CASO 5

Texana Petroleum Corporation

Jay W. Lorsch, Paul R. Lawrence y James A. Garrison
Durante el verano de 1966, George Prentice, el recién designado vicepresidente
ejecutivo de operaciones nacionales de Texana Petroleum Corporation, dedicaba gran
parte de su tiempo a pensar cómo mejorar el desempeño combinado de las cinco
divisiones de productos que se reportaban con él (véase anexo 1). Su principal
preocupación era que las utilidades corporativas no reflejaban toda la contribución
potencial que podía resultar de la estrecha interdependencia tecnológica de las
materias primas utilizadas y producidas por estas divisiones. La dificultad principal,
como Prentice lo veía, era que los gerentes generales de división que le reportaban a él
no trabajaban bien juntos.
Hasta donde puedo ver, el asunto es de dónde sacamos el dinero para la corporación y
no cómo derrotamos al otro. Nadie se comunica con nadie en el nivel de gerencia
general. De hecho, dicen muchos secretos por aquí.
Historia corporativa reciente
Texana Petroleum Corporation era uno de los primeros y principales productores y
comercializadores de productos del petróleo en el suroeste de Estados Unidos. Hasta
principios de 1950, Texana había estado casi exclusivamente en el negocio de procesar
y refinar petróleo crudo y vender productos del petróleo a través de una cadena de
estaciones de servicio operadas por la compañía, en el suroeste de Estados Unidos y
en América Central y del Sur. Para 1950, las ventas de la compañía aumentaron
aproximadamente a 500 millones de dólares, con el crecimiento adjunto en utilidades.
Sin embargo, en 1950, Texana se enfrentaba a una dura y creciente competencia en el
nivel de la estación de servicio al menudeo por parte de varias compañías petroleras
nacionales más grandes. Como resultado, el volumen de ventas disminuyó bastante a
principios de la década de 1950, y para 1955 las ventas habían disminuido a sólo 300
millones de dólares y la compañía operaba apenas por arriba del punto de equilibrio.
En esa época, debido a su edad, Roger Holmes, que había sido una fuerza dominante
en la compañía desde su fundación, se retiró como presidente y director ejecutivo. Fue
reemplazado por Donald Irwin, de 49 años, que había sido ejecutivo senior en una
compañía química importante. William Dutton, de 55 años y quien había pasado toda
su carrera con Texana, fue nombrado presidente del consejo, para reemplazar al
presidente del consejo que se retiraba. Antes de su nombramiento como presidente,
había sido vicepresidente ejecutivo senior de Pretroleum Products y reportaba a
Holmes.
Irwin y Dutton, junto con otros ejecutivos seniors, se movieron con rapidez para
solucionar los problemas a los que se enfrentaba Texana. En forma gradual se
deshicieron de los puntos de venta al menudeo de la compañía y abandonaron los
mercados nacionales de consumo de petróleo. A través del desarrollo interno y de la
adquisición, se expandieron y rápidamente aumentaron la participación de la
compañía en el negocio de procesamiento de petróleo para la elaboración de
productos químicos y plásticos. Al moverse en esta dirección se expandieron con
rapidez con los movimientos iniciales hechos por Texana en 1949, cuando la compañía
construyó su primera planta de procesamiento químico y empezó a comercializar estos
productos. Para acelerar el crecimiento de la compañía en estas áreas, Irwin y Dutton
seleccionaron gerentes generales agresivos para cada división y les dieron un alto
grado de libertad en la toma de decisiones. El requerimiento principal de la alta
gerencia era que cada gerente general de división creara una división creciente con un
retorno satisfactorio sobre la inversión. Para 1966, la alta gerencia había remodelado
la compañía de tal manera que en los mercados nacionales y extranjero era un
productor integrado de materiales químicos y plásticos. En las operaciones extranjeras,
la compañía continuó operando las estaciones de servicio en América Latina y en
Europa. Este cambio de dirección fue exitoso, y para 1966 las ventas de la compañía se
habían elevado a 750 millones de dólares, con un aumento saludable de las utilidades.
