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Tras el arribo de la revolución industrial en el siglo XIX, surgen cambios significativos en las
sociedades que involucran modelos de desarrollo y sostenibilidad diferentes. Hoy en día,
han germinado filosofías comprendidas por distintos autores que permiten un mejoramiento
continuo en la búsqueda de optimizar recursos, minimizar riesgos y entender factores que
favorezcan las necesidades y expectativas de los consumidores. En este sentido, el trabajo
expuesto pretende mostrar la integración de sistemas de gestión con base en un tablero de
control de indicadores gerencial ligado a la metodología del balance scord card. Para ello,
se plantea unos objetivos y cuatro fases de desarrollo; definición, análisis, diseño y prueba,
que permitan contextualizar el origen y la posible solución de la problemática identificada
en la organización Colsubsidio, específicamente en la unidad de negocio de vivienda,
proyecto “integrales de vivienda”.
Colsubsidio, es una caja de compensación familiar líder a nivel nacional, vigilada por la
superintendencia de subsidio familiar. Creada en el año de 1957, con el propósito de prestar
servicios tales como: recreación, educación, salud, turismo, comercio de productos, crédito
y vivienda mejorando así las condiciones de vida de los colombianos.
Asimismo, la forma para mitigar e informar las diferentes variables; riesgos, salidas no
conformes, y todos aquellos incumplimientos a los requisitos y requerimientos de los
servicios y productos ofrecidos para los proyectos se han venido desarrollando mediante
comités de expertos, logrando éxito en casos particulares.
Dentro del alcance del tablero de control gerencial para el seguimiento de los indicadores
del proyecto integral de subsidios de vivienda en la empresa Colsubsidio, se requiere la
integración de las diferentes métricas de los proyectos y un control diario. Así mismo, la
identificación de los factores críticos en el desarrollo de los proyectos de forma oportuna y
eficiente, que contribuyen a los objetivos estratégicos de la Gerencia de Vivienda
4. JUSTIFICACIÓN
5. OBJETIVOS
6.1 Temática
7. MARCO TEORICO
Con miras a obtener una mejor comprensión del balance, se realiza un contexto general y
especifico de sus componentes e interacción en las organizaciones.
En la actualidad, “los gerentes de todos los sectores del sistema a escala global enfrentan
el doble desafío de cómo movilizar su capital humano y recursos de información y cómo
transformar sus organizaciones hacia nuevas estrategias en línea con las altas exigencias
de sus usuarios y clientes informados y exigentes” (Venelin Terziev1*, 2017).
Los tableros de control “son un ejemplo de la aplicación de la gestión visual que apoya y
mejora las decisiones de forma proactiva, mantiene a los empleados centrados en los
principales problemas de su trabajo y les ayuda a mejorar el rendimiento y lograr los
resultados esperados” (Eckerson, 2011).
Dentro de estos tableros se pueden identificar los “factores clave para la gestión y sintetizar
en un documento que aclara las principales actividades; responsable, períodos de
actualización, actividades a realizar, entradas requeridas y salidas deseadas. Además, en
esta fase, se deben analizar las iniciativas de mejora que pretenden ser respaldadas por el
tablero, con el fin de explorar y asegurar los recursos y mecanismos necesarios que
permitan su implementación efectiva”. (Sandrina Vilarinho, 2018).
“El BSC permite a las organizaciones construir una cultura de alto desempeño, en la medida
en que promueve la alineación de indicadores clave a los objetivos estratégicos de la
empresa en todos y cada uno de los niveles organizativos, permitiendo la redefinición de
las relaciones con clientes y la reingeniería de procesos fundamentales de negocio”
(Patrícia Quesado, 2017).
“El modelo BSC logra el vínculo más estrecho entre el control operativo a corto plazo y la
estrategia a largo plazo” (Stoyanov, Tranev. 2016, págs. 197-203).
En la implementación de los tableros de control es clave evaluar las métricas a utilizar, estas
medirán factores presentes, los cuales deben ser pertinentes a estudios y pronósticos
históricos realizados. También, es adecuado revisar la relación entre los procesos y áreas
para así, evitar conflictos de interés y sesgos.
De acuerdo con esto, “es necesario normalizar los indicadores y distinguir si es mejor para
la organización obtener valores altos en un indicador, como ocurre con la rentabilidad, o
valores bajos en un indicador, como con indicadores de defectos, ciclos operacionales,
reclamos y quejas, entre otros” (CANO, VERGARA, & PUERTA, 2017).
