".
"Hicimos un Compromiso Federal por la Modernización del Estado para trabajar en conjunto en el análisis de
todos los servicios que da el Estado. Esto es necesario para que podamos hablar de su adecuada dimensión”.
Fuente: Nota Diario La Nación al Ministro de Modernización Andrés Horacio Ibarra el martes 25 de Abril de
2017.
Voz del ciudadano - Encuesta
Fuente: http://www.mininterior.gov.co/Encuesta_de_Servicio_al_Ciudadano
Caso: trámite de antecedentes penales
El trámite consiste en solicitar certificado que acredite si un individuo tiene o no antecedentes penales,
ejerciendo su derecho de HABEAS DATA.
El servicio está dirigido a la ciudadanía en general a nivel nacional y es estrictamente personal e intransferible,
no se aceptan intermediaciones y/o gestorías. De existir alguna información, se le brinda la respectiva copia de
los datos emanados del Poder Judicial; de lo contrario se le otorga un Certificado que acredita dicha ausencia.
Se trata de un trámite que alcanza a muchos ciudadanos y que incluso algunas personas deben realizar
anualmente. Mejorar este trámite tendría un impacto directo sobre la experiencia que miles de ciudadanos tienen
con el Estado.
Requisitos para solicitar el Certificado de Antecedentes Penales son:

 Poseer documento de identidad vigente.
 Completar e imprimir la solicitud de Certificado de Antecedentes Penales desde la web. Para aquellas sedes
que trabajen con turno, éste deberá ser requerido previamente.
Que la documentación a presentar es:

 Documento de identidad vigente, original y fotocopia.
 Formulario de solicitud de Certificado de Antecedentes Penales completo con sus datos personales.
Avisos
Voz del ciudadano
Voz del ciudadano
Consulta
Reclamo - Atención
Voz del ciudadano
Reclamo - Cobro
Reclamo - Instalaciones
Reclamo - Tramitación
Voz del ciudadano
Voz del ciudadano
Voz del ciudadano
Voz del ciudadano
Voz del ciudadano
 Realizar relevamientos de campo para conocer la realidad cotidiana de los
empleados, ciudadanos y ámbito en el que se desenvuelve el proceso
administrativo.
 Identificar y analizar la normativa vigente relacionada con el trámite.
 Impulsar el uso de las tecnologías de información y comunicaciones.
 Las mejoras del equipamiento informático y de comunicaciones, y de las
herramientas de software de gestión no son una condición necesaria ni
limitante para exhibir buenos resultados en la simplificación administrativa;
sin embargo pueden potenciar los resultados alcanzados en el rediseño de
un procedimiento administrativo.
 Lograr interoperabilidad entre áreas y sistemas.
 Trabajar en la articulación interna de todos los organismos que componen
el Estado mediante estrategias de comunicación y cooperación.
 Contar con la voluntad política. La única forma de conseguir el éxito en la
simplificación de trámites es que los altos niveles de conducción se
involucren, presten su apoyo al proceso y soliciten ver los resultados de las
mejoras.
 Gestionar estratégicamente el cambio organizacional
 Considerar y planificar el cambio de la cultura organizacional, a fin de que
los involucrados acepten los resultados del proceso y se reduzcan los
factores de rechazo.
 Poseer una visión integral de los procesos
 Conservar una visión integral de los procesos que permita entender la
actividad de forma global. De esta forma, se verá el todo con una visión que
va más allá de la suma de las actividades individuales.
 Capacitar a los empleados en las herramientas que surjan en las mejoras
Enfoque para la solución de problemas
Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)
Teóricamente, si se conociera suficientemente el comportamiento del proceso, al ajustar las X’s
se podría determinar la Y con precisión.
Y = f (X1, X2, X3, … , Xn)
Salida Ejemplo:
X1 “Correcta” Tiempo de entrega =
(en espec)
f(Recursos, exactitud de la
X2 Necesidades
orden, volumen de compras,
PROCESO Y y expectativas
del ciudadano tamaño de la orden,
X3 requerimientos especiales,
confiabilidad del equipo)
Xn Requerimiento Crítico
Variables de Variables de p/Calidad Crítico
entrada del salida del p/Entrega Crítico
Proceso (PIV) Proceso (POV) p/Costo
Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y,

eliminando o reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo.
Buenas prácticas
 Documentar todo el proceso
 Rendir cuentas
 Presumir buena fe de todas las partes involucradas
 Motivar el espíritu de cooperación
 Descentralizar las tomas de decisiones
 Fijar estándares de medición
 Trabajar en la simplificación desde una mejora continua de
procesos
Etapas de un proyecto de Simplificación de Trámites
1.1.Definir el trámite a simplificar.

Definición 1.2.Definir equipo de trabajo
1.3.Definir el plan de trabajo
1.4.Definir línea de base
2.1.Relevar normativa vigente

2.2.Relevar actores e involucrados
Relevamiento 2.3.Relevar Paso a Paso del trámite
2.4.Mapear procesos
2.5.Realizar relevamiento de campo
3.1.Analizar la información relevada

3.2.Analizar las actividades que agregan valor, las
Análisis que no y los desperdicios.
3.3.Diagnosticar problema
3.4.Detectar oportunidades de mejora
Etapas de un proyecto de Simplificación de Trámites
4.1.Diseñar Plan de Mejoras

Diseño 4.2.Diseñar Experiencia Ideal y Bocetos
5.1.Definir indicadores a seguir y controlar su

Seguimiento y control evolución
5.2.Definir alarmas
5.3.Documentar la implementación del proyecto,
las fallas y sugerencias de mejoras que de ello
surjan.
Definición
Objetivo de la etapa
Definir los objetivos generales del Proyecto y los requisitos
para poder gestionarlo: alcance, tiempos, recursos, costos.
Trámite a
simplificar
Definir el trámite a simplificar
Se define qué trámite se va a simplificar a partir de una decisión estratégica teniendo en
cuenta el objetivo buscado.
Por ejemplo, si la idea es comenzar a mejorar los trámites y buscar una primera
experiencia, puede pensarse cuáles son los menos complejos y cuya mejora no implica
un gasto significativo. En cambio, si lo que se busca es tener un mayor impacto social
es mejor enfocarse en aquellos trámites masivos o que tienen un alto contenido
simbólico. Otra cuestión a considerar son los tiempos en los que se espera contar con
un resultado concreto, ya que seguramente la simplificación de un trámite que demanda
interacción de distintos organismos o reformas legislativas demore mayor tiempo en
implementarse a uno que no.
En este sentido, es de suma importancia que la decisión sobre los objetivos buscados y
la elección del trámite a simplificar sea tomada en conjunto y/o consensuada con las
autoridades, para contar con su total apoyo en la mejora del proceso.
Consideraciones trámites a simplificar
 El menos complejo.
 El que no abarca demasiadas áreas.
 El que es altamente simbólico y puede generar un flujo favorable en el
proceso de simplificación.
 El que capitalizará más apoyo político para continuar con la simplificación
en la entidad.
 El que tendrá el mayor impacto mediático y apoyo a la reforma.
 El que vincula áreas con personal motivado hacia el cambio.
 El que resultará muy sencillo de automatizar en el futuro.
 El que tiene mayor demanda.
 El que no requiere modificaciones legislativas complejas para su
simplificación.
 El que no implicará mayores gastos para la implementación de su versión
simplificada.
Equipo de
trabajo
Definir equipo de trabajo
Formar un equipo de trabajo que reúna los siguientes perfiles:
 Una persona con conocimiento de los trámites de la entidad.
 Una persona con conocimiento tecnológico.
 Una persona con conocimientos jurídicos relativos a los trámites.
 Una persona con conocimientos administrativos y financieros.
 Una persona con conocimiento en manejo de recursos humanos.
 El jefe de planificación o de control interno de la entidad.

Equipo de trabajo
Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas a un propósito
común, desempeño, objetivos, y orientación, por lo cuál se
consideran mutuamente responsables
¿Qué diferencia a un equipo exitoso?
Sus miembros:
 Trabajan en conjunto para definir un objetivo común y trabajan
juntos para alcanzarlo
 Tienen una muy buena comunicación
 Aprovechan la experiencia de cada individuo para
fundamentar las acciones del grupo
 Otorgan autoridad a los otros
 Combinan múltiples habilidades, conocimientos, y experien-
cias para conseguir mejores RESULTADOS!
Creando el trabajo en equipo
 Comunique los objetivos
 Pregunte por ideas
 Involucre a todos
 Refuerce la participación y el trabajo en equipo
 Provea soporte activo

Seleccionando los miembros del equipo
Principio guía:
 La formación del equipo debe basarse en el problema que se

quiere resolver y en las habilidades y conocimiento necesarios
para completar el trabajo!
Selección de los miembros del equipo
La selección de los miembros del equipo debe basarse en las
siguientes consideraciones:
 Conocimiento del trámite a mejorar
 Habilidades técnicas, analíticas, e interpersonales
 Tamaño del equipo
 Diversidad y balance en el equipo
 Considerar la opinión del gerente del área y dueño del proceso
Equipos interdisciplinarios
El equipo interdisciplinario, está constituido por un grupo de profesionales, en donde el trabajo
es compartido, la responsabilidad es de todos y cada quien tiene un campo de acción definido o
bien es la acción simultánea y metódica de los profesionales de un mismo servicio, aportando
bajo la autoridad de un responsable, una contribución bien definida al estudio y al tratamiento de
una situación dada.
"La integración armónica de un conjunto de individuos que interactúan en forma duradera, para
el logro de uno o varios objetivos comunes, por medio de una autoridad técnica y administrativa
que, aunque centralizada, considera la delegación de funciones".
La formación de equipos interdisciplinarios tiene diversos objetivos entre ellos la presencia de

determinadas condiciones en los integrantes del equipo: interés compartido por cierto tema o
problema, actitudes para escuchar al otro cuando se enfrenta con diferentes formas de
conceptualizar un objeto de conocimiento, superación de las barreras producidas por el lenguaje
hermético de cada disciplina, ambiente de confianza, humildad y creatividad.
Equipos interdisciplinarios
El perfil del coordinador del grupo, que debería poseer liderazgo democrático desde sus saberes,
un manejo adecuado del lenguaje básico de las diferentes áreas, la captación de la esencia de los
problemas, la definición y orientación del proceso para que el equipo encuentre las soluciones
posibles a la problemática o anormalidad del espacio o situación estudiada.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a

habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción
de un coordinador.
En los equipos de trabajo debe haber una serie de características, las cuales harán que se pueda
alcanzar el objetivo común de forma armónica:
1. Debe existir una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
2. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
3. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Liderazgo
Liderazgo de proyectos
El rol de líder implica:
 Administrar expectativas del ciudadano
 Dirigir y dar soporte al equipo de proyecto a través del uso de habilidades
de liderazgo
 Desarrollar y ejecutar el plan del proyecto
 Seguimiento de las actividades
 Comunicar el status del proyecto
 Administrar el cambio y controlar desvíos
 Mantener los objetivos del proyecto en línea con los objetivos del
Ministerio
¿Qué hacen los líderes?
El líder ve la realidad
– Vela situación actual como realmente es, no como
ya fue, o como les gustaría que fuese
El líder moviliza a través de las acciones apropiadas