A pesar de este éxito, la administración creía que era necesario un aumento en el
retorno sobre el capital invertido. La prensa financiera y comercial, que había sido
generosa al alabar la recuperación de la compañía, aún criticaba el retorno sobre la
inversión que tenía en ese momento, y la alta gerencia compartía esta preocupación.
Dutton, Irwin y Prentice estaban de acuerdo en que un método importante para
aumentar las utilidades era aprovechar más los ahorros potenciales en costo que
podían proceder de una mayor coordinación entre las divisiones nacionales de
operación, conforme éstas desarrollaban nuevos productos, procesos y mercados.
Organización nacional, 1966
Los reportes que las divisiones de productos enviaban al señor Prentice representaban
un continuo de las actividades de producción y marketing provenientes de la
producción y el refinamiento de petróleo crudo para la comercialización de diversos
tipos de productos plásticos para consumidores industriales. Cada división estaba
dirigida por un gerente general. Aunque había ciertas diferencias en la estructura
organizacional interna de las distintas divisiones, estaban en general establecidas a lo
largo de líneas funcionales (fabricación, ventas, investigación y desarrollo). Cada
división tenía también sus propias actividades de control e ingeniería, aunque estaban
apoyadas y aumentadas por el personal corporativo. Aunque las divisiones tenían su
propio esfuerzo de investigación, había también un laboratorio central de investigación
en el nivel corporativo, que llevaba a cabo una gama más amplia de investigación de
una naturaleza más fundamental, que estaba fuera del ámbito de las actividades de
cualquiera de las divisiones de productos.
La división de productos del petróleo era el núcleo que quedaba de las actividades
originales de producción y refinería de la compañía. Proporcionaba materia prima a la
división de polímeros y químicos, y vendía también productos refinados bajo contratos
a largo plazo a otras compañías petroleras. A principios y a mediados de la década de
1950, la administración de esta división había generado gran parte de los ingresos y las
utilidades de la compañía, gracias a su habilidad para negociar estos contratos. En
1966, la alta gerencia corporativa consideró que la gerencia de esta división había
aceptado su papel como proveedor para el resto de la corporación y que había
relaciones armoniosas entre ésta y sus divisiones hermanas.
La división de polímeros y químicos se desarrolló internamente a finales de la década
de 1940 y principios de la de 1950, cuando la administración vio que su participación
del mercado de consumo de petróleo declinaba. Bajo el liderazgo de Seymour Knoph
(que había sido gerente general durante varios años) y su predecesor (que en 1966 fue
vicepresidente ejecutivo en administración), la división desarrolló con rapidez una
línea de compuestos químicos y polímeros derivados de materias primas del petróleo.
Casi todos los productos de esta división se fabricaban bajo contrato de licencia o eran
materiales con fórmulas que eran bien comprendidas. Sin embargo, el personal técnico
de la división se forjó una reputación en toda la industria por su capacidad para
desarrollar nuevos y mejores procesos, y esto era de particular orgullo para la alta
gerencia. Desde el inicio, las decisiones sobre qué productos fabricar se basaban en
gran medida en los requerimientos de las divisiones de moldeo y empaque de
productos. No obstante, los ejecutivos de la división de polímeros y químicos siempre
intentaron comercializar estos mismos productos a clientes externos y habían tenido
mucho éxito. Estas ventas externas eran sumamente importantes para Texana, puesto
que aseguraban un volumen de operación bastante grande para procesar
lucrativamente una amplia línea de productos de polímeros y químicos. Conforme
crecían las otras divisiones, requerían en mayor proporción de la capacidad de ésta, lo
que significó que los gerentes de la división de polímeros y químicos tuvieron que
reducir su compromiso con los clientes externos.
