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INFORMACION RECOGIDA DEL CASO MINTER HALE COMPANY Historia de la compaa Una de las ms importantes empresas proveedoras de accesorios

s para automvil desde su fundacin en 1909 en Lancaster Ohio. Todo inici con el invento, en 1916, de un bastidor ajustable para automvil que luego fue mejorado en 1918 e incorporado como equipo original en varios fabricantes de automviles. El crecimiento de la demanda en los siguientes aos gener la necesidad de expandir su produccin hasta que en 1950 construyeron una nueva fbrica en Duma Ohio a 25 millas de Lancaster. En 1953 las antiguas plantas de Lancaster fueron sustituidas por una nueva fbrica. En 1955 tena en funcionamiento plantas en Lancaster y Duma a ms de una subsidiaria en Toronto. A pesar de los desembolsos realizados durante el programa de expansin 1950-1953, la empresa no tenia prstamos bancarios ni crditos a largo plazo, en el ao 1954.

Operaciones de lacompaa La fbrica de Lancaster produca pequeas piezas que requera diversidad de operaciones mientras que Duma haba sido concebida para fabricacin en masa. En 1955 todas funcionaban a mxima capacidad. El 85% del equipo dedicado a la produccin de piezas de automvil y el 15% a contratos con el gobierno para la fabricacin de cintas para ametralladora. Diversificacin de clientes. Ford y General Motors compraban el 50% de su produccin. El 50% restante a Chrysler y pequeas compaas independientes. Sistema de produccin a bajo costo, margen de beneficios razonable a un precio ms bajo que el de la competencia. Ubicacin de las plantas ms cntrico que el de sus competidores le significaba una ventaja competitiva excepto para atender a Chrysler. Equipo de investigacin tcnica que generaba innovaciones muy frecuentes en los productos, mantena a Minter-Hale a la delantera de sus competidores. Relaciones laborales Excelentes relaciones entre la compaa y sus empleados. Comit de negociacin independiente del sindicato nacional. La actitud de cooperacin e inters de los obreros son los factores fundamentales para conseguir un nivel importante de destreza y de eficiencia en la fabricacin. Direccin George Minter y Frank Hale socios fundadores La direccin de Minter Hale tena inters en colocar y mantener la empresa a la delantera de la industria de su sector.

En 1947 pas de ser una sociedad privada a una sociedad annima e incorpor a Mr Wiley , yerno de Mr Hale, como vice-presidente ejecutivo. En 1951 Wiley ascendi a Presidente y los socios fundadores se desempaaban como asesores desde el consejo de administracin con una estrategia orientada al crecimiento a largo plazo. En 1955 la estrategia qued formulada en dos partes: mantener el liderato en el sector de accesorios de automvil y diversificar parte de sus operaciones con productos no relacionados con la industria automotriz. Mr Wiley estaba preocupado por los aos en que la demanda pudiese bajar al 50% dado el anuncio de los fabricantes de automviles. Los socios fundadores y altos empleados de la empresa no estaban convencidos sobre la necesidad de diversificar hacia nuevos y diferentes productos. Poltica de diversificacin Anticipando que los fabricantes de automviles fabricaran sus propios accesorios, Mr Wiley inicia la bsqueda de un nuevo producto, no relacionado con la lnea automotriz, en 1947. Luego de una encuesta realizada a empleados supervisores en 1954, en donde se obtienen respuestas positivas relacionadas con la diversificacin, la empresa empieza a preparar la tesorera para poder actuar con rapidez al momento de presentarse una oportunidad. En 1955 se analizan dos productos nuevos, sin embargo no se ejecuta el proyecto por el tiempo requerido para que se consoliden los negocios adems de la inmediata inversin de 3 millones de dlares. Haba entusiasmo ante las perspectivas de diversificacin, tanto entre los directivos como entre los trabajadores. AUTOMOTIVE PRODUCTS Operaciones de la Compaa

Uno de los competidores importantes de Minter Hale. Su principal cliente era Chrysler, por lo que el emplazamiento de la fbrica y los equipos estaban hechos a propsito para los contratos con dicha empresa. La planta est ubicada en Detroit Una organizacin slida conformada por un mnimo de tcnicos, vendedores, administradores y personal especializado. Rendimiento del 17% sobre las ventas brutas, superior al promedio del sector que era

del 5% al 10%. Proyeccin de ventas de US$ 1700.000 dlares para el perodo marzo a diciembre de 1955. Relaciones Laborales