– Decide el tipo de respuesta
– Determina las acciones a tomar
– Asegura que las acciones se lleven a cabo
¿Qué hacen los líderes?
 Escucha 2/3 partes del tiempo.
 Lleva a cabo el deseo del grupo.
 Es el campeón de la causa del grupo.
 Guía al grupo en tiempos difíciles.
 Reconoce y elogia el buen trabajo.
 Da el crédito a otros.
 Acepta o reconoce los errores o problemas.
 Se comunica bien, inspira lealtad.
 Apoya ideas de otros.
Escucha
Escucha
Oír: Fenómeno biológico
Escuchar: Fenómeno Interpretativo OIR + INTERPRETACION
 Cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo.
 Cuando atribuimos una interpretación a un sonido, pasamos entonces del
fenómeno del oír al fenómeno de escuchar.
 Esto muestra que el escuchar no es algo pasivo como se suponía
Este es el grafismo chino para el verbo Escuchar

Escucha
 "Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse
y escuchar". Winston Churchill -
 Según especialistas, la habilidad de “saber escuchar” es más difícil de

encontrar y desarrollar, que la de ser “buen comunicador”, pero
proporciona más autoridad e influencia que esta última. Si Ud. no sabe
escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le
interesan a la gente. Además va a privarse de recibir conocimientos que
por otra vía no recibiría. En el trabajo se analizan diferentes enfoques,
técnicas y comportamientos que pueden contribuir a desarrollar esta
habilidad, tan importante, no sólo para las relaciones interpersonales sino
también para la “gestión del conocimiento”.
Escucha empática
La escucha empática debe entrar en el marco de referencia de la otra persona,
ver las cosas a través de ese mundo, como lo ve la otra persona, comprender su
"paradigma", identificar lo que siente.
La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en

comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como
intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender las
palabras pronunciadas.
Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10% de lo que

comunicamos está representado por palabras; otro 30% a través de sonidos y
entonación y el 60% restante es lenguaje corporal. “En la escucha empática- afirma
S.Covey- uno escucha con los oídos, pero también (y esto es más importante) con los
ojos y con el corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados”
Ventajas de saber escuchar
Ventajas de saber escuchar son:
 Reducir situaciones potenciales de conflicto
 Lograr una mayor comprensión en las relaciones interpersonales
 Ahorro de tiempo y de energías
 Evitar aclaraciones por “malos entendidos”
 Mayores niveles de productividad
 Lograr un clima laboral de mayor satisfacción
“10 Reglas de la Buena Escucha” de Keith Davis
1-Deje de hablar. Ud. no puede escuchar si está hablando.
2-Hacer que el que habla se sienta cómodo. Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
3-Demuéstrele que desea escucharlo. Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado.
No lea la correspondencia mientras le hablan.
4-Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo,
etc.
5-Trate de ser empático con el otro. Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda
comprender su punto de vista.
6-Sea paciente. Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7-Mantenga la calma y su humor. Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
8-Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos. Esto pone al otro “a la
defensiva”, tiende a predisponerlo.
9-Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de ayudar a
desarrollar
otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).
10-Pare de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no
puede ser un buen escucha mientras esté hablando.
¿Cómo puede ser que no me entiendas?
Entre lo que pienso,

•Lo que deseo decir,
•Lo que creo que digo
•Lo que en realidad digo
•Lo que tu deseas escuchar,
•Lo que realmente escuchas,
•Lo que deseas comprender
•Lo que crees que comprendes, y
•Lo que realmente comprendes
EXISTEN 9 POSIBILIDADES QUE SE PRODUZCA UN MAL ENTENDIDO.
Formas de chequear la escucha
Si querés mejorar tu escucha chequea lo que escuchas, y cuando la hayas chequeado volvela a
chequear ¿cómo?. Fijate si esto te hace sentido:
Chequeo de la propia escucha

 Lo que me estás diciendo es....
 ¿Qué significa lo que estás diciendo?
 ¿Qué entendés vos por....?
 Veamos si entiendo lo que estas queriendo decir...
 Cuando dices.... en realidad lo que querés decir es....
 ¿Qué implica lo que estas diciendo?
Chequeo de la escucha del otro

¿Qué te parece lo que estoy diciendo?
¿Qué sentís a partir de lo que digo?
¿Cómo ves lo que yo digo?
¿Qué entendiste de lo que dije?
¿Qué se te ocurre a vos?
¿Cuáles son tus ideas respecto a lo que estoy diciendo?
Ejercicio
Test para una autoevaluación de la habilidad de Saber Escuchar
Responda cómo es su comportamiento realmente, no como Ud. piensa que debía ser. Al final, encontrará
orientaciones para interpretar los resultados.
Ejercicio - Resultados
Test para una autoevaluación de la habilidad de Saber Escuchar
Para valorar sus resultados califique sus respuestas de la siguiente forma:
Preguntas 2, 4, 9, y 10.
-A menudo: 1 punto.
-A veces: 2 puntos.
-Casi nunca: 3 puntos.
Preguntas 1, 3, 5, 6, 7, y 8.
-A menudo: 3 puntos.
-A veces: 2 puntos.
-Casi nunca: 1 punto.
Interpretación de los resultados:

Más de 27 puntos. Su capacidad de escuchar parece buena, aunque podría perfeccionar algunos puntos.
22 – 26 puntos: Tiene cierta capacidad, pero podría lograr mejoras considerables.
Menos de 22 puntos: Necesita mejorar sustancialmente en muchos aspectos.
Principios de reuniones efectivas
1. Que sean con regularidad.
2. Con un horario y asistentes previamente establecidos.
3. Que haya siempre un responsable de la reunión.
4. Con un orden del día definido previamente, que se recuerda al inicio de la
reunión y a la vista de todos durante la misma.
5. En la que se elabora una minuta y se hace seguimiento de lo acordado en las
anteriores.
6. Evaluación del trabajo del equipo. ¿Cómo fue la participación de los asistentes?
¿En qué se puede mejorar?
7. Con respeto. Nunca hay que permitir una falta grave de respeto. Cuando se
pierde el respeto, se acaba un equipo: es sólo cuestión de tiempo.
8. Participación. Es importante que todos participen. El responsable de la reunión
tiene que ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista, sin juzgar el
mérito de sus ideas, manteniendo una posición neutral y sin involucrarse en la
discusión.
Principios de reuniones efectivas
9. Definir el objetivo de la reunión. Saber qué es lo que se quiere conseguir y el
carácter de la reunión: informativa, ejecutiva, negociación, conciliación, etc.
10. Medir el ambiente. La persona responsable de la reunión tiene que hablar con las
personas clave del equipo y sondearles sobre los temas profesionales y
personales. Es útil investigar el ambiente emocional de los asistentes, por si puede
haber algo delicado que puede afectar al buen desarrollo de la reunión.
11. Elección de un espacio óptimo. Se recomiendan los espacios que dificulten las
interrupciones.
12. Se comienza y se termina a tiempo. Si la reunión está prevista que sea larga, es
importante no ahorrar en buenos refrigerios.
13. Habla a la vez. Cualquiera que desee hablar debe indicarlo y ser reconocido antes.
14. Se habla solo sobre el tema que se discute. No permitir conversaciones privadas
durante la reunión.
15. Se hacen comentarios y discusiones sobre asuntos, ideas y hechos, nunca juicios
sobre personas.
Comunicación efectiva
 Transformar la queja en un pedido concreto, con condiciones de satisfacción.
 Elegir el momento para abrir una conversación y no hacerlo compulsivamente o estando

enojado.
 Buscar un espacio de tiempo donde sea posible conversar sin interrupciones.
 Hablar en primera persona, mostrando el propio punto de vista, sin acusar al otro ni querer
convencerlo de nuestra forma de ver las cosas.
 Escuchar su punto de vista con atención.
 Enfocarnos en la importancia de la relación, en lugar de defender nuestras razones.
 Hacer pedidos concretos en lugar de esperar que el otro adivine.

Pedidos
efectivos
¿Qué es un pedido?
Algo que quiero o necesito y creo que la otra persona puede darme
 Se hacen en el presente y se busca el compromiso de la otra persona
para que realice una acción, en determinado momento habiendo
acordado ciertas condiciones.
Elementos de un pedido efectivo
 Un orador
 Un oyente
 Algo que falta para satisfacer el compromiso- una acción
 Juicio de confianza
 Condiciones de satisfacción: Cómo, dónde y fundamentalmente,
para cuando.
 Escuchar la promesa. Verificar lo que el oyente escucho.
"Es verdad que no siempre has de recibir lo que pides, pero también es
verdad que nunca recibirás lo que no pides"
Respuestas posibles ante un pedido
 Pedir aclaración
 Declinar - NO -Tenemos que saber distinguir entre lo que es el

rehusar una petición, posibilidad que está siempre abierta
cuando pedimos entre personas autónomas, y el rechazo
personal.
 Contra-ofertar o negociar
 Pedir Tiempo
 Declaración de aceptación - SI -Se transforma en Promesa
Respuestas posibles ante un pedido
 Respuestas ambiguas: Voy a tratar, intentaré, haré lo posible, bueno,
después veo, dame tiempo, listo, Ok.
 Respuestas efectivas: Acepto, Si, me comprometo, lo haré.
 Riesgo: Escuchar una promesa donde no la hay. Una aceptación
ambigua podría poner en riesgo toda la cadena de compromisos que
surgen a partir de una promesa.
Ejercicio
1- ¿Cómo formulas tus Pedidos?
 Me das eso?
 Alcanzame, por favor
 Te suplico
 Dame
2- ¿Qué situación específica y reciente, recuerdas de un pedido

que vos hayas hecho a alguien y que no haya sido cumplido a
satisfacción?
3-¿Cuáles son los elementos que suelen faltarle a tus pedidos?