La división de productos moldeados fue también desarrollada internamente y se formó
en 1951. Sus productos eran una variedad de productos plásticos moldeados, que
incluían desde juguetes y artículos para el hogar hasta partes para automóviles y
aparatos electrónicos. Las mayores fortalezas de esta división eran su conocimiento de
la tecnología del moldeado y, en particular, su capacidad para comercializar. Aunque
dependía de la división de polímeros y químicos para conseguir sus materias primas,
sus operaciones eran bastante independientes de las de la división de productos para
empaque y de la división de productos de construcción.
La división de productos para empaque fue adquirida en 1952. Sus productos eran
materiales plásticos para empaque, incluyendo películas, cajas, botellas, etc. Todos
estos productos se comercializaban con clientes industriales. Así como la división de
productos moldeados, la división de empaque dependía de la de polímeros y químicos
como fuente de materias primas, pero era bastante independiente de otras divisiones
de productos finales.
La división de productos de construcción fue adquirida en 1963 para dar a Texana una
posición en el mercado de materiales para la construcción. La división producía
diversos materiales para aislamiento de techos y productos similares y los
comercializaba en el mercado de la construcción. Fue una adquisición particularmente
atractiva para Texana, porque antes de llevarla a cabo, había logrado cierto éxito con
productos plásticos para aislamiento y materiales para techos. Aunque los productos
plásticos representaban menos del 20 por ciento de las ventas totales de la división en
1965, había planes para que estos productos representaran más del 50 por ciento de
sus ventas en los siguientes cinco años. Su afiliación con Texana dio a esta división una
posición más fuerte en materias primas plásticas mediante la división de polímeros y
químicos.
Selección y reclutamiento del personal gerencial
La rápida expansión de la corporación en estas nuevas áreas creó la necesidad de más
talento gerencial adicional, y la alta gerencia no dudó en incorporar nuevos hombres
de fuera de la corporación, así como promover a los jóvenes prometedores de dentro
de Texana. Casi todos los gerentes, tanto de las divisiones internamente desarrolladas
como de las adquiridas, habían pasado sus carreras en ellas, aunque algunos altos
gerentes de división fueron transferidos entre divisiones o a posiciones corporativas. Al
hablar sobre el tipo de personas que se buscaron para posiciones gerenciales, Donald
Irwin describió sus criterios en una publicación financiera:
No queremos gente que tema moverse. La atracción de Texana es que da
responsabilidades individuales que no se diluyen. Atrae al individuo que desea un
desafío.
Otro ejecutivo corporativo describió a los gerentes de Texana:
Es un grupo de caballeros muy duros, pero considerados, con un enorme empuje para
hacer las cosas.
Otro gerente, que había estado en Texana toda su carrera y que se consideraba
diferente de la mayoría de sus gerentes, describió al gerente típico de la compañía de
la siguiente manera:

Texana atrae a un tipo particular de persona. La mayoría de estas características son

características personales y no profesionales. Emplearía términos como frío, sin
sentimientos, agresivo y sumamente competitivo, pero no particularmente leal a la
organización. Es leal a los dólares, a sus dólares personales. Creo que esto es parte del
problema de comunicación y supongo que se hace a propósito. El proceso de selección
conduce en esta dirección. Pienso que es así, por el contraste con la forma en que la
compañía operaba hace 10 años. Por supuesto, en ese tiempo yo estaba en el nivel de
planta. Sin embargo hoy, la actitud que describí existe también en las plantas. Hace
diez años, la organización estaba compuesta por personas que trabajaban juntas por el
bien de la organización, porque querían hacerlo. No creo que sea así hoy.
