INTRODUCCIÓN

La farmacia ha evolucionado hacia un modelo más profesional. La normativa que regula el

sector se ha adecuado a las necesidades de la evolución en esta dirección. La sintonía del
modelo de farmacia impulsado por la Administración y amplios sectores de la profesión ha
permitido que la farmacia centrada en la atención farmacéutica al paciente vaya siendo el
modelo que lentamente, pero sin pausa, se implante en nuestro país.

Sobre la logística podemos decir que el hombre la ha usado desde siempre, lo que puede ser
nuevo es el nombre. Las empresas han usado la logística desde su existencia pero no la
denominaban así. Sobre la ingeniería del marketing, dando por descontado que se sabe que
ingeniería viene de ingenio, creatividad, surge como una respuesta al peso que en cualquier
estrategia de marketing han adquirido el servicio al cliente y la distribución en cuanto a la
oportunidad.

Una acción logística de distribución bien diseñada es una de las herramientas más
contundentes para crear fidelidad de los clientes, además que aporta definitivamente en
"minimizar" el costo oculto generado por el agotamiento de un producto. Otro de los
beneficios tangibles es el aumento de la rentabilidad (por disminución de costos) al prestar
un mejor servicio a nuestros clientes. Se desarrolla fidelidad o lealtad de ellos (cliente
vitalicio) y como consecuencia de esto nos compran una y otra vez.

Podríamos afirmar que la logística dentro del marketing nace de la evolución del elemento
distribución, pero hemos visto también una serie de consecuencias que nos permiten ver su
influencia en los valores agregados de servicio, en la consolidación de la confiabilidad y la
oportunidad. Es por ello, que la logística, como expresión, a pesar de ser muy joven dentro
del marketing, hoy en día es imposible desconocerla y mucho menos no contar con ella en la
implementación de las diferentes estrategias en una empresa, sobre todo en la farmacéutica.

Dirección Académica

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 MANUAL AUTOINSTRUCTIVO

LOGÍSTICA,
MANEJO DE STOCK

OBJETIVOS GENERALES

 Conocer en forma integral el entorno logístico de la industria

farmacéutica, su relevancia estratégica, sus procesos y las
herramientas específicas para controlar su desempeño.
 Analizar la importancia de la Gestión Logística en la industria
farmacéutica, las actividades que la conforman, sus ventajas y los
costos que involucra su utilización.

UNIDADES TEMÁTICAS

 LOGÍSTICA
 GESTIÓN DE COMPRAS “JUST IN TIME”
 INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS

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UNIDAD I

LOGÍSTICA

Objetivos Específicos

 Entregar información sólida y actualizada de las principales áreas y

tópicos de la Logística, a través de los conceptos que se encuentran
detrás de la Cadena de Abastecimiento.
 Comprender las funciones y variables logísticas básicas en los
procesos de fabricación y prestación de servicios como valor
estratégico de la industria farmacéutica.

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 LOGÍSTICA

Logística es un área crítica en las empresas y constituye un elemento de apoyo importante

en la gestión, a fin de lograr los objetivos y metas trazados.

En la actualidad el enfoque logístico y su posición ha variado notablemente, haciéndolo

más eficiente con un manejo más técnico y orientado a la satisfacción de usuarios internos
y externos, adicionando beneficios económicos y la consecución de los objetivos.

Modelo Tradicional:
Esto es, una estructura extremadamente formal, basada fundamentalmente en
documentación excesiva y trámites engorrosos, sistema de administración tipo pirámide
descendente

Modelo Moderno:
La crisis generada en cuanto a la calidad del servicio, ha obligado a la búsqueda de
alternativas de manejo, que brinden otra faceta de comportamiento y otra cosa ante los
usuarios, proveedores, en tal sentido la Gestión Moderna exige procesos rápidos,
eficientes y eficaces, que garanticen la calidad del servicio y/o producto, en concordancia
con las metas y planes establecidos
.
El método moderno está basado fundamentalmente en un manejo técnico, que obvia
procesos engorrosos, pero que incluye personal calificado de otras áreas como sustento
técnico, realiza alianzas y coordinaciones con otras dependencias de la administración,
bajo el punto de vista de la importancia de los bienes o servicios, que se clasifican y
priorizan, acorde con los objetivos de la empresa.

Sistema de Abastecimiento
Se define como un sistema constituido por objetivos, políticas, estrategias, normas, y
procesos técnicamente interrelacionados, que tiene por misión procurar los recursos, los
bienes y servicios permitiendo su acción dinámica, eficaz y eficiente,

La gestión de Abastecimiento está compuesto por:

Sistema de Información:
Conjunto interrelacionado de procesos técnicos, que permite detectar, recoger, inscribir,
analizar, combinar, almacenar y proporcionar datos para optimizar decisiones y acciones.

El Sistema de Información está formado por los siguientes procesos:

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• Catalogación.
• Programación.
• Registro de Proveedores.
• Control.

Sistema de Almacenamiento:
Conjunto de procesos técnicos que actúan sobre los bienes, los servicios y las personas
que los tienen a su cargo, para cautelar su correcta utilización y salvaguardar su estado.

El Sistema de Almacenamiento está formado por los siguientes procesos:

• Almacenamiento y preservación.
• Mantenimiento.
• Seguridad.
• Distribución.

A estos procesos integrados y adaptados al sector farmacéutico los llamaremos Cadena de

Suministros.

Cadena de Suministros

Es importante considerar que el área logística no es sinónimo de oficina de compras;

aunque lógicamente este proceso es el más conocido, no es el único, sino que está
formado por varios procesos continuos e íntimamente ligados entre sí.

Como hemos visto el sistema logístico se subdivide en tres Sistemas y cada uno de ellos
en varios procesos. Esta es la clasificación habitual; sin embargo, para fines prácticos y
adaptado a las necesidades veremos los siguientes procesos:

Selección de productos:
Es el proceso que se encarga de escoger los productos que se requerirán para el
desarrollo comercial del establecimiento tanto, administrativo, como operativos.

Contar con listados de productos, los mismos que son identificados por su denominación
común internacional en la cantidad de ítems suficientes para permitir el éxito en la gestión.

Programación:
Así como la selección es el ¿qué requerimos?, la programación representa el ¿cuánto
debemos comprar? El cálculo del cuanto se debe realizar en concordancia con los
objetivos y metas en función a las necesidades reales de cada producto.

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Adquisición:
Este es el proceso de la gestión de compras que involucra la identificación de la necesidad,
selección del proveedor, negociación y adquisición

Almacenamiento
Este es también un proceso logístico en una determinada zona, primordialmente en auxilio
del encargado del almacén, a fin que pueda ordenar los productos en forma correcta.

Distribución o venta
Este proceso es el que controla el abastecimiento a los puntos de venta (cadenas
farmacéuticas) y también controla a los proveedores en su gestión.

En el proceso de entrega al usuario final, por lo tanto no sólo se despacha sino también se
instruye en el uso adecuado, se advierte efectos secundarios, etc.

Como puede apreciarse todo el sistema logístico requiere de ayuda e integración, pues
sólo así se garantizará un adecuado abastecimiento, tanto en calidad, cantidad y
oportunidad a fin de brindar una atención de óptima calidad.

La logística y las otras áreas de la empresa

Son múltiples y todas importantes, ellos deben manejarse dentro del contexto global de
trabajo en equipo con otras áreas:

ÁREA DE MERCADEO
El punto de partida para una adecuada selección es el conocimiento de la demanda.
Debemos conocer la población objetivo y sus características, así como sus requerimientos
enmarcados dentro de aspectos sociales, económicos.

Métodos de Consumos Históricos para Selección:

Este método, registra el comportamiento anterior del consumo en el transcurso del
tiempo, tomando para ello un período determinado, independiente del tipo de recurso
(estratégico y no estratégico).

Método de la Variación Estacional

Hay que considerar las estaciones bien marcadas, las mismas que direccional los
consumos.

Por ejemplo: considerando las enfermedades de vías respiratorias, son mayores en

épocas de invernales y las diarreas agudas son mas frecuentes en periodos de verano y
esto se repite año a año, por ello si tomamos solo seis meses del año para la toma de
muestra alguna de estos grupos de enfermedad no se registrarán, pero no será necesario

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tomar mas de tres años por ver que casi siempre son en la misma proporción. No tomamos
solo un año, pues puede existir algún fenómeno intercurrente que varíe la presentación de
las enfermedades. Ejemplo: el cólera, el fenómeno del Niño. Tomaremos no solo los
medicamentos, sino otros insumos que se usan en proporción a los casos presentados
como formatos de registro, etc.

La información puede obtenerse del almacén, donde se tienen registrados los ingresos y
movimientos para cada uno de los productos.

La otra forma de obtener es en la farmacia, si es que lleva un control de las recetas

atendidas.

Establecer una lista inicial de recursos ordenados según criterios de frecuencia de

prescripción, para permitir un rápido análisis de frecuencia y de ser posible conseguir la
información de la frecuencia de pedidos y el período que los separa, para definir el tipo y
velocidad de rotación o consumo de producto.

Los últimos productos en el listado probablemente no los estamos usando o ya dejamos de

usarlos y por ende deben eliminarse.

En todo caso, se deberá efectuar un “Pareto” según consumo (El 20% de los productos
representan aproximadamente el 80% del consumo).

Método de Morbilidad para Selección:

Llamado así en el caso de Salud y para los Recursos Estratégicos, para los otros recursos
se denomina Método de la Demanda.

Es un método íntimamente ligado con la estructura demográfica local y ella acorde con
las condiciones socio-económicas, que en buena medida condicionan parte del perfil de
morbilidad local. El perfil de morbilidad local debe establecer un listado porcentual de la
patología de la zona considerada, esta información debe utilizarse para:

• Enfermedades Previsibles
• Enfermedades No Previsibles

La metodología a seguir es:

1. Definir la población protegida en cada localidad.

2. Analizar y definir el manejo de variables (sexo, edad, raza, etc.), dentro de dicha
población.

3. Determinar las tasas de morbilidad y mortalidad para los diferentes grupos etéreos y
sexo de la población objetivo.

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4. Establecer la frecuencia de cada enfermedad durante un período determinado, lo
mismo que la frecuencia acumulada y ordenarlos en forma decreciente.

Una nueva farmacia o botica, no se cuenta con información sobre la morbilidad local,
aunque puede conseguirse reportes epidemiológicos.

El tiempo que debe recogerse la información es variable y debe hacerse en diferentes

épocas del año, de manera que incluya a las variaciones estacionales.

Conclusión
Como hemos podido apreciar todos los métodos antes mencionados son incompletos:

• El de consumo histórico porque no registra procedimientos nuevos, y si son muy

recientes tienen poco movimiento y corre el riesgo de eliminarlos por baja rotación.
• El de morbilidad, quizás más técnico y exacto, pero tiene el problema del sub-registro.
• El de oferta y demanda, pues está dirigido sólo a un grupo poblacional con
características muy definidas y que no representa a la población total.

En resumen podemos afirmar que:

El método a utilizarse para la selección debería ser, preferentemente, la combinación

de dos o más de ellos.

Catálogo de Productos
Incluye de manera ordenada y clasificada a todos los productos e insumos que se utilizan.
Aquí están registrados desde un tuerca hasta los equipos médicos, pasando por los
insumos utilizados todas las áreas administrativas y asistencias como útiles de escritorio,
artículos de limpieza, equipos de cómputo, de toda índole, accesorios; en fin, toda la gama
de artículos que pueden utilizarse, incluso hasta balas para el personal de seguridad.

Por tanto, representa un listado enorme y de crecimiento constante, y pocas veces

depurado, debido a que ello demanda una tarea dantesca.

En este listado se agrupan los productos por familias, sub-familias, grupos y sub-grupos e
ítems. Para identificarlos se crea un código alfa numérico, a voluntad del área encargada
pero que tienen un significado en la identificación.

Estimación de Necesidades
El proceso de la estimación de necesidades es un paso crucial en la cadena de
suministros, de una adecuada formulación de las necesidades dependerá el
abastecimiento correcto, en la cantidad prevista y necesaria, en el momento indicado sin

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generar desabastecimiento ni sobrestock, y lógicamente debe estar acorde con el manejo
racional del presupuesto.

Es importante tener en cuenta durante el proceso de programación el ámbito geográfico

sujeto a la cobertura del servicio o bien a brindarse, considerando indefectiblemente la
población objetivo y la cobertura que se está brindando o aquella que se está proyectando
brindar.

Son dos los métodos principales de programación:

• Método del Consumo Histórico.
• Método del Perfil de Demanda.

Los datos de consumo, habitualmente, no son fidedignos pues muchas veces no existe
control y puede estarse utilizando más de lo debido o viceversa, asimismo considera el
crecimiento constante, pues siempre se programa lo mismo o va incrementando en el
mismo porcentaje a todos los productos. Lo peor viene después, pues al tomar los datos
del consumo, se hace de las Tarjetas de Control Visible del almacén, donde los
productos deteriorados, vencidos o perdidos se anotan como egresos, lo que constituye un
falso egreso de consumo, incrementando innecesariamente el pedido.

Asimismo, asume falsos consumos.

Por ejemplo: Si hemos vendido el mes pasado 10,000 cápsulas de ampicilina y 15,000 de
eritromicina, pero resulta que ésta se agota y como alternativa sólo nos queda usar
eritromicina, que no tiene el mismo espectro ni aplicaciones.

Resulta entonces que para el mes que sigue volveremos a pedir 10,000 ampicilinas 15,000
eritromicinas, cuando en realidad el pedido de ampicilina es mayor y de no contar
estaríamos generando un desabastecimiento, pero lo que es peor, estamos creando un
falso consumo de eritromicina, pues no requerimos en tal cantidad. Lógicamente puede
suceder que decidimos comprar 20,000 ampicilinas y 15,000 eritromicinas, solucionamos el
problema de la ampicilina pero un sobrestock creamos de eritromicina.

Al no haber consumo efectuado no se registra, pues no se controla las enfermedades y lo

recetado para ellas, sino sólo lo egresado del almacén o de la farmacia.
Es de vital importancia tener en consideración la variación estacional u otro evento que se
conozca con anterioridad.

Por ejemplo: Vacaciones de escolares y profesores, época alta de turismo, etc., que
conllevan el incremento de algunas enfermedades y la disminución de otras.

Desventajas
• Difícil registro de demanda.

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• Requiere cálculos detallados.
• Los resultados pueden diferir notablemente de los reportes del abastecimiento.
• Requiere de aplicación de protocolos.
• Cálculo de stock de seguridad.

Probablemente, la razón más importante de no implementar este método, es el insuficiente

registro, mas ello no es un motivo suficiente para no desarrollarlo en un futuro próximo, ya
que estimula el registro de morbilidad.

El otro aspecto desventajoso es que requiere de cálculos más detallados y para cada uno
de los productos, lo que hace del método algo engorroso; mas ello es sólo al inicio, con el
tiempo va haciéndose más sencillo. Los resultados obtenidos de este proceso pueden
diferir de los reportes anteriores del abastecimiento, tal como se observó en el ejemplo de
la ampicilina y eritromicina en esta misma Unidad Educativa.

La otra desventaja es que requiere que se apliquen los protocolos, que siempre es difícil,
pues siempre hay quienes no estén de acuerdo con ellos y deciden prescribir otro
tratamiento o procedimiento. Por ello, se debe implementar mecanismos de control
destinados al cumplimiento de los protocolos, caso contrario se generará

Estrategia Logística:
El desarrollo e implementación de la Estrategia Logística se basa en:
• Importancia de la Logística en el establecimiento:
• Complejidad de los Mercados.

En función a estos aspectos se formularán las acciones y procedimientos a desarrollar

frente a las dificultades del abastecimiento, a fin de superarlas y garantizar un adecuado
suministro que permita el normal funcionamiento del establecimiento.

Estas variables sitúan al área logística dentro del establecimiento de salud, donde puede
tener un rol preponderante a ser sólo un elemento de apoyo. Ello en función de la empresa
y de la estrategia de gestión logística.

El área logística debe tener un papel importante en toda empresa, por pequeña que este
sea, pues en todos los casos esta área deberá realizar el suministro de una serie de
insumos para el normal desarrollo de las actividades del establecimiento o los
establecimientos bajo su jurisdicción, y es en esta función que debe demostrar su
importancia en el manejo económico-financiero del establecimiento, logrando el
funcionamiento normal del establecimiento al menor costo posible, sin desmedro de la
calidad de atención o servicio.

Complejidad de los Mercados

• Escasez de materiales.

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• Ritmo del cambio tecnológico.
• Sustitución de materiales y equipos.
• Barreras:
- Técnicas
- Legales
- Políticas
- Económicas.
• Presencia de Monopolios u Oligopolios.
• Costos logísticos.

La escasez de materiales constituye un serio problema, muchas veces difícil de superar,

pero que implica salir a la búsqueda de nuevos mercados. Asimismo, los cambios
tecnológicos se deben valorar a fin de establecer la importancia y el momento del
abastecimiento. La sustitución de materiales y equipos debe estar prevista y programada.

Las barreras técnicas, legales, políticas y económicas deben conocerse y encontrar la

forma de superar cada una de ellas.

EL NEGOCIO FARMACÉUTICO
El sector farmacéutico comprende a todos los participantes en el proceso de fabricación y
comercialización de medicamentos, cosméticos y productos afines vinculados con la
higiene y la belleza. Cuando un medicamento llega a manos de un consumidor final, este
ha pasado por varios agentes: el laboratorio, la droguería y la farmacia. El laboratorio
fabrica, empaca y traslada sus productos al mayorista. La droguería, hace las veces de
mayorista y es la encargada de distribuirlo desde sus almacenes hasta los puntos de
ventas al detal. Las farmacias actúan como puntos de ventas al detal, vendiendo el
medicamento al consumidor final.

