Minter Hale Company

Introducción

El viernes 18 de febrero de 1955, James Wiley, presidente de Minter Hale Company,

recibió una llamada telefónica de Dan Clay, a quien Wiley había conocido durante el servicio
militar en la Segunda Guerra Mundial. Mr. Clay era el presidente y propietario de Automotive
Products Corporation, uno de los competidores importantes de Minter Hale. Parte de su
conversación transcurrió de este modo:

Clay: Jim, he estado pensando en vender mi sociedad y se me ocurre que tal

vez puedas estar interesado.

Wiley: ¿Y por qué deseas venderla, Dan?

Clay: Creo que para mí ha llegado el momento de salir del negocio de

piezas para automóviles cuanto antes.

Wiley: Bueno, déjame pensarlo. Te llamaré mañana y te diré si nos

interesa.

Historia de la compañía

Minter Hale Company fue fundada en 1909, cuando George Minter y Frank Hale
abrieron un pequeño taller de bastidores de ventana metálicos en Lancaster, Ohio. En 1916, el
negocio había crecido lo suficiente para dotar a los dos socios de considerables ingresos. Aquel
año, crearon un bastidor ajustable para impedir que las ventanas de su automóvil de reparto
rechinaran. Este invento tan sencillo, por más que los socios no se percataron de ello en aquel
momento, demostró ser el inicio de lo que acabaría transformándose en una empresa de piezas de
automóvil multimillonaria en dólares.

El diseño del bastidor de la ventanilla de automóvil fue mejorado, y en 1918, Mr. Hale
convenció a un fabricante de automóviles para que instalase el dispositivo como equipo
original. La ininterrumpida aceptación del bastidor por parte de los constructores de
automóviles llevó a los socios al desarrollo de goznes de puerta de automóviles y a otros
accesorios para esta industria. Durante los siguientes 39 años, la creciente demanda de los
productos de Minter Hale impuso la necesidad de una expansión de la producción a tono con
aquella demanda.

Por más que los 30.000 pies cuadrados de superficie de fábrica habían sido más que
suficientes en 1925, el ininterrumpido aumento de clientes y productos de Minter Hale
hicieron que los 300.000 pies cuadrados de superficie dedicados a la fabricación resultaran
escasos en 1950. Aquel año fue construida en Duma, Ohio, a unas 25 millas de Lancaster, una
nueva fábrica que ocupaba 100.000 pies cuadrados. Tres años más tarde, en una tentativa de
lograr una mayor eficiencia en la producción, las antiguas plantas de Lancaster fueron sustituidas
por una fábrica nueva. En 1955, Minter-Hale Company operaba plantas en Lancaster y Duma, y
una subsidiaria en Toronto, Canadá.

Estas etapas en la expansión de las instalaciones fabriles indicaban el profundo deseo de

la dirección de Minter-Hale de colocar la empresa y conservarla a la delantera de la industria de
su sector. Se habían gastado más de 5 millones de dólares durante el programa de expansión de
1950 a 1953. A pesar del desembolso requerido para este crecimiento y renovación, la empresa no
tenía empréstitos bancarios ni créditos a largo plazo en el año 1954 (Véanse los Anexos 1 y 2)

Operaciones de la compañía

La nueva fábrica de Lancaster había sido proyectada para fabricar pequeñas piezas que
requerían una diversidad de operaciones. La fábrica de Duma, por otra parte, había sido concebida
para la fabricación en masa. Mr.Wiley creía que este arreglo proporcionaba a la sociedad la
máxima flexibilidad para programar su producción. En 1955, todos los locales estaban operando
al máximo de su capacidad.

Mientras el 85% del equipo de la sociedad estaba dedicado a la producción de accesorios

de automóvil, los contratos del Gobierno para cintas de ametralladora del calibre 60 mantenían
ocupado el 15% restante. Mr. Wiley estaba convencido de que el equipo y estructura de la
sociedad eran tan flexibles que permitirían que la mayor parte del esfuerzo de la empresa pudiese
ser inmediatamente dedicado a las cintas de ametralladora en caso de una emergencia bélica.