Ubicación de las instalaciones de las divisiones
La división de productos del petróleo, polímeros y químicos y la de productos para
empaque tenían sus oficinas ejecutivas ubicadas en pisos separados del edificio sede
de Texana, en el distrito comercial de Chicago. Las plantas y las instalaciones de
investigación y desarrollo de estas divisiones estaban diseminadas en Oklahoma, Texas
y Louisiana. La división de productos moldeados tenía sus oficinas principales,
instalaciones de investigación y desarrollo y una planta principal en un suburbio
industrial de Chicago. Las otras plantas de esta división estaban en varios sitios en el
Medio Oeste y en la Costa Este. La sede y las instalaciones principales de producción y
técnicas de la división de productos de construcción estaban ubicadas en Fort Worth,
Texas. Las cuatro divisiones compartían oficinas de ventas en las ciudades principales,
de costa a costa.
Evaluación y control del desempeño de la división
El método principal para controlar y evaluar las operaciones de estas divisiones era la
revisión semestral de las plantas de la división y la aprobación de los principales gastos
de capital por el comité ejecutivo.1 Al revisar el desempeño contra los planes, los
integrantes del comité ponían casi todo el énfasis en el retorno real sobre la inversión
contra el presupuesto. Los ejecutivos corporativos consideraban que esta práctica,
junto con la interdependencia tecnológica de las divisiones, creaba muchas disputas
sobre la transferencia de precios.
Además de estas revisiones regulares, los ejecutivos corporativos tenían discusiones
frecuentes con los de la división sobre sus estrategias, planes y operaciones. Había sido
difícil para la administración corporativa lograr el equilibrio adecuado para guiar las
operaciones de las divisiones. Este problema era particularmente grave respecto a la
división de polímeros y químicos, por su lugar central en la línea de productos de la
corporación. Un miembro del personal corporativo explicó su punto de vista sobre el
problema:
Todo este asunto de la comunicación entre el personal corporativo y la división de
polímeros y químicos ha sido un problema bastante difícil. La administración
corporativa solía contribuir inmensamente a esto al tratar de conocer los detalles
prácticos del interior de la organización de polímeros y químicos, y esto creó críticas
serias; sin embargo, creo que ya superaron este asunto.
Un segundo ejecutivo corporativo, al analizar este asunto para un reportaje de una
publicación comercial, expresó el problema de esta manera:
Tratamos de hallar el término medio. No queremos ser una sociedad de control, y con
nuestra diversidad no podemos ser una corporación altamente centralizada.
Vicepresidente ejecutivo-operaciones nacionales
En un esfuerzo para hallar este término medio, se creó la posición de vicepresidente
ejecutivo de operaciones domésticas a principios de 1966, y George Prentice fue el
primero en ocuparla. Antes de este cambio, había habido dos vicepresidentes senior
nacionales, uno a cargo de la división de petróleo y de la de polímeros y químicos y el
otro a cargo de las divisiones de productos terminados. El señor Prentice había sido
vicepresidente senior a cargo de las divisiones de productos terminados antes que se
creara la nueva posición. Ocupó ese puesto sólo durante dos años, habiendo llegado a
éste de una carrera en marketing muy exitosa con un competidor.
En el momento de su nombramiento, un artículo de la prensa describió al señor
Prentice como “impulsivo, agresivo y ambicioso; un arquetipo del dinamo que actúa
por sí mismo, que Irwin estaba buscando”.
Poco después de estar en su nueva posición, Prentice describió la tarea que tenía ante
él:
Creo que la corporación desea integrar mejor a sus partes y estoy aquí porque reflejo
este sentimiento. Aquí no podemos ser un manojo de emprendedores. Tenemos que
equilibrar la disciplina con la motivación emprendedora. Eso es lo que fuimos en el
pasado, sólo un manojo de emprendedores y si llegaban con ideas conseguíamos el
dinero, pero ahora nuestros dólares son limitados y, en especial, los chicos de
polímeros y químicos no han podido disciplinarse para seleccionar algún proyecto de
entre diez buenos. Parece que no son capaces de hacerlo y, por lo tanto, llegan
corriendo aquí con los diez buenos proyectos, que dicen tenemos que comprar, y se
molestan cuando no podemos comprarlos todos.