Existen en el país alrededor de un centenar de laboratorios que incluyen: laboratorios

transnacionales, pertenecientes a una casa matriz foránea que le suministra la materia
prima, y laboratorios nacionales, que no pertenecen a ninguna casa matriz y que adquieren
su materia prima en el mercado internacional. La imposibilidad de los laboratorios de
atender satisfactoriamente las necesidades de suministro de las farmacias hace que surjan
las droguerías. Las farmacias necesitan realizar pedidos pequeños diariamente para
reponer sus existencias, necesitan además, que estos pedidos lleguen rápidamente porque
en el negocio farmacéutico la disponibilidad inmediata es crucial. Los laboratorios sólo son
capaces de surtir a las farmacias que manejan volúmenes importantes de productos y que
tienen la suficiente holgura financiera para atender grandes pedidos. El tiempo de
respuesta de un laboratorio a una orden de compra de una farmacia es de varios días,
pudiendo llegar a más de una semana. En cambio las droguerías logran responder un
pedido en cuestión de pocas horas.

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El sector farmacéutico ha sido un sector que ha permanecido fuertemente regulado por
años. Las regulaciones han comprendido aspectos tales como: exigir como requisito para
abrir una farmacia nueva la autorización del Colegio de Farmacéuticos; Una distancia
mínima entre farmacias de 250 metros y un área mínima de 60 metros cuadrados; al
Ministerio de Sanidad y le corresponde establecer los turnos; una farmacia no puede abrir
fines de semana ni días feriados si no está de turno; las farmacias son los únicos
establecimientos que pueden vender medicamentos al detal; los productos no pueden
estar directamente a la disposición del público; a excepción de las clínicas y hospitales,
una empresa no puede abrir una farmacia en sus instalaciones. Muchas de estas
regulaciones aún existen, pero con el tiempo su cumplimiento ha tendido a ser cada vez
más laxo, abriendo oportunidades para la innovación. De hecho en los últimos años ha
comenzado a verse un cambio significativo en la forma de operar de las farmacias y han
aparecido nuevas cadenas que están estableciendo un nuevo estilo.

Definitivamente, la forma de diferenciarse es mediante la introducción continua de nuevos

servicios que representen ventajas valiosas para los clientes.

LA TECNOLOGÍA: FACTOR CLAVE DEL NEGOCIO.

A nivel administrativo una farmacia debe estar fuertemente apoyada por sistemas de
información computarizados en todas sus áreas funcionales, la empresa está muy
consciente de la importancia de la información para conocer su negocio. Las necesidades
que impone el mercado en servicios y costos, unidas a la fuerte competencia que existe en
el sector y a los grandes volúmenes que hay que manejar, llevan al negocio farmacéutico a
iniciar un proceso de incorporación de tecnología cada vez más avanzada. El impacto de
los procesos operativos en los costos y la imposibilidad de mejorar los tiempos de
respuesta de los pedidos por el crecimiento que en los volúmenes se venía operando,
hacía impostergable iniciar ese proceso para continuar siendo exitosos.

Los nuevos aparatos, Procesadores Electrónicos, venían a agilizar el proceso de toma de

pedidos desde la farmacia. Hasta ese momento, las farmacias elaboraban sus pedidos con
base en unas hojas de falla en las que iban anotando los productos que vendían durante el
día. Al final del día, revisaban esa hoja, agrupaban los productos por categorías y llamaban
a la droguería para realizar el pedido. El Procesador Electrónico venía a cambiar
radicalmente la forma de operar, ya no iba a ser necesario anotar lo vendido en la hoja de
fallas.

El nuevo proceso para elaborar los pedidos de reposición eliminaría definitivamente esta
hoja, sustituyéndolas por un paseo del farmaceuta por sus estanterías, para ir cargando en
el Procesador Electrónico la cantidad requerida de cada producto. Una vez que esta
información estuviera cargada, sería transmitida a la oficina, para efectuar el pedido.
Además de agilizar el proceso de toma de pedidos, el uso del nuevo procesador facilitaría
la operación en las farmacias, minimizaría los errores de comunicación en la toma de los
pedidos, disminuiría el tiempo invertido por el personal de la farmacia para elaborarlos y
efectuarlos, y los dirigiría automáticamente al área de despacho.

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El impacto que dentro de las farmacias introducía la utilización de los Procesadores
Electrónicos hizo que la experiencia inicial, resultara traumática: A pesar de la labor de
mercadeo que se realizó y de un intenso programa de entrenamiento, las farmacias en un
principio se negaban a utilizarlo. En las farmacias hubo que imponer su uso. En las
farmacias independientes el proceso de asimilación siempre ha sido muy lento. Tuvo que
estar apoyado permanentemente por un fuerte esfuerzo de mercadeo ofreciendo
descuentos e información sobre ofertas y vencimientos, servicios de manejo de inventario,
servicios contables y servicios de asesoría para un mejor manejo del negocio.

Lo que ha determinado esta fuerte resistencia fue que: "Impera mucho eso de que yo
manejo mi negocio así porque así aprendí hace años. Acostumbrar a alguien que maneja
su negocio de una manera personalizada, a que ahora hay un tercero que verá su
información, lo hace sentirse dependiente. Este sentimiento le impide ver las ventajas que
la nueva herramienta le ofrece para el manejo del negocio. Este ha sido un proceso
realmente duro. Todavía hoy, 15 años después, es complejo". A pesar de todos los
esfuerzos realizados para convencerlas, muchas farmacias no han llegado a sentir la
necesidad de utilizar el Procesador Electrónico. Estaban acostumbradas a realizar sus
pedidos de forma tradicional y esto dificultaba que se despertara interés por el cambio. La
mayoría de las farmacias que si adoptaron el procesador lo hicieron por presión de las
cadenas. Resulta paradójico que ahora, para estas farmacias, no contar con el Procesador
Electrónico resultaría traumático. Ahora si se los quitas, te matan.

Otro problema que dificultó la introducción de los procesadores fue la imposibilidad de

utilizar en la industria un sistema de códigos de barras estándar. La presencia de
fabricantes provenientes de varios países, ha hecho imposible la unificación. "cada uno
apoya su sistema, no llegamos a ningún acuerdo, y eso en definitiva lo que hace es
encarecer la operación." Ha hecho falta crear procesos adicionales para manejar esa
deficiencia que incrementan los costos. Es importante entonces que se instaure por una
necesidad de control interno su propio sistema de código de barras. Este sistema será
próximamente el que utilicen para etiquetar las estanterías de todas sus farmacias,
evitando así el paso de introducir los códigos en el Procesador Electrónico. Ya se ha está
incorporando procesadores con lectoras ópticas que permitan leer el código del producto
de las etiquetas de las estanterías haciendo que lo único adicional a introducir sea la
cantidad de productos que se desean pedir. Para evitar que las farmacias independientes
tengan que introducir el código del producto se puede contratar el servicio de etiquetado de
toda la estantería de la farmacia con nuevas etiquetas con códigos de barras. Con los
actuales procesadores la introducción del código es manual, la persona que realiza el
pedido lo lee de la etiqueta y lo introduce en el Procesador Electrónico. Las farmacias
independientes, también puede subcontratar el servicio de etiquetado de la farmacia con
las etiquetas con códigos numéricos.

El uso de los Procesadores Electrónicos ayuda mucho a los independientes porque "los
obliga a tener que pasear dentro de su negocio y esto es importante que lo haga porque al
no contar con un sistema computarizado de inventario, la única manera de tener control es

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ver físicamente que falta". Hoy en día, de las 4.500 farmacias que hay en el país unas 450
utilizan los aparatos. Aunque ellas representan un porcentaje pequeño, concentran
aproximadamente el 50 por ciento de las ventas. Aunque el proceso de asimilación de esta
nueva tecnología fue extremadamente lento, contar con los Procesadores Electrónicos en
las farmacias unidas en cadenas, permitió apreciar muy rápidamente resultados a nivel
operativo y a nivel de costos que consolidaron definitivamente esta experiencia y la
establecieron como una política de la empresa. La información que comenzó a ser captada
con los procesadores de inmediato se integró al negocio y comenzó a dar frutos,
generando entre otras cosas, estadísticas de rotación de productos que conducían a una
optimización en el manejo del inventario.

Las farmacias que aún no utilizan el Procesador Electrónico realizan sus pedidos por
teléfono. Existe un departamento dedicado a recibir estas llamadas telefónicas. Para
agilizar la toma telefónica de los pedidos se puso a disposición de este departamento un
sistema computarizado que procesa la recepción de los pedidos. Entre otras cosas, este
sistema ofrece información del cliente relacionada con su estado de cuenta, que permite
determinar si se da o no curso al pedido. Este sistema es excelente, ya que con la
introducción de sólo dos letras se puede obtener toda la información detallada de un
producto, presentaciones, ofertas, vencimientos. Sin embargo, no puede competir en
rapidez, pues el procesamiento de un pedido tarda 15 minutos como mínimo mientras el
Procesador Electrónico utiliza sólo 2 minutos. Los volúmenes que se manejan hacen que
hoy sea imposible procesar los pedidos mediante el sistema telefónico y la tendencia del
negocio hace prever que llegará un momento cuando resultará imposible atender a las
farmacias que no usen el procesador electrónico para realizar sus pedidos. "el cliente
pequeño que no usa el aparato está creando problemas y costos. Le está creando
problemas a los que si lo usan, que son buenos cliente, desmejorando los servicios que se
les prestan. Hay que establecer un balance".

Los Procesadores Electrónicos que utilizan las farmacias hoy son muy distintos de los que
se utilizaban hace 15 años. Ha cambiado su tamaño y su capacidad de procesamiento.
Antes se limitaban a transmitir la información que captaban. Actualmente, son pequeños
computadores que están en capacidad de llevar controles de inventario y de cobranzas.

Otro aspecto importante que se ha incorporado al negocio es un manejo mas tecnificado

de la función de embalaje. Se diseñan los almacenes siguiendo él mismo patrón de
ubicación general que tienen los productos en las farmacias. La finalidad de esto es que el
proceso de colocación de los productos en las estanterías de la farmacia, una vez que
llega el pedido sea lo más rápido y sencillo posible."En la medida en la que la caja vaya
dispuesta en su colocación interna lo más parecido a como está colocado el inventario en
la farmacia, es más fácil poder controlar y revisar lo que se está recibiendo".

SE ESTABLECE EL CONTROL. SURGEN NUEVAS OPORTUNIDADES.

En los últimos años se ha venido observando un cambio en la concepción de una farmacia.
Uno de los aspectos que está cambiando es el tipo de productos vendidos. Se han
comenzado a vender productos que no se vendían antes. La disposición de los productos

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en los locales ha cambiado. Se han comenzado a colocar productos disponibles a las
manos de los clientes. Los horarios de atención al público se han hecho más amplios y
más flexibles.

En la búsqueda por mejorar los rendimientos del negocio se detecta la oportunidad de

suplir una necesidad insatisfecha en el mercado, que puede contribuir a aumentar los
volúmenes de ventas. Como resultado del análisis de esta oportunidad, se estima
adecuado comenzar un cambio significativo en la forma de manejar la farmacia. De una
orientación tradicional con locales pequeños sin exhibición, en los que las ventas se
realizaban a través de un mostrador con precios altos y sin posibilidad de descuentos, se
inicia un proceso hacia una orientación similar a la del "drugstore americano". Esto
significaba la introducción de un nuevo concepto caracterizado por un sistema de
"autoservicio", ofreciendo una mayor variedad de productos en la que se incorporan líneas
no tradicionales en las farmacias y en la que los precios serían inferiores a los de los
establecimientos tradicionales. La materialización de este nuevo concepto exige desarrollar
una nueva forma de diseñar las tiendas, colocando los productos en las manos del
consumidor y cambiar el tipo de servicio que ofrecían las farmacias. Esto implicaba un
cambio en la actitud de su personal y de la empresa, había que asumir ahora una
orientación hacia el cliente. Además, todo esto tenía que ir acompañado de un plan de
entrenamiento global. Era necesario elaborar un programa de conversión de las farmacias
tradicionales al nuevo concepto que incluyera todos estos aspectos y era fácil prever que
no iba a ser un proceso sencillo.

UNA MODERNA Y DINÁMICA CONCEPCIÓN

Uno de los primeros aspectos que se atacó fue el diseño. Había que crear en las tiendas
un espacio agradable, bien distribuido desde el punto de vista arquitectónico, en el que
además se invirtiera la tendencia tradicional de poco espacio para el cliente y mucho para
los procesos operativos de la tienda. A esto había que incorporar elementos que alinearan
este diseño con los objetivos que impulsaban el cambio, lograr un mayor volumen de
ventas. Con esto en mente se implantó un sistema de diseño por etapas en el que se va de
lo general a lo particular. Inicialmente, con base en estadísticas de movimientos por
categorías de productos, se genera un planograma, utilizando un software especial, que
distribuye el espacio del local entre los distintos tipos de productos. Una vez que se tiene
definido el espacio que se dará a cada categoría de producto se pasa a establecer,
valiéndose del mismo software, dentro de cada categoría, qué espacio se asignará a cada
marca. Para ello se utiliza la participación de mercado del producto, a nivel nacional y en la
zona donde está ubicada la farmacia. Resulta muy trascendente la selección de las
marcas: "Es errado pensar que un detallista produce productos líderes, es al revés. Si yo
como detallista quiero ser líder, tengo que tener productos líderes con buenos precios".

El objetivo de este proceso es crear un buen ambiente de autoservicio con un diseño que
le facilite al cliente la ubicación de la mercancía, que aproveche el espacio y que, además,
invite al cliente a realizar un recorrido total de la tienda que resulte agradable, despierte
interés y lo induzca a realizar ventas por impulso. Este tipo de ventas pueden llegar a

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representar un porcentaje elevado sobre el total de ventas que no hay que desestimar.
Para la realización de estas actividades se creó un nuevo departamento y se adquirió el
software utilizado para la generación de los planogramas. El desarrollo de esta nueva
habilidad significó un proceso de aprendizaje organizacional que requirió un gran esfuerzo,
mucho entrenamiento, nuevo personal y la participación de asesores externos.

Adicionalmente a las labores de diseño, se realizaron otras actividades para seleccionar a

los nuevos proveedores, evaluar nuevos tipos de producto e inducir en la empresa una
actitud donde el cliente es el nuevo protagonista. Con toda esta infraestructura de base se
dará inicio, al proceso de conversión paulatino de las farmacias tradicionales a un nuevo
concepto, proceso que se observa en la mayoría de las farmacias con tendencia al cambio.
La base de su competencia son los precios, las farmacias independientes logran conseguir
mejores costos por efectos de volumen, pero continúan manejando su negocio en forma
tradicional.

SE DISPARA EL RITMO DEL NEGOCIO: SE ABRE LA PUERTA AL CAMBIO.

La tecnología ha sido un medio de aumentar significativamente el conocimiento del
negocio, permitiéndoles crecer y experimentar en ese crecimiento el paso de la "economía
de los abuelos" que era una forma empírica de manejar el negocio, "vamos a ver que pasa
si introducimos esto", a una forma mucho más técnica en la que se minimizan los riesgos y
los costos de manejar complejos procesos y grandes inventarios. La tecnología ha
impactado significativamente en el ritmo de evolución del negocio, ha permitido ubicar
rápidamente los problemas, ha brindado información valiosísima para el conocimiento del
negocio y para la toma de decisiones, y sobre todo ha representado una ventaja
competitiva porque ha establecido distancia entre ellos y la competencia.

¿Tener mercaderías diferentes a la de la competencia? No, ellos la pueden tener mañana.

¿Obtenemos precios diferentes? No, ellos también lo pueden tener mañana, si son hábiles
compradores. Donde hemos se debe establecer mayor distancia entre nuestra empresa y
la competencia es en tecnología de la informática. A pesar de la tradicional tendencia a la
baja que existe en los costos de esa tecnología, los altos niveles actuales de inflación
interna combinados con una moneda distinta a la de los fabricantes de esa tecnología
establecen una distancia en costos cada día mayor entre nuestra empresa y la
competencia. Hoy esta ventaja tecnológica no solo nos separa de la competencia local,
sino también nos coloca en mejor posición para competir con cualquier nuevo participante
que pueda venir del exterior"

EQUIPOS BÁSICOS-.
El moderno concepto de tiendas de Farmacias tiende en primera instancia a ampliar el
área de servicios al cliente, incrementar la gama de productos que se ofrezca al público,
pero eso no implica tener de todo en forma desordenada, esto requiere que los productos
deben estar agrupados por rubro, de tal forma que el cliente tenga visible los productos y
por tipo o familia de los mismos, teniendo presente el concepto del Supermercado, donde
el cliente pueda ubicar por rubro sus requerimientos.

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Teniendo como ejemplo, separar claramente el área dé Productos Farmacéuticos por un
lado y otra gran área de Productos de Perfumería y subdivisiones como Bebes, Naturales,
Dentífricos, etc.

LOCALIZACIÓN
La que se estudiará considerando el flujo de circulación de eventuales clientes, idealmente
localizada en una esquina, cerca de un paradero con permanente movimiento peatonal.
Poseer un aviso luminoso acorde con el establecimiento y zona, debe disponer de un área
especifica para Medicamentos otra para Perfumería y divisiones anexas para misceláneos.

OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
Destinada al farmacéutico responsable de la tienda, de tal manera que le permita ordenar
las actividades inherentes a la administración de la Botica o Farmacia desde el
planeamiento y coordinación, control de stock y distribución.
Debiendo contar con armario para el archivo de la documentación pertinente, bóveda para
mantener a buen recaudo el dinero.

AREA DE ALMACENAMIENTO
Destinada al almacenamiento de medicamentos en general y productos afines en
estanterías sean estas simples o doble de acuerdo al espacio disponible.

DISPENSARIO
Área dispuesta a la atención de clientes divididas en sección Farmacia y Perfumería.