Plan de
trabajo
Definir el plan de trabajo
Se define la planificación del proyecto, es decir cómo se va a llevar a cabo, las tareas a realizar, los recursos
asignados, los tiempos estimados y los hitos que se quieren comunicar.
Líder de Proyecto
Organismo
Dependencia
Nombre
Cargo / Ocupación
E-Mail
Teléfono
Trámite a mejorar
Proyecto
Declaración del Problema y/o Descripción del problema/oportunidad del trámite a mejorar durante
Oportunidad de Mejora: el Proyecto
Declaración del Objetivo: Descripción del objetivo a lograr con el Proyecto

Definición de los pasos de inicio y fin del trámite a mejorar con el
Alcance del Proyecto:
Proyecto
Descripción de la métrica operacional de performance del trámite a
Métrica Operacional:
mejorar
Beneficios Esperados: Descripción de los beneficios a lograr con el desarrollo del Proyecto
Planificación Preliminar
Fecha de Comienzo estimada
Fecha de Finalización estimada

Objetivo de la Hoja del Proyecto
El objetivo de la hoja de proyecto es mantener al líder del
proyecto y su grupo de trabajo enfocados en los objetivos del
proyecto.
 Contiene una definición clara del problema.
 Define el defecto y métricas de desempeño.
 Documenta los objetivos operacionales.
 Identifica a los miembros del equipo.
 Provee una breve descripción o “resumen de elevador” listo para ser
comunicado por el equipo.
 Asegura que los miembros del equipo estén alineados con los
propósitos del mismo (“Yo sé el porqué estoy aquí”).
Estructura del Proyecto
Equipo de trabajo
Dueño del proceso
Miembros del equipo
Programa de ejecución
Hoja de proyecto
Compromiso de los miembros del equipo, por la asignación de recursos, y los resultados del
proyecto en el tiempo y desempeño operacional
 La definición del proyecto -
problema u oportunidad-
evoluciona a medida que el
equipo gana conocimiento.
Objetivo del  Se vuelve

específica.
más refinada y
Proyecto  No por eso el equipo debe evitar

dedicar tiempo para entender el
problema, situación u
oportunidad que la dirección o
gerencia han identificado.
Clave
Es fundamental, para no perder tiempo, que el equipo
entienda el problema o situación de preocupación, o la
oportunidad a aprovechar.
Es tiempo bien invertido el de la discusión entre los
miembros del equipo, y entre ellos con el líder del
proyecto, para asegurarse dicha comprensión.
Alcance de un Proyecto
La declaración de alcance se usa para definir lo que está dentro
de las fronteras del Proyecto y lo que está afuera de esas
fronteras. Es decir, que el alcance es la definición de los puntos
que entran en el Proyecto y que es acordado por todas las
partes, refiriéndose a todos lo requerimientos a satisfacer en el
Proyecto.
¿Por qué es importante definir claramente el alcance?
Línea base
1.4. Definir línea de base
Se define cuál será el alcance inicial del proyecto, lo que en principio, en una
primera instancia se intentará lograr.
Lista de comprobación
 Objetivos definidos
 Trámite elegido
 Equipo de trabajo asignado
 Diseño del Plan de trabajo
 Línea base definida
Herramientas etapa Definición
Hoja del Proyecto Programa de ejecución Línea base
Equipo de trabajo
Dueño del proceso
Miembros del equipo
Relevamiento
Recolectar toda la información que sea necesaria para
determinar el estado de situación actual
Relevamiento
normativa
Relevar normativa vigente
 Identificar la normativa vigente relacionada con el procedimiento
administrativo que se está simplificando, así como los requisitos
solicitados. Realizar esta labor es importante porque la normativa puede
dificultar la simplificación del procedimiento administrativo.
 Es importante que al momento de plantear el rediseño del procedimiento

administrativo se plantee también con claridad las normas deben
modificarse o derogarse.
Jerarquía normativa
Relevamiento
interesados
Relevar actores e involucrados
Consumidor
Ciudadano
Externo
Sociedad
Proveedor
Grupos de
Interés
Organismo
Interno Siguiente paso del proceso
Operador del proceso
Análisis de actores principales
ANÁLISIS DE INTERESADOS EN EL CAMBIO
Fuertemente Moderadamente Moderadamente Fuertemente

Nombres Neutral
en contra en contra a favor a favor
XXX
XXX
XXX
= Crítico a mover
= Importante pero no
¿A quién le importa? urgente
= Bien donde está
¿Cuál es el nivel de compromiso actual,
mínimo necesario?
¿Qué necesita acción inmediata?
¿Quién influencia a quién?
Análisis de actores principales
ANÁLISIS DE INTERESADOS EN EL CAMBIO
Fuertemente Moderadamente Moderadamente Fuertemente

Nombres Neutral
en contra en contra a favor a favor
XXX
XXX
XXX ? ? ? ? ?
Donde está Donde debería estar
Pasos en la preparación de un análisis de interesados:

1. Liste por su nombre, todos aquellos que pueden ayudar o dañar el proyecto
2. Estime y registre el nivel de apoyo que cree tener de cada uno
3. Estime y marque que tanto apoyo necesita de cada uno de ellos para que el cambio
sea efectivo
4. Confirme sus observaciones
¿Cómo se ve la resistencia?
Actual Transición Nuevo

Las buenas nuevas
Pioneros
Reacios
Abrazarán y
Nunca aceptarán
apoyarán el
el cambio y
cambio temprano.
pelearán contra
cualquier esfuerzo
Conformistas No entienden por
Se llevarán bien con qué toma tanto
por convencerlos.
el cambio una vez tiempo.
que sea “seguro”
para ellos.
20% 60% 20%
¿Con qué grupo

¿Cuál grupo hace
debe pasar más
más ruido?
tiempo?
¿Por qué nos resistimos al CAMBIO?
Falta de control o poder en el nuevo sistema.

Miedo a lo desconocido.
Satisfacción con la forma actual de hacer las
cosas.
Nostalgia.
Miedo a fracasar en el nuevo sistema.
Pérdida de cara o prestigio.
Percepción de falta de recursos.
Disrupciones sociales: rompimiento de grupos y
alianzas.
La persona pide más y
más información, no
Caras de importa cuánto se
Resistencia al proporcione, nunca es
suficiente.
Cambio
Déme más detalles
Pista: Cuando se impaciente con
las preguntas, aunque sea capaz de
responderlas.
Hace una simple pregunta
y, diez minutos y cuatro
Caras de anécdotas o historias
después, usted tiene más
Resistencia al y más información que
Cambio entiende menos.
Inundarnos con detalles
Pista: Cuando inicia su aburrimiento

o confusión de lo que debe
hacer con el problema.
“No es tiempo de hacer
esto ahora.” Estamos muy
Caras de ocupados por el momento,
Resistencia al casi no tenemos tiempo
para reunirnos con usted.
Cambio
Tiempo
Pista: El tiempo de inicio de las
acciones se pospone a un futuro
distante.
Cuando se reacciona a nuestras
palabras con palabras
Caras de agresivas, cara roja, pegando
con el puño en el escritorio,
Resistencia al apuntando con los dedos,
enfatizando el final de cada
Cambio oración; nuestra reacción es de
Ataque retirada o de contra-ataque (se
toma personalmente).
Pista: Cualquiera de los

comportamientos listados.
Se le recuerda que ellos
Caras de viven en el “mundo real” y
Resistencia al están enfrentando
“problemas reales”.
Cambio
No es práctico
Pista: La intensidad y énfasis con la
que se usa la palabra “práctico”.
Ha dado uno o más mensajes
fuertes o relevantes y la primera
Caras de reacción es: “no me sorprende,”
como si sorprenderse es lo peor
Resistencia al que puede pasar. Este miedo es
en realidad el deseo de
Cambio mantener el control. Tiende a
No me sorprende minimizar la importancia de lo
que usted dijo.
Pista: La frase “no me sorprende”

se usa después de sus comentarios.
Es normal tener un poco de
confusión, sin embargo, cuando
Caras de las cosas se clarifican la
contraparte dice estar más y
Resistencia al más confundido, puede ser
resistencia al cambio más que
Cambio un deseo de clarificar la
Confusión situación.
Pista: Lo ha explicado dos o tres

veces de diferente forma y todavía
siguen confundidos.
La resistencia más difícil, puede ser
que la persona diga que no tiene
ninguna reacción particular,
Caras de “continúa, voy a hablar si veo algún
problema.” El silencio no significa
Resistencia al aceptación y generalmente implica
que la reacción está siendo
Cambio bloqueada. Tenga cuidado si no se

hacen preguntas o no hay objeciones.
Silencio Debe obtener algo de apoyo o
demostración de entusiasmo o
reconocimiento.
Pista: No hay señales de vida, poca

reacción a lo que se dice.
Gastar energía generando teorías es
Caras de una forma de eliminar el dolor de la
situación. Esto puede ocurrir cuando
Resistencia al una persona cambia la discusión
sobre cómo proceder e inicia la
Cambio exploración de teoría tras teoría sobre
lo que ha sido y será.
Intelectualizar
Pista: Cuando alguien propone una teoría
en un momento o junta de alta tensión.
Hablar hipotéticamente o sobre la
forma en la que las cosas deberían
Caras de ser en lugar de lo que en realidad son.

Esta es una forma de ponerse en un
pedestal y defenderse contra los
Resistencia al sentimientos desagradables. En lugar
de confrontar la situación la persona
Cambio escapa a una posición en donde
habla de valores y moral
Apelar a la moral
Pista: “esa gente”; “debería”; “tienen
que entender”
Muy difícil, la persona está de
acuerdo con todo y desea saber lo
Caras de que hay que hacer a continuación.
Casi siempre hay algo de reserva,
Resistencia al ambivalencia y confusión que
necesita trabajarse. Si lo anterior no
Cambio se hace en forma abierta puede

regresar en forma de
Estar de acuerdo con todo comportamiento destructivo.
Pista: Hay una casi total ausencia de

reserva y desacuerdo, implicando que todo
lo que se propone está bien.
La primera ola de preguntas será por
la forma en la que se reúnen los
datos. Preguntas más detalladas
Caras de cuestionarán aspectos
administrativos. Esta es una
Resistencia al necesidad legítima durante los
primeros diez minutos de la reunión
Cambio pero a medida que el tiempo pasa, y
se continua con esa actitud, usted
Metodología debe pensar en otra manifestación de
resistencia al cambio.
Pista: Preguntar sobre el método o las

técnicas usadas.
Tres pasos para vencer la resistencia al cambio
1. Conteste con dos respuestas de buena fe.
Reconozca el tipo de resistencia y trate de contestar con dos respuestas de buena fe.
Ejemplo:
2. Actúe con objetividad.
Si después de sus dos respuestas todavía sigue enfrentando resistencia, entonces es tiempo de describir
lo que usted ve y oye. Usando un enfoque positivo, confróntelo directamente.
Ejemplo:
3. Guarde silencio y escuche con empatía.
Involúcrelos en una discusión cándida y abierta sobre lo que les preocupa, así los ayudará a enfrentar los
motivos de su propia resistencia.
Ejemplo:
Pasos para administrar el cambio organizacional
1. Crear un sentido de urgencia.
2. Formar una coalición guía.
3. Identificar a los actores principales.
4. Crear una visión del futuro.
5. Comunicar la visión.
6. Proporcionar habilidades para que los miembros de la organización puedan
adaptarse al futuro estado.
7. Cambiar sistemas y estructuras.
8. Administrar y monitorear el proceso.
Plan de
comunicación
Plan de Comunicación
El equipo necesita crear un plan completo de
comunicaciones, el que explique el por qué, el qué y
el cómo. Movilizando compromisos y creando un
mayor sentido de urgencia para el cambio es
posible que el desarrollo del proyecto esté vinculado
a cómo afectará a los procesos claves y a los
empleados.
Plan de Comunicación
 Establecer las etapas y las actividades específicas.
 Establecer el plazo en que debe ser desarrollado el proceso de
simplificación y cada una de las actividades señaladas.
 Identificar los recursos humanos, financieros y tecnológicos con los que
se cuenta para realizar las actividades.
 Identificar logros o metas esperadas, según avanza el trabajo.
 Incluir el plan del proceso de simplificación, actividades de seguimiento y
evaluación, estableciendo las fechas que se revisará el avance del
proceso, los indicadores y las herramientas, además de los responsables
del desarrollarlas.
 Informar sobre el plan de trabajo a la autoridad superior de la entidad.
Definir la audiencia
Características /
Cantidad de
Audiencia Necesidades de Canales a Utilizar
Personas
Comunicación
Definir el plan de comunicación
Mecanismo
Descripción / Observaciones /
Mensaje Fecha Audiencia Canales Emisor de Status
Objetivo Comentarios
Feedback
Pasos del
trámite
Relevar Paso a Paso del trámite
Se desarrollan para definir el alcance del proyecto
Un tipo de mapa de proceso de alto nivel es el SIPOC
Suppliers  Proveedores: Quienes proveen los suministros