Éste fue el tono de mis predecesores [vicepresidentes senior]. Todos ellos eran muy
buenos emprendedores, yo voy a dirigirlo en forma diferente. Voy a tomar una
orientación en marketing y capital. Hasta donde sé, hay un tiempo para competir y un
tiempo para colaborar, y creo que, justo en este momento, el equipo ejecutivo de
polímeros y químicos no ha podido darse cuenta de que esto cambió.
Otros puntos de vista de las relaciones interdivisionales domésticas
Los ejecutivos de la división de polímeros y químicos, de productos terminados y del
nivel corporativo compartían el punto de vista de Prentice, de que el principal
problema en las relaciones interdivisionales era entre la división de polímeros y
químicos y la de productos terminados. Los ejecutivos de la de productos terminados
hicieron estos comentarios típicos sobre el problema:
Creo que lo que debemos comprender es que estamos unidos a la división de
polímeros y químicos, nos guste o no. En realidad, estamos atados a ellos. Así como lo
haríamos con cualquier proveedor externo o con cualquiera de nuestros clientes,
haremos que las cosas hagan lo que tienen que hacer. Sin embargo, como ellos
consideran que tienen nuestro negocio en las manos, no son recíprocos. Permítanme
enfatizar que no se han negado arbitrariamente a hacer las cosas que requerimos,
pero hay una presión sobre ellos para los proyectos de inversión y nosotros estamos
en último lugar. Pienso que esto podría poner en peligro nuestras probabilidades de
crecer.
Diría que nuestras relaciones son difíciles y considero que esto se debe principalmente
a que pensamos que nuestra razón de ser es ganar dinero, por lo que tratamos de
mantener a polímeros y químicos como un proveedor al alcance de la mano. Por
ejemplo, no comprendo que sólo porque se trata de un producto de ellos, hay que
aceptar miles de kilos de material muy cuestionable. Eso saca dólares de nuestro
bolsillo y estamos muy centrados en las utilidades.
Supongo que la mayor frustración y uno de nuestros principales problemas es que no
nos ayudan [polímeros y químicos]. Da la sensación de que no están interesados en lo
que hacemos, en particular si eso no supone un gran beneficio para ellos. Pero en lo
que a mí concierne, ésta tiene que convertirse en una relación de empresa conjunta y
esto nos va a costar mucho esfuerzo. Aquí estamos, los chicos de abajo, gritando para
que nos ayuden, y ellos tienen que darnos algún alivio. Mi experiencia con la división
de polímeros y químicos es que no se puede confiar en nada de lo que dicen, e incluso
cuando lo ponen por escrito, no podemos estar absolutamente seguros de que vayan a
cumplirlo.
Los gerentes de la división de polímeros y químicos expresaron sentimientos similares:
En lo personal, en este momento tengo la sensación de que los intereses de las
divisiones se están separando. Parece que siguen sus propios caminos. Por ejemplo,
somos un productor de polímeros, pero la división de moldeo quiere estar en un área
especial, y eso significa que van a ser menos clientes para nosotros y hay toda una
familia de plásticos que queda afuera y que nadie toca; esto afecta nuestro programa…
Tampoco nos metemos con la división de productos de construcción. Ellos manejan
volúmenes pequeños. Lo que hacemos, se lo vendemos; los que no hacemos, no
podemos justificar hacerlos, debido a la clase de cosas con las que trabajamos. Lo que
digo es que no creo que la corporación se esté integrando, y pienso que deberíamos
hacerlo. Éste es uno de los problemas de las divisiones delegadas. Lo que sucede es
que un ejecutivo encabeza esto y elige el lugar que lleva más dinero a la división, mas
éste no es necesariamente el mejor lugar desde un punto de vista corporativo.
No tenemos tanto contacto con las divisiones hermanas como creo que deberíamos.