EMPAQUE
Zona exclusiva para el despacho y chequeo de mercadería y entrega al cliente.

CAJA
Sección destina a la emisión de boleta o factura según corresponda para el cobro del valor
de las ventas realizadas, idealmente separada de las demás secciones por tener que
trabajar con dinero permanentemente.

EQUIPAMIENTO
 Estanterías suficientes para la exposición y mantenimiento de productos.
 Mesones de atención en lo posible cubiertos de vidrio transparente: de tal forma
que permita a su vez almacenar y exponer a la vista del público los productos
ofrecidos.
 Armario con llave a objeto de mantener guardados Medicamentos bajo control
como Psicotrópicos o drogas.
 Calculadoras.
 Refrigeradora, con congeladora.
 Baños.
 Elementos de Seguridad como:
o Extintores.
o Alarmas contra Robo.

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Página Nº 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
En cambio, las tareas de planificación y control se consideran menos importantes, aun
siendo el apoyo administrativo para una mejor gestión empresarial.

Así, se observa una preocupación por el control de las operaciones bancarias, lo cual es
lógico teniendo en cuenta el alto coste del dinero. Pero tener una buena previsión de pagos
y de ingresos, que son el medio necesario para limitar los costes financieros, obtiene un
grado de importancia notablemente inferior.

Otro ejemplo: Se da importancia al conocimiento del resultado obtenido por la Oficina de

Farmacia. Pero al control del inventario, que es un dato imprescindible, se le da mucha
menos. (Sin contar con que una buena gestión de las existencias puede mejorar ese
resultado).

Computadora en la farmacia
El 78% de las farmacias visitadas disponían de computadoras. El grado de mecanización
es muy alto.

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En cuanto a su empleo, es general usarlo para las tareas más comerciales: procesos de
venta y de compra. En menor medida, también para control de clientes y del inventario. Y
poco (únicamente el 35%) para la contabilidad y otras tareas genuinamente
administrativas.

Qué se desea del servicio externo

El tiempo de respuesta se considera lo más importante. Sin duda los farmacéuticos han
tenido en diversos momentos el pensamiento: “De haber sabido esto antes, podría haber
hecho las cosas de otro modo con mejor resultado”.

Y además, un costo proporcionado. El problema no es el costo en sí mismo, dentro de lo

razonable, sino las prestaciones que se reciben a cambio. Algunos farmacéuticos han
considerado excesivo un costo para un servicio insuficiente, mientras que para otros
resulta aceptable pagar mucho mas por un trabajo adecuado.

Conclusiones
El farmacéutico ve la importancia del aspecto empresarial de su actividad, y la necesidad
de procesos administrativos, en especial para cumplir las exigencias fiscales. También se
va dando cuenta de la utilidad de la información para mejorar la gestión.

En gran medida, contrata la ejecución de estas tareas con profesionales, y evita así tener
que convertirse en un experto en todo. – Outsourcing.

Hay aún lagunas importantes, en especial la planificación de la tesorería, que al parecer

está dando lugar a bastantes quebraderos de cabeza.

La tendencia es obtener información con más regularidad, lo que hará posible un mayor
control y una mejora apreciable de los resultados.

1. DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y UTILIZACIÓN DE ESPACIOS.

El proceso de distribución incluye, en primer lugar, la secuencia que se asigna a los

productos en la orden de compra. Esta al salir del computador está ordenada de manera
de minimizar los desplazamientos del despachador en la búsqueda de los productos, para
que se balanceen los volúmenes de trabajo en el área de despacho y no se creen cuellos
de botella. En segundo lugar, existe una diferenciación en la utilización de los tipos de
estanterías para ubicar los productos. Para determinar el tipo de estante, se analiza
continuamente la rotación de cada producto. Por ejemplo. Los productos de más alta
rotación se colocan en estanterías especiales con tramos en declive, alimentadas por la
parte de atrás, lo que permite que el producto al ser retirado sea inmediatamente
reemplazado, por efectos de la gravedad, (Picking Dinámico) por el que se encuentra
detrás de él. Los productos de menor rotación son colocados en estanterías
convencionales.

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MÉTODOS DE CONTROL DE STOCK DE MEDICAMENTOS Y SU DISTRIBUCIÓN
MÉTODOS DE STOCK POR ORDEN ALFABÉTICO DE PRESENTACIÓN
FARMACÉUTICAS.
Consiste en Ordenar lo Medicamentos por Orden alfabético de los mismos.

INCONVENIENTE
Las diversas presentaciones no siempre son beneficiosas.

BENEFICIOS
Es fácil y funcional para desarrollar el Picking.

MÉTODOS DE STOCK POR ORDEN ALFABÉTICO DE LABORATORIOS

Consiste en Ordenar los medicamentos por el orden Alfabético por Laboratorio.
Este método requiere una asociación del medicamento con el laboratorio.

MÉTODOS DE STOCK POR ORDEN ALFABÉTICO DE MEDICAMENTOS

Consiste en Ordenar y Dividir los Medicamentos en Sub Clase por formas farmacéuticas
de presentación.

Es el método más eficaz más no el más funcional.

PROCESO DE SACADO (PICKING)

 Las características físicas de envases de los productos con que se trabaja,

Pretendiendo con ello una mayor discriminación de los mismos, evitando errores en
el sacado.

 Procedimiento de Sacado a través del Sistema "FIFO"

Técnica que permite un adecuado proceso de sacado, impidiendo que las
mercaderías que primero llegan sean las primeras en salir, para un efectivo control de
las fechas de Vencimiento

 Procedimiento de Sacado a través del Sistema "FEFO"

Técnica similar al "FIFO" pero el concepto de lo que "Primero ingresa se un
adecuado proceso de sacado, impide que las mercaderías que primero VENCEN
"sean las primeras en salir", logrando un efectivo control de las fechas de
Vencimiento.

Página Nº 22
PROCESO DE CHEQUEO EN EMPAQUE
Este procesó consiste en la verificación de los productos Sacados en el Picking, donde se
debe tener presente:
 Presentación del producto,
 La cantidad y calidad estipulada,
 El Embalaje adecuado y su respectiva rotulación,
 Que coincida plenamente con la Boleta de Venta o Factura correspondiente,
 Quedando lista para la entrega al cliente.

Lo que implica un minucioso control unitario de los productos por lo que se considera
capacitar al personal a objeto de calificar al menos una vez al año su trabajo, en pro de
una Mejora Continua.

2. SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE COMPRAS.

Actualmente existen en el país más de 30 droguerías grandes que cubren mercados
regionales. La decisión sobre donde ubicar los almacenes de las droguerías viene
determinada por el mercado y los costos de transporte, un elemento muy importante en el
negocio. Para una farmacia resulta sencillo cambiar de droguería, ya que prácticamente
todas comercializan los mismos productos a precios bastantes similares. Por lo general, las
farmacias trabajan con 3 o 4 proveedores, para no depender de uno solo y para ampliar su
capacidad de endeudamiento, ya que con cada suplidor manejan una línea de crédito.
Para las droguerías es vital contar con una amplia clientela, porque eso es lo que le
permite un manejo rentable de los grandes inventarios de los que debe disponer y lograr
economías en el transporte. La estrategia que han utilizado las droguerías para conservar
su clientela es ofrecer buenos servicios: mínimos tiempos de entrega, facilidades de
financiamiento, buena disponibilidad de productos y buen trato. Adicionalmente, algunas

Página Nº 23
droguerías han recurrido a la integración vertical aguas abajo, lo que les permite tener una
clientela cautiva. Esta integración hace que se distingan dos tipos de farmacias: las
independientes, que no se encuentran atadas a ninguna droguería, y las integradas. En
total, dentro de la geografía nacional existen aproximadamente unas 4500 farmacias.

¿Cómo aumentar la rentabilidad de su negocio? ,

La gestión de compras se refiere, básicamente, al proceso previo que se realiza con el fin
de tener mercadería disponible en los estantes.

Además de saber qué, cuánto y a quién comprar, es importante establecer una adecuada
frecuencia de compra y analizar el impacto de las bonificaciones sobre los costos y la
rotación del inventario.

La gestión de compras se refiere, básicamente, al proceso previo que se realiza con el fin
de tener mercadería disponible en los estantes. En este proceso se determinan las
necesidades de producto, las cantidades a comprar, el precio y la frecuencia de compra,
entre otras. Por su parte, la administración del inventario comienza justamente donde
termina la gestión de compras y esta se encarga de velar por el adecuado manejo de los
productos, rotaciones, vencimientos, faltantes y/o sobrantes, robos entre otros.

GESTIÓN DE COMPRAS
En esta primera parte del proceso es necesario que la farmacia establezca la frecuencia de
compras; es decir el período cuando se deben hacer los pedidos. A menudo las farmacias
no planifican bien sus compras y es muy normal ver farmacias que realizan pedidos a sus
proveedores todos los días. Esto complica notablemente la operación del negocio y
además la hace incurrir en costos administrativos innecesarios.

La base para establecer la frecuencia de comprar depende de la rotación de los productos

de la farmacia. Por ejemplo, si la estadística de ventas muestra que su farmacia vende 60
unidades por mes de determinado producto, ¿por qué entonces no hacer un solo pedido al
distribuidor, en vez de hacer uno cada semana? Continuando con este ejemplo usted
obtiene una economía si compara los costos de poner a su personal a etiquetar y
acomodar un pedido de 60 unidades una vez al mes versus el costo de llevar a cabo esta
misma operación una vez por semana, pero en vez de 60 unidades se acomodan solo 15.
Además esto le permitirá concentrar el vencimiento de sus cuentas por pagar en las fechas
más convenientes para su negocio y esto tendrá un impacto positivo sobre la
administración del flujo de caja; en realidad se produce un doble impacto, porque al
mejorar el volumen de compras, se accede a descuentos y bonificaciones, los cuales la
farmacia tiene la libertad de trasladar a sus clientes y mejorar sus precios, o bien, dejarlos
en su margen de utilidad bruta.

Existe otra decisión importante que se debe tomar durante el proceso de gestión de
compras, la cual consiste en definir el nivel de inventarios que la farmacia está en

Página Nº 24
capacidad de administrar. Aquí intervienen dos elementos básicos, el espacio físico y la
disponibilidad de recursos. Existen muchas cuyo local por ser pequeño no les permite
almacenar mucha mercadería y, por otro lado, está el caso en que pese a tener espacio
físico disponible, los recursos de la farmacia no permiten mantener un nivel de inventarios
adecuado. En muchas ocasiones, estos dos factores hacen que la farmacia pierda poder
de negociación, y por lo tanto, el acceso a las bonificaciones y descuentos.

También es importante que cada farmacia evalúe la posibilidad de concentrar sus compras
en unos cuantos proveedores esto aumenta su capacidad de negociación y, además, le
agiliza su labor administrativa. Antes de concentrar sus compras, la farmacia debe evaluar
aspectos tales como la cobertura de mercado, tiempos de entrega y precios entre otros.

Así para llevar a cabo una exitosa gestión de compras se debe considerar tres elementos
básicos:
- Establecer una adecuada frecuencia de compras,
- Determinar el nivel de inventario que la farmacia está en capacidad de manejar
y, por último,
- Realizar la concentración de sus compras en pocos proveedores

3. REGISTROS Y CONTROL DE MERCADERÍA

PREPARACIÓN DEL INVENTARIO.

Consideraciones generales:
 Experiencia adquirida en ejecución de inventarios
 Tamaño y diversidad de las existencias.
 Grado de ordenamiento de las mercaderías.
 Diseño de la ficha para el registro del inventario.
 Planificación de la ejecución en detalle.
 Desarrollar Manual de Función.
 Organización Apropiada para su realización
 Instrucción del personal
 Arreglo e identificación del material, para facilitar el conteo.

OPERACIÓN DEL INVENTARIO

 Conteo, personal con dedicación exclusiva.

 Reconteo, Rotación del personal para minimizar errores humanos.
 Comparar Resultados, el conteo se verifica con reconteo, las diferencias se
contabilizan nuevamente.
 Obtención de Resultados, de lo anterior se define el valor del inventario físico.
 Establecer diferencias y su motivo, verificación de valores con contabilidad.
 Realizar Ajustes, correcciones, documental.

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  Emitir resultados Corregidos lo errores y su depuración, se emite el listado con
existencias reales en almacenes.

ACCIONES DE REGULARIZACIÓN DE INVENTARIO

Como resultado del inventario generalmente se detectan una serie de Diferencias,

pudiéndose destacar, errores como.
Productos no Inventariados

 Fraccionamiento errado por Sistemas.

 Doble inventario.
 Ingreso no considerados.
 Cruce de ítem.
 Error de digitación.
 Falta de coordinación entre las áreas Contabilidad, Sistemas, etc.

Estas Regularizaciones o Correcciones deben ser desarrolladas por el personal

responsable en un plazo máximo de 10 días posterior al Inventario.

ACCIONES A DESARROLLAR EN UN CONTROL DE INVENTARIO POR

CONTINGENCIA

Entendiéndose por Contingencia una situación no prevista.

Al definirse esta situación se procede a efectuar el control al local específico y / o a un

laboratorio o producto.

Inicialmente se hacen las consultas pertinentes se ubica al responsable directo de la

situación, una vez detectado el problema, se ingresa al sistema dependiendo del situación.

Alternativas de problemas detectados.

ERROR DE INGRESO FUERA DE GUÍA

= Constatándose el error, se solicita una guía No afectar Almacén para
regularizar el ingreso del producto al local.

Sistema debe generar la Guía en cuestión con un tiempo no mayor de 24

horas.

FALTANTE DE PRODUCTO FÍSICO, CONSIDERADO EN GUÍA.

= Una vez afectada la guía, se procede a corregir o ajustar el Ítem en
cuestión lo que permite cerrar la guía con el físico exacto.

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 Debiéndose emitir un reporte de Diferencias de Guía para su regularización,
y seguimiento.

LOCAL REPORTA DISTORSIONES ENTRE FÍSICO Y COMPUTACIONAL

= Se Chequean Guías Ingresos, Salidas, Ajustes de Stock, Boletas y
Pedidos por Anular y Kardex, habiéndose hecho el seguimiento al no
detectarse diferencias se atribuye a error de sistema.

El error de sistema generalmente se ha evidencia como una duplicidad de

Ingreso de Guía, lo que se informa a Sistemas para que verifique y corrija
error.

Se desarrolla una investigación, sino se logra aclarar el problema y no se da

solución al mismo, existirá un tipo de sanción a responsable de la tienda, por
otro lado si no se ve la solución inmediata, se debe identificar el origen del
problema ubicando al responsable, se le amonesta o sanciona se define
como recuperar el producto, pudiendo ser descuento general o individual
dependiendo del caso en particular.

VENTAS CRUZADAS
= Se procede a definir el problema si realmente es un error se hace la
transferencia a través de un ajuste, si es por el mismo valor.

Si el valor es diferente, se debe realizar una venta ficticia donde se

establece la venta y el valor de la diferencia del producto real erróneamente
entregado la asume el responsable de la venta, quedando cuadrado el
inventario.

FALTANTE DE PRODUCTOS
=El Administrador al detectar faltante en su stock, normalmente informa a
Gerencia para su pronta regularización. Al llegar a la conclusión que
realmente es un "faltante" se procede a cuadrar el stock mediante una
boleta de venta, la cual es entregada al administrador para el cobro
respectivo.

CONSOLIDADO DEL INVENTARIO

Es el reporte de Acciones desarrolladas desde el inicio hasta que se concluye el Conteo
Físico, con el objeto de que queden registros del inventario para estandarizar los procesos.

Información que debe incluir el reporte de consolidación:

Hora Inicio de Conteo - Hora Fin de Conteo

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Cantidad de
Ítems
Productos
Registro

Cantidad de
Cuerpos
Mostradores
Otros
Vitrinas

Tiempo promedio por Cuerpo

Reconteo
Cantidad Ítems
Inicio
Fin

Detalles por FALLAS ENCONTRADAS

- Productos Fuera de Guía.
- Errores en cruces de venta.
- Deterioro por local.
- Duplicidad en Sistema.

Lo que permitirá conocer los porcentajes de fallas, mes a mes, siendo susceptible a
evaluación, tomando las medidas pertinentes, estableciendo los criterios de mejora,
dándole mayor incidencia a aquellos locales que tienen mayor frecuencia de errores
operativos o administrativos.

ORGANIZACIÓN DE INVENTARIO DE TIENDA

Con el objeto de efectuar en forma adecuada, eficiente y en el tiempo más racional, el
inventario de la tienda, es que se estima indispensable someterse a un plan de trabajo
teniendo presente la PREPARACIÓN DEL LOCAL PARA EL INVENTARIO, debiéndose
considerar el presente cronograma que permitirá estructurar los procedimientos y lograr
una estandarización de los procesos.

PLANIFICACIÓN DEL INVENTARIO

1. CALCULO DEL TIEMPO

1.1 Fecha de Inicio y término (estimado)
1.1.1 Dependiendo del tamaño y estructura del local
1.2 Programación,

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 1.2.1 Definido por Gerencia según el Plan Anual de Control de Inventario. (Por
escrito).
1.2.2 A objeto de contar con el diagrama del local (Número de Cuerpos,
Mostradores y Vitrinas) en Sala de Ventas y Almacén, se contará con la
información para su confección.
1.2.3 Una vez definido el número de Cuerpos Mostradores y Vitrinas, se
identificará cada uno de estos con el número respectivo con un sticker en el
extremo izquierdo.
1.3 Preparación y ejecución
1.3.1 Control de Inventario, tomará el control de la ejecución y procedimientos del
inventario.
1.3.2 Teniendo el plan Anual, Control de Inventario procederá a ejecutar acciones
pertinentes
1.3.3 Una semana antes Control de Inventario, dispondrá de dos personas para la
preparación del local.
1.3.3.1 Ordenar por laboratorios la mercadería, separando producto de
Farmacia de Perfumería
1.3.3.2 Listar la cantidad de Laboratorios por Cuerpo.
1.3.3.3 Definir cantidad de Productos a contar, considerando
Fraccionamiento.
1.3.3.4 Verificación de números de Cuerpos y Anaqueles.
1.3.3.5 Solicitar el Reporte para Toma de Inventario con 48 horas de
anticipación a la fecha del inventario
1.3.3.6 Cuatro días antes, se definirá la nómina del personal
seleccionado para Inventario.
1.4 Horario de trabajo
1.4.1 El horario de ingreso será a las
1.4.2 El Inventario se inicia a las
1.4.3 Tiempo estimado máximo horas efectivas

2. PREPARACIÓN
2.1 Evaluación técnica del escenario
2.1.1 Se hará las coordinaciones pertinentes con el Administrador del local.
2.1.2 Reunir los productos de la misma especie.