Los operarios parecan desinteresados en su trabajo y hostiles hacia Clay. El consejo laboral haba confirmado al sindicato nacional CIO como agente de negociaciones hace dos semanas. Direccin de Dan Clay

Hombre altamente emotivo e inclinado a estallidos ilgicos de los que se recobraba rpidamente. Difcil de tratar, sagaz e inteligente para los negocios. Saba aprovechar las oportunidades y era catalogado como una persona que vive normas ticas exigentes. Sola invertir en una empresa durante el perodo de crecimiento rpido, y la venda cuando las posibilidades de aumento de ventas y beneficios eran reducidas. Luego de vender una empresa, con la cual nunca haba permanecido ms de 2 aos, se trasladaba a otra actividad. Interesado en vender su empresa.

SITUACION DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

Muchos fabricantes de automviles comenzaron a integrar la fabricacin de diversas

piezas y accesorios en su propia planta, a partir de 1945. En diciembre de 1954, Ford anunci que producira el 50% de sus piezas de cerrajera a partir de 1957. La divisin de General Motors, para la produccin de piezas y accesorios, se haba ampliado ao tras ao, y se anunciaba en enero de 1955 la creacin de una

nueva planta en Ohio para la fabricacin de accesorios. Para el verano de 1955 se esperaban otros anuncios parecidos del lado de Chrysler y los fabricantes independientes. En la primera mitad de 1955, Minter-Hale haba recibido varios contratos de suministro de accesorios, que haban dejado a medio completar algunos proveedores ms dbiles que abandonaban el mercado. Se esperaba que unos cuantos competidores ms abandonasen el mercado en los aos flojos.

OBJETO REAL DE LA COMPRA DE AUTOMOTIVE PRODUCTS

Analizando la informacin recogida en este caso, se puede determinar que el objetivo real de la intencin de compra de Automotive Products se relaciona con los siguiente aspectos:

1. Incrementar las ventas a travs de Chrysler, principal cliente de Automotive,; mejorar su participacin en el mercado y mantener el liderazgo en el sector de accesorios para automvil. 2. Incorporar a Minter-Hale la experiencia de Automotive Products relacionada con el estilo de las herramientas y los mtodos de trabajo para aplicarla en las operaciones de Lancaster y Duma. 3. Minimizar el riesgo del aparecimiento de un nuevo competidor o fortalecimiento de uno existente que podra comprar la empresa de Clay, en el caso que Minter-Hale rechace su oferta.

Estos aspectos encajan con una de las dos estrategias formuladas por la direccin de Minter-Hale en 1955 relacionada con el mantenimiento del liderazgo en el sector de accesorios automotrices. DEFINICIN DEL PROBLEMA

Decidir si Minter-Hale deba comprar o no la empresa Automotive Products. CRITERIOS DE VALORACION

1. Inversin 2. Incremento en Ventas 3. Rentabilidad 4. Tiempo de Retorno de la inversin 5. Participacin del mercado 6. Riesgo de nueva competencia 7. Diversificacin 8. Herramientas y mtodos de trabajo 9. Relacin con Chrysler 10. Situacin laboral actual en Automotive 11. Estrategia empresarial

FORMULACION DE ALTERNATIVAS

De inicio se analizarn dos alternativas posibles, aceptar la propuesta de Clay y comprar Automotive Products conforme a las condiciones estipuladas o renunciar totalmente a la idea y no comprar.

VALORACION DE ALTERNATIVAS

CRITERIO DE VALORACION COMPRAR NO COMPRAR Inversin US$ 1000.000 Incremento en Ventas US$ 6890.000 (1) -

Rentabilidad 17% = US$ 1170.000 (1) Tiempo de Retorno de la inversin 4 5 aos (1) Participacin del mercado Alta (2) Igual o menor Riesgo de nueva competencia Bajo (2) Alto Diversificacin Nula (3) Posible con otra inversin Herramientas y mtodos de trabajo Mejora en plantas actuales Nula Relacin con Chrysler Mejora (4) Se mantiene o disminuye Situacin laboral Manejable (5) Estrategia empresarial cumple Incierto