Inputs  Suministros: Lo que entra para ser transformado
Process  Proceso: Todos los pasos de la transformación
Outputs  Salidas: Lo que sale del proceso
Customers  Clientes: Quienes reciben las salidas del proceso
Una vista a 10,000 metros de altura del proceso objeto del proyecto
Ejemplo de SIPOC
S I P O C
Llenar formulario
Realizar pago
Generar cita
Llevar fotocopia DNI,
constancia de pago y
DNI copia del formulario
Certificado de Ciudadano
Ciudadano Pago Llenar datos en antecedentes
Organismo al
sistema penales
Formulario que se presenta
Certificar ante colegio el certificado
Web
de escribanos
Tomar huellas digitales
Imprimir certificado
Ejemplo de mapa de alto nivel
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Mapa de
procesos
¿Qué es un proceso?
Una serie de acciones, con inicio y fin, alineadas con la finalidad de
producir un producto o servicio
El conjunto de todas las actividades envueltas en dicha transformación
Entradas Proceso Salidas
En general, se tiende a ver las fallas del proceso aisladamente, ignorando las
causas de variación interna que las causaron
Como líderes del negocio, debemos ver el proceso como un todo, de manera
que podamos efectuar un cambio real
Una organización será tan eficaz como lo sean sus procesos

Objetivo de mapas detallados
El objetivo de la diagramación es detectar los puntos débiles de la
tramitación de un procedimiento y establecer las medidas correctoras que
agilicen y simplifiquen su gestión.
La diagramación permitirá conocer:

✓ La secuencia de la tramitación.
✓ El objeto o finalidad de la misma.
✓ El puesto de trabajo (o competencia profesional) que realiza cada uno de
sus pasos.
✓ Los documentos que dan soporte a la tarea.
Ma
Símbolos utilizados
– Inicio, fin (Blanco)
– Paso del proceso, operación (Blanco)
– Espera (Rojo)
– Medición, inspección, verificación de calidad

(Amarillo)
– Almacenamiento (Amarillo)
– Decisión (Azul)
– Transporte o Movimiento de una entidad, material, o

información (Amarillo)
1 – Conector (Blanco)
Estructura básica
Desechar
Malo
Malo
Bueno
INICIO Bueno
¿Cuantos pasos de proceso u operaciones existen?

¿Cuantas decisiones hay?
¿Cuantas inspecciones hay?
¿Donde están las restricciones?
Almacén
¿Cuantos lazos de retrabajo hay?
FIN
¿Cuál es la relación de VA/NVA?
Ejemplo
Ejemplo trámite de antecedentes penales
El trámite consiste en solicitar certificado que acredite si un individuo tiene o no antecedentes penales, ejerciendo
su derecho de HABEAS DATA.
El servicio está dirigido a la ciudadanía en general a nivel nacional y es estrictamente personal e intransferible,
no se aceptan intermediaciones y/o gestorías. De existir alguna información, se le brinda la respectiva copia de
los datos emanados del Poder Judicial; de lo contrario se le otorga un Certificado que acredita dicha ausencia.
Se trata de un trámite que alcanza a muchos ciudadanos y que incluso algunas personas deben realizar
anualmente. Mejorar este trámite tendría un impacto directo sobre la experiencia que miles de ciudadanos tienen
con el Estado.
Requisitos para solicitar el Certificado de Antecedentes Penales son:

 Poseer documento de identidad vigente.
 Completar e imprimir la solicitud de Certificado de Antecedentes Penales desde la web. Para aquellas sedes
que trabajen con turno, éste deberá ser requerido previamente.
Que la documentación a presentar es:

 Documento de identidad vigente, original y fotocopia.
 Formulario de solicitud de Certificado de Antecedentes Penales completo con sus datos personales.
Obtener la Certificación de Antecedentes Penales que certifica la carencia de los mismos.
El mismo es solicitado para ser presentado en distintas ocasiones algunas de ellas:
 Para Ingresar a sectores del poder Judicial.
 Obtención de algunas residencias médicas.
 Obtención de la nacionalidad Española.
 Para presentar ante empleadores (del sector privado o estatal).
 Para poder desempeñarse como Coordinador de Turismo Estudiantil.
 Requisito para todos los trámites de licencias profesionales de transporte de pasajeros (clase D) con
excepción de los duplicados de las mismas.
 Para poder desempeñarse como Representante Técnico en Agencias de Turismo/Pasajes.
 Como requerimiento de trámites (fuente: www.tramites.gob.ar):
Inicio del proceso - Avisos
Inicio del proceso - Preguntas
Proceso - Instructivo
Proceso – Pasos a seguir
Fuente: https://www.argentina.gob.ar/solicitar-certificado-de-antecedentes-penales
Proceso – Pasos a seguir
Fuente: https://www.argentina.gob.ar/solicitar-certificado-de-antecedentes-penales
Proceso - Sede
Proceso - Sede
Proceso - Sede
Proceso - Sede
Proceso - Sede
Proceso vía Correo Postal
Proceso - Turno
Valida que tenga un @ y un punto

Proceso – Tipo de trámite y monto
Proceso - Formulario
Observaciones Formulario:
 No se indican campos obligatorios, previo al botón confirmar. Los mismos son: Género, Apellido,
Documento, Nombre del padre, Nombre de la madre, Apellido de la madre.
 No valida teléfono ni DNI
 Valida formato del mail (@ y punto)
 Permite de ingreso de años hasta cumplir los 16 años al año en curso (por ej: 2001 en año 2017)
 Deja ingresar un país distinto de Argentina con una provincia o localidad de Argentina.
 Deja ingresar como país Argentina y una provincia de España.
 No va valida sólo texto en los campos de nombre y apellido.
 Los campos de texto en algún caso son poco extensos, obligando a deslizarse a derecha para
completarlo y sin tener la vista completa del mismo.
Formulario anterior – Febrero 2016
Formulario anterior – Febrero 2016
Proceso – Modalidades de Pago
Proceso - Pago
Proceso - Pago
Proceso - Pago
Seleccionando la opción del pago presencial se descarga el pdf que corresponde al SolCAP.
Proceso - Certificado
Proceso - Consulta
Proceso - Consulta
Proceso - Certificado
Caso: Proceso trámite de antecedentes
penales
En base a los pasos del proceso presentados solicitamos realicen el mapeo del
proceso del trámite.
Factores depara
Factores un un
buen
buen mapa
mapa dede procesos
proceso
Los miembros del equipo de trabajo
Involucre a los interesados (stakeholders)
Tiempo dedicado y agenda
Método de trabajo
Fomente múltiple opiniones
 Equipo  Requerimientos
 Multidisciplinario Brainstorming
 Dueños de proceso Manuales de operación
 ciudadanos Especificaciones
 Proveedores Experiencia
Involucre gente que conoce el estado “corriente” del proceso

Trampas a evitar
Trampas a evitar
• Escoger un nivel incorrecto de detalle

Definir claramente el objetivo y la
 Generar un mapa más detallado que lo aplicación del mapa desde el inicio;
estrictamente necesario cuesta tiempo, seleccionar el tipo de mapa basado en
dinero, y credibilidad del grupo de trabajo la información deseada
 Muy poco nivel de detalle no permite usar la
herramienta en todo su potencial en las
etapas subsiguientes del proyecto
• Información incorrecta
 Graficar lo que el grupo gustaría que el “Caminar” el proceso junto a una
proceso fuese, en lugar de documentar su entidad
estado corriente
 Usar gente en el equipo que no está Usar un equipo multifuncional de personas
familiarizado con el proceso con experiencia en la ejecución, no sólo
supervisores
Relevamiento
de campo
Realizar relevamiento de campo
Las siguientes preguntas ayudarán a elaborar el diagrama de flujo:
 ¿Cuál es el propósito del procedimiento administrativo?
 ¿En qué área se inicia?
 ¿Por cuáles áreas ha pasado?
 ¿Hacia qué área se dirige?
 ¿Cuánto tiempo ha pasado desde que se inició hasta que llegó a este punto?
 ¿Qué requisitos se solicitaron en el área de inicio?
 ¿Se solicita en esta área un requisito adicional?

 ¿Para qué sirve cada uno de los requisitos de este procedimiento?
 ¿Cuál es la normativa legal que rige este procedimiento?
 ¿Qué formatos, útiles de oficina, equipos, recursos humanos participan para

atender el procedimiento administrativo en esta área?
 ¿Cuál es el tiempo determinado para realizar este procedimiento

administrativo?
 ¿Dónde y cuándo termina este procedimiento administrativo

Diagnóstico de equipo e infraestructura
 La mejora de la infraestructura no es una condición necesaria, ni una
limitante para exhibir resultados de buenas prácticas de simplificación
administrativa; sin embargo mejorar la infraestructura puede potenciar
los resultados alcanzados en el rediseño de un procedimiento
administrativo.
 Es importante conocer al detalle el inventario informático de las áreas

involucradas (hardware), si existe algún sistema que gestione el
procedimiento administrativo (software), los lenguajes de programación
utilizados para el desarrollo de los sistemas, las restricciones facilidades
para que los sistemas conversen (interface), entre otros aspectos.
Inventario de capacidades de RRHH
 La información sobre las capacidades del personal permitirá diseñar un
plan de capacitación integral complementario con el fin de reforzar los
puntos débiles.
 Los objetivos planteados en esta fase son:
− Identificar las habilidades y destrezas del personal.
− Detectar futuras necesidades de capacitación.
− Identificar personas que puedan ejercer las funciones de orientadores o
gestores del procedimiento administrativo.