3. INSTRUCTIVOS DE CAPACITACIÓN
3.1 Que y como se contaran los productos
3.1.1 Tipo de productos
3.1.1.1 Farmacia
3.1.1.2 Perfumería
3.1.1.3 Pañales
3.2 Como se reconocerán
3.2.1 Marcado adicional

Página Nº 29
 3.3 Cantidad a contar en cada Cuerpo
3.3.1 Almacén
3.3.2 Salón de Venta
3.4 Donde se encuentran
3.4.1 Centralizado (Tienda)
3.4.2 Descentralizado (Tienda Almacén)
3.5 Normas, productos deteriorados, obsoletos e inmovilizados. (sin rotación)
3.6 Criterios de medición
3.6.1 Cajas
3.6.2 Frascos
3.6.3 Bolsas
3.6.4 Unidades y fracciones

4. PERSONAL
4.1 Jefe de Control de Inventario (Responsabilidad general).
4.2 Supervisores
4.2.1 Verificará que el personal asignado para el inventario y el local esté
dispuesto a la hora estipulada para el efecto
4.2.2 Participará como apoyo administrativo.
4.2.3 Verificará el Cierre del local a conformidad.
4.3 Equipo de conteo (Inventariadores).
4.3.1 De acuerdo al local y su estructura se define la cantidad de inventariadores
(parejas) teniendo como base 10 parejas para Farmacia y 6 parejas para
Perfumería, dependiendo del tamaño de la Tienda y productos existentes.
4.3.1.1 Notificación del personal asignado para el efecto
4.4 Normas y disposiciones para el proceso de inventario
4.4.1 Cada producto inventariado será señalado por un stickers
4.4.2 Cada sticker será pegado en un lugar que no afecte a la indicación,
especificación o nombre del producto, en ningún caso sobre escritura o
Código de Barras del producto es decir en un espacio libre o en blanco
del mismo.
4.4.3 Es importante establecer que es responsabilidad del inventariador verificar.
4.4.3.1.1 Fecha de Vencimiento
4.4.3.1.2 Producto Deteriorado.
4.4.3.1.3 Coincidencia del número de Lote del producto en sí y caja de
presentación.
4.4.3.1.4 Digitar la información recopilada, en Computadora asignada para
el efecto.
4.4.4 Una vez finalizado en conteo de un Cuerpo, se procederá al sellado de este,
el que será inviolable.
4.4.5 Cualquier rectificación se le comunicará a Control de Inventario.
4.5 Instrucción y capacitación del personal para conteo

Página Nº 30
 4.5.1 La instrucción y capacitación del personal para el inventario se efectuará
idealmente en el mismo sitio del inventario, lo que implica que todo el
personal del local participará.
4.5.2 Se entregará un instructivo con las indicaciones criterios y operaciones a
realizar en cada Inventario.
4.5.3 Este instructivo lo desarrollará Gerencia

5. OPERACIÓN
5.1 Definición de Inventarios selectivos.
5.1.1 Método ABC
5.1.2 Mayor Rotación
5.1.3 Mayor Valor
5.2 Recolección de datos
5.3 Certificación de Sistema de perfecta operatividad del equipo Computacional
5.4 Sistema de reconocimiento ( Manual)
5.5 Organización de los equipos
5.6 Procesamiento de Listado
5.7 Post Inventario

6. MEDIOS
6.1 Recursos disponibles
6.1.1 PDT si corresponde
6.1.2 Stickers
6.1.3 Cintas de Sellado
6.1.4 Reporte para la Toma de Inventario
6.1.5 Lápices
6.1.6 Tajador
6.1.7 Cajas Rotuladas
6.1.7.1 Vencido Farmacia
6.1.7.2 Vencidos Perfumería
6.1.7.3 Deteriorados Farmacia
6.1.7.4 Deteriorados Perfumería
6.1.7.5 Remanente Farmacia
6.1.7.6 Remanente Perfumería
6.1.8 Papel continuo ( 2000)
6.1.9 Cinta para impresora
6.1.10 Impresoras en Local
6.1.11 Alimentación del personal de Inventario.
6.1.11.1.1 Se debe considerar un menú balanceado
6.1.11.1.2 Consulta Desayuno a las 07.00 horas
6.1.11.1.3 Almuerzo 13.00 horas
6.1.11.1.4 Cena 20.30 horas (cuando corresponda)

Página Nº 31
7. CONCILIACIÓN E INFORME
7.1 Reporte de Diferencia
7.2 Determinación de fallas en conteo, errores
7.2.1 Corrección y conciliación
7.2.2 Ajustes de inventario

8. PREPARACIÓN DE INFORME
8.1 Cantidad de ítem (cantidad por Cuerpos)
8.2 Análisis de los resultados del inventario
8.3 Investigación de diferencias
8.4 Informe final
8.5 Proposición y sugerencias.

Página Nº 32
Página Nº 33
4. ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Administración del inventario
La administración del inventario es más complicada de lo que parece, pues de ella
depende el control que se tenga de uno de los grandes males que ha golpeado fuerte a las
farmacias: el robo. El robo es hoy el responsable del cierre de muchas farmacias y del
deterioro financiero de otras. Este es, sin duda, un tema muy amplio que abordaremos en
los siguientes reportajes. Sin embargo, es importante explicar el impacto que este tiene
sobre la estructura financiera del negocio. El robo de una unidad de producto implica, no
solo la pérdida de la utilidad no realizada de ese artículo en particular, sino que también un
costo adicional que deben asumir las utilidades generadas por el negocio.

Otro aspecto importante que se debe considerar en la administración del inventario es el

vencimiento de los productos. A menudo las farmacias pierden dinero porque se les
vencen sus productos en el estante y no se dan cuenta hasta mucho tiempo después. Para
corregir este problema es necesario que el dueño de negocio conozca la política de
vencidos de cada distribuidor y que constantemente está verificando los vencimientos, ya
sea a través de su sistema de cómputo o con un simple chequeo visual.

El último elemento a considerar, son los faltantes de producto. En muchas ocasiones las
farmacias pierden ventas porque los clientes llegan por un determinado producto y no se
tiene disponible. Al igual que en el punto anterior, con una simple revisión visual de los
estantes o a través del sistema de cómputo pueden detectarse estos errores que a
menudo le cuestan caro al negocio.

En resumen, las actividades más importantes que contempla la administración del

inventario son: el control del robo, los vencimientos y los faltantes.

En la medida en que las farmacias logren dar respuesta precisa a las interrogantes de qué
comprar, cuánto comprar y a quién comprar y, además, logren definir una interacción
racional y equilibrada entre la gestión de compras y la administración del inventario, estas
comenzarán a establecer la base para generar la rentabilidad del negocio.

Control de inventarios
El control de Inventarios se llevará a cabo a través de la instauración a partir de Agosto del
2001 mediante el sistema de Control de Inventarios Rotativos, ejerciendo un factor
sorpresa, lo que permitirá que en todo momento cada uno de los responsables de las
Naves deban estar dispuestos a ser supervisados y auditados en d Control de Inventario
Rotativo.

Para desarrollar eficientemente este proceso se implementará en el área de Sistemas, de

un procedimiento con que definirá parámetros como: Productos con mayor rotación, por un
lado y Productos de Mayor valor, utilizando el Método ABC o curva de Pareto.

Página Nº 34
COSTOS

Concepto:
El costo total de un bien o servicio es el valor monetario resultante de la suma de los
factores o elementos que intervienen en la producción del bien o del servicio

Diferencias entre Costo y Gasto:

Es muy común que se confunda los términos Costos, Precio y Gastos, cuando cada uno de
ellos tiene su propia acepción. Ahora nos ocuparemos de Costo y Gastos, mientras que el
precio lo dejamos para más adelante dentro de esta misma unidad. Así, hemos visto la
definición de Costo, ahora lo veremos desde otro punto de vista.

Los desembolsos relacionados con la producción se denominan costos o costos de

producción, puesto que se incorporan en los bienes producidos y quedan por lo
tanto capitalizados en los inventarios del producto hasta su venta.

En cambio los desembolsos relacionados con la parte administrativa, financiera y

ventas no se transfieren o capitalizan al inventario del producto fabricado, sino que
se conservan en un determinado período, a estos se les denomina gastos.

Como vemos ambos, el Costo de Producción y el Gasto Administrativo, forman parte del
costo total del producto o servicio, pero están bien diferenciados desde el punto de vista de
la capitalización del producto.

Componentes del Costo:

Tiene dos componentes fundamentales y cada uno de ellos tiene sus elementos básicos:

Gastos de Producción Gastos de Operación

 Materiales directos
 Mano de obra directa
 Costos indirectos de fabricación
 Gastos de administración
 Gastos de ventas
 Gasto financiero
 Otros gastos

Clasificación de los Costos:

Hemos apreciado que determinar el costo no es tan sencillo como pudiéramos haber
pensado, y que algunos de los aspectos mencionados no se aplican necesariamente en
todos los procesos de producción de bienes o servicios. De manera tal que vamos a
clasificar a los costos de manera muy disímiles, algunos de los cuales mencionamos a
continuación:

Página Nº 35
CALCULO DE COSTOS-. TIPOS DE COSTOS
Hemos considerado los principales tipos de Stock, los que son relevante en la
administración de los inventarios.

COSTOS DE ADQUISICIÓN
Es la expresión del valor unitario del material, realmente consiste en el valor pagado a los
proveedores por los materiales comprados.

La composición del Costo de Adquisición, normalmente, está constituido por: los precios
propiamente tal, menos descuentos comerciales y reducciones obtenidas, más impuesto,
carga y seguro de transporte.

El embalaje utilizado por los proveedores, debe ser incluido en el costo del material.

COSTOS DE REPOSICIÓN
También conocido como Costo de Pedido, Costo de Orden de Compra, Costo de
Obtención Costo de Reaprovisionamiento.

Puede ser definido como la suma de los costos del personal del área que cubre los
procesos y materializa la Orden de Compra, la fijación de especificaciones de cada
material requerido, el análisis de propuestas, preparación de pedidos, recepción,
contabilidad y su pago.

ELEMENTOS DE COSTOS DE REPOSICIÓN

 Mano de Obra
Es el Total de los Salarios correspondiente a los empleados del sector de compras,
más las cargas sociales.
 Arriendo
Representa los gastos de la renta del área destinada a la sección de Compras.
 Impuestos y Servicios
Son los pagos por concepto de Luz, Agua y Servicios, Impuestos Municipales y otros.
 Correos y Teléfonos
Son los cargos por llamas telefónicas, la emisión de cartas enviadas, ordenes de
compras, anuncios, ediciones, avisos, etc.
 Caja Chica (Gastos Menores)
Gastos de imprevistos menores, generados generalmente por movilidad del personal.
 Gastos Generales
Compra de Libros técnicos, periódicos, limpieza y conservación

Formula del cálculo del Costo de Reposición:

Costos del Periodo

CR ------------------------------
Nº de Pedidos

Página Nº 36
COSTOS DE MANTENCIÓN
Son los Costos provocados por la necesidad de mantener stocks disponibles.
Este costo está constituido por dos segmentos independientes, como Costo en
Almacenamiento y Costo de Oportunidad.

 Costo en Almacenamiento
Costos directos de operación del almacén, como: local, estantes, equipamiento,
seguros, mano de obra, depreciaciones, obsolescencia, deterioros de material
almacenado.

 Costo de Oportunidad
Significa el retorno de la inversión que la compañía tiene al realizar la adquisición,
al dejar de efectuar otras inversiones de recursos o costo del capital.

El Costo de Mantención es igual a:

Costo de almacenamiento + Costo de

Oportunidad

Costo por Exceso

Equivale a costo que significa el stock de productos no utilizados. Está potencialmente
constituido por:
Un Componente del Costo del Capital
 Un Componente del Costo de Almacenamiento
 Un Componente Costo de Deterioro.

Costo por falta

Es mantener cantidades insuficientes de mercaderías en Stock.
La Falta de Material o mercaderías puede llevar a situaciones como:
 Ruptura del proceso productivo
 Ruptura del proceso normal de Compras, provocado por la Compra urgente con
costos adicionales.
 Afecta a la imagen del establecimiento.

Costo de Entrenamiento
Este costo está representado por las actividades referentes al entrenamiento,
capacitación en cursos congre sos, etc.

Composición de los Costos

La composición de los costos generalmente distingue tres categorías:

Página Nº 37
Tres Categorías
1. Materiales
Son lo Ítems adquiridos para ser utilizados en el proceso de Prestación de Servicios,
como medicamentos, materiales, etc.

2. Mano de Obra
Costo del personal contratado para participar en el trabajo propio del servicio en
cuestión.

3. Costos Indirectos
Existen costos ligados a la prestación del servicio como depreciaciones, luz agua,
etc. Como.

Demostración de Costos de Servici os Prestados

(Stock inicial
+
Compras
(-)
Stock Final
+
Costos de Personal
+
Costos Generales]
=
Costos de Servicios Prestados

4. SEGURIDAD GENERAL DE ALMACENES.

Medidas de Previsión.
 Incendio
 Agentes Atmosféricos.
 Calor y Frío

La Seguridad en el manejo de los materiales

 Protección del Personal.
 Herrumbreo Corrosión.
 Deterioro o Evaporación
 Polvo-Robo

Página Nº 38
Proceso de recepción
Desde un punto de vista genérico, podemos establecer que el inicio del proceso de
Almacenamiento si produce en la Recepción de Mercaderías, lo que está normado, por un
apropiado sistema de programación de Recepción, el que comienzo con un sistema de
comunicación, que se ha materializado por una efectiva comunicación a la totalidad de
Proveedores, como respuesta se ha logrado que el Proveedor comunique al menos con 24
horas de anticipación su intención de hacer llegar sus mercaderías a la tienda o Almacén,

Esta información se registra, quedando planificada de tal forma que sea respetada por las
partes, es decir el Proveedor cumple con llegar en el día y hora citado. Como también
Tienda o Almacén atiende la recepción programada.

A pesar de esta planificación, producto de una fluidez e intercambio de comunicación, Los

proveedores tienden a concentrar sus entregas la última y primera semanas del mes,
debido a condiciones de comercialización de sus productos.

Cuando se produce esta carga de trabajo en el área de Recepción, se dispone de personal

de apoyo, el que es extraído del personal de Chequeadores, garantizando un efectivo
proceso de control, tanto en cantidad, calidad y la fecha de vencimiento de los productos
recepcionados.

La política recepción de productos con Fecha de Vencimiento está regulada en forma

efectiva y estricta, no aceptándose productos con Vencimiento menor a un año de
expiración.

Esta postura, se debe a que el proveedor, con el afán de cumplir sus respectivas cuotas de
ventas, efectúa precios de oferta a objeto de liberar sus mercaderías, logrando con esto
rotar y movilizar sus inventarios.

Situación que se ve superada por un grado de comprensión y ajuste entre las partes,
estableciéndose un justo equilibrio de recepción y entrega.

Proceso de estiba
Una vez recepcionada la mercadería, viene el proceso de estiba, teniendo dos destinos,
dependiendo del volumen recibido es decir:

Gran Volumen: Se procese a depositar la carga en el Almacén (Embalaje en su

estado Original).

Pequeño Volumen: Por ser pequeña cantidad se direcciona directamente al Anaquel de

Sala de Ventas. (Producto listo para su Venta).

Página Nº 39
El proceso de almacenamiento debe se expedito, no ocasionar mayor congestión, debe
existir un adecuado sistema de ubicación física preestablecido, solo existe demora en los
casos de producto nuevo, el que se define por disponibilidad física de los Anaqueles en
Sala de Ventas, registrándose la nueva ubicación en el Sistema Computacional.

La cantidad y la fecha de vencimiento de los productos deben ser constantemente

supervisadas por el responsable del sector, procediendo al traslado a canje los productos
Vencidos o en condiciones inadecuadas para su comercialización.

En el caso de las Fechas de Vencimientos debe existir pautas claras y específicas, que
garantizan no disponer de este tipo de producto, apoyado por el ejercicio del sistema FIFO,
(lo Primero que Entra es lo Primero que Sale), o FEFO lo que es supervisado
semanalmente en el momento del reaprovisionamiento.

Cálculo de la Depreciación
El cálculo del gasto por depreciación de los activos fijos se hace en función de vida útil del
mismo (en años, meses, días, etc.).

TABLA DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS (REFERENCIAL)

Por ejemplo: Tenemos un equipo que costó US$ 10,000.00, su vida útil será de 5 años:
Así su depreciación al inicio de su adquisición será:
El precio actual en el primer año de su funcionamiento ya no será US$ 10,000, sino US$
10,000 menos US$ 2,000 que fue su depreciación del año anterior. Asimismo, su vida útil
restante será 4 años, entonces tenemos:

Determinación del Costo Unitario y del Precio de Venta

Determinación del Costo Unitario:
Tenemos varias formas:
Que es lo mismo que:
Que es lo mismo que:
(*) En un período de tiempo determinado, medido en horas.