Los productos comerciales que construía la compañía consistían en goznes para puertas,
cerraduras para puertas, deslizadores de asientos, goznes para capó y maleta de coche, gatos y
alrededor de 200 piezas estampadas o mecanizadas. Ford y General Motors compraban el 50% de
su producción. El restante 50% era vendido a Chrysler, a las pequeñas compañías independientes
de automóviles y a una variedad de carroceros de camiones. La empresa había no sólo
diversificado las ventas entre sus clientes, sino que, dada la estrecha colaboración entre los
departamentos de venta y producción, había podido establecer unos programas de fabricación
relativamente estables.

Relaciones Laborales

La permanencia y expansión en el nivel de producción que Minter-Hale había logrado,

en opinión de Mr. Wiley, era una de las varias causas para las amistosas relaciones de la
compañía con sus empleados. Un terreno de 15 acres reservado al deporte al aire libre, un comité
de negociación independiente del sindicato nacional, y un centro médico moderno habían sido
creados para beneficio de los empleados de Minter-Hale. La dirección creía que habían concedido
a los obreros más beneficios de los que hubieran obtenido de estar representados por un sindicato
nacional. A pesar de las numerosas tentativas de CIO para organizar Minter-Hale, sólo el 10% de
los votantes fueron partidarios de integrarse en el sindicato.

Minter-Hale era una de las pocas compañías conectadas con la industria del automóvil
que no había considerado necesario negociar con el CIO. Mr. Wiley creía que la cooperación e
interés de los obreros había sido uno de los factores más importantes que contribuyeron a la
destreza y eficiencia de la fabricación. Estaba deseoso de conservar una ventaja tan positiva.

Dirección

Después de operar como sociedad privada durante 38 años, Minter-Hale Company se

convirtió en sociedad anónima en 1947. Aunque la estructura del negocio cambió, los socios y sus
familias conservaron la propiedad y el control de la compañía. Los dos socios reconocían la
dificultad que esta forma de propiedad suponía a efectos de corregir futuros directores de
auténtica calidad. Se mostraron particularmente satisfechos, sin embargo, cuando el yerno de Mr.
Hale, James Wiley, demostró un vivo interés y considerable competencia en las operaciones y los
negocios de la compañía.

Mr. Wiley recibió su Máster en Dirección de Empresas en 1941. Después de servir en la

Marina durante la guerra, se convirtió en el vicepresidente ejecutivo de la compañía en 1947.
Cuando los socios fundadores decidieron renunciar a la dirección activa de la sociedad en 1951,
Mr. Wiley ascendió a la categoría de presidente. Desde entonces, Mr. Hale y Mr. Minter
realizaban una misión de asesoramiento desde el Consejo de Administración.

Desde que ocupó el cargo de presidente, Mr. Wiley intentó desarrollar una política que
debería llevarlo al crecimiento a largo plazo de la empresa. En 1955, la política había quedado
formulada en dos partes; retener el liderato en la industria de accesorios de automóvil; y
diversificar parte de las operaciones de la empresa con algún producto o productos no
relacionados con la industria del automóvil. Por más que el primer objetivo estaba a tono con el
historial de la empresa, Mr. Wiley había descubierto que en el hecho de convencer a los directivos
de que reconocieran la necesidad de diversificarse se había revelado un empeño lleno de
dificultades. Pero en la época en que Mr. Clay lo llamó por teléfono, sin embargo, Mr. Wiley
tenía la seguridad de que había persuadido con éxito a la dirección y a los altos empleados de
Minter-Hale de que la fabricación de nuevos y diferentes productos era una buena decisión para la
empresa.

Política de expansión

Minter-Hale Company había sido una de las más importantes empresas suministradoras
de accesorios de automóvil desde su misma creación. Era deseo de toda la organización que la
empresa se esforzara en conservar la envidiable posición. En opinión de Mr. Wiley, la compañía
poseía varios bienes de equipo los cuales, utilizados convenientemente, mantendrían a Minter-
Hale a la delantera de sus competidores.