He tratado de lograr un vínculo con los hombres de mi función, pero ha sido un
completo fracaso. Uno de los problemas es que no sé a quién llamar en esas otras
divisiones. No hay organigrama, ni ningún estímulo para tratar de que las cosas
funcionen. Mi experiencia ha sido que todas estas divisiones son organizaciones muy
cerradas. Sé que los chicos de las instancias superiores dirán que estoy loco. Dicen que
sólo llame y obtendré una respuesta. Sin embargo, esto siempre ha sido un gran
problema, no sucede automáticamente y esto nos perjudica.
Los integrantes del personal corporativo hicieron comentarios que describen estas
relaciones y los factores que según ellos contribuían al problema:
Diría que en este momento hay una cortina de hierro entre la división de polímeros y
químicos y el resto de la corporación. Ya sabe, decimos a nuestras divisiones que son
grupos responsables y autónomos, y esa división se lo tomó muy en serio. No
obstante, cuando se es una compañía con ingresos de 750 mil millones de dólares, hay
que estar coordinados o todo se derrumbará; no puede ser de otra manera. El
vicepresidente ejecutivo doméstico ha sido un gran paso hacia adelante para mejorar
esto, pero yo diría que aún no ha dado resultado.
Lo que en verdad molesta [de la división de polímeros y químicos] es que piensan que
tienen que desarrollar ellos solos todos los nuevos mercados. Van a hacerlo solos de
forma independiente y éste es el problema que enfrentan. Eso es lo que tienen: que
quieren demostrar que son toda una compañía por sí solos y que no dependen de
empaque ni de nadie más.
Los ejecutivos de la división de polímeros y químicos hablaron sobre el efecto que este
deseo de independencia de los ejecutivos divisionales de operación tiene sobre sus
propios esfuerzos de planeación:
A la división de polímeros y químicos no le gusta comunicarse con el personal
corporativo. Esto es duro para nosotros y pienso que [la propuesta principal reciente]
fue un ejemplo clásico de lo que le digo. Ese plan, como lo expuso nuestra división,
tiene implicaciones sólidas para la corporación, tanto en experiencia como en capital.
De hecho, creo que lo hicimos para llevarles una ventaja competitiva al resto de
nuestras divisiones hermanas. Queríamos ser la división con mejor apariencia en el
sistema, pero lo llevamos a un extremo. En este esfuerzo, quisimos mostrar que
habíamos desarrollado este concepto totalmente por nuestra cuenta… Ahora creo que
muchos de nuestros problemas con esto surgieron de este deseo intenso que tenemos
de ser los mejores de esta organización.
¡Madre mía! Poco después de Navidad (1965), hubo un gran estancamiento aquí,
cuando abandonaron una nueva planta, salida de nuestro plan central, sin ninguna
consideración de la importancia de este plan para todo el crecimiento de la división de
polímeros y químicos… Ahora tenemos una ganancia inesperada y estamos de vuelta
en el negocio con esta nueva planta. No obstante, por un tiempo, las cosas estuvieron
muy negras y todo lo que habíamos planeado y sobre lo que habíamos construido
nuestros modelos estaba dislocado. De hecho, cuando armamos este plan, nunca nos
imaginamos que iba a ser rechazado, y apuesto que ni siquiera lo armamos para que
reflejara en verdad la importancia de esta planta para el resto de la corporación.
Varios ejecutivos en las divisiones de productos terminados atribuyeron los problemas
entre las divisiones a diferentes prácticas administrativas y supuestos dentro de la
división de polímeros y químicos. Un ejecutivo de la división de empaque expresó esto:
Tomamos decisiones con rapidez y en el nivel más bajo posible; esto es totalmente
diferente del resto de Texana. No conozco ninguna otra división como ésta en el resto
de la corporación.