Diagnóstico
 Normativa relevada
 Mapeo de actores e involucrados
 Plan de comunicación
 Relevamiento de campo realizado
 Paso a paso relevado
 Mapeo de procesos realizado
 Personal entrevistado
Herramientas etapa Relevamiento
Relevamiento normativa Relevamiento interesados Plan de comunicación
SIPOC Mapa de procesos Diagnóstico

Análisis
Analizar toda la información que sea necesaria para
determinar el estado de situación actual
Análisis de
procesos
Análisis de procesos
 ¿Hay muchas etapas de revisión?
 ¿Hay muchas etapas de traslado?
 ¿Hay muchas etapas de espera?
 ¿Demora demasiado esta operación?
 ¿Es excesivo el tiempo de espera?
 ¿Hay actividades que se repiten?
 ¿Participa demasiado personal en la actividad?
 ¿Participan demasiados recursos de tecnología?
 ¿Las actividades de control son repetidas?
 ¿Hay actividades sin valor añadido?
 ¿Es necesaria la participación de estas áreas?
 ¿Hay retroceso en el flujo del procedimiento?
 ¿El flujo del procedimiento regresa sobre áreas que ya pasó?
 ¿Se están repitiendo actividades?
Para eliminar requisitos innecesarios que se solicitan al usuario al inicio o durante el
procedimiento administrativo, los miembros del equipo deben tener en cuenta que un
requisito es necesario si cumple las siguientes condiciones:
 Está estipulado por la ley.
 Permite obtener información de valor para cumplir el objetivo del procedimiento
administrativo.
 Compila información que no fue aportada por otro requisito o información que la
entidad no posee y es necesaria.
 Permite un control que no es aportado por otro requisito.
Tiempos
de ciclo
Tiempos de ciclo
Los plazos normativamente previstos para cada trámite deben ser entendidos como un
límite máximo que no se puede rebasar, y cuya reducción significativa será uno de los
objetivos básicos de los procesos de racionalización del procedimiento: la capacidad
de responder rápidamente a las peticiones produce siempre una valoración positiva
entre los interesados.
Para identificar posibles opciones de mejora en la tramitación, no basta con conocer el

tiempo total de duración, entendiendo éste como el plazo transcurrido entre la fecha de
inicio determinada bien por la presentación de una solicitud por parte del interesado,
sino también todos y cada uno de los tiempos parciales relacionados con su
tramitación, que puedan ser objeto de medición temporal.
Fuentes de datos
La principal fuente de información sobre los tiempos empleados en la tramitación de
un procedimiento la constituyen las fechas que se deducen de las bases de datos en
las que se refleja la gestión de los expedientes, ya se trate de las aplicaciones
informáticas mediante las que estos se gestionan, ya sean las que manejan los
registros de las organizaciones. Ocasionalmente puede ser necesario completar esta
información acudiendo a los datos que figuran en los propios documentos que
conforman el expediente.
En todo caso, la determinación de los tiempos se realizará por diferencias entre las
fechas correspondientes al inicio y a la finalización de cada uno de los tramos en que
se hubiera dividido el procedimiento.
Medición de tiempos
 Tiempo medio de resolución, media de los “tiempos completos” obtenidos para todos los expedientes
integrados en la muestra, representativo del plazo que transcurre entre el inicio y la finalización de la
actividad objeto de análisis, momento que, si el análisis se refiere a expedientes finalizados, coincidirá con
la notificación de la resolución. Deberá determinarse si aparecen desviaciones entre los plazos previstos en
la normativa y los reales, debiendo identificarse las causas que dan lugar a dichas desviaciones a fin de
proponer mejoras específicas.
 Tiempo medio de tramitación, media de los “tiempos efectivos de actividad” obtenidos para los expedientes
de la muestra, representativo del tiempo realmente utilizado por la unidad tramitadora en realizar la
actividad objeto de análisis, cualquiera que esta sea, tiempo que multiplicado por el número total de
expedientes gestionados pondrá de manifiesto la carga de trabajo real que su gestión representa. Incluye el
denominado tiempo “burocrático”, utilizado en traslados, correos o esperas no obligatorias, así como el
llamado “tiempo medio de inactividad”, que es la media de los tiempos “burocráticos”, esto es, cuando la
tramitación está interrumpida por causas no imputables a la normativa o procedimiento aplicables.
Medición de tiempos
 Tiempo medio de espera, media de los “tiempos externos” de todos los expedientes de la muestra,
representativo del plazo en que los expedientes están paralizados en espera de que finalice una actividad
obligatoria que se debe desarrollar fuera del ámbito de la unidad tramitadora. Conviene identificar en lo
posible la causa de las esperas, en orden a reducir o eliminar aquellas que sean susceptibles de reducción o
eliminación.
Análisis de
valor
Definiciones
Definiciones
VALOR AGREGADO
Un paso o actividad en un proceso por el cual el ciudadano está dispuesto a pagar
Incluye aquellas tareas que son requeridas por contrato o por ley
Cualquier cosa que si no estuviera presente impactaría negativamente la percepción
de calidad y la satisfacción del cliente
VALOR NO AGREGADO
Un paso o actividad en un proceso que si no fuese ejecutada no tendría ningún
impacto en la percepción de calidad del ciudadano ni le causaría insatisfacción
Estos pasos, sin embargo pueden ser requeridos en soporte de actividades que
agregan valor o que son necesarias para el negocio (Business Value Added)
DESPERDICIO
Algo que no es requerido por el ciudadano ni el organismo
Tipo de desperdicios
TIPO DE DESPERDICIO EXPLICACIÓN EJEMPLOS
ACTIVIDADES QUE IMPLICAN UN TIEMPO DE ESPERAR LA FIRMA DE APROBACIÓN DE UN
ESPERA
DEMORA DOCUMENTO
ACTIVIDADES QUE PROVOCAN COLAS DE
EXPEDIENTES ACUMULACIÓN DE DOCUMENTOS
INVENTARIO
EL EXCESO DE INVENTARIO QUITA ESPACIO Y PENDIENTES DE TRAMITAR
(ACUMULACIÓN DE
PUEDE CONVERTIR AL MATERIAL O LA
DOCUMENTOS)
DOCUMENTACIÓN EN OBSOLETOS SI LAS  EXCESO DE FOLLETOS INFORMATIVOS
PETICIONES DE TRABAJO CAMBIAN
CORREGIR ERRORES EN DOCUMENTOS
 ARCHIVAR DOCUMENTOS EN EL SITIO
EQUIVOCADO
ACTIVIDADES CONSECUENCIA DE ALGÚN  GESTIONAR RECLAMOS CON RESPECTO AL
DEFECTOS
ERROR PREVIO SERVICIO
 COMPROBAR ERRORES PROVOCADOS POR
INFORMACIONES EQUIVOCADAS O POCO
CLARAS
ACTIVIDADES ASOCIADAS A LA CULTURA  REVISIÓN DEL FORMATO Y ESTILO DE LAS
COSTUMBRES ORGANIZATIVA DE CADA UNIDAD QUE SE RESOLUCIONES, HACER FOTOCOPIAS PARA
EJECUTAN SIN SER NECESARIAS TRAMITAR A LOS CIUDADANOS
Tipo de desperdicios
TIPO DE DESPERDICIO EXPLICACIÓN EJEMPLOS
ACTIVIDADES QUE IMPLICAN UN TRASLADO
TRANSPORTE (ENTRE  TRASLADO DE EXPEDIENTES FÍSICOS DE UNA
DE LA DOCUMENTACIÓN ENTRE LAS
UNIDADES) OFICINA A OTRA
DIFERENTES UNIDADES
 INTRODUCCIÓN DE LA MISMA INFORMACIÓN
EN DIVERSOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 SOLICITUD DE DOCUMENTOS INNECESARIOS
SOBREPROCESO O ACTIVIDADES QUE SE DUPLICAN O REDUNDANTES
REPETICIÓN DE ACTIVIDADES BUROCRACIA EXCESIVA  MULTIPLES CAMBIOS DE UBICACIÓN DE UN
ELEMENTO
 SOLICITAR LA APROBACIÓN DE MCUHOS
NIVELES JERÁRQUICOS DE UN MISMO
DOCUMENTO
 ENVÍO DE EXPEDIENTES EN FÍSICO
INTERNAMENTE
ACTIVIDADES QUE IMPLICAN UN
MOVIMIENTO (ENTRE  DESPLAZARSE DEL ESCRITORIO A LA
MOVIMIENTO DE DOCUMENTACIÓN ENTRE
UNIDADES) FOTOCOPIADORA
UNIDADES INTERNAS
 TOMAR DOCUMENTOS QUE TENDRÍAN QUE
ESTAR AL ALCANCE DE LA MANO
 DESARROLLO DE ACTIVIDADES PROPIAS DE
HABILIDADES MAL ACTIVIDADES DE POCO VALOR REALIZADAS
LOS OPERATIVOS POR PARTE DE LOS
APROVECHADAS POR UN PERFIL SUPERIOR
DIRECTIVOS
TRABAJAR GRANDES CANTIDADES DE  ENVIAR COPIAS DE DOCUMENTOS A
SOBREPRODUCCIÓN DOCUMENTOS PARA DISTRIBUIR A PERSONAS QUE NO LAS SOLICITARON NI LAS
PERSONAS QUE NO LO REQUIEREN REQUIEREN Y QUE JAMÁS LAS VAN A LEER
Actividades que agregan y no agregan valor
Clasificar cada paso del proceso como VA para el ciudadano, NVA o
desperdicio.
Calcular la relación de VA a tiempo total de ciclo (throughput time).
Comunique su hallazgos usando un diagrama de tiempo/valor