Una de las ventajas de la empresa era su capacidad de cumplimentar pedidos con un

margen de beneficios razonable y a un precio más bajo que el de la competencia. Mr. Wiley creía
que esta ventaja era consecuencia del moderno y eficiente equipo e instalaciones de Minter-Hale,
y de su dinámica mano de obra. Puesto que la competencia en los pedidos de los fabricantes de
automóviles radicaba casi enteramente en el precio, un sistema de producción a bajo costo
constituía una baza importante.

Minter-Hale estaba emplazado más céntricamente que sus competidores de Detroit,

siendo de esta forma apto para servir a todos los fabricantes de automóviles, excepto Chrysler. En
los años anteriores, cuando los constructores de automóviles radicaban únicamente en Detroit,
Minter-Hale se vio obligada a absorber muchos gastos de transporte para competir eficazmente.
Sin embargo, Ford, General Motors y las empresas independientes habían seguido una política de
dispersión de instalaciones, y el emplazamiento de la planta en Ohio se había convertido de una
desventaja en una positiva ventaja.

Minter-Hale debía gran parte de su privilegiada posición a su equipo de investigación

técnica. Varias de las innovaciones más corrientes en accesorios de automóvil habían sido
proyectadas por este grupo. Aunque los fabricantes de automóviles insistían en que sus
proveedores cedieran todos los derechos de patentes después de un año, las notables mejoras de
Minter-Hale en el diseño de los accesorios convertían estas patentes en inservibles. Mr. Wiley
comprendía que su empresa se había adelantado a muchos de sus competidores en este sentido.
 Si, por una parte, Mr. Wiley confiaba en la capacidad de su empresa para competir, por
la otra, estaba un tanto preocupado por el desarrollo de ciertos acontecimientos en la industria del
automóvil. Desde 1945, muchos fabricantes de automóviles habían comenzado a integrar la
construcción de diversas piezas y accesorios en su propia organización. En diciembre de 1954,
Ford anunció que se encontraría en condiciones de producir el 50% de sus piezas de cerrajería en
1957. General Motors había mantenido durante años su división de Ternsteadt para la producción
de piezas accesorias. Esta división se había ido ampliando un año tras otro. En enero de 1955,
anunció planes para una nueva planta de 500.000 pies en Ohio para la fabricación de accesorios.
Parecidos anuncios se esperaban en verano de 1955 por parte de Chrysler y los fabricantes
independientes.

Mr. Hale interpretaba que estos anuncios daban a entender que Ford y General Motors
estaban seguros de que el 50% o más de sus actuales necesidades de accesorios representarían un
volumen constante de producción, independientemente de la evolución de la situación económica.
En otras palabras, Mr. Hale decía: "Supongamos, por ejemplo, que los proveedores suministran
100 bisagras a Ford durante este año. Ford ha decidido que siempre necesitará al menos 50
bisagras cada año, así que han decidido fabricar 50 en sus propias fábricas. Puesto que estamos en
una industria sometida a ciclos económicos, la demanda de bisagras por parte de Ford variará de
50 a 150. Por consiguiente, habrá abundancia de negocio para nosotros en los años buenos, pero
en los años de vacas flacas, los fabricantes de bisagras no tendremos nada que producir".

Estos anuncios estaban, evidentemente, preocupando a otras empresas, ya que en la

primera mitad de 1955, Minter-Hale había recibido varios contratos de suministro que habían
dejado a medio completar una serie de suministradores más débiles que abandonaban el mercado.
Aunque podía esperarse que unos cuántos competidores más abandonarían el mercado en los años
flojos, y a pesar del hecho de que Minter-Hale había demostrado ser una potencia en su industria,
Mr. Wiley estaba seriamente preocupado por aquellos años en los que la demanda de accesorios
pudiese descender al 50% de su nivel habitual.
Política de diversificación

Ya en 1947, Mr. Wiley había anticipado que los fabricantes de automóviles ^—

acabarían integrando la línea de accesorios. En aquellas fechas, inició la búsqueda de algún
producto que proporcionara un volumen adicional de negocios para su empresa, pero de un
carácter que no tuviera nada que ver con la industria del automóvil. Durante 1950, una serie de
conferencias en el nivel de dirección fueron celebrándose semanalmente. En éstas, se evaluaban
productos, se analizaban industrias, y se investigaban empresas.