Determinación del Precio de Venta:

Teniendo el costo unitario de nuestro producto podemos establecer nuestro precio de
venta. Debemos tener en cuenta que hay un rango en el cual puede variar nuestro precio,
el mínimo de este rango sería el costo unitario, y el máximo sería el valor más alto del
mercado para el mismo producto por la competencia.
Procederemos de la siguiente manera:

• Determinar el costo unitario:

Para fines del ejemplo asumiremos S/.120.00, cuya estructura se verá en el acápite de
Utilidad Bruta.

Página Nº 40
• Fijar el margen de utilidad:
Vamos a determinar que el margen de utilidad de nuestro producto será del orden del 25%,
lo que equivale a decir que el costo unitario representa el 75% restante, lo que es igual a
S/.120.00. Esto es que el precio de venta sería la suma del costo unitario + utilidad.
La utilidad se fija teniendo en cuenta varios factores, como por ejemplo:
- Precio del mismo producto en el mercado
- Devaluación de la moneda, entre otras.

Es decir no es una determinación hecha al azar, por ejemplo, tenemos un producto cuyo
costo de producción y gastos administrativos suman S/.108 y el precio de venta de otra
empresa es S/. 110, quiere decir que sólo nos quedaría S/. 2 de utilidad, es decir menos
del 2%, por lo tanto no cubriría expectativas, los casos pueden ser múltiples, por ejemplo la
competencia cuenta con mayor tecnología que le permite producir mayor cantidad a menor
costo de producción, aquí la decisión debe ser no producir pues no tendremos nivel de
competencia.

Determinar el precio:
Si el costo unitario (S/. 120.00) representa el 75% del precio de venta, ¿cuánto será el
precio de venta, es decir el 100%? Para saberlo hay que efectuar una regla de tres simple:
Costo unitario 75% (S/.120.00)
Precio de Venta 100% (S/.)
Entonces:
Reemplazando tenemos:
Costo Unitario x 100
75%
Precio de Venta =
S/. 120.00 x 100
75%
Precio de Venta = = S/. 160.00
Quiere decir que el precio de venta al público será de S/. 160.00, de los cuales
S/.120.00 son el costo de producción y representa el 75% del Precio, y S/. 40.00 sería la
utilidad que representa el 25% restante.

Utilidad Bruta o Margen de Contribución y Punto de Equilibrio

Utilidad Bruta o Margen de Contribución:

Si tomamos la producción de una sola unidad, y sabemos que su precio de venta proviene
de:

Precio de Venta = Costo Total + Utilidad Neta

Y si sabemos que:

Página Nº 41
Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables
Entonces:

Precio de Venta = Costos Fijos + Costos Variables + Utilidad Neta

De aquí podemos establecer:

Precio de Venta - Costo Variable = Costo Fijo + Utilidad Neta

Esto es por un producto, pero si tomamos a toda la producción entonces el Precio de
Venta se reemplaza por la Venta Total y tendríamos

Venta total - Costo Variable = Costo Fijo + Utilidad Neta

A esta diferencia: entre la Venta Total y el costo variable, lo denominamos Utilidad Bruta o
Margen de Contribución, que va a ser importante en determinar el Punto de Equilibrio,
como veremos más adelante.

En el ejemplo que hemos venido utilizando, ahora determinaremos sus componentes, así:

• Costos de Producción:
- Materia Prima 3,000
- Mano de Obra 4,000
- Gastos de Producción 1,000
8,000
86
Gestión Logística
• Gastos de Operación:
- Gastos Administrativos 2,000
- Gastos de Venta 1,000
- Gastos Financieros 1,000
4,000
Costo Total: S/. 8,000 + S/. 4,000 = S/. 12,000
De aquí obtenemos:
Que es el costo unitario con el que hemos venido trabajando.
Utilidad: 25%, lo que es lo que habíamos determinado.
Precio de Venta: S/. 160 (ya calculado)
Entonces tenemos que nuestros costos variables serían la materia prima y la mano de
obra:
(S/. 3,000 + S/. 4,000 = S/. 7,000)
Luego:
Precio de Venta S/. 160 - (100.00%)
Costos Variables 70 (43.75%)
Utilidad Bruta 90 (56.25%)
Quiere decir que el precio de venta el 43.75%, está representado por los costos variables y
el 56.25% representa la utilidad neta + costos fijos.

Página Nº 42
Como los costos fijos se van a distribuir en toda la producción, cabe pensar que si no se
vende una determinada cantidad de unidades, no cubriremos los costos fijos.

Punto de Equilibrio:
Denomínese así al punto en el cual se ha cubierto los costos variables y los costos fijos,
siendo la utilidad neta cero. Se determina para conocer con cuantas unidades cubriremos
nuestro costo total de producción sin generar pérdidas.

Por lo tanto en el Punto de Equilibrio se cumple:

• Ventas = Costos Totales = Costos Fijos + Costos Variables
• Utilidad Neta = cero
• Pérdida = cero
12,000
100 unid.
Costo Unitario = = S/. 120/unid.
7,000
100 unid.
Costo Variable Unitario = = S/. 70/unid.

• Cálculo del Punto de Equilibrio:

En nuestro ejemplo, si los costos fijos mensuales son S/. 120 - 70 = S/. 50
(Costo Total – Costo Variable)
Es decir para cubrir nuestro costo total debemos vender 89 unidades / mes de los
100 elaborados.

Análisis Costo/Beneficio y Costo/Eficacia

Análisis Costo / Beneficio:

El análisis Costo/Beneficio se utiliza para determinar una relación entre el costo de un
producto (bien o servicio) y el beneficio generado por este expresado en términos de
dinero actualizado en el tiempo. Es decir cuánto beneficio económico nos va a conceder el
producto por unidad de costo incurrido.

Por ejemplo: Entre dos tipos de procedimientos quirúrgicos A y B, que cuestan S/.
5,000 y S/. 8,000 respectivamente, aparentemente el primero es más barato que el
segundo, pero puede que el procedimiento B no se requiera hospitalizar al paciente, no
requiera de antibióticos por tiempo prolongado, disminuya las complicaciones
notablemente.

Entonces resulta que los beneficios son mucho mayores con B. Hay que determinar los
costos y establecer la relación con los beneficios, entonces quizás B tenga una mejor
relación Costo/Beneficio y sea el procedimiento que se debe elegir.

Página Nº 43
Análisis Costo / Eficacia:
A diferencia del esquema anterior la evaluación se hace no en función al aspecto
monetario, sino en función a los indicadores de salud, ejemplo: índice de mortalidad, días
de hospitalización, frecuencia de alta, etc.

Es por lo general complementario del anterior o viceversa, pues cada uno resulta ser
incompletos debido a la dificultad de:
• Asignar valores a las opciones. Generalmente sucede cuando no se tiene estructuras de
costos de todos los procesos.
• Determinar resultados del Programa. Cuando se hace un programa a largo plazo, por
ejemplo el manejo de la hipertensión arterial y su incidencia en la disminución de
complicaciones.
• Controlar el impacto de los efectos sobre el resultado de un programa, pues resulta difícil
muchas veces medir la disminución en la morbimortalidad.

Costo Fijo Mensual

% de Utilidad Bruta
Punto de Equilibrio = x 100
50 x 100
56.75 %
Punto de Equilibrio = x 89

Importancia del Análisis Costo/Beneficio y/o Costo/Eficacia:

A pesar de los inconvenientes antes mencionados, se requiere de ambos tipos de
análisis para evaluación de propuestas y/o acciones a tomar desde el punto de vista
de gestión, o desde el punto de vista logístico, financiero, etc.
Por ejemplo: Para decidir la incorporación de nueva tecnología, es decir equipos para
nuevos procedimientos, tal como vimos en el ejemplo anterior de los procedimientos
quirúrgicos, hay que evaluar si resultaría beneficioso o eficiente para el establecimiento de
salud. También podemos incorporarlo como uno de los elementos de juicio en el proceso
de selección. Por ejemplo: en la re-esterilización de guantes versus el uso de un par de
guantes nuevo por procedimiento, debe evaluarse el costo/beneficio de ambos procesos y
elegir el de mejor relación costo/beneficio.

Como puede observarse no es importante solo el precio o el costo, sino que se requiere de
una evaluación integral y técnica a fin de adoptar la mejor opción y no necesariamente la
más barata, que a la postre puede resultarnos más cara.

DISTRIBUCIÓN
La cadena del abastecimiento conlleva con una serie de acciones que, por el efecto
interactivo y veloz de las compras, pasa inadvertida o se le da poca importancia, pero que
finalmente garantiza el éxito de la gestión de compras. Nos referimos al proceso de

Página Nº 44
DISTRIBUCIÓN.
El proceso de distribución, se entiende como las etapas posteriores a la compra,
destinadas a dar seguimiento para el cumplimiento de las ordenes de compra
giradas a proveedores, así como de verificar la distribución de los productos o
servicios adquiridos, para que éstos lleguen en forma adecuada y en el momento
oportuno a su destino.

Para entender este proceso de distribución, debemos repasar algunos conceptos

importantes en la concepción logística para el cambio:

El Concepto de Cliente Logístico o Cliente/Proveedor:

Las áreas de Logística, se han convertido en los filtros intermedios entre la Demanda (de
los múltiples clientes/usuarios de la organización) y la Oferta (de los diferentes
proveedores para un bien o servicio).

En tal sentido, tanto clientes como proveedores tienen expectativas de atención eficiente,
oportuna y con la calidad requerida, sea en el nivel comercial como en el trato personal, lo
cual implica un cambio en el enfoque tradicional rígido de sólo proveedor, con actitudes de
buen trato y relación personal.

La relación cliente/proveedor no es fija, es más bien interactuante e intercambiante,

dependiendo de la situación en la que nos encontremos en la negociación. En
oportunidades las áreas de Logística se comportarán como proveedores (p. Ej. ante el
usuario final, sea de bienes, servicios o de información) o también se comportarán como
clientes (por ejemplo ante el proveedor, por el bien o servicio adquirido).

Por lo tanto el Proveedor no es el enemigo, debe ser un Aliado, con quien debemos
mantener un trato cordial, sin desmedro en la calidad de la atención del usuario final. Por
ejemplo un proveedor bien atendido nos puede otorgar entregas antes de lo pactado,
cambio de los materiales, mejores condiciones de pago, etc.

Página Nº 45
 AUTOEVALUACION

INSTRUCCIONES

 Antes de continuar con la siguiente unidad debe autoevaluarse.

 Desarrolle cada pregunta de manera individual.
 Coteje sus respuestas al final del módulo.

EVALUACIÓN

En los siguientes enunciados, marque la alternativa correcta (4 puntos c/u)

1 ¿Cual es la función de la logística en el desarrollo de la empresa?

.
a. Es un área netamente administrativa.
b. Apoya a la contabilidad en su gestión.
c. Proporciona información a la SUNAT
d. Es un área de apoyo netamente operativa.

2 ¿El proceso de abastecimiento involucra los siguientes sistemas?

a. Contables.
b. De información.
c. Almacenamiento.
d. de información y almacenamiento.

3 Los métodos a considerar para la reposición de productos están basados en:

a. Datos del área de marketing.
b. Información de los consumos históricos.
c. Método de morbilidad.
d. Todas las anteriores.

4. El proceso de preparación de mercadería (picking) esta basado en:

a. El tamaño del producto.

b. b. Las características del envase.
c. Proceso de sacado a través del sistema FIFO y FEFO.
d. Alternativas b y c .

5. ¿Cuales son los costos que se generan en la gestión logística?

a. Costo de energía eléctrica y agua.

b. Costo administrativo.
c. Costo del alquiler del local.
d. Costo de adquisición, reposición, mantenimiento, inmovilización de capital.

Página Nº 46
UNIDAD II

GESTIÓN DE COMPRAS
“JUST IN TIME”

Objetivos Específicos

 Dotar al profesional farmacéutico de amplios conocimientos para

gestionar adecuadamente el funcionamiento del almacén y el
manejo de las existencias en la industria farmacéutica.

 Capacitar al profesional farmacéutico para evaluar las diversas

alternativas y seleccionar los sistemas más rentables de
clasificación de medicamentos.

Página Nº 47
 GESTIÓN DE COMPRAS
“JUST IN TIME”

La planificación de las compras de medicamentos necesarios por parte de la farmacia para

vender al consumidor es fundamental. En el flujo tradicional del medicamento, a través del
proceso de distribución, existen muchas demoras potenciales. Las compras justo a tiempo
(just in time-JIT) reducen el gasto de dinero que se presenta en la recepción y en la
inspección de entrada, también disminuyen el exceso de inventario, la baja calidad y los
retrasos. Si se realiza un buen plan de compras, se pondrán conseguir importantes
ahorros.

CARACTERÍSTICAS:

Proveedores

1. Pocos proveedores: para lograrlo es necesario conocer muy bien tanto el portafolio
de los proveedores que nos atienden, corno las necesidades de productos de los
consumidores (mercado) que atendemos en la farmacia, todo esto con el fin de
volver muy eficiente cada sol que invertimos en el proceso de compra de la
farmacia.
2. Proveedores cercanos vs. grupos de proveedores remotos, en el JIT, la cercanía
del proveedor es importante para lograr las entregas apropiadas en el manejo de
inventario que hemos impuesto.
3. La compra JIT hace necesario que los lazos con los proveedores se establezcan a
largo plazo, por lo tanto, es fundamental repetir varias veces los negocios con los
mismos proveedores.
4. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean y/o
permanezcan competitivos en los precios, y que permanentemente estén
completando el portafolio de productos que nos ofrecen, de acuerdo con las nuevas
propuestas del mercado y el cambio de necesidades en nuestra zona de influencia.
5. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras, es decir, la
permanente implementación de un seguimiento cercano de los precios de compra,
nos permitirá corregir a tiempo las desviaciones que podamos tener en éstos.
6. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del
negocio del proveedor.
7. Los proveedores son impulsados, con el ánimo de asegurar la calidad de los
productos que adquirimos, a extender las compras JIT a quienes los abastecen, es
decir, a trasladar nuestro plan de compras a las empresas y/o personas con las
cuales ellos trabajan a fin de que en toda la cadena de suministro se maneje el JIT
y evitar así los rompimientos de inventario.

Página Nº 48
Habrá que tener presente diferentes aspectos:
Cantidades
1. Tasa de compras constante (un prerrequisito deseable), es decir, siempre resulta
mejor hacer pequeñas compras constantes que grandes compras, de esta manera
se disminuye el costo financiero de la compra y del inventario.
2. Entregas frecuentes en lotes pequeños, de esta forma garantizamos el bajo costo
financiero del inventario y él aseguramos que las necesidades del producto siempre
estén cubiertas.
3. Acuerdos contractuales a largo plazo, de esta forma al garantizarle al proveedor
una relación de tiempo prolongado, encontramos un proveedor dispuesto a trabajar
en mejores condiciones con nosotros y a tener consideración con nosotros en caso
de agotarse el producto.
4. Mínimo trámite para la compra de medicamentos ya que los pedidos tienen un
programa con el proveedor de largo plazo.
5. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, ya que se adaptan a la
rotación de nuestra farmacia, pero son fijas para el término total del contrato.
6. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
7. Proveedores motivados para empaquetar en castidades exactas.
8. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de despacho (o
almacenar material no liberado).

Calidad
1. Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
2. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
3. Relaciones estrechas entre el personal de control de calidad del comprador y del
proveedor.
4. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la
inspección de lotos por muestreo.

Envíos
1. Programación de la carga de entrada.
2. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o
contratar transporte y almacenamiento.

OBJETIVOS DE LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO

 Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de
recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a
tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los
proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal
inspección y procedimientos de pruebas.
 Eliminación del inventario de bodega. Casi no se necesita inventario de bodega
si los medicamentos que cumplen los estándares de calidad entregan en el lugar y

Página Nº 49
 tiempo necesarios. El inventario de bodega sólo es indispensable si hay motivo
para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del
inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso de venta
aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.
 Eliminación del inventario en tránsito. Los compradores de hoy consiguen una
reducción del inventario en tránsito, estimulando a los proveedores a proporcionar
un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y
dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otros
acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén
donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura con base en un recibo
de recogido firmado por el usuario, o en el número de unidades enviadas.
 Mejora de la calidad y fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar
los compromisos a largo plazo con éstos tiende a mejorar la calidad del proveedor y
la fiabilidad. Los proveedores y compradores deben tener un entendimiento y
confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en
cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

PREOCUPACIONES DEL PROVEEDOR

 Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de

largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce
su riesgo si tienen varios clientes.
 Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la
habilidad del comprador para reducir los pedidos, según un programa nivelado y
coordinado.
 Cambios de intereses. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a
sus futuros proveedores JIT de estos cambios.
 Garantía de la calidad. La comercialización "cero defectos" no se considera
realista por muchos proveedores.
 Tamaños de lote pequeños. Los proveedores, a menudo, tienen procesos que
están diseñados para tamaños de lotes grandes, y ven en la entrega frecuente de
pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios
al proveedor.
 Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.

GESTIÓN DE COMPRAS Y ALMACENAJE

 Determinar los períodos de reposición y establecer un calendario de compras.
 Tener en cuenta que la existencia de inventario supone un costo para la empresa
(es un dinero inmovilizado).
 Asegurar un inventario mínimo que garantice el normal funcionamiento de la
farmacia.

Página Nº 50
  Si se llega a almacenar una cantidad elevada de productos, conviene extremar las
medidas de seguridad y contra incendios de la farmacia, así corno contratar algún
tipo de póliza de seguros para protegerla de posibles robos o accidentes.

SELECCIÓN DE LOS MEDICAMENTOS

Selección de los medicamentos necesarios para comercializar en nuestra farmacia. Esto

exige un análisis detallado de las distintas ofertas del mercado. Fijarse en cómo trabaja la
competencia puede resultar muy provechoso para esta selección.