Asimismo, a los valores estándar de cumplimiento de los indicadores se les asigna una
evaluación cuantitativa, soportada en un plan de acción y delimitada por periodos de tiempo
para su respectiva implementación, con esto se garantiza un proceso de mejora continua y
el logro de las metas establecidas” (CANO, VERGARA, & PUERTA, 2017).
También es importante,” desarrollar una percepción del valor de BSC y, si es posible, aplicar
valores monetarios en los escenarios de la organización antes y después de ella. Un criterio
clave para poner en uso el BSC en las organizaciones es la capacidad de mostrar un efecto”
(Venelin Terziev1*, 2017).
“La revisión del diseño y la puesta en servicio de la tecnología forman e implican el
entendimiento de que los BSC de uso más común son inherentemente un modelo
macroeconómico para el desarrollo organizacional. El fundamento de esto se puede
encontrar en la presencia clave y el papel del principio de impartir características
cuantitativas y establecer límites de tiempo a las tareas que se dirigen principalmente a la
implementación de modelos estratégicos de pensamiento y comportamiento” (Venelin
Terziev1*, 2017).
A partir de lo anterior entra en juego otro de los factores o componentes claves de los
modelos BSC, los indicadores, los cuales toman un rol fundamental dentro de la
implementación de este modelo.
Las características comunes de estas dos medidas son el resultado de muchas acciones
llevadas a cabo por muchos equipos a lo largo de un período de tiempo, puesto que son
una medida del pasado.
• Los indicadores de desempeño (IP) que le dicen a la gerencia qué equipos están
entregando. (Indican que se debe hacer)
• Los indicadores clave de desempeño (KPI) que le dicen a la gerencia cómo es el
desempeño de la organización 24/7, diaria o semanalmente en sus factores críticos
de éxito, y al tomar medidas, la administración puede aumentar el desempeño actual
de la organización y lograr un futuro promisorio. (Indican que hacer para aumentar
el desempeño) (Parmenter a., 2020).
En este sentido, se pueden definir los indicadores clave de desempeño (KPI) de la siguiente
manera:
1. Son métricas no financieras (p. Ej., No expresadas euros, en dólares, yenes, etc.)
3. Son atendidos por el director ejecutivo y el equipo de alta dirección (p. Ej., El CEO (Chief
Executive Officer) lama al personal relevante para preguntar qué está pasando)
4. Indican claramente qué acción requiere el personal (por ejemplo, personal puede
entender las medidas y saber qué corregir)
5. Son métricas que involucran la responsabilidad compartida (p. Ej., El director ejecutivo
puede comunicarse con los directores para tomar la respectiva acción)
6. Tienen un resultado significativo (por ejemplo, afectar a uno o más de los factores críticos
de éxito [CSF] y más de un BSC perspectiva)
8. MARCO CONCEPTUAL
Parte interesada; Persona o grupo que tiene interés en el desempeño o éxito de una
organización (ISO, 2015)
Como parte fundamental del proyecto se definió un método para la implementación del
tablero de indicadores, donde, se integran criterios de las filosofías six sigma, PMI, y normas
ISO de acuerdo con la pertinencia y aporte al proyecto, orientadas bajo los lineamientos de
Kaplan y Norton. Entendiendo que son metodologías que utilizan herramientas similares,
se estructuro la implementación del tablero de control Gerencial para el seguimiento de
indicadores en cuatro fases o estrategias; definición, análisis, diseño y pruebas, buscando
optimizar los recursos disponibles, identificar los riesgos e involucrar la gestión del cambio.
Para ello, se realizará cortes de evaluación y seguimiento al finalizar cada fase, de esta
forma determinar el avance y ritmo de ejecución comprendido en un entregable y un visto
bueno por parte de la Gerencia de Vivienda para avanzar a la siguiente fase.
Considerada una de las fases más significativas del proyecto, dado que en esta se realiza
la acotación y planeación del proyecto al definir los recursos, objetivos, alcance y determinar
el papel a desarrollar y responsabilidad de cada uno de los actores involucrados.
INICIO 11 SEP
PROYECTO
2019
Planeacion
Estrategica
Actividades de Actividades de Actividades de
análisis de datos ejecución seguimiento y
Planteamiento y
Propuesta del creación interfaz control
Proyecto
2019 2019
Esta fase del proyecto permitirá medir la calidad de los datos obtenidos, confirmando su
seguimiento, control y aislando posibles sesgos. También se analizará la variabilidad de los
datos asociados a las entradas y salidas de los procesos. Para ello, se asignará información
y datos a grupos de expertos pertenecientes al comité de partes involucradas.