En 1954, se enviaron cuestionarios a todos los empleados supervisores buscando sus

opiniones y sugerencias sobre la diversifícación. Un resumen de los resultados del cuestionario
aparece en el Anexo 4. Aquel mismo año, la empresa comenzó a preparar la tesorería, para que
facilitara un rápido movimiento, cuando se presentara la oportunidad.

En 1955, se analizaron dos productos que estaban a tono con la capacidad y experiencia
de fabricación de Minter-Hale. Cada uno de ellos estaba siendo producido por una empresa que
poseía gran eficiencia en comercialización. Sin embargo, Mr. Wiley estimaba que el ulterior
desarrollo de cada uno de estos productos y la integración de estas empresas en el seno de la
organización de Minter-Hale requeriría al menos dos años y una inmediata inversión de 3
millones. Cada producto ofrecía un atractivo potencial de crecimiento a largo plazo. Sin embargo,
Mr. Wiley juzgaba que se necesitarían unos dos años adicionales, lo que representaría un total de
cuatro, para que cada empresa "se mantuviera por su propio pie".

Mr. Wiley comprendía firmemente que hacía falta crear un interés en la diversifícación
entre el personal de la empresa. Decía que encontraba difícil imbuir esta forma de pensar en
personas que habían nacido y se habían desarrollado en la industria de accesorios de automóvil.
No obstante, durante el plazo de ocho años desde 1947, Mr. Wiley pensaba que había conseguido
suscitar un entusiasmo acerca de las perspectivas de diversifícación de la producción tanto entre
los dirigentes como entre los trabajadores.

Dándose cuenta de que muchos de estos factores tendrían que ser analizados
cuidadosamente para determinar si a Minter-Hale le convenía comprar Automotive Products, Mr.
Wiley creyó que su empresa podía estudiar la oferta de Mr. Clay. En su opinión, Minter-Hale
podría al menos beneficiarse de semejantes negociaciones descubriendo qué propósitos abrigaba
un competidor importante.

Automotive products

Mr. Wiley llamó a Mr. Clay al día siguiente, sábado, y le dijo que él y Jack Benson,
vicepresidente de explotación, (véase el Anexo 3) visitarían la fábrica de Clay, en Detroit. El
lunes, Mr. Wiley informó que el reciente programa de expansión de las instalaciones de Minter-
Hale tenía sobrecargada de trabajo a la dirección y que, por consiguiente, nadie más podría
emprender el viaje. Puesto que Mr. Hale había proyectado hallarse en Detroit el domingo, se
convino que él establecería contacto con Mr. Clay con anterioridad a la llegada de Wiley y
Benson.

El domingo por la noche, Mr. Hale llamó a su yerno y le informó que había tropezado
con misteriosas reacciones. "En ciertos momentos, Clay desea vender, por lo que creo es un
precio razonable, y poco después rehusa considerar la venta a ningún precio".
 Mr. Wiley no estaba enteramente sorprendido por la reacción de su suegro. Recordaba
varias ocasiones a través de su experiencia en el servicio militar con Clay en las que éste se
comportó de una forma inusitada (a juicio de Wiley). Recordaba que Clay era hombre altamente
emotivo e inclinado a estallidos ilógicos de los cuales se recobraba rápidamente. Aunque la oferta
original de Clay para vender Automotive Products podía obedecer a uno de estos estallidos
emocionales, Mr. Wiley creía que, en el fondo, la oferta había sido sincera.

Clay era el tipo de individuo que invierte en una empresa durante el período de
crecimiento rápido. Cuando la empresa alcanza un nivel de negocios donde caben pocas
posibilidades de aumento en ventas y beneficios, Clay vendía la empresa y se trasladaba a otra
actividad. Un informe de Dun y Bradstreet revelaba que Clay nunca había permanecido en un
negocio seguido más de dos años.