Examine lo que tiene Sy Knoph de superfluo en su operación comparada con la
nuestra. Estos son los motivos de nuestro éxito. Hay que soltar a los hombres y no
presionarlos todo el tiempo. No detenemos a nuestra gente con los de personal. Por
supuesto, se puede trabajar con personal, las ruedas rechinan, pero seguro que lo
hacen despacio.
Asimismo, no trabajamos con detalle como las otras divisiones. Nuestra gerencia no
considera que se necesiten los detalles. Por lo tanto, ellos siempre [polímeros y
químicos] nos piden detalles que no podemos proporcionar. Nuestro proceso no los
genera y su proceso los requiere, y esto crea siempre problemas con esa división.
Estaría loco si tuviera un grupo de gente corriendo entre la planta y yo, y estaría loco si
atestara mi organización con toda la gente que Knoph tiene trabajando para él. No
quiero a ese personal, pero ellos quieren enviármelo.
Este comentario de un gerente de la división de moldeo es típico de muchos sobre las
preocupaciones técnicas de la gerencia de la división de polímeros y químicos:
Históricamente, no hace mucho incluso, la división de polímeros y químicos era
considerada un foso de serpientes en lo que concernía a la gente corporativa. Esto era
porque esa gente estaba orientada al mercado y la división de polímeros y químicos
estaba dirigida técnicamente y con mucho esfuerzo por la fabricación. Estos dos
factores crearon una barrera de comunicación, porque para comprender en verdad los
problemas de polímeros y químicos consideraban que había que tener una apreciación
básica de la tecnología y de todas las interrelaciones.
Aprovechando esta creencia firme, los ejecutivos de la división de polímeros y
químicos intentaron en el pasado comunicarse en términos técnicos, y esto dañó más
la relación, no funcionó. Ahora tienen una orientación un poco más de negocios o
comercial y empiezan a apreciar que tienen que justificar las cosas que desean hacer
desde un punto de vista de negocio u orientación comercial; empiezan a comprender
que tienen que justificar las cosas que desean hacer en un sentido de negocios y no
sólo en un sentido técnico. Esto ayuda también a resolver el problema de relaciones
con la corporación, ya que la mayor parte del personal no es técnico, no obstante; esto
cambió un poco en que cada vez más gente técnica llega y esto ha ayudado desde el
otro lado.
En la división de polímeros y químicos trabajan asumiendo que hay que conocer el
territorio antes de poder ser un gerente efectivo. Hay que ser un hombre operativo
para contribuir significativamente a sus problemas. Sin embargo, su mayor problema
es esta concentración de soluciones técnicas para sus problemas. Esto es algo que los
ha metido en el mayor conflicto con la corporación y con las otras divisiones hermanas.
Estos y otros ejecutivos señalaron también otra fuente de conflicto entre la división de
polímeros y químicos y otras divisiones. Esta era la cuestión sobre si la primera debería
desarrollarse como un vendedor más independiente o si debería depender más de las
divisiones de productos terminados para “empujar” sus productos hacia el mercado.
Puntos de vista típicos de este conflicto son los siguientes comentarios de ejecutivos
de divisiones de productos terminados:
La gran pregunta que tengo sobre polímeros y químicos es, ¿cuál va a ser su
estrategia? Puedo comprenderlos muy bien desde un punto de vista técnico, eso no es
problema. Me pregunto ¿cuál es el papel de esta compañía? ¿Cómo va a encajar en lo
que nosotros y otros están haciendo? En este momento, al juzgar por el
comportamiento que he visto, polímeros y químicos podría tener menos interés en lo
que estamos haciendo, en términos de integración de nuestros mercados o de un
enfoque conjunto hacia ellos.