ELECCCIÓN DE LOS PROVEEDORES

La parte más importante del plan de compras. Una relación seria y fluida con los
proveedores asegura gran parte del éxito de la farmacia. Conviene fijar desde el primer
momento:

 Condiciones y períodos de pago.

 Descuentos sobre compra.

CONTROL DE STOCK E INVENTARIOS

Problemática de los Stocks
Es muy conocida la analogía del proceso de fabricación de una empresa, como cierto
caudal que circula por una tubería. Por un extremo de ésta entran materias primas,
materiales, accesorios, etc., y por otro lado salen los productos acabados, de este modo
las entradas y salidas se compensan.

Sin embargo, en la práctica tal analogía no se ajusta al Proceso de Circulación de

materiales y piezas por la fábrica pues generalmente sucede que el caudal de entrada a la
tubería es mayor que el de salida o viceversa.

En el primer caso se producirá un hacinamiento que no podrá ser reducido por las salidas,
en el segundo se formarán vacíos en el interior de la tubería a la imposibilidad práctica de
equilibrar las entradas y las salidas de la tubería, da lugar a la necesidad del uso de
depósito reguladores que sirven para absorber los excesos y compensar los vacíos.

¿Dónde están los Stocks?

Para ello es conveniente responder algunas cuestiones, la primera de las cuales tenemos:

¿QUE ES UN STOCK (existencias)?

a. La palabra “STOCK” empleada en el lenguaje corriente para designar globalmente la
masa de artículos o de productos en curso de utilización.
b. Se denomina así al conjunto de artículos que se guardan en los almacenes, en espera
de ser utilizados o vendidos y que permiten en forma regular a los consumidores sin que se

Página Nº 51
vean afectados por la descontinuación en la fabricación o por la demora en la entrega por
parte del proveedor.

De acuerdo con la definición, se puede determinar que las existencias varían en razón de
los ingresos y salidas que se efectúan pudiendo clasificarse según:
• El uso o movimiento que tenga.
• Su situación en relación con el proceso productivo.
• Su obtención.

¿DONDE ESTÁN LOS STOCKS?

En toda empresa normalmente se encuentran los stocks bajo dos tipos genéricos
diferentes:
a. Stock en curso. Situado dentro de las fases del proceso ejemplo: Stock en curso de
producción, en curso de aprovisionamiento.
b. Stock temporalmente inmovilizados. Situado entre las distintas fases del proceso.

CLASES DE STOCK
Se llega a distinguir sobre la base de sus criterios de creación o de destino varias
categorías, o clases de stocks, denotando una clasificación según:

Stock normal.- Está constituido por artículos nuevos de uso constante y cierto que debe
de existir dicho aprovisionamiento se efectúa en forma cíclica, es decir cuya reposición se
haya regulada cada cierto tiempo.

Stock de seguridad.- Aquel que se mantiene en “exceso” de la necesidad, para precisar

cualquier eventualidad en su consumo. También comprende aquellos artículos que son de
uso esporádico o raro, pero que por su trascendencia es preciso tenerlos para cubrir
posibles eventualidades. El caso más frecuente es de repuestos importantes de
maquinaria de rara utilización y difícil adquisición inmediata, que es necesario tener
disponibles para casos de emergencias. Es tan importante, que es obligatorio contar con
ellos aunque no se mueva en mucho tiempo.

FINALIDAD DEL CONTROL DE INVENTARIO

Al tratar la función del control (administración), se indicó que consistía en medir y corregir
para asegurar el cumplimiento del objetivo y de los planes que se hayan trazado para
alcanzarlos. Dentro de la administración de materiales, se ha considerado que el objetivo
de los almacenes consiste en proporcionar los artículos necesarios, evitando los
agotamientos y las sobre existencias y al tratar de compras se indicó que su finalidad era
efectuar las adquisiciones en la calidad adecuada, en la cantidad necesaria, en el
momento oportuno y al precio más conveniente.

Estos dos objetivos de las dependencias (Dptos.) de Logística pueden desarrollarse y ser
alcanzados con la ayuda eficaz de control de inventarios cuya finalidad incide justamente

Página Nº 52
en controlar las existencia de manera de corregir las acumulaciones o agotamientos de
stock, permitiendo una renovación adecuada de los inventarios con la menor inversión
posible de dinero.

TEORÍA DEL CONTROL DE INVENTARIO

La introducción del procesamiento de datos en el control de los inventarios marca la
iniciación del llamado “método científico, el cual considera tres (3) fases en su desarrollo:
• Conocimiento de la teoría
• Modificaciones para la aplicación práctica y
• Determinación de la política.

La primera de éstas requiere que se tenga un verdadero conocimiento sobre la teoría del
control de inventario, la cual se basa en tres aspectos fundamentales que forman los
cimientos de cualquier sistema sobre este aspecto (control inventarios), dichos conceptos
son:
1. Clasificación ¿Qué controlar?
2. Tamaño del (pedido) lote económico ¿Cuánto pedir?
3. Punto de pedido ¿Cuánto pedir?

1. Clasificación ¿Qué controlar?

El objeto de las técnicas de control de inventarios consiste den determinar hacia donde
debe dirigirse sus esfuerzos para que sean más efectivos......................si se considera el
inventario bajo los aspectos:
a. Número de artículos diferentes que lo componen.
b. Valor del stock medio de cada uno de ellos

Se llega a comprobar que el inventario de las empresas se distribuye por número de ítems
y por su valor en soles en la forma que establece la clasificación “ABC” de los materiales.

SISTEMA “ABC”
La experiencia demuestra que la mayoría de las empresas se ajustan a la siguiente
situación:
• La mayor parte del dinero invertido corresponde a un pequeño número de artículos
diferentes.
• La menor parte del dinero invertido corresponde a un gran número de artículos diferentes.
Ejemplo: el siguiente ejemplo es una composición característica de los stocks de muchas
empresas:

INVERSIÓN ACUMULADA EN %

ZONA A: 15% de los artículos representan el 75% de la inversión

ZONA B: 25% de los artículos representan el 20% de la inversión
ZONA C: 60% de los artículos representan el 5% de la inversión

Página Nº 53
Esto representa un análisis semejante al “Pareto” en el que pocos productos (20%)
solucionan tienen el 80% de la inversión. En este grupo se ubican los productos de mayor
precio unitario y los de mayor precio global a decir los de mayor volumen de stock.

Para completar el concepto, los productos tipo A son aquellos a los cuáles debemos poner
nuestro mayor interés y por lo tanto control, pero representa nuestra mayor inversión.

De la integrante del grupo B solo algunos, que sean de importancia para la gestión o los
resultados de salud, se incluirán en el grupo de los controlados.

Registro Sanitario
Conceptos:
Este no es otra cosa que la autorización oficial para producir, impartir o comercializar
productos médicos (medicinas, material médico, reactivos, etc.) alimenticias,
cosmetológicas, pesticidas. Esta autorización es emitida por DIGEMID (Dirección General
de medicamentos, insumos y drogas) del Ministerio de Salud.

Por tanto es un requisito indispensable para los insumos de uso hospitalario y por ende
debe exigirse previa a la adquisición de los mismos.

El dispositivo legal que sustenta el Registro Sanitario en el D.L. 25596, que como ya se
manifestó está a punto de ser derogado y reemplazado por la Ley 26842 y su reglamento.

El D.L. 25596 destina una buena parte de su contenido a lo referente a medicamentos y en

forma menos intensa a los otros insumos, y la Ley 26842 es algo menos específica.

EL MODELO LOGÍSTICO MODERNO

Visto el enfoque presentado en las unidades precedentes, se debe desarrollar e
implementar un sistema logístico que solucione los problemas del modelo tradicional, en
función a conceptos de Gerencia Moderna y que brinde un servicio eficaz, eficiente y de
calidad.

Revisemos el cuadro de las alternativas presentadas en el primer objetivo.

• Organización acorde con la diferenciación de bienes y servicios hospitalarios y no
hospitalarios
• Conformación de equipos técnicos como apoyo del Sistema Logística.
• Catalogación y estandarización de bienes.
• Elaboración de listados de insumos de uso en los establecimientos de salud.
• Modalidades de Adquisición propias de un Sistema Moderno: Licitaciones, tercerización
de servicios, consignaciones.
• Disminución de trámites y número de procesos de adquisiciones pequeñas.
• Abastecimiento en cantidad suficiente y en el momento adecuado.
• Incorporación de los análisis de costos, costo/beneficio, costo/eficacia como elementos
de decisión.
• Conformación de un Sistema de Información Logística.

Página Nº 54
 AUTOEVALUACION

INSTRUCCIONES

 Antes de continuar con la siguiente unidad debe autoevaluarse.

 Desarrolle cada pregunta de manera individual.
 Coteje sus respuestas al final del módulo.

EVALUACIÓN
En los siguientes enunciados, marque la alternativa correcta (4 puntos c/u)

1 Las compras Justo a tiempo reducen:

a. El gasto de la planilla de personal
b. El transporte
c. La utilización de dinero, exceso de inventarios , la baja calidad y los retrasos
d. Ninguna de las anteriores.

2 El éxito de las adquisiciones Justo a Tiempo depende de:

a. La liquidez de la empresa
b. Las buenas relaciones entre el Proveedor y el cliente con vínculos a largo plazo
c. Cercanía del proveedor, garantía de calidad en los productos, responsabilidad en
su actuación.
d. Alternativas B y C

3 Los objetivos al efectuar compras Justo a Tiempo:

a. Reducción de personal
b. Reducción de locales de venta
c. Eliminar actividades innecesarias, inventario en el almacén, en transito, mejora de
calidad y flexibilidad.
d. Sobrestock de los productos.

4 Los aspectos a considerar en las compras Justo a Tiempo

a. Grandes compras
b. Compras basadas en Economía de Escala
c. Compras al Contado
d. Pequeñas compras y entregas frecuentas.

5 El almacén bajo el sistema Justo a Tiempo benefician por:

a. La necesidad de contar con mas almacenes y compra de equipos para el almacén
b. Determinación de los periodos de reposición y calendario de compras
c. Considerar un inventario mínimo
d. Alternativa B y C

Página Nº 55
UNIDAD III

INDICADORES
DE GESTIÓN LOGÍSTICOS

Objetivos Específicos

 Establecer y manejar los principales indicadores de la gestión

logística en los procesos de la cadena.

Página Nº 56
INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN

INTRODUCCIÓN
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de
producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores
para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores
en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo,
mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del
proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de

las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y
externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la
alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se
presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las
empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier
operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar”. El adecuado
uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento
continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de
ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia nacional e internacional

1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales
e internacionales.
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y
la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al
objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:

Página Nº 57
 1. Identificar el proceso logístico a medir.
2. Conceptualizar cada paso del proceso.
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
4. Recolectar información inherente al proceso.
5. Cuantificar y medir las variables.
6. Establecer el indicador a controlar.
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente.
9. Mejorar continuamente el indicador.

3. CLASES DE INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador de Utilización
Cociente entre la capacidad utilizada y
la disponible
Capacidad utilizada
Utilización
=
Capacidad disponible
Clases de Indicadores
Indicador de Rendimiento de Gestión
Cociente entre la producción real y la
esperada
Nivel de producción
real
Rendimiento=
Nivel de producción
esperada

Indicador de Productividad
Cociente entre los valores reales de la producción y los esperados
Valor real producción
Productividad = x 100
Valor esperado de la
producción

Página Nº 58
4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN

1- ABASTECIMIENTO

IMPACTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA
(COMENTARIO)

Cortes de los problemas

inherentes a la
Número y generación errática de
porcentaje de pedidos, como: costo del
pedidos de Productos Generados sin lanzamiento de pedidos
Calidad de los compras Problemas x 100 rectificadores, esfuerzo
Pedidos generadas sin del personal de compras
Generados retraso, o sin Total de pedidos para identificar y resolver
necesidad de generados problemas, incremento
información del costo de
adicional. mantenimiento de
inventarios y pérdida de
ventas, entre otros.

Número y Costos de recibir pedidos

porcentaje de sin cumplir las
pedidos que no especificaciones de
Pedidos Rechazados x
cumplen las calidad y servicio, como:
Entregas 100
especificaciones costo de retorno, coste de
perfectamente
de calidad y volver a realizar pedidos,
recibidas Total de Órdenes de
servicio retrasos en la producción,
Compra Recibidas
definidas, con coste de inspecciones
desglose por adicionales de calidad,
proveedor etc.

Identifica el nivel de
Consiste en efectividad de los
calcular el nivel proveedores de la
de efectividad en empresa y que están
Nivel de Pedidos Recibidos Fuera
las entregas de afectando el nivel de
cumplimiento de Tiempo x 100
mercancía de los recepción oportuna de
de
proveedores en mercancía en la bodega
Proveedores Total Pedidos Recibidos
la bodega de de almacenamiento, así
producto como su disponibilidad
terminado para despachar a los
clientes

Página Nº 59
2. INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Las políticas de inventario, en

Proporción entre
general, deben mantener un
las ventas y las
elevado índice de rotación,
existencias
por eso, se requiere diseñar
promedio. Indica
Índice de políticas de entregas muy
el número de Ventas Acumuladas x 100
Rotación de frecuentes, con tamaños muy
veces que el
Mercancías pequeños. Para poder
capital invertido Inventario Promedio
trabajar con este principio es
se recupera a
fundamental mantener una
través de las
excelente comunicación entre
ventas.
cliente y proveedor.

Proporción entre Altos niveles en ese indicador

el inventario final muestran demasiados
y las ventas recursos empleados en
Índice de promedio del Inventario Final x 30 días inventarios que pueden no
duración de último período. tener una materialización
Mercancías Indica cuantas Ventas Promedio inmediata y que esta
veces dura el corriendo con el riesgo de ser
inventario que perdido o sufrir
se tiene. obsolescencia.

Se determina
midiendo el
Se toma la diferencia en
costo de las
costos del inventario teórico
referencias que
versus el físico inventariado,
en promedio
para determinar el nivel de
Exactitud presentan Valor Diferencia ($)
confiabilidad en un
del irregularidades
determinado centro de
Inventario con respecto al Valor Total de Inventarios
distribución. Se puede hacer
inventario lógico
también para exactitud en el
valorizado
número de referencias y
cuando se
unidades almacenadas
realiza el
inventario físico

Página Nº 60
3. ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Consiste en
relacionar el Sirve para comparar el
costo del Costo de costo por unidad
Costo de almacenamiento almacenamiento almacenada y así decidir si
Almacenamiento y el número de es más rentable
por Unidad unidades Número de unidades subcontratar el servicio de
almacenadas en almacenadas almacenamiento o tenerlo
un período propiamente.
determinado

Porcentaje de Sirve para costear el

manejo por Costo Total Operativo porcentaje del costo de
Costo por unidad sobre los Bodega manipular una unidad de
Unidad gastos carga en la bodega o centro
Despachada operativos del Unidades distribución.
centro de Despachadas
distribución.

Consiste en
conocer el nivel
de efectividad
de los Sirve para medir el nivel de
Número de despachos
despachos de cumplimiento de los
Nivel de cumplidos x 100
mercancías a pedidos solicitados al centro
Cumplimiento
los clientes en de distribución y conocer el
Del Despacho Número total de
cuanto a los nivel de agotados que
despachos requeridos
pedidos maneja la bodega.
enviados en un
período
determinado.

Sirve para costear el valor

Consiste en Costo Total Operativo
unitario de metro cuadrado
conocer el valor Bodega x 100
Costo por Metro y así poder negociar valores
de mantener un
Cuadrado de arrendamiento y
metro cuadrado Área de
comparar con otras cifras
de bodega almacenamiento
de bodegas similares.

Página Nº 61
4.TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Medir el costo
unitario de Costo Transporte
Comparativo Sirve para tomar la decisión
transportar una
del propio por unidad acerca de contratar el
unidad
Transporte transporte de mercancías o
respecto al
(Rentabilidad asumir la distribución directa
ofrecido por los Costo de contratar
vs. Gasto) transporte por unidad del mismo.
transportadores
del medio.

Consiste en
Sirve para conocer el nivel de
determinar la
capacidad real Capacidad Real utilización real de los
Nivel de camiones y así determinar la
de los Utilizada
Utilización necesidad de optimizar la
camiones
de los capacidad instalada y/o
respecto a su Capacidad Real Camión
Camiones evaluar la necesidad de
capacidad (Kg., mt3) contratar transporte
instalada en
contratado
volumen y peso

5. SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Total de Pedidos no Sirve para controlar los

Consiste en Entregados a Tiempo errores que se presentan en
calcular el la empresa y que no
Nivel de
porcentaje real Total de Pedidos permiten entregar los
cumplimiento
de las entregas Despachados pedidos a los clientes. Sin
entregas a
oportunas y duda, esta situación impacta
clientes
efectivas a los fuertemente al servicio al
clientes cliente y el recaudo de la
cartera.

Número y Facturas Emitidas con

porcentaje de Errores Generación de retrasos en
facturas con los cobros, e imagen de mal
Calidad de la
error por Total de Facturas servicio al cliente, con la
Facturación
cliente, y Emitidas consiguiente pérdida de
agregación de ventas.
los mismos.

Consiste en Total Notas Crédito Sirve para controlar los

Causales de
calcular el errores que se presentan en
Notas Crédito
porcentaje real Total de Facturas la empresa por errores en la

Página Nº 62
 de las facturas Generadas generación de la facturación
con problemas de la empresa y que inciden
negativamente en las
finanzas y la reputación de la
misma.