Mr. Wiley opinaba que Clay había explotado Automotive Products con un mínimo de
técnicos, vendedores, administrativos y otra clase de personal especializado. Wiley dudaba de que
Clay confiara expansionar los beneficios de su empresa ulteriormente sin antes crear una
organización sólida. Puesto que Clay, en opinión de Wiley, era un promotor, parecía lógico que
escogiera un momento como el actual para liquidar su inversión en Automotive Products.

Aunque los motivos para vender la empresa parecían evidentes, a Wiley no se le

ocultaba que tropezaría con dificultades para negociar con Clay. En una tentativa para ocultar sus
deseos, Clay recurría a menudo a demostraciones de tipo emotivo que le habían otorgado una
reputación de ser un individuo difícil de tratar y al propio tiempo un hombre de negocios sagaz e
inteligente.

Durante el servicio en la Marina, Wiley tuvo oportunidad de enterarse de los deseos de

Clay de ser conocido como un "buen hombre de negocios". Wiley interpretaba que Clay entendía
a "buen hombre de negocios" como una persona dura, aguda, tenaz y competente que supiese
aprovechar las oportunidades y vivir a la vez normas éticas exigentes. Aunque Wiley comprendía
que Clay se encontraba a veces en un verdadero dilema para servir a todos estos ideales, estaba
casi seguro de que continuaba siendo fiel a todos ellos. Por consiguiente, Mr. Wiley aseguró a su
suegro que probablemente Clay no se comportaba tan misteriosamente como las apariencias
permitían suponer.

El lunes por la mañana, Wiley y Benson acudieron a su cita con Clay. Después de varias
observaciones de introducción, la conversación recayó sobre la oferta primitiva de Clay

Wiley: Tal vez podremos comprender mejor lo que estamos

discutiendo, si damos una vuelta por la planta.

Clay: No quisiera que fueras a la planta. Compréndelo, sabes de sobra lo que

estas cosas suponen para los trabajadores. ¡Nada de paseos!
 Después de varias horas de discutir con Clay, en las que éste se comportó
alternativamente de un modo colérico y después suave y conciliador, se convino en que una
vuelta por las instalaciones era lo más aconsejable. Mientras visitaban la fábrica, Wiley fue
relacionando el equipo en un pedazo de papel y mentalmente anotaba las condiciones de la
maquinaria. Al mismo tiempo, Benson hacía varias observaciones: (1) la mayor parte del equipo
podría usarse en las otras plantas de Minter-Hale; (2) gran parte del equipo no podría ser adaptado
a la fabricación de los productos que Minter-Hale estaba considerando para la diversifícación.
Muchas máquinas habían sido proyectadas específicamente para la producción de accesorios de
automóvil en las que Clay se había especializado; (3) el estilo de las herramientas y los métodos
de trabajo eran de extraordinaria calidad. Mr. Benson no recordaba ningún suministrador que
hubiera conseguido semejante calidad en las herramientas, por más que en la planta no había
taller de preparación de herramientas y matrices. Pensaba que si Minter-Hale incorporaba
Automotive Products, mucha de la experiencia de esta última en herramientas podría ser
asimilada en las operaciones de Lancaster y Duma; (4) los operarios parecían desinteresados en su
trabajo y hostiles hacia Clay. Después de haber completado la inspección, continuaron las
negociaciones:

Benson: Bien, Dan, nos hemos hecho cargo de cómo marchan las cosas aquí, por lo
tanto déjanos ver las cifras.

Clay: ¡Magnífico! Las ventas de febrero ascendieron a 225.000 dólares. En

marzo se acercarán a 250.000 dólares. En abril vendrán a ser lo mismo, y
no bajarán de 200.000 dólares en cualquier mes del año.

Benson: ¿Qué me dices de un desglose en los costos de producción, gastos

generales, y una idea global de los beneficios?

Clay: ¡No!

Wiley: ¿No?

Clay: Rehúso a dejaros ver los libros. El balance del mes anterior muestra un
beneficio sustancial. Es todo lo máximo que voy a decirte.