Notas explicativas

(1)
Proyectado en base a las previsiones hechas por Minter-Hale para un perodo de 5 aos desde marzo de 1955 hasta diciembre de 1959 considerando que Dan Clay es empleado de la empresa, se mantienen las relaciones con Chrysler y la demanda baja un 50% a partir de 1957. (Anexo 1) (2) Debido a la adquisicin de Automotive, se incrementan las ventas a Chrysler y se elimina el riesgo de un nuevo competidor. (3) Puesto que la gran mayora de los equipos de Automotive no pueden ser adaptados para la fabricacin de nuevos productos que Minter-Hale haba considerado para la diversificacin. (4) Por la inclusin de Clay como empleado de Minter-Hale. (5) Debido a las buenas relaciones que Minter-Hale mantiene con sus empleados, podra extender los mismos beneficios a los incorporados de Automotive. DECISION Los criterios de valoracin relevantes son aquellos que apuntan hacia el cumplimiento de la estrategia corporativa enunciada a inicios de 1955, es decir, lo relacionado con la conservacin del liderazgo en la industria de accesorios para automvil y la diversificacin a una nueva lnea de productos ajenos a la industria automotriz. En base a esto se recomienda la adquisicin de Automotive Products por el beneficio que se obtendra al incrementar las ventas y mejorar la posicin global de la empresa dentro

del segmento de accesorios automotrices, manteniendo su liderazgo al evitar que otra empresa aproveche esta oportunidad y se convierta en una amenaza a corto plazo. Sin embargo, la sola ejecucin de esta compra dejara a Minter-Hale expuesto a un alto riesgo a mediano plazo, como consecuencia de la integracin de la fabricacin de accesorios por parte de los mismos fabricantes de automviles. Por esta razn es necesario complementar la compra de Automotive con otra inversin relacionada con los dos productos que fueron analizados en 1955, antes de la llamada de Mr. Clay a Mr Willey. Al analizar los estados financieros de Minter-Hale a diciembre de 1954 se observa que es una empresa slida con un activo circulante interesante que le permitira, de una manera programada, acometer con las dos inversiones antes indicadas. PLAN DE ACCION A continuacin se enumeran las acciones a seguir para el cumplimiento de la recomendacin propuesta: Cerrar la compra de Automotive Products acorde a las condiciones establecidas. Negociar de inmediato con los empleados de esa empresa, para minimizar el riesgo a enfrentamientos con el sindicato que puedan ocasionar disminucin en el rendimiento de la planta. Investigar las cuentas de gastos generales, costos de produccin, etc para determinar si existe fiabilidad con la informacin y poder tomar decisiones futuras. Fortalecer las relaciones con Chrysler a travs de Dan Clay con el objeto de garantizar su permanencia como cliente y respaldar la inversin efectuada en la compra. Implementar los conocimientos adquiridos de Automotive Products, relacionados con estilos de herramientas y mtodos de trabajo, en las plantas de Lancaster y Duma, con el objeto de mejorar la calidad y eficiencia de dichas plantas. Contactarse con las empresas fabricantes de los productos que fueron analizados inicialmente, para establecer las condiciones de negociacin que permitan incorporar dichas empresas a Minter-Hale y de esa manera completar la estrategia corporativa relacionada con la diversificacin con un atractivo potencial de crecimiento a largo plazo. PEOR ESCENARIO Finalmente, vale la pena mencionar que si luego de realizar la investigacin de la informacin que no fue proporcionada por Dan Clay se determina que sta no est dentro de los parmetros previstos y se pierde el contrato de suministro de parrillas para Dodge, por renovacin de modelo, Minter-Hale podra vender la maquinaria en US$ 350.000 , lo cual implicara una prdida de aproximadamente US$ 50.000, que representa la diferencia de los US$ 398.600 que seran cancelados a Clay por concepto de compra del activo fsico.

ANEXO 1

PROYECCION DE VENTAS (miles de dlares)

AO MES 1955 1956 1957 1958 1959 enero 150 75 75 75 febrero 225 225 112.5 112.5 112.5 marzo 250 250 125 125 125 abril 250 250 125 125 125 mayo 150 150 75 75 75 junio 150 150 75 75 75 julio 150 150 75 75 75 agosto 150 150 75 75 75 septiembre 150 150 75 75 75 octubre 150 150 75 75 75 noviembre 150 150 75 75 75 diciembre 150 150 75 75 75 total 1700 2075 1037.5 1037.5 1037.5 Rendimiento 17% 17% 17% 17% 17% Total anual 289 352.75 176.375 176.375 176.375 Total Ventas perodo 6887.5 Total rentab. perodo 1170.875