Consiste en Total Pedidos Pendientes Se utiliza para medir el

calcular el por Facturar impacto del valor de los
número de pendientes por facturar y su
Pendientes
pedidos no Total Pedidos Facturados incidencia en las finanzas de
por Facturar
facturados la empresa
dentro del total
de facturas

6. FINANCIEROS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Está pensado Los costos logísticos

para controlar representan un porcentaje
los gastos significativo de las ventas
logísticos en la Costos Totales Logísticos totales, margen bruto y los
Costos empresa y costos totales de las
Logísticos medir el nivel Ventas Totales de la empresas, por ello deben
de contribución Compañía controlarse
en la permanentemente. Siendo el
rentabilidad de transporte el que demanda
la misma. mayor interés.

Consiste en
calcular el
Sirve para controlar y medir
porcentaje real
Venta Real Producto el nivel de rentabilidad y así
de los
Márgenes de tomar correctivos a tiempo
márgenes de
Contribución Costo Real Directo sobre el comportamiento de
rentabilidad de
Producto cada referencia y su impacto
cada referencia
financiero en la empresa.
o grupo de
productos

Consiste en Se controlan las ventas

determinar el perdidas por la compañía al
porcentaje del no entregar oportunamente a
Valor Pedidos no
costo de las los clientes los pedidos
Ventas Entregados
ventas generados. De este manera
Perdidas
perdidas dentro se mide el impacto de la
Total Ventas Compañía
del total de las reducción de las ventas por
ventas de la esta causa
empresa

Página Nº 63
 Costo por De cada 100 Costos Operativos
cada 100 pesos que se Bodegas Sirve para costear el
pesos despachan, porcentaje de los gastos
despachados que porcentaje Costo de las Ventas operativos de la bodega
es atribuido a respecto a las ventas de la
los gastos de empresa.
operación.

INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS

MINISTERIO DE SALUD
DIRECCIÓN GENERAL DE MEDICAMENTOS INSUMOS Y DROGAS
DIGEMID

MANUAL DE BUENAS PRACTICAS DE

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
FARMACÉUTICOS Y AFINES
APROBADO: RESOLUCIÓN MINISTERIAL N°585-99-SA/DM, DEL 27-11-1999
LIMA, 1999

CONTENIDO
CONSIDERACIONES GENERALES
CAPITULO I: DE LA RECEPCIÓN
ARTÍCULOS DEL 1° AL 11°
CAPITULO II: DEL ALMACENAMIENTO
ARTÍCULOS DEL 12° AL 25°
CAPITULO III: DE LA DISTRIBUCIÓN
ARTÍCULOS DEL 26° AL 29°
CAPITULO IV: DE LA DOCUMENTACIÓN
ARTÍCULOS DEL 30° AL 35°
CAPITULO V: DE LOS RECLAMOS
ARTÍCULOS DEL 36° AL 38°
CAPITULO VI: DEL RETIRO DEL MERCADO
ARTÍCULOS DEL 39° AL 44°
CAPITULO VII: DEL PERSONAL
ARTÍCULOS DEL 45° AL 52°

Página Nº 64
GLOSARIO
BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
FARMACÉUTICOS Y AFINES

CAPITULO I
DE LA RECEPCIÓN
De los Documentos.-
Articulo 1°.- Antes de recepcionar los productos, se debe confrontar los documentos
presentados por el proveedor que acompañan al producto, con el requerimiento u orden de
compra, para verificar la siguiente información:
a) Nombre del Producto;
b) Concentración y forma farmacéutica, cuando corresponda;
c) Fabricante;
d) Presentación;
e) Cantidad solicitada; y
f) Otros documentos e información establecida en la orden de compra o requerimiento.

Articulo 2°.- En el caso de insumos se debe verificar:

a) Certificado analítico del fabricante, cuyos datos deben coincidir con los que figuran en la
etiqueta del insumo;
b) Denominación del insumo, grado o tipo;
c) Nombre del fabricante y proveedor;
d) Fecha de elaboración y vencimiento, para aquellas materias primas que así lo requieren;
y
e) Número de lote.

Articulo 3°.- La recepción será certificada mediante un documento o comprobante, de

acuerdo a un formato previamente establecido, el mismo que debe incluir por lo menos la
siguiente información:
a) Nombre del producto;
b) Forma de presentación;
c) Nombre del fabricante;
d) Nombre del proveedor;
e) Cantidad recibida (número de recipientes y cantidad en cada recipiente)
f) Fecha de recepción; y
g) Nombre y firma de la persona que entrega y de la que recibe.

Articulo 4°.- En caso de existir discrepancias entre los documentos, se procederá de

acuerdo al procedimiento interno establecido para tal fin.

Página Nº 65
De los Productos.-

Articulo 5°.- Al momento de la recepción, se verificará la cantidad recibida y se realizará

una inspección de las características externas de una muestra representativa del producto.

Artículo 6°.- La inspección incluirá la revisión de:

a) Embalaje;
b) Envases;
c) Rotulados;
d) Contenido de acuerdo a lo establecido en el artículo 11°.

Articulo 7°.- En el embalaje se debe revisar:

a) Que el material del embalaje esté limpio, no arrugado, quebrado o húmedo que indique
deterioro del producto; y
b) Que no se encuentre abierto.

Articulo 8°.- En el envase mediato se debe revisar:

a) Que la identificación corresponda al producto;
b) Que el envase esté limpio, no arrugado, quebrado o húmedo que indique deterioro del
producto; y
c) Que no se encuentre abierto

Articulo 9°.- En el envase inmediato se debe revisar:

a) Que no se observen manchas o cuerpos extraños;
b) Que no presenten grietas, rajaduras, roturas o perforaciones;
c) Que el cierre o sello sea seguro y cuando lleve la banda de seguridad, esta se encuentre
intacta;
d) Que no se encuentren deformados; y
e) Que corresponda a los requerimientos del producto en caso de condiciones especiales.

Articulo 10°.- Los rótulos deben ser legibles, indelebles, en caso de etiquetas, éstas deben
estar bien adheridas al envase y en ellos se debe revisar:
a) Nombre del producto;
b) Concentración;
c) Forma farmacéutica;
d) Forma de presentación;
e) Número de lote;
f) Fecha de vencimiento;
g) Registro sanitario;
h) Identificación del fabricante y del importador cuando corresponda; y
i) Condiciones de almacenamiento.

No deben usarse abreviaturas, nombres o códigos no autorizados.

Página Nº 66
Articulo 11°.- En los productos farmacéuticos, siempre que no haya riesgo de alteración
de los mismos, se debe revisar:
a) Líquidos no estériles (jarabes, elixires, suspensiones, emulsiones, soluciones y gotas)
- Homogeneidad del producto;
- Uniformidad del contenido;
- Presencia de gas y otros signos que podrían indicar contaminación del producto.
b) Líquidos estériles (inyectables de pequeño volumen, de gran volumen y oftálmicos)
- Ausencia de partículas extrañas detectables visualmente;
- Ausencia de turbidez en la solución;
- Cambio de color; y
- Uniformidad del contenido.
c) Sólidos no estériles (tabletas, polvos, gránulos, grageas, tabletas vaginales,
comprimidos, cápsulas)
- Uniformidad en las características especificas del producto (forma, color, tamaño y
marcas);
- Ausencia de manchas, roturas, rajaduras, pegajosidad o material extraño incrustado o
adherido al producto;
- Existencia de cápsulas vacías, rotas o abiertas; y
- Que los polvos para reconstruir no estén apelmazados.
d) Sólidos estériles (polvos y liofilizados para aplicación inyectable).
- Ausencia de material extraño; y
- Cambios en el color u otras características físicas que podrían indicar alteración en el
producto.

Articulo 12°.- En los productos afines a los productos farmacéuticos, siempre que el tipo
de envase lo permita y no altere su contenido, se debe revisar la homogeneidad, presencia
de cuerpos extraños, cambio de color, roturas, rajaduras o cualquier otro signo que
represente una alteración del mismo.

CAPITULO II

DEL ALMACENAMIENTO

Articulo 13°.- Las áreas de almacenamiento deben tener dimensiones apropiadas que
permitan una organización correcta de los insumos y productos, evite confusiones y
riesgos de contaminación y permita una rotación correcta de las existencias.

El área de almacenamiento depende de:

a) Volumen y cantidad de productos a almacenar;
b) Frecuencia de adquisiciones y rotación de los productos; y

Página Nº 67
c) Requerimiento de condiciones especiales de almacenamiento: cadena de frío,
temperatura, luz y humedad, controladas.

Articulo 14°.- El almacén deberá contar con áreas separadas delimitadas o definidas:
a) Área de recepción: Destinada a la revisión de los documentos y verificación de los
productos antes de su almacenamiento.
Debe diseñarse y equiparse de tal forma que permita realizar una adecuada recepción y
limpieza de los embalajes si fuera necesario;
b) Área de almacenamiento: Destinada a mantener los productos o insumos en forma
ordenada y en condiciones adecuadas para conservar sus características de calidad;
cuando sea necesario se deberá contar con:
- Área apropiada para productos que requieran condiciones especiales:
Temperatura, humedad y luz;
- Área de productos que requieran controles especiales (estupefacientes), los cuales deben
almacenarse en áreas de acceso restringido, seguro y con llave;
- Área para productos de baja y devueltos.
Las áreas de cuarentena y para producto de baja y devueltos, deben estar adecuadamente
identificadas.
c) Área de embalaje y despacho: Destinada a la preparación de los productos para su
distribución o dispensación; y
d) Área administrativa: Destinada a la preparación y archivo de documentos.
Los servicios sanitarios, vestidores y comedor, deben ubicarse fuera del área de
almacenamiento.

Articulo 15°.- En el diseño del almacén se debe considerar los siguientes aspectos:
a) Ubicación: El área de almacenamiento debe estar ubicado en un lugar donde se eviten
riesgos de contaminación de materiales o productos.
b) Las paredes deben ser de fácil limpieza; los pisos de concreto, de superficie lisa y lo
suficientemente nivelados para el transporte de los productos; los techos deben de ser de
un material que no permita el paso de los rayos solares ni de acumulación de calor;
c) Fácil movimiento. El espacio en el interior del almacén debe de facilitar el movimiento de
personal y de los productos. Son recomendables los diseños de una sola planta. Si se
utilizan divisiones, situar las paredes y las puertas de tal manera que faciliten el
movimiento. Se debe procurar que las operaciones se desarrollen de manera
unidireccional;
d) Adecuada circulación de aire. Se debe contar con ventilación natural o artificial que
permita una adecuada circulación de aire para crear mejores condiciones de trabajo.
De existir ventanas, el numero será mínimo, localizadas a la mayor altura posible y
protegidas para evitar el ingreso de polvo, aves e insectos; y
e) Fácil mantenimiento de paredes, pisos y techos. Los pisos deben permitir el
escurrimiento del agua, para ello se debe diseñar drenajes para captar el escurrimiento de
líquidos. Se debe contar con llaves de cañería bien espaciadas.

Página Nº 68
Articulo 16°.- El almacén debe contar con equipos, mobiliarios y materiales necesarios
para garantizar el mantenimiento de las condiciones, características y propiedades de los
productos.
Deberá disponer al menos de los siguientes recursos:
a) Tarimas o parihuelas de plástico, madera o metal;
b) Estantes, armarios o vitrinas;
c) Materiales de limpieza;
d) Ropa de trabajo y cuando se requieran implementos o equipos: casco, zapatos con
puntera de metal, mascarilla, guantes, campana extractora y otros de acuerdo a las
sustancias o productos que se manejan;
e) Botiquín de primeros auxilios; y
f) Mobiliario e implementos de oficina.
Deberá contar también con los implementos exigidos en las normas de seguridad laboral.

Articulo 17°.- Los estantes y parihuelas deben guardar entre sí una distancia adecuada
para facilitar el manejo de los productos y estar colocados a una distancia mínima de 30
cm. de la pared y en lugares donde no dificulten el tránsito del personal, ni oculten u
obstruyan los grifos o extintores contra incendios. En ningún caso deben colocarse los
productos directamente en el piso, se deben utilizar estantes y parihuelas que faciliten la
circulación y limpieza.

Los estantes de almacenamiento del área de dispensación de la oficina farmacéutica no

requieren de una distancia mínima de 30cm. de pared.

Articulo 18°.- Las áreas de almacenamiento deben estar limpias, libres de desechos
acumulados, insectos y otros animales. Se debe contar con un programa de saneamiento
escrito disponible para el personal involucrado, el cual debe indicar la frecuencia, métodos
y material a ser utilizados.

Artículo 19°.- Para la ubicación de los productos en el almacén, se debe considerar un

sistema que garantice la correcta ubicación y distribución de los productos, tales como:
a) Fijo: Sistema por el cual cada ítem es colocado en un lugar específico;
b) Fluido: Sistema por el cual el almacén es dividido en varias zonas a las que se les
asigna un código, por lo que diferentes lotes de un ítem particular pueden guardarse en
lugares distintos; y
c) Semifluido: Es una combinación de los dos anteriores.

Artículo 20°.- De acuerdo al sistema de ubicación que se utilice, se debe realizar la

clasificación de los productos para su almacenamiento, teniendo en cuenta la clase
terapéutica, orden alfabético, forma farmacéutica, código de artículo, otros.

Artículo 21°.- Los productos sujetos a medidas de almacenamiento especiales como:

narcóticos, material radioactivo, productos inflamables, gases presurizados, sustancias

Página Nº 69
altamente tóxicas o productos que requieren condiciones especiales de temperatura o
humedad, se deben identificar inmediatamente y almacenar de acuerdo a instrucciones
escritas y según las disposiciones legales vigentes.

Articulo 22°.- Cuando se requieran áreas con condiciones ambientales especiales de

almacenamiento, estas deben ser permanentemente controladas, registradas cuando
corresponda y tomarse las medidas correctivas necesarias. Los equipos requeridos para
mantener y controlar dichas condiciones deben ser revisados a intervalos predeterminados
de acuerdo al tipo de equipo o instrumento y los resultados registrados y archivados.

Articulo 23°.- Las áreas de almacenamiento donde se manipula materias primas sin
protección o productos en granel, deben estar separadas de otras áreas, deben contar con
el equipo necesario para su manejo adecuado y con las condiciones apropiadas para
ingreso y extracción de aire. Se deben tomar medidas necesarias para evitar la
contaminación cruzada y proveer condiciones seguras de trabajo al personal.

Articulo 24°.- Debe existir un registro manual o computarizado que consigne el número de
lote y fecha de vencimiento de los productos y verificarse periódicamente esta información.
Artículo 25°.- Se debe establecer el control de existencias, mediante toma de inventarios
periódicos de los mismos el que será de utilidad para:
a) Verificar el registro de existencias;
b) Identificar la existencia de excedentes;
c) Verificar la existencia de pérdidas;
d) Controlar la fecha de vencimiento de los productos;
e) Verificar condiciones de almacenamiento y estado de conservación; y
f) Planificar futuras adquisiciones.
La no conciliación de los datos dentro de los rangos establecidos por la empresa, debe ser
investigada.

CAPITULO III

DE LA DISTRIBUCIÓN

Articulo 26°.- El despacho de productos se debe realizar en forma tal que evite toda
confusión, debiendo efectuarse las siguientes verificaciones:
a) Origen y validez del pedido;
b) Que los productos seleccionados para el embalaje correspondan a los solicitados;
c) Que el etiquetado no sea fácilmente desprendible; y
d) Que se identifique los lotes que van a cada destinatario.

Articulo 27°.- Deben existir procedimientos de embalaje por tipo de producto, para su
adecuada conservación durante el transporte, en particular para los productos termolábiles
y frágiles.

Página Nº 70
Articulo 28°.- Los productos terminados se transportarán de modo que:
a) Conserven su identificación;
b) No contaminen o no sean contaminados por otros productos o materiales;
c) Se eviten derrames, rupturas o robos;
d) Estén seguros y no sujetos a grados inaceptables de calor, frío, luz, humedad u otra
influencia adversa, ni al ataque de microorganismos o insectos; y
e) Si requieren almacenamiento a temperatura controlada, sean transportados por medios
especializados, apropiados, para no romper la cadena de frío.

Articulo 29°.- La distribución se debe realizar estableciendo un sistema que asegure una
adecuada rotación de los productos, distribuyendo primero lo que ingresa primero (sistema
FIFO) y respetando el orden de las fechas de vencimiento (sistema FEFO).
CAPITULO IV

DE LA DOCUMENTACIÓN

Articulo 30°.- La documentación es fundamental para el cumplimiento de las Buenas

Prácticas de Almacenamiento. Tiene por objeto especificar los procedimientos de cada
etapa del Sistema de Almacenamiento y los registros de su ejecución, así como las
funciones del personal involucrado.

Articulo 31°.- Todos los documentos deben ser diseñados, revisados y distribuidos
cuidadosamente. El contenido de los documentos debe ser redactado en forma clara,
precisa y libre de expresiones ambiguas. Debe indicar el titulo, el contenido, en nombre y
firma de la persona que lo aprueba y la validez del mismo.

Articulo 32°.- Los documentos deben revisarse regularmente y mantenerse actualizados.

Se debe establecer el mecanismo por el cual se impida el uso accidental de documentos
no vigentes.

Artículo 33°.- Deben archivarse los documentos referentes a todas las compras,
recepciones, controles, despachos de productos, exámenes médicos y otros; según las
normas legales e internas vigentes.

Articulo 34°.- Las existencias de productos almacenados deben se documentadas y

revisadas periódicamente.

Articulo 35°.- Los siguientes documentos deben ser conocidos y accesibles al personal
involucrado en el sistema de almacenamiento:
a) Manual de Organización y Funciones; y

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b) Procedimientos específicos sobre: recepción, almacenamiento, distribución, medidas
sanitarias, reclamos, devoluciones, retiro de productos del mercado, baja, política de
inventarios, autoinspecciones, capacitación y otros.

CAPITULO V

DE LOS RECLAMOS

Articulo 36°.- Deben existir mecanismos que faciliten la presentación de reclamos y

devoluciones de parte de los usuarios; así como procedimientos escritos para su atención
y manejo oportuno, que permitan asumir acciones correctivas inmediatas. El Procedimiento
interno señalará las responsabilidades y medidas a adoptarse.