(preferiblemente en el propio mapa de flujo de valor).
Actividades que agregan y no agregan valor
¡Ahora mejórelo!
● Eliminar desperdicios.
● Reducir NVA.
● Optimizar VA.
Mejora tradicional vs. mejora LEAN
Tiempo total de ciclo original
Proceso Típico Si respondemos “sí” a una o más

de las siguientes preguntas, es
aquí donde reside la real
oportunidad:
¿Continuamente resolvemos
problemas recurrentes? ¿Los
procesos están desconectados? ¿Es
común encontrar procesos poco
eficientes? ¿No hay mejoras
sistemáticas, continuas, y
Mejora LEAN Tiempo total del
sostenidas? ¿Se toman acciones
ciclo original
especiales sobre causas comunes?
VA NVA D ¿No existe un proceso para sostener
los cambios?
Ejemplo de trámite de antecedentes penales
Definiciones
VALOR AGREGADO
Llenado de solicitud y pago on line
Turno on line
VALOR NO AGREGADO
Fotocopia DNI
Copia de la solicitud
Trámite presencial
Pago manual
DESPERDICIO
Copia de constancia de pago (pago on line)
Datos de los padres
Espina de
pescado
Método usado para análisis de causas raíz
Establezca una sesión de trabajo con el grupo.
Empiece describiendo el objetivo del proceso ideal.
Identifique los modos de falla por los cuales el proceso no
sigue el comportamiento esperado.
Pregunte por qué el proceso falla y agrupe las respuestas
alrededor de las etiquetas de las ramas principales.
Método usado para análisis de causas raíz
Continúe preguntando “por qué” y agregue ramas adicionales
conforme sea necesario hasta que no pueda responder
más.
Esta será una causa o mecanismo de falla.
Asocie las causas o mecanismos de falla identificados con
los modos de fallas en la columnas correspondientes.
penales
Medio Método de
RRHH Ambiente Trabajo
PROBLEMA
(Variación /
Medición)
Medición Materiales Máquina

Técnica de
5 Por Qués
“5 por qués” - Ejemplo
Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más
rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
¿Por qué? - Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros
monumentos
¿Por qué? - Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos
de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento.
¿Por qué? - Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que
en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones
era mucho más numerosa.
5 por qués
¿Por qué? - Había más comida preferida por los gorriones en el

monumento de Lincoln específicamente ácaros
¿Por qué? - Descubrieron que la iluminación utilizada en el

monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos
y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

AMFE
Identificar las funciones y los
AMFE es una requerimientos de un
proceso.
herramienta Identificar los diferentes

modos de fallas potenciales o
analítica existentes del producto o
proceso bajo estudio.
estructurada Evaluar el efecto de estos
modos de falla en los
para: diferentes ciudadanos del
proceso, externos e internos.
AMFE es una Identificar las causas
potencialmente responsables
herramienta por los modos de falla y las
variables de proceso sobre las
analítica que se deben enfocar los
controles necesarios para
estructurada reducir la frecuencia o para
mejorar la detección de estos
para: modos de falla.
Desarrollar un método
cuantitativo para calificar los
AMFE es una diferentes modos de falla
estableciendo un sistema de
herramienta prioridades para
consideración de acciones
analítica correctivas.
Asegurar que las acciones
estructurada correctivas identificadas sean
documentadas e incorporadas
para: en el plan de control del
proceso conforme sea
requerido.
Rol del AMFE
Herramienta principalmente usada para la prevención de
modos de falla del proceso.
Permite priorizar el riesgo y guiar la ejecución de acciones

correctivas.
Sirve como base para el plan de control del proceso.

Rol del AMFE
Analizar modos potenciales de falla de nuevos procesos
durante la etapa de desarrollo (design AMFE).
Evaluar los riesgos asociados con cambios en procesos

existentes.
Identificar necesidades de mejora en el plan de control.

Rol del AMFE
Identificar variables potenciales para control y mejora de
procesos.
Debe ser un documento vivo durante la vida útil del proceso.

Entradas y Salidas de AMFE
Entradas
 Mapas y gráficas de flujo del proceso.
 Fishbone.
 Experiencia y conocimiento de los miembros del
equipo.
 Historia del proceso.
 Procedimientos.
Entradas y Salidas de AMFE
Salidas
 Plan de implementación de acciones para
reducir modos de falla con alto riesgo y/o alto
RPN.
 Elementos iniciales para el plan de control del

proceso.
Equipo AMFE
Un AMFE debe siempre ser desarrollado en equipo
Participantes recomendados:
 Dueño del proceso.
 Expertos del proceso.
 Representantes funcionales externos al proceso.

AMFE
AMFE
Severidad
 Es un valor asignado al efecto más severo del modo
de falla.
 Es un valor relativo asignado dentro del contexto

específico de cada AMFE.
 La reducción del índice de severidad se consigue

sólo por medio de cambios en el producto o
rediseño del proceso.
Ocurrencia
 Es la probabilidad de ocurrencia del mecanismo de
falla, especificada en una escala relativa
predefinida.
 La única manera de reducir el índice de ocurrencia

es a través de rediseño o cambios de procesos.
Detección
 Es un índice asociado con la capacidad de detección del
mecanismo de falla del mejor método de control listado en
la columnas de “Métodos de control existentes”.
 Asumir que el modo de falla ya ocurrió y verificar la
capacidad de los métodos de control existentes para
detectarlo.
 No asuma que el índice de detección es bajo porque la

ocurrencia es baja, sino que verifique la efectividad de los
controles en detectar una baja frecuencia de ocurrencia y
evitar que la falla se propague a los próximos pasos del
proceso.
RPN (Risk Priority Number – Número de prioridad de
riesgo) del modo de falla
Es un índice que combina severidad, ocurrencia y

detección.
RPN = S x O x D
Cuanto más alto el RPN, mayor el riesgo de que el
modo de falla ocurra y el defecto pase sin ser
detectado al usuario del proceso.
Escala de clasificación
Probabilidad de
Habilidad para detectar
Índice Severidad del Efecto ocurrencia
Modo de falla
Modo de falla
10 No poder realizar el trámite Muy Alta: No se puede detectar
La falla es casi
9 Impacto serio en el trámite inevitable Muy remota posibilidad de detección
Inconveniente mayor para el
8 Remota posibilidad de detección
Ciudadano Alta:
Defecto mayor notado por la Fallas repetitivas
7 Muy baja posbilidad de detección
mayoría de los Ciudadanos
Defecto mayor notado por la
6 Baja posibilidad de detección
algunos Ciudadanos
Defecto mayor notado por Moderada:
5 Posbilidad moderada de detección
ciudadanos discriminados Fallas ocasionales
Defecto menor notificado por Moderadamente alta posibilidad de
4
la mayoría de los Ciudadanos detección
Defecto menor notificado por
3 Baja: Alta posbilidad de detección
algunos de los Ciudadanos
Relativamente pocas
Defecto menor notificado por
2 fallas Muy alta posibilidad de detección
Ciudadanos discriminados
1 Sin efecto Remota: Escasas fallas Detección cierta
Ejemplo de resultados y acciones
 Cuellos de botella detectados
 Desperdicios detectados
 Problema definido
 Tiempo de ciclo medido
 Causas raíces detectadas
 Modos de falla detectados
Herramientas etapa Análisis
Análisis del proceso Análisis de tiempos Análisis de valor
Fishbone AMFE
Diseño
Diseñar la estrategia de implementación y comunicación de
la mejora, para luego concretar su puesta en marcha
Plan de
Mejoras
Objetivos de la etapa Diseño
Encontrar e implantar soluciones que:
→Eliminen la causa raíz de los problemas.
→Reduzcan la variación del proceso.
→Reduzcan el tiempo de ciclo del proceso.
→Eviten la recurrencia de los problemas.

Pasos de la etapa Diseño
1. Genere varias soluciones potenciales alternativas.
2. Refine estas soluciones potenciales.
3. Analice las diferentes alternativas y escoja la mejor de
todas las ideas propuestas en función del esfuerzo
requerido para su implantación y su efectividad.
4. Construya un mapa del estado futuro del proceso.
5. Pilotee el nuevo proceso y ejecute cualquier acción
correctiva que sea necesaria.
6. Lleve a cabo la implantación completa.
Ejemplo
Ejemplo
Guías para brainstorming
No juzgue
No juzgue ni evalúe opciones hasta que el grupo finalice la
generación de nuevas ideas.
No emita juicios externos (cuando considere las ideas de otros)
ni internos (cuando considere sus ideas).
Busque cantidad
Si se generan muchas ideas es posible que una o más de ellas
proporcionen una solución creativa para el problema.
Guías para brainstorming
Considere todas las ideas
Capture todas las ideas aunque suenen locas o imposibles,
no limite la creatividad.
Construya y amplíe
Construya nuevas ideas utilizando o construyendo sobre las
ideas de otros, las ideas “viejas” pueden modificarse,
alterarse o combinarse para generar nuevas soluciones.
Métodos alternativos
Cadenas (colaboración remota)
Defina el objetivo de la lluvia de ideas.
Por ejemplo: Cómo reducir el tiempo de ciclo de facturación.
→ Establezca un método de distribución.
○ Ideal si usted cuenta con herramientas de colaboración.
○ El correo electrónico también funciona.
○ Si se usa correo electrónico determine el orden de envío.
○ Estipule un tiempo de respuesta (Ej.: Responder en un día).
→ En la primera ronda cada persona escribe una o dos ideas y manda la

“carta” a la siguiente persona.
→ La siguiente persona construye y/o agrega nuevas ideas.

Oportunidades de mejora - Síntomas
✓ Quejas de usuarios internos y externos.
✓ Retornos.
✓ Retrabajos.
✓ Problemas que nunca se resuelven.
✓ Fechas de entrega que no se cumplen.
✓ Carga de trabajo excesiva.
✓ Tiempos de entrega largos o inconsistentes.
✓ Baja productividad.
✓ Disminución en la satisfacción del ciudadano.
✓ Uso excesivo de horas extra.
✓ Continua reasignación de gente para “apagar fuegos”.
Herramientas para la mejora de procesos
Crear una entrada más consistente.

Involucrar a la gente desde el comienzo.
Eliminar desperdicios:
 Reducir entregas - Eliminar burocracia
 Combinar pasos - Reducir duplicación
SIMPLIFICAR  Realizar pasos en paralelo vs. en serie
 Reducir inventario
Corregir las mediciones existentes o añadir nuevas
mediciones de desempeño del proceso.
Reubicar y secuenciar tareas donde sea posible.
Estandarizar métodos de trabajo.

ESTANDARIZAR Instalar sistemas de prevención de errores en el proceso.
AUTOMATIZAR Usar la tecnología adecuada.