Considero que es debatible si la división de polímeros y químicos debería ser o no ser
una nueva compañía de productos. En este momento, tenemos un apetito casi
inagotable por lo que ellos hacen y hacen bien. En mi opinión, la gráfica actual está
bien. Sin embargo, ese grupo es muy impaciente y agresivo; desean crecer, pero hay
que crecer dentro de los lineamientos. Es posible que esa división tenga que aprender
a colgarse de los faldones de otras divisiones y hacer sólo lo que hace ahora, pero
mejor. Pienso que el papel futuro de la división de polímeros y químicos va a ser, en
cualquier momento para la corporación, que sí parece que se necesita un producto,
ellos lo fabricarán… Van a ser proveedores, porque les garantizo que si llega el
momento, y no podemos comprarlo en otra parte, por ejemplo, entonces, sé muy bien
que ellos van a fabricarlo para nosotros, a pesar de sus otras obligaciones. Van a tener
que abastecernos. Si separaran a la división de polímeros y químicos de la corporación,
no creo que duraran un año. Sin sus enormes requerimientos cautivos, no podrían
competir económicamente en las áreas comerciales en las que están.
Varios ejecutivos indicaron que el énfasis principal que hacía la corporación en el
retorno sobre la inversión por las divisiones tendía a inducir, entre otras cosas, una
estrecha preocupación competitiva por parte de varias gerencias divisionales. El
comentario de este ejecutivo de división fue típico:
Como yo lo veo, nosotros [su división y polímeros y químicos] estamos 180 grados
fuera de nuestras respectivas gráficas. Por lo tanto, cuando Sy Knoph habla sobre este
gran proyecto, escuchamos amablemente y luego decimos: “Que Dios los bendiga. Les
deseamos mucha suerte”, pero estoy seguro de que no vamos a participar en eso. No
veo ahí ningún dinero para nosotros. Puede que sea una mina de oro para Sy, pero no
lo es para nuestra compañía, y mientras estemos apegados a los altos estándares de
utilidades, no podemos permitir involucrarnos. Veo claramente que tendría un buen
sentido corporativo para nosotros participar, pero no tiene sentido en términos de
nuestra compañía particular. Tenemos que ser capaces de mostrar los rendimientos
para obtener capital continuo, y yo no puedo con esa clase de proyectos. Supongo que
lo que estoy diciendo es que bajo las condiciones adecuadas podríamos entrar, pero
no bajo el marco actual; estaríamos muertos en términos de tratar con la estructura
financiera corporativa. No podemos obtener la clase de retornos sobre nuestro capital,
que la corporación fijó para obtener nuevo capital. A la larga, me gustaría mucho ver lo
que la corporación ha previsto en cuestión de vínculos entre nosotros, pero en este
momento no veo ningún sentido en hacerlo. Saben que mi carrera también está en
juego aquí.
Otro ejecutivo de división expresó este punto en forma más resumida:
Personalmente, pienso que podría hacerse mucho más desde un punto de vista
corporativo y esto es frustrante. En este momento, parece que la gente corporativa
considera a todas estas divisiones estrictamente como una inversión. Sólo nos ven
como nos miraría un banquero. Esto nos perjudica en términos de llevar a cabo alguno
de estos programas, porque tenemos relaciones que están más allá de las relaciones
financieras.
Los comentarios de un ejecutivo corporativo parecían apoyar esta preocupación:
Una de las cosas que me preocupan es, ¿dónde está el extremo de la cuerda en esta
cosa interdivisional? Me pregunto si la acción tiene en realidad que llegar sólo de la
división. Ya sabe, en esta organización, cuando deciden hacer algo nuevo, siempre ha
sido una propuesta divisional; nos pidieron una revisión y aprobación. El comité
ejecutivo termina siendo un consejo de revisión; no nosotros, trabajando hacia abajo.
Con esta clase de patrón, el talento de la gente corporativa está bastante bien
seducido a hacer preguntas y determinar si una cosa necesita lineamientos, pero creo
que también deberíamos ser la gente de las ideas, pensando hacia dónde vamos en el
futuro y si creemos que deberíamos entrar en alguna área nueva, entonces, le
diríamos a las divisiones que lo hicieran. La corriente tiene que ir hacia ambos lados.
Ahora no es así.