Articulo 37°.- Se debe comprobar si el defecto, objeto del reclamo, compromete a otros
lotes o a otros productos. El procedimiento escrito debe describir las medidas que deben
adoptarse, incluyendo la posibilidad de que un producto sea retirado.

Articulo 38°.- Cada reclamo debe dar lugar a un documento o registro que permita realizar
un análisis estadístico; en donde figure:
a) La naturaleza del reclamo;
b) Los resultados de la investigación efectuada; y
c) Las mediadas adoptadas.

Los registros de reclamos se revisaran periódicamente para determinar si se repite algún

problema específico que merezca especial atención y que tal vez justifique su notificación a
la Autoridad de Salud, o que el producto se retire del mercado.

CAPITULO VI

DEL RETIRO DEL MERCADO

Articulo 39°.- Debe existir procedimientos escritos para el retiro del mercado en forma
rápida y efectiva de un producto cuando éste tenga un defecto o exista sospecha de ello.
Debe consignarse a una persona como la responsable de la ejecución y coordinación de
las órdenes de retiro de un producto, que tenga a su disposición el personal suficiente para
realizar el retiro con la debida celeridad.

Articulo 40°.- Los procedimientos para el retiro y devolución de productos deben ser
revisados y actualizados periódicamente.

Articulo 41°.- Se debe contar con registros de la distribución, los cuales deben consignar
información suficiente para la recuperación del producto observado, a nivel de clientes
mayoristas y minoristas.

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Articulo 42°.- Se debe contar con instrucciones escritas que establezcan que los
productos sujetos a retiro o devoluciones según corresponda, se almacenen en un lugar
seguro y separado, hasta que se determine su destino final.

Articulo 43°.- Debe registrarse el desarrollo del proceso de retiro y redactarse un informe
sobre el mismo, como también conciliarse los datos relacionados con las cantidades de
productos distribuidos y retirados.

Articulo 44°.- Se debe notificar inmediatamente a la Autoridad de Salud el retiro de un

producto del mercado, por un defecto real o sospecha de ello.

CAPITULO VII

DEL PERSONAL

Articulo 45°.- El personal debe poseer la experiencia y calificación adecuadas para que
pueda realizar las tareas de las cuales es responsable. Las responsabilidades asignadas a
cada persona no deben ser excesivas a fin de no poner en riesgo la calidad de su trabajo.

Articulo 46°.- Las tareas específicas de cada persona deben definirse por escrito,
otorgándosele suficiente autoridad para cumplir con sus responsabilidades. Cada tarea
debe ser delegada a la persona idónea y no debe haber vacíos ni superposiciones en las
responsabilidades, en lo que respecta al cumplimiento de las BPA.

Articulo 47°.- Todo el personal debe recibir adiestramiento en las prácticas de higiene
personal y someterse a exámenes médicos regulares, los cuales deben registrarse, con
mayor frecuencia los que manejan materiales o productos peligrosos. Cualquier persona
con enfermedad transmisible o con lesiones abiertas en superficies descubiertas del
cuerpo no debe trabajar en áreas de almacenamiento.

Articulo 48°.- El personal debe informar a su jefe inmediato, acerca de instalaciones,

equipos o personal, que considere puedan influir negativamente en la calidad de los
productos.

Articulo 49°.-El personal debe vestir ropas adecuadas a las labores que realiza,
incluyendo aditamentos protectores cuando lo requiera.

Articulo 50°.- Debe prohibirse el fumar, comer, beber o masticar, como también el
mantener plantas, alimentos, bebidas, medicamentos y otros objetos de uso personal en el
almacén.

Articulo 51°.- El personal debe conocer el BPA y los documentos señalados en el artículo
35° según corresponda. Además de la capacitación básica sobre la teoría y práctica de la

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BPA, el personal nuevo debe recibir capacitación adecuada a las responsabilidades que se
le asigna. La capacitación debe ser continua y debe evaluarse su efectividad
periódicamente. Los programas de capacitación deben estar al alcance de todo el
personal, y se debe llevar un registro de dichos programas.

Articulo 52°.- Deben ofrecerse programas especiales de capacitación para el personal que
trabaja en áreas donde se manipulan materiales altamente activos, tóxicos y
sensibilizantes.

GLOSARIO

1. Calificado.- Persona que reúne todas las características necesarias para realizar algo.
2. Capacitado.-Persona que ha sido habilitada para realizar algo.
3. Conciliación.- Comparación con un margen de tolerancia para las variaciones
normales, entre la cantidad de producto o material teóricamente producido o empleado y la
cantidad realmente producida o empleada.
4. Contenido.- Material o producto que se encuentra dentro de un envase.
5. Embalaje.- Caja o cubierta con que se resguardan los materiales o productos para ser
transportados.
6. Envase Inmediato o Primario.- Envase dentro del cual se coloca el producto en la
forma farmacéutica terminada.
7. Envase Mediato o Secundario.- Envase definitivo o material de empaque dentro del
cual se coloca el envase inmediato y es usado para la distribución y comercialización de un
producto.
8. Fabricante.- Persona o empresa que realiza la transformación de la materia prima en
producto terminado.
9. Insumo.- Sustancia o material que transformado o incorporado, va a formar parte de un
producto terminado.
10. Proveedor.- Persona o empresa encargada de abastecer o suministrar productos o
materiales necesarios para un fin determinado.
11. Rotulado.- Leyenda o escrito, inserto o prospecto que se imprime o adhiere en los
envases del producto, se le adjunta o lo acompaña y que contiene la información técnica
que obra en el Registro Sanitario del producto.
12. Sistema FEFO.- Sistema de rotación de productos almacenados que establece que los
productos que primero expiran son los que primero salen (First Expire-First Output).
13. Sistema FIFO.- Sistema de rotación de productos almacenados que establece que los
productos que primero ingresan son los que primero salen (First Input-First Output).

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 AUTOEVALUACION

INSTRUCCIONES

 Antes de continuar con la siguiente unidad debe autoevaluarse.

 Desarrolle cada pregunta de manera individual.
 Coteje sus respuestas al final del módulo.

EVALUACIÓN

En los siguientes enunciados, marque la alternativa correcta (4 puntos c/u)

1 ¿Cuales son los objetivos de los indicadores logísticos?

a. Incrementar el personal de la empresa.
b. Mejorar el uso de los equipos del almacén.
c. Reducir el gasto y aumentar la eficiencia operativa.
d. Identificar los problemas administrativos.

2 ¿La evaluación del índice de inventarios nos permite?

a. Establecer la necesidad de la capacidad de almacenaje.

b. El monto a pagar a los proveedores.
c. Evaluar la rotación y duración de mercaderías, así como la exactitud del inventario.
d. Ninguna de las anteriores.

3 ¿La evaluación del índice de medición del transporte?

a. La compra de más unidades de transporte.
b. La capacidad de la cochera.
c. La comparación del transporte (rentabilidad vs. gasto) y el nivel de utilización de las
unidades.
d. Ninguna de las anteriores.

4 La buenas practicas de almacenamiento nos direccionan a considerar las etiquetas de

los envases
a. Con el logo de la farmacia.
b. No colocar etiquetas en los envases
c. Utilizar envases reciclados
d. Considerar nombre del producto, número del lote, registro sanitario, vencimiento,
entre otros.

5. Las buenas prácticas de almacenamiento considera.

a. Ubicar los productos en un almacén totalmente cerrado.
b. Permite colocar los productos sobre el piso.
c. Los estantes deben guardar una distancia de 30 cm. de la pared.
d. Ninguna de las anteriores.

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 TALLER
(Casos Prácticos)

Taller N° 1

La compañía de fabricación Acme está preocupada por sus necesidades de

almacenamiento y por la forma de resolverlas mejor. La empresa produce una línea de
piezas de repuesto para pequeños aparatos. Debido a la combinación de la política de
producción y el comportamiento de la demanda, las necesidades de espacio de
almacenamiento varían mucho a lo largo del año.

Dado que los productos cubren el mercado de repuestos y reposiciones, los requerimientos
de espacio se conocen con gran certeza, no así el crecimiento o decrecimiento de la
producción y las ventas. Un año típico de operaciones, produce los siguientes datos
mensuales en cuanto a necesidades de espacio de almacenamiento:

MESES REQUERIMIENTO DE
ESPACIO EN METROS
CUADRADOS
ENERO 100,000
FEBRERO 80,000
MARZO 60,000
ABRIL 40,000
MAYO 20,000
JUNIO 5,000
JULIO 25,000
AGOSTO 45,000
SETIEMBRE 60,000
OCTUBRE 70,000
NOVIEMBRE 80,000
DICIEMBRE 90,000

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En las consideraciones iniciales se han reducido las posibles alternativas para obtener el
espacio a tres opciones: todo el espacio alquilado, construir un almacén de 100.000 metros
cuadrados de superficie y construir un almacén de 200.000 metros cuadrados de
superficie.

Solamente un 50 por 100 del espacio de un almacén privado se puede emplear para
almacenar. Si el costo del espacio privado es de 2 dólares por metro cuadrado y los costos
de operación mínimo son el 75 por 100 del espacio utilizable para almacenar, esto quiere
decir que cualquier necesidad por encima del (75%) (50%) = 37,5% del total de la
capacidad debe asignarse a almacenes alquilados. El costo anual variable del almacén
privado es de 0,5 dólares por metro cuadrado.

En el almacén público, basándose en el almacenamiento utilizado, los costos son de cinco

dólares por metro cuadrado.

¿Cuál de las tres alternativas se debería escoger? ¿Qué reparto de espacio, entre el
almacén privado y el público se debería hacer mensualmente?

Taller N° 2

Inventarios, Lima Import S.A., (Lic. Víctor Acosta Bueno)

Carlos Bueno, Gerente General de “Lima Impot S.A.” realizó sus estudios de
Administración de Empresas en la Universidad de Toronto Canadá, tenía ya 6 meses en el
puesto de Gerente de esta compañía y su formación profesional y experiencia laboral, le
permitían visualizar un panorama macro y un espectro amplio de la problemática de la
empresa, lo que le permitía ver que estaba sucediendo algol malo en los aspectos de
detalle de los procesos de abastecimiento y producción. Esto lo venía observando con los
resultados de las ventas que venían disminuyendo y el motivo no estaba en el área de
Marketing, ya que los funcionarios y cuerpo de vendedores daban su mejor esfuerzo por
los resultados, lejos de mejorar empeoraban.

En reunión de gerencia recibió la exposición de cada uno de los gerentes y discutió con
ellos, primero en conjunto, luego formando grupos de trabajo, la problemática que se
planteaba, para subsanar las deficiencias que afectaban la fluidez del servicio de
abastecimiento que estaba ocasionando a su vez problemas en las operaciones para llegar
más rápido al mercado.

Entre los informes expuestos, hubo dos que llamaron poderosamente la atención al Sr.
Bueno, estos fueron el del Gerente de Logística y el de Finanzas. Se desprendió del
primero de ellos que no se conocía en el área logística el punto de pedido adecuado para
reiniciar el proceso de renovación del inventario no activo, lo que había ocasionado que

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algunas veces lleguen los pedidos con adecuada antelación originando incremento
innecesario de costos de almacenaje, además de tener un costo de oportunidad elevado
por el dinero inmovilizado en existencias almacenadas en cantidades por encima de los
niveles necesarios para las operaciones.

En otras oportunidades los pedidos llegaban demasiado tarde ocasionando roturas de

stock y paralización de operaciones, con el consiguiente incremento de costos para
reiniciar las mismas.

De inmediato se le requirió al gerente de logística que estableciera mediante un estudio, el

punto de reposición de stock para una artículo en especial, el NT-15B2 por ser este artículo
de fundamental importancia para la producción, considerando para este una “zona o
margen de pedidos”, en reemplazo del tradicional punto de pedido, teniendo en cuenta los
tiempo de demora máximos y promedios del proveedor en la atención de este artículo, así
como los consumos del material mes a mes se encuentran detallados en el numeral (1.a)
del informe.

También se desprendió del informe que el área de almacenes no había establecido

adecuadamente una clasificación de los inventarios, por lo cual se le solicitó al gerente de
logística que efectuara una clasificación tipo ABC considerando la cantidad – valor de los
siete artículos que conformaban el inventario actual, el mismo que se detallaba en el
numeral (1.b) del anexo al informe.

Se le pidió también que estableciera los futuros stocks de seguridad en la modalidad de

“flexibles”, para los siguientes 12 meses ya que tener stocks de seguridad fijos le
ocasionaba al gerente de finanzas tener demasiado dinero invertido en existencias muchas
veces no utilizadas y que solamente daban seguridad a las operaciones, pero que
generaban un costo de oportunidad demasiado alto de dinero inmovilizado el cual se
necesitaba ahora más que nunca para un programa de expansión que tenía en proyecto el
directorio, y así se lo habían hecho a saber al Sr. Bueno.

Para proyectar los stocks de seguridad flexibles mes a mes se utilizaría la misma
información de consumos del numeral (1.a), en vista que una de las características de las
operaciones de la empresa era que se repetían de manera similar año tras año,
esperándose entonces que los consumos tengan un comportamiento similar o parecido de
un año a otro.

Por último el Sr. Bueno requirió al gerente de logística que le informara cual era el nivel o
grado de eficiencia del Dpto. de Compras, utilizando la información en el numeral (1.c).

Ud. es el Gerente de Logística, exponga las soluciones que le solicita el Gerente General.

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Numeral (1.a)

MES CONSUMO REAL TIEMPO DE DEMORA DEL

PROVEEDOR
ENERO 31,000 1.5 (MESES)
FEBRERO 20,000 0.8
MARZO 29,000 0.7
ABRIL 22,000 0.9
MAYO 21,000 1.2
JUNIO 20,000 1.3
JULIO 19,000 0.8
AGOSTO 28,000 0.9
SEPTIEMBRE 20,000 1.5
OCTUBRE 30,000 1.7
NOVIEMBRE 25,000 1.8
DICIEMBRE 35,000 1.7

Numeral (1.b)

ARTÍCULO STOCK % CALIFI VALOR VALOR % CALIFI

(UNIDADES) CACIÓN UNITARIO TOTAL CACIÓN
NT-15B2 520 225.00
XI-18G2 1,300 32.00
B-40C4 598 190.00
A-24R1 3,560 3.00
BK-24M1 2,870 10.00
X-33B3 1,355 40.00
B-351.60 2,100 19.00
TOTAL

Numeral (1.c)

1. Valor total de compras anuales: s/.12,550.000

2. Economías comprobadas por mejoras en los sistemas y procedimientos: s/.75,000.00
3. Venta de deshechos: S/. 25,000.00
4. Gastos de funcionamiento anual: S/.510,000.00
5. Costo de devoluciones, pérdidas, retrasos y pagos de sobreprecios por el orden d:
S/.325,000.00
6. El costo de almacenamiento se calcula en el orden del 32% del inventario promedio
valorizado, el mismo que se ha establecido en:
S/.6,950,000.00

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 INSTRUCCIONES
PARA EL
DESARROLLO DE LOS
TALLERES

1. Programa de Educación de Régimen Mixto (Semipresencial):

 En cada conferencia, se desarrollarán los talleres consignados al final del manual
autoinstructivo, los que serán entregados al Docente-Expositor, una vez
culminados.
 Los talleres no concluidos y/o no desarrollados, quedarán como trabajo para los
participantes, debiendo presentarlo hasta la siguiente conferencia, en nuestras
oficinas de coordinación o antes de ingresar al auditorio.
 No se aceptará la presentación o envío de talleres mediante correo electrónico.
 Los talleres serán desarrollados en forma individual o grupal (máximo 05
participantes).

2. Programa de Educación Virtual (Sistema a Distancia):

 El participante podrá elegir el desarrollo del examen de conocimientos, en el Aula
Virtual, o desarrollo y presentación de los talleres consignados, al final del manual
autoinstructivo.
 En caso elija la presentación de los talleres, deberá desarrollarlo en forma
individual, y presentarlo en nuestra oficina de coordinación, según cronograma
establecido (última semana del módulo).
 No se aceptará la presentación o envío de talleres mediante correo electrónico.

Para la presentación de talleres, en cualquiera de los programas anteriores, se deberá

consignar en la carátula del trabajo, lo siguiente:

 Módulo al que corresponde el Taller.

 Nombre del Curso.
 El o los autores.
 Sede en la que se desarrolla el curso.
 Fecha de presentación.

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  BIBLIOGRAFÍA

 Víctor Acosta Bueno: “Logística Empresarial Moderno, Concepto y Aplicaciones”.

COCYNTEC, Perú, 1998
 George W. Alijan: “Manual de Compras”
Diana
 A. Arbones Melisani: “Logística Empresarial”
Alfa Omega Grupo Editor, México, 1999
 Ronald H. Ballou: “Logística Empresarial, Control y Planificación”
Ediciones Díaz de Santos SA.
 Martín Christopher: “Logística, Aspectos Estratégicos”
Limusa Noriega Editores, México, 1999
 Enrique Carlos Diez de Castro: “Distribución Comercial”
MacGraw Hill, Madrid, 1963
 Michel Roux: Manual de Logística para la Gestión de Almacenes”
Gestión 2000, Barcelona, 1997
 Raúl Lopez Solera y Eugenio Tamayo Checa “Gestión Administrativa de
Compraventa”
EDITEX, 2000
 Juan Ramón Lozano Rojas “Operaciones de Almacenaje”
EDITEX, 2000
 Julio Juan Anaya Tejero “Logística Integral”
ESIC Editorial, 2000
 Mikel Mauleón “Sistemas de Almacenaje y Picking” --Díaz de Santos, 2003
 Octavio Carranza “Logística Mejores Prácticas en Latinoamérica”. Editorial Thomson.
2004
 Arthur A Thompson, Jr