Los grupos focalizados realizarán un estudio y evaluación referente al impacto del tablero
de control Gerencial de indicadores tanto interno como externamente, comprendiendo la
misión, visión y estrategia de Colsubsidio, donde, se tomará como referencia: situación
actual; evidencias y hallazgos encontrados por el proceso de calidad, relacionando los
objetivos y metas propuestas, además de recursos que se utilizarán en cada uno de los
procesos.
Con el desarrollo de las dos fases anteriores estará estructurada la información necesaria
para empezar el diseño y elaboración del tablero de control de indicadores gerencial. De
este modo se plantea lo siguiente;
Finalmente, como actividad evaluativa de las fases anteriores se presentan las pruebas
piloto; determinarán los resultados adversos y satisfactorios según el planteamiento y los
objetivos esperados. En este sentido, se realizará una priorización de las pruebas, tomando
aquellas variables y características que presentan mayor impacto en la gestión de los
proyectos integrales, ligada al juicio de expertos realizado en la fase de análisis
Trascurridas las cuatro fases, entrará en escena el ciclo de mejora continua; el cual
pretende realizar un fortalecimiento a los aspectos positivos y una evaluación causal de los
aspectos no deseados e inesperados. Socializados al comité del proyecto buscando la
mejor orientación para el proyecto del tablero de control gerencial del proyecto Integrales
de vivienda de la empresa Colsubsidio.
RECURSOS PROYECTO
TIPO DE
RECURSO DESCRIPCIÓN RECURSO VALOR
Analista de datos
Persona con las habilidades y
estudiante de la
competencias para el análisis de
universidad Humano $8.500.000,00
datos y estructuración de
cooperativa de
información
Colombia
Mobiliario Escritorio, silla, modulo, teléfono Físico $500.000,00
infraestructura de hardware,
infraestructura de comunicaciones,
Equipo de computo Tecnológico
infraestructura de seguridad e
infraestructura de software $3.000.000,00
TOTAL $12.000.000
Fuente; elaboración propia.
12. CRONOGRAMA
PLANEADO
Fase II Investigar, reunir, clasificar y
3
seleccionar información pertinete al proyecto EJECUTADO
PLANEADO
Fase IV Evaluar, analizar y plasmar el
5
cumplimiento de los objetivos EJECUTADO
PLANEADO
6 Presentar proyecto
EJECUTADO
De este modo, converge una de las fuentes de información del tablero de control gerencial
propuesto para los proyectos de vivienda de la empresa Colsubsidio.
Adicionalmente se modeló una ficha de indicador para el tablero de control gerencial, esta
contiene métricas de proceso; objetivo, alcance, responsables, frecuencias, unidades de
medida entre otras, que permiten identificar la gestión y comportamiento del proceso,
cumpliendo una función neurálgica en la alimentación de datos al tablero de control
gerencial, (ver Ilustración 3).
Ilustración 3,MODELO DE INDICADOR
Tablero
FICHA DE INDICADOR
NOMBRE DEL PROCESO AÑO
OBJETIVO RELACIONADO
FORMULA DE CALCULO
Nov/19 dic-19 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
META 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
RESULTADO 0,36% 0,36% 0,72% #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Variable 1 1 2 1
Total 278 278 278
4%
3%
3%
2%
META
2% RESULTADO
1%
1%
0%
Nov/19 dic-19 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
CONSOLIDADO
DEL AÑO
Así las cosas, se obtiene una herramienta de gestión para el control de los proyectos de
vivienda integrales de la empresa Colsubsidio, evaluando de manera objetiva los criterios
normativos y reglamentarios establecidos para la organización.
15. ANEXOS
ANEXO 1, INTERFAZ ESPECIFICA
No. de actividades
DECISION 1 Aprobación Consejo Directivo Consejo Directivo Estructuración 1 27/09/2016 27/09/2016 27/09/2016 T
Aprobación de la Superintendencia de
DECISION 2 Subsidio Familiar
Estructuración Estructuración 50 3 27/09/2016 16/11/2016 16/11/2016 T
CONDICIONAL 2 3 Creación Centro de Costos y Beneficios Financiero Financiero 2 2 27/09/2016 29/09/2016 28/09/2016 T
PARALELA 3 4 Lineamientos Gerenciales del Proyecto Gerencia Estructuración 8 1 27/09/2016 5/10/2016 05/10/2016 T
acabados,sentido de la construcción,fechas
preliminares de entrega,planos de venta).