SIMPLIFICAR
ESTANDARIZAR
AUTOMATIZAR
Herramientas de selección
Matriz de impacto/esfuerzo.
Califique cada idea en función de:
→ IMPACTO (1-10): requisitos de los usuarios, mejoras de eficiencia,
eliminación de causas raíz, etc.
→ ESFUERZO (1-10): recursos necesarios, barreras de implantación.
→ Grafique en una matriz 2-D.
Puede también utilizar burbujas para indicar el ahorro potencial de cada

solución.
Idealmente queremos soluciones en el cuadrante de alto impacto y bajo

esfuerzo.
Herramientas de selección
Matriz de impacto/esfuerzo.
Plan de implementación de mejoras
Diseñaremos en forma detallada las recomendaciones surgidas
Durante esta fase, consideramos muy importante el involucramiento de los
miembros de equipo en la priorización de las recomendaciones a corto,
mediano y largo plazo del plan y en la definición de las oportunidades de
mejoras inmediatas (Quick Wins).
Una vez analizadas cada una de las recomendaciones bajo los parámetros
mencionados realizaremos el ajuste de la estimación de los tiempos y
costo-beneficio de la implementación efectuados en la fase previa.
Documentaremos, para cada una de las oportunidades, la siguiente
información:
✓ Oportunidad de mejora.
✓ Prioridad (Corto, Mediano y largo Plazo) – Quick Wins (Oportunidades de
mejoras inmediatas).
✓ Descripción del análisis costo beneficio realizado.
✓ Área usuaria Sponsor del desarrollo.
✓ Fecha estimada de implementación.
✓ Recursos estimados involucrados.
✓ Detalles de funcionalidades necesarias a implementar.
 Elaboración o cambios en el marco normativo que regula el procedimiento administrativo rediseñado
Se recomienda elaborar o modificar una norma legal que documente el procedimiento administrativo rediseñado de tal manera que
al aprobarse sea obligatoria para el Metodología de simplificación administrativa y agilización de trámites.
En el caso que la normativa legal obstaculice el rediseño del procedimiento administrativo, se recomienda elaborar las propuestas
normativas correspondientes para modificar el marco legal vigente y los instrumentos de gestión de ser necesario.
 Elaboración de propuesta de simplificación

El equipo que integra la actividad de rediseño debe elaborar una propuesta en donde se detalle la simplificación
del procedimiento administrativo, considerando los siguientes aspectos:
 Acondicionamiento de infraestructura o equipo tecnológico
 Redistribución del espacio físico
 Propuesta de plan de formación para fortalecer la competencia del recurso humano
 Difundir el procedimiento administrativo simplificado

FECHA
MEJORA IMPACTO DIFICULTAD PRIORIDAD RESPONSABLE
IMPLEMENTACIÓN
Mapa del estado futuro del proceso
Desarrolle un mapa “debe ser”
Hay varios formatos:
→ Mapa de flujo de valor (Value
Stream Map o VSM) - para
aquellos proyectos que
trabajan con todo el flujo de
valor.
→ Mapa funcional y/o de
recursos – para aquellos
Function 1
proyectos interesados en las Function 2
interfases entre funciones.
Deje que el equipo seleccione el

Function 3
formato que más convenga. Function 4

Corrida piloto
Objetivos:
✓ Conocer lo que funciona y lo que no funciona en la solución
propuesta.
✓ Identificar los cambios que mejorarán la efectividad de la
solución (“bullet-proofing”).
Planificación de la corrida piloto:

✓ Defina el alcance, entregables, criterios de aceptación y tiempo
disponible.
✓ Identifique a los participantes.
✓ Identifique métricas y valide los sistemas de medición

Corrida piloto
Preparación de la corrida piloto:
✓ Programe todas las operaciones y actividades.
✓ Desarrolle formularios para registro de datos.
✓ Desarrolle un plan de control inicial y comunique los
requerimientos del plan a todos los miembros del equipo y staff,
antes de ejecutar la corrida piloto.
✓ Provea el adiestramiento necesario y prepare el equipo para la
corrida piloto.
✓ Verifique que todo esté listo para realizar la corrida piloto.
Corrida piloto
Lleve a cabo la corrida piloto
✓ Controle y monitoree
Aprendizaje de la corrida piloto
✓ Realizar pruebas para verificar la diferencia entre el desempeño
“antes y después” a fin de demostrar la efectividad de la solución
identificada.
✓ Realice una evaluación formal después de ejecutar la corrida piloto.
✓ Modifique procedimientos, planes de control e implantación en
función de los resultados de la corrida piloto.
Implantación a gran escala
Elementos críticos de un lanzamiento exitoso:
→ Plan de implantación
¿Qué/quién/cuándo/dónde/cómo?
→ Documentación
¿Cuál es el nuevo proceso?
→ Solución de problemas
¿Quién es responsable por las acciones correctivas en caso de tener
problemas?
→ Entrenamiento
Nuevas técnicas a enseñar, hábitos que eliminar .
→ Administración del desempeño
Actualización de descripciones de trabajo, incentivos, etc.
Ejercicio trámite de antecedentes penales
FECHA
MEJORA IMPACTO DIFICULTAD PRIORIDAD RESPONSABLE
IMPLEMENTACIÓN
Diseño – Técnicas de mejora

5 S’s
Clasificar
Ordenar
Técnica 5S Limpiar
Estandarizar
Mantener
Técnica 5S’s
5 SHITSUKE:
MANTENER S
SEIKETSU:
ESTANDARIZAR
SEISO: LIMPIAR
SEITON: ORDENAR
SEIRI: CLASIFICAR
Definición 5S’s
Una metodología para crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado,
limpio, seguro y de alto desempeño.
Clasificar (Seiri)
 Mantenga sólo lo que se requiere.
Ordenar (Seiton)
 Acomode e identifique para fácil uso: organice.
Limpiar (Seiso)
 Limpie regularmente su área de trabajo y elimine todo lo que está de sobra.
Estandarizar (Seiketsu)
 Elimine causas y reduzca la variación, haga estándares obvios.
Mantener (Shitsuke)
 Establezca una disciplina, planee, programe, entrene, APEGUESE A LO ESTABLECIDO.
Centros de distribución
Antes: Después:
Grupo de mantenimiento de un hotel
Antes: Después:
Escala de medición 5S’s
Identificadas áreas Problemas potenciales han Se usan y comparten
Elementos necesarios Causas raíz eliminadas,
NIVEL 5 problema de limpieza y
pueden encontrarse en 30"
sido identificados y las prácticas y métodos
las acciones de mejora
Mejora Continua acciones tomadas medidas tomadas están probados de arreglo en el
sin esfuerzo. incluyen la prevención.
p/prevenir desorden. documentadas. área.
Fuentes/Frecuencia de
NIVEL 4 Los programas y Arreglo de elementos
Limpieza e inspección del Se emplean métodos y problemas
Enfoque en responsabilidades de mínimos requeridos
área y abastecimiento de prácticas probados de documentados con
confiabilidad limpieza documentados conforme a la frecuencia de
existencias hechos a diario. arreglos en el área. causas y acciones
y aplicados. recupero.
correctivas.
Elementos necesarios Los acuerdos acerca de El grupo verifica el área

NIVEL 3 Limpieza inicial hecha y
identificados, lugares
Controles visuales e
identificación, de trabajo rutinariamente
Hacerlo visual fuentes de desorden indicadores fijados y
asignados/marcados en Q cantidades y controles para mantener acuerdos
conocidas y corregidas. marcados en el área.
planeadas. están documentados. 5S.
Elementos críticos del área

NIVEL 2 Elementos identificados. Elementos necesarios
marcados para verificación
El grupo de trabajo ha Nivel inicial 5S
Enfoque básico Elementos innecesarios guardados y organizados documentado el arreglo y establecido y publicado
y nivel requerido de
eliminados. según frecuencia de uso. los controles del área. en el área.
rendición registrado.
Elementos necesarios e
NIVEL 1 innecesarios están
Elementos están Elementos críticos del área Los métodos de trabajo Las revisiones del área se
Comenzando desparramados por toda el no están identificados ni no siempre se siguen y hacen al azar y no hay
mezclados por toda el
área de trabajo. marcados. no están documentados. medición 5S.
área.
CLASIFICAR ORDENAR LIMPIAR ESTANDARIZAR MANTENER

Gráfico 5S’s – Pantalla de radar
Diagrama de
espagueti
Organizar el lugar de trabajo
Pasos para la organización del lugar de trabajo
Para procesos transaccionales, la organización del lugar de trabajo es crítica para áreas
con tráfico intensivo y en donde se manejan muchos documentos.
1. Reubique y asocie actividades similares siempre que sea posible.
2. Use el diagrama de flujo del proceso.
3. Genere un diagrama espagueti “debe-ser” incluyendo: flujo del proceso y flujo de
recursos; puede ayudarle a descubrir flujo excesivo entre centros de trabajo.
4. Describa el flujo de los materiales que entran y salen del proceso.
5. Comunique el diseño propuesto a los miembros del equipo.
6. Identifique quién está directamente involucrado en la operación.
Diagramas Espagueti
 Demuestran el flujo físico de las entidades en el proceso.

 Son particularmente útiles cuando hay movimientos excesivos.
 Permiten visualizar si el proceso sigue una secuencia lógica y ordenada o una
secuencia irracional y caótica.
 También pueden ser utilizados para demostrar el flujo de información.
Construcción de un Diagrama Espagueti
 Haga un borrador u obtenga un dibujo con el layout de las
instalaciones.
 Localice las diferentes estaciones y pasos del proceso en el
layout.
 Conecte los puntos de acuerdo al patrón de movimiento.
 Calcule las distancias.
Una representación gráfica de la distancia

y patrón de movimiento
Paso 4
Paso 2
Paso 3
Embarque/
Paso 5
Recepción
Paso 1
Almacén
Materiales
Paso 4
Paso 3
Paso
Embarque/
5
Recepción
Paso
Paso
1
Bodega
Materiales
A prueba
de errores
Proceso de prevención de errores
 La prevención de errores involucra la habilidad para eliminar los defectos del
proceso.
 El proceso funcionará a pesar de la intervención humana.
 La prevención de errores minimiza la variación del proceso debida a la interacción
con el ser humano.
Ejemplos: Luces de encendido y apagado automático.
Cajeros automáticos que requieren que el usuario retire la tarjeta
ANTES de realizar la transacción.
Cajeros automáticos que leen la tarjeta en cualquier posición.
Beneficios: Reducción de defectos, reducción del costo de mano de
obra, mejora en la exactitud.
Prevención de errores transaccionales
Plantillas
 Menús o drop downs en pantallas de
entrada de datos - Selección forzada
 Campos protegidos
 Verificaciones y consistencia – SSN
Códigos de colores
 Envíos de mensajería
Códigos de barras
Prevención de errores transaccionales
Herramientas de uso único
 Computadora dedicada a enviar manifiestos, rápida, dedicada, sin
retrasos.
Permisos de acceso con diferente niveles de seguridad

 Editar, borrar, leer.
Plantillas sobre teclados

 Botones que no se necesitan están fuera de alcance.
Decisiones
 Árboles de decisión, sistemas expertos.
Evaluación para la prevención de errores
¿Qué es lo que el sector piensa de los defectos?
✓ Son inevitables y es problema del ciudadano.
✓ Inevitables y deben capturarse antes de embarcar el producto.
✓ Inevitables y pueden reducirse utilizando estadística.
✓ Inevitables y pueden reducirse usando inspección.
Los errores son evitables, los defectos pueden reducirse

mediante métodos de prevención.
¿Cuál es el propósito de sus procedimientos de inspección?
✓ No hay procedimientos.
✓ Capturar los defectos antes de embarcar el producto.
✓ Capturar defectos antes de embarque y mejorar el proceso.
✓ Capturar defectos antes de que abandonen el departamento de operación.
Asegurar que los errores se previenen y detectan en la fuente.