Nuevamente, tuvieron que transcurrir varias horas de discusiones antes de que Clay
accediera a permitir que Minter-Hale se enterara del tanto por ciento de beneficios, preguntándolo
directamente a los auditores de la compañía. Los representantes de la firma de auditores revelaron
que Automotive Products había estado consiguiendo un rendimiento (antes de deducir impuestos)
de un 17% de las ventas brutas. Los representantes de Minter-Hale consideraban a la firma de
auditores como una organización de toda confianza, pero quedaron sorprendidos de la cifra de
rentabilidad, puesto que el promedio de beneficios en la industria era únicamente del 5 al 10%.

Aquella misma noche, Wiley y Benson se reunieron con Mr. Hale en el hotel. Los tres
hombres comenzaron a evaluar las discusiones del día. Habían obtenido la lista de precios de los
productos de Automotive Products y no ignoraban que la compañía estaba produciendo la parrilla
frontal y los goznes del capó para el modelo Dodge 1955 y las bisagras de las puertas del Dodge y
del De Soto calcularon las cantidades que Chrysler podría necesitar y obtuvieron la cifra de ventas
que indicaban que las predicciones de Clay, hasta abril, eran correctas. Consideraban que una
cifra de ventas de unos 150.000 dólares mensuales para el resto del año se ajustaba más a la
realidad que a la estimación anticipada por Clay. Les sorprendía comprobar hasta qué punto sus
estimaciones coincidían con aquellas facilitadas por Clay.

Mr. Wiley examinó la lista de equipo de la factoría y calculó que la maquinaria podría
venderse en 350.000 dólares al paso que tenía un valor de reposición de 475.000 dólares. Si
Minter-Hale compraba Automotive Products y después se veía obligada a trasladar el equipo a
otros locales, Wiley juzgaba que esto costaría a la compañía unos 50.000 dólares.

Mr. Wiley estaba particularmente interesado en la actividad que emprendería Mr. Clay
después de haber vendido Automotive Products. La visita a la planta había revelado que todas las
instalaciones de Automotive Products estaban dedicadas a la construcción de piezas para la
Chrysler Corporation. De hecho, el emplazamiento de la fábrica y el mismo equipo parecían
hechos a propósito para trabajar los contratos de la Chrysler. Estos factores, evidentemente,
explicaban el hecho de que Clay no hubiese conseguido presentar mejores ofertas que Minter-
Hale en los contratos de suministro para otros fabricantes de automóviles, mientras que, en
cambio, había ofertado también unos cuántos centavos más baratos en los contratos para obtener
negocios con la Chrysler. El emplazamiento y los locales de Automotive Products podrían
permitir a Minter-Hale una oportunidad de afirmar sus relaciones con Chrysler, contacto que se
había revelado difícil de mantener en el decurso de los años. Sin embargo, Wiley se daba cuenta
de que esta ventaja podría perderse, si Clay establecía otra firma competidora en el ramo de
accesorios en la vecindad de Detroit. Por consiguiente, cuando las conversaciones se reanudaron
el martes por la mañana, Wiley remarcó:

Wiley: Dan, si nosotros compramos Automotive Products ¿accedes a no

emprender un negocio que pueda competir con los contratos de accesorios
de automóvil?

Clay: Mira, no puedo hacer eso, la única cosa de la que entiendo es producir y
vender accesorios de automóvil.

Benson: No tenemos más remedio que insistir en una cláusula parecida a ésa en el
contrato, y estamos preparados desde ahora a pasarle una oferta en firme.

Clay: ¿Lo están? No he tenido tiempo todavía de pensarlo. ¡No hay prisa!

Wiley: Opinamos todo lo contrario. De mayo en adelante, nadie sabe lo que le va a

ocurrir a la industria del automóvil. Tu suministro de parrillas para Dodge
es tu negocio más sustancioso. Asciende al 30% de tus ventas. Es probable
que pierdas tu contrato en mayo, porque es muy posible que cambie la
parrilla en los modelos de 1956. Tenemos que llegar a un acuerdo, mientras
queden algunas operaciones rentables. ¿Cuánto quieres?