CONDICIONAL 19 24 Factibilidad del proyecto(define precios) Financiero 30 1/03/2017 31/03/2017 NO EJECUTADA
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Origen de la Tiempo
Actividad Fecha inicio Fecha Final Producto Proceso Responsable
Actividad estimado
Realizar una propuesta solución a el requerimiento de la Gerencia de vivienda Anteproyecto 8-mar-19 23-mar-19 15 Propuesta Calidad
Aprobar propuesta de proyecto por parte de la Gerencia de vivienda Anteproyecto 23-mar-19 28-mar-19 5 Propuesta aprobada Gerencia de vivienda
Conformar comité del proyecto involucrando a los actores principales del proyecto Fase I 28-mar-19 2-abr-19 5 Comité de proyecto Calidad y Gerencia de vivienda
Realizar consenso y aportes a métricas del proyecto Fase I 6-abr-19 13-abr-19 7 Metricas del proyecto Comité del proyecto
Acta de constitución de
Realizar acta de constitución del proyecto entregable Fase I Fase 1 14-abr-19 20-abr-19 6 Calidad
proyecto
Autorización de
Aprobar continuidad del proyecto Fase 1 21-abr-19 24-abr-19 3 Gerente de vivienda
continuidad
Validar datos recopilados durante la estructuración del proyecto Fase 2 18-abr-19 25-abr-19 7 Datos Comité del proyecto
Evaluar datos recopilados comprendiendo el contexto interno y externo Fase 2 26-may-19 5-jun-19 10 Datos evaluados Comité del proyecto
Clasificar y seleccionar metricas de desempeño y resultado Fase 2 6-may-19 20-may-19 14 Metricas del proyecto Comité del proyecto
Entregar informe de implementación, entregable Fase II Fase 2 21-may-19 22-may-19 1 Entregable Fase II Calidad
Autorización de
Aprobar continuidad del proyecto Fase 2 22-may-19 25-may-19 3 Gerente de vivienda
continuidad
Interfaz tablero de
Elaborar la interfaz del tablero de control Fase 3 26-may-19 26-jun-19 31 Calidad TIC
control
Configurar seguridad de la información, accesoso y operación Fase 3 27-jun-19 10-jul-19 13 Configuración seguridad Calidad TIC
Realizar modelos de indicadores e instrucciones para su registro Fase 3 11-jul-19 30-jul-19 19 Modelos de indicadores Comité del proyecto
Entregar informe de implementación, entregable Fase III Fase 3 1-ago-19 2-ago-19 1 Entregable Fase III Calidad
Autorización de
Aprobar continuidad del proyecto Fase 3 3-ago-19 6-ago-19 3 Gerente de vivienda
continuidad
Elegir proyecto piloto para pruebas de ejecución del tablero Fase 4 7-ago-19 12-ago-19 5 Proyecto piloto Comité del proyecto
Capacitar los procesos involucrados para el manejo del tablero de control Fase 4 13-ago-19 13-sep-19 31 Capacitación Calidad
Socializar resultados de la prueba piloto entregable Fase IV Fase 4 14-sep-19 16-sep-19 2 Entregable Fase IV Calidad
Presentar plan de acciones correctivas y mejora Fase 4 17-sep-19 25-sep-19 8 Plan de mejora Calidad
Autorización de
Aprobar continuidad del proyecto Fase 4 26-sep-19 28-sep-19 2 Gerente de vivienda
continuidad
Capacitar directores de proyecto sobre el manejo de la herramienta Implementación 1-oct-19 8-oct-19 7 Induccion uso del tablero Calidad
Soporte al tablero de
Acompañar y dar soporte a la utilización del tablero de control Implementación 8-oct-19 30-oct-19 22 Calidad
control
221
ESTIMACIÓN DE TIEMPOS POR FASES Y ACTIVIDADES ESTIMACIÓN DE RECURSO UTILIZADOS X HORA LABORAL
TIEMPOS
TIEMPO TIEMPO
ACTIVIDAD FASE MUY CORTO CORTO NORMAL LARGO MUY LARGO ESTIMADO EJECUTADO SALIDA RECURSO Costo de la actividad
DIAS HORAS
Realizar una propuesta solución a el requerimiento de la Gerencia de vivienda I 15 15 120 Propuesta Coordinador y Director de Caldiad $4.000.000
Aprobar propuesta de proyecto por parte de la Gerencia de vivienda I 5 5 2 Propuesta aprobada Gerencia de vivienda $83.333
Conformar comité del proyecto involucrando a los actores principales del
I 5 5 4 Elección Comité de proyecto Calidad y Gerencia de vivienda $300.000
proyecto