¿Quién inspecciona?
✓ El cliente del proceso: demasiado tarde.
✓ Inspector entrenado usando criterio subjetivo: demasiado caro e impreciso.
✓ Inspector entrenado usando criterio estándar: demasiado caro y todavía impreciso.
✓ Cada persona después de una operación: mejor, pero todavía se produce el error.
Mejor Solución: El proceso se inspecciona a sí mismo, el error no

puede generarse.
¿Quién usa la información de defectos?
✓ Gerentes que toman decisiones acerca del producto.
✓ Ingenieros que atacan problemas de calidad.
✓ Se colectan y analizan por el departamento de calidad para
realimentación selectiva.
✓ Trabajadores que eliminan problemas de calidad en sus operaciones.
La información del defecto es reemplazada por información del

error y usada en el desarrollo de dispositivos a prueba de error
TRIZ
Proceso TRIZ Paso por Paso
1.-Identificar el Problema: Se identifica los sistemas a ser estudiados, su ambiente operativo, los
requerimientos de recursos, funciones primarias del sistema, efectos dañinos, y resultados
ideales del sistema.
2.-Formular el problema: Prisma de TRIZ: replantear el problema e identificar otros problemas que
podrían ocurrir al resolver el planteado.
3.-Buscar el Parámetro Standard: El método proporciona 39 características técnicas standard

denominadas parámetros. Localice la característica que desea mejorar como primer parámetro
y la característica que empeoraría como segundo parámetro.
4.-Buscar soluciones Análogas y adaptar a mi solución: el método utiliza una tabla de

contradicciones donde se cruzan las 39 características técnicas standard. En el eje X el
parámetro con el efecto secundario no deseado y en el eje Y la característica a mejorar, en la
intersección de la celda, se localiza el o los principios innovadores a utilizar en busca de la
solución.
Ejemplo proceso TRIZ
El niño que quiere ir al baño
Muchas veces un niño de noche necesita ir hasta el baño ó a buscar agua hasta la cocina.
Al hacerlo sin luces, pese a que conocen el camino, se lastiman al pisar juguetes y tienen
miedo.
¿Qué solución sencilla puede implementarse?
1.- Plantear el problema correcto: El niño necesita ver en la noche para llegar al baño seguro
de no caerse ó pisar juguetes.
2.- Definir el objetivo correcto:

-El niño necesita ir al baño pudiendo ver el camino en forma segura.
3.- Análisis
-Si enciende la luz despierta a otros
-Si camina a oscuras se puede caer
-El niño necesita ir al baño viendo el camino por donde transita
Ejemplo proceso TRIZ
Aplicación de los 4 Principios de Separación
Separar por estructura: generar luz al caminar
Separar en espacio: poner la luz cerca de mi pie
Separar en tiempo: poner la luz solo cuando la necesito
Se aplican los tres principios en conjunto.
4.- Desarrollo de la Solución:

Desarrollar conceptos de solución sobre la base de lo anterior.
En cada paso se identifica lo que más se aproxima al objetivo.
-una pequeña luz se enciende cuando la necesito.
-la luz está cerca de mi pie y del piso, y me deja ver si hay objetos en mi camino.
-la luz es pequeña y no despierta a otros.
-la luz me deja mas manos libres.
5.- Solución óptima:

Luz al frente de mis pantuflas, que se encienden solo cuando camino
 Mejoras a implementar definidas y priorizadas
 Boceto ideal diseñado
 Tiempo de implementación acordados
 Propuesta de capacitación aprobada
 Mejoras implementadas
Herramientas etapa Diseño
Escenarios Matriz impacto/esfuerzo
Plan de mejoras LEAN

5S’s Diagrama espagueti Poka Yoke
Seguimiento y Control
Seguir la evolución de la mejora implementada, para realizar
correcciones si fuera necesario o para aplicar la mejora
continua de los procesos
Plan de
Control
¿Por qué Planes de Control?
Los planes de control existen para asegurar que el proceso
satisface los requisitos del usuario en forma consistente.
Deben proporcionar información avanzada para hacer

ajustes antes de que sucedan los defectos
Elementos del Plan de Control
Debe asegurarse que cada tarea de control:
 Tenga un frecuencia de muestreo definida (¿Cada cuánto?)
 Tenga un responsable por la medición (¿Quién? - Cargo, no persona)
 Tenga un método de control definido (¿Cómo? - Obtención de los datos,
reporte de los datos, control y monitoreo de las las variables, etc.)
 Tenga reglas de aceptación con criterios claramente definidos.
 Tenga acciones correctivas identificadas (¿Qué hacer si falla el criterio de
aceptación?)
Incluya un mapa de proceso al final del Plan de Control

Mapa de la fase de Control
Indicar la forma en la que la
Revisar AMFE y registrar Actualizar el plan
Actualizar el cambios en el RPN debido a
responsabilidad del proyecto
AMFE mejoras del proceso. de comunicación será transferida al dueño del
proceso.
Capturar los elementos que

Preparar el plan harán que las mejoras
Ejecutar plan y
Realizar lo planificado.
de control perduren. hacer entrega
Estos son parte del plan de Detallar dónde se pueden

Preparar tableros Documentar otras
control pero necesitan encontrar otros proyectos de
de control atención especial. oportunidades mejora.
Preparar las Debe haber suficiente

Instrucciones sobre cómo Preparar el
instrucciones del información para seguir la
debe realizarse el trabajo. reporte final lógica del proyecto fácilmente.
proceso
Actualizar el plan Detallar cómo se lograrán las Conducir una

de implantación ganancias del proyecto. reunión final con Iniciar el siguiente proyecto.
el dueño y
asegurar firmas
Entregables de la etapa
 Plan de control  Documento de transferencia
debidamente de propiedad del proceso
documentado debidamente firmado por
todos los involucrados
 Procedimientos e
instrucciones debidamente  Plan de adiestramiento
documentados
 AMFE actualizada con  Oportunidades de aplicación
todos los cambios del proyecto en otras
incluidos y nuevos RPNs operaciones o procesos
 Plan de auditorias “leverage”
 Nuevo nivel de desempeño  Reporte final del Proyecto
 Celebre el triunfo!
Tableros de Control
Tableros de Control
Tableros de Control
Evaluación del Proyecto
Experiencias en proyectos realizados
 ¿Qué funcionó correctamente?
 ¿Qué no funcionó?
 ¿Qué mejoraría?
 Mejores prácticas
Tipos de evaluación
A continuación se presentan los tipos de evaluación que se pueden realizar:
Evaluación de medio término o contínua: Se realizará mientras el proceso se va desarrollando y

permite conocer en qué medida se están logrando los objetivos.
Una evaluación de este tipo debe buscar aportar al ajuste y perfeccionamiento del procedimiento
administrativo rediseñado y a identificar lecciones aprendidas.
Evaluación ex-post de resultados o de fin del proceso de simplificación: Se realizará al culminar

el proceso. Se busca indagar sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos; asimismo, busca
demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del rediseño. Se
indaga sobre los aspectos positivos, negativos e inesperados.
Evaluación de impacto: Se identifican las mejoras en el procedimiento administrativo y su impacto

en los ciudadanos usuarios, es decir, se enfoca en conocer si la mejora ha operado cambios en el
comportamiento de los usuarios.
 Indicadores definidos
 Alarmas definidas
 Tablero de control funcionando
 Evaluación realizada
Herramientas etapa Seguimiento y Control
Plan de control Evaluación del Proyecto
Evaluaciones
Bibliografía recomendada
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Simplificacion de Tramites

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Simplificación de trámites

Introducción a la Simplificación de trámites

Nuestro trabajo comienza con un diagnóstico de la situación actual, donde se analiza

¿Qué entendemos por trámites?

¿Qué entendemos por simplificación de trámites?

b) Mejorar la eficacia y eficiencia de los servicios públicos.

c) Incorporar Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones a los servicios públicos

e) Lograr el compromiso con la transparencia y con la participación ciudadana.

Incentivar la participación ciudadana, a través de la escucha activa de la voz del ciudadano,

1. ¿Qué trámites del Estado no deberían existir?

TRÁMITE DE RECONOCIMIENTO DE INCAPACIDADES Y LICENCIAS DE MATERNIDAD Y PATERNIDAD: El trámite para el

El compromiso del gobierno es brindar más tecnología y una "desburocratización".

Requisitos para solicitar el Certificado de Antecedentes Penales son:

Que la documentación a presentar es:

Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y,

1.1.Definir el trámite a simplificar.

2.1.Relevar normativa vigente

3.1.Analizar la información relevada

4.1.Diseñar Plan de Mejoras

5.1.Definir indicadores a seguir y controlar su

 Una persona con conocimiento de los trámites de la entidad.

 Una persona con conocimiento tecnológico.

 Una persona con conocimientos jurídicos relativos a los trámites.

 Una persona con conocimientos administrativos y financieros.

 Una persona con conocimiento en manejo de recursos humanos.

 El jefe de planificación o de control interno de la entidad.

 Pregunte por ideas

 Refuerce la participación y el trabajo en equipo

 Provea soporte activo

 La formación del equipo debe basarse en el problema que se

La formación de equipos interdisciplinarios tiene diversos objetivos entre ellos la presencia de

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a

El líder moviliza a través de las acciones apropiadas

Este es el grafismo chino para el verbo Escuchar

 Según especialistas, la habilidad de “saber escuchar” es más difícil de

La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en

Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10% de lo que

Entre lo que pienso,

Chequeo de la propia escucha

Chequeo de la escucha del otro

Para valorar sus resultados califique sus respuestas de la siguiente forma:

Interpretación de los resultados:

 Elegir el momento para abrir una conversación y no hacerlo compulsivamente o estando

 Buscar un espacio de tiempo donde sea posible conversar sin interrupciones.

 Escuchar su punto de vista con atención.

 Enfocarnos en la importancia de la relación, en lugar de defender nuestras razones.

 Hacer pedidos concretos en lugar de esperar que el otro adivine.

 Declinar - NO -Tenemos que saber distinguir entre lo que es el

2- ¿Qué situación específica y reciente, recuerdas de un pedido

3-¿Cuáles son los elementos que suelen faltarle a tus pedidos?

Declaración del Objetivo: Descripción del objetivo a lograr con el Proyecto

Fecha de Comienzo estimada

Fecha de Finalización estimada

Objetivo del  Se vuelve

Proyecto  No por eso el equipo debe evitar

 Es importante que al momento de plantear el rediseño del procedimiento

Fuertemente Moderadamente Moderadamente Fuertemente

Fuertemente Moderadamente Moderadamente Fuertemente

Donde está Donde debería estar

Pasos en la preparación de un análisis de interesados:

Actual Transición Nuevo

20% 60% 20%