Clay: Cuatrociento cincuenta mil dólares.

Wiley: Si aceptamos, nos hacemos cargo de la empresa a primeros de marzo.

Clay: Pero por Dios, si faltan sólo cuatro días para esta fecha. He intervenido en
numerosas negociaciones, pero nunca me han apremiado como en ésta.
Pensaba que estarías reflexionando sobre esto, por lo menos, durante un
mes.
 Durante los dos días siguientes, las negociaciones fueron proseguidas entre abogados,
contables y banqueros. El único contacto de Wiley con Clay fue por teléfono. El sábado por la
mañana, 26 de febrero, no se había logrado ningún convenio, principalmente porque Clay
rehusaba aceptar la cláusula de abstenerse de toda competencia en lo sucesivo. El abogado de
Clay declaró finalmente que éste aceptaría un contrato de empleo con Minter-Hale por 20.000
dólares anuales. Aunque esto no impedía legalmente a Clay convertirse en un competidor, parecía
el único acuerdo que él estaba dispuesto a aceptar.

El sábado por la tarde, Clay llamó a Wiley y le dijo que había una cosa que había
olvidado mencionar. "Hace dos semanas el consejo laboral confirmó al sindicato CIO como
agente de negociaciones para mis productores. Hasta ahora no hemos tenido sindicato. No
comprendo lo que ha sucedido, pero estoy seguro de que vosotros podréis enfrentaros con esta
situación, tenéis mucha experiencia en las relaciones industriales. El CIO ha convocado una
reunión para la semana próxima para presentar sus reivindicaciones".

Mr. Wiley recordó que Clay se había mostrado evidentemente orgulloso del hecho de
que había tenido que contratar a 450 personas para obtener 77 trabajadores. Clay creía que la
mayor parte de la gente que contrataba no paraba en Automotive Products más allá de ocho horas.
Jack Benson recordaba 2 avisos que había observado en el tablero de noticias de Automotive
Products que pensó que podían tener algo que ver con la situación de los empleados. Se
reproducen en el Anexo 5.

A últimas horas de la tarde del sábado una conversación telefónica entre Clay y Wiley
condujeron las negociaciones a la culminación. Clay recibiría 398.600 dólares por el activo físico
(comprendía maquinaria y equipo de producción) y alquilaría la planta a Minter-Hale por 3.000
dólares anuales bajo un contrato de una duración de cinco años. Clay quedaría empleado en
Minter-Hale durante cinco años con un sueldo de 15.000 dólares anuales. La intención de Wiley
era la de utilizar a Clay como vendedor, principalmente, en los asuntos de la Chrysler.

Wiley comprendía que estas eran las mejores condiciones que podía esperar para la
compra. Clay pedía que Minter-Hale se decidiera a aceptar estas condiciones antes de las 9 de la
mañana del domingo. Informó que otro comprador se le había acercado el día anterior.

Después de discusiones que duraron toda la noche y que terminaron a las 8 de la mañana
del domingo, los tres hombres juzgaron que la compra de Automotive Products requeriría una
inversión total de 1.000.000 de dólares por el activo, existencia y capital de maniobra. Puesto que
el acuerdo de Clay demostraba que estaba sincera¬mente interesado en la venta de sus intereses,
Wiley pensó que era muy posible que cualquier otra empresa intentara comprar Automotive
Products, si Minter-Hale rechazaba la oferta.

Clay continuaba rehusando cualquier intervención de cuentas, investigación de costos y

valoración del activo que proporcionara la información adicional que Minter-Hale deseaba. Por
consiguiente, era ocioso insistir en negociaciones complementarias referente a precios,
condiciones y plazos. Mr. Hale, Mr. Wiley y Mr. Benson tenían la seguridad de que habían
alcanzado una situación final, por lo que debían sacar una conclusión definitiva. Debían decidir
comprar Automotive Products dentro de la hora siguiente o renunciar totalmente a la idea.