Presentar y justificar el proyecto; recursos, objetivos, alcance, roles y
I 1 1 2 Informe de proyecto Coordinador y Director de Caldiad $66.667
responsabilidades
Realizar consenso y aportes a métricas del proyecto I 7 7 8 Metricas del proyecto Comité del proyecto $1.066.667
Acta de constitución de
Realizar acta de constitución del proyecto entregable Fase I I 6 6 4 Coordinador y Director de Caldiad $133.333
proyecto
Aprobar continuidad del proyecto I 3 3 2 Autorización de continuidad Gerente de vivienda $83.333
Validar datos recopilados durante la estructuración del proyecto II 7 7 3 Datos validados Comité del proyecto $400.000
Evaluar datos recopilados comprendiendo el contexto interno y externo II 10 10 6 Datos evaluados Comité del proyecto $800.000
Clasificar y seleccionar metricas de desempeño y resultado II 14 14 10 Metricas del proyecto Comité del proyecto $1.333.333
Entregar informe de implementación, entregable Fase II II 3 3 3 Entregable Fase II Coordinador y Director de Caldiad $100.000
Elaborar la interfaz del tablero de control III 31 31 80 Interfaz tablero de control Calidad TIC $4.333.333
Configurar seguridad de la información, accesoso y operación III 13 13 20 Configuración seguridad Calidad TIC $1.083.333
Realizar modelos de indicadores e instrucciones para su registro III 19 19 20 Modelos de indicadores Comité del proyecto $2.666.667
Entregar informe de implementación, entregable Fase III III 1 1 3 Entregable Fase III Calidad $100.000
Aprobar continuidad del proyecto III 3 3 2 Autorización de continuidad Gerente de vivienda $83.333
Elegir proyecto piloto para pruebas de ejecución del tablero IV 5 5 4 Proyecto piloto Comité del proyecto $533.333
Capacitar los procesos involucrados para el manejo del tablero de control IV 31 31 48 Capacitación Coordinador y Director de Caldiad $1.600.000
Socializar resultados de la prueba piloto entregable Fase IV IV 2 2 3 Entregable Fase IV Coordinador y Director de Caldiad $100.000
Presentar plan de acciones correctivas y mejora IV 8 8 8 Plan de mejora Coordinador y Director de Caldiad $266.667
Capacitar directores de proyecto sobre el manejo de la herramienta IV 7 7 10 Induccion uso del tablero Coordinador y Director de Caldiad $333.333
Acompañar y dar soporte a la utilización del tablero de control IV 22 22 10 Soporte al tablero de control Coordinador y Director de Caldiad $333.333
INFORMACIÓN NOMINA
CARGO SALARIO VALOR DIA VALOR HORA
GERENTE VIVIENDA $10.000.000 $333.333 $41.667
DIRECTORES DE PROYECTO $7.000.000 $233.333 $29.167
DIRECTOR TIC $5.000.000 $166.667 $20.833
DIRECTOR JURIDICO $5.000.000 $166.667 $20.833
DIRECTOR DE CALIDAD $5.000.000 $166.667 $20.833
COORDINADOR DE CALIDAD $3.000.000 $100.000 $12.500
CANO, J. A., VERGARA, J. J., & PUERTA, F. A. (2017). Design and implementation of a balanced scorecard
in a colombian company. Revista ESPACIOS. ISSN 0798 1015, Vol. 38 (Nº 31).
Eckerson, W. (2011). Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business.
New Jersey: Second Ed., John Wiley & Sons.
Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and
opportunities for future research. The British Accounting Review, 33-59.
Parmenter, D. (2010). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning
KPIs. Hoboken, Nueva Jersey.: Wiley,.
Patrícia Quesado, B. A. (2017). Advantages and contributions in the balanced scorecard. Intangible
Capital, 186-201 – Online ISSN: 1697-9818 – Print ISSN: 2014-3214.
COLSUBSIDIO. Subsidios de vivienda. {En línea}. {Consultado el 5 de abril de 2017}. Disponible en:
http://www.colsubsidio.com/index.php?option=com_content&view=article&id=388&Itemid=49
2
MINISTERIO DEL INTERIOR. Gestión de indicadores. {En línea}. {Consultado el 5 de abril del 2017}.
Disponible en:http://www.mininterior.gov.co/sites/default/files/guia_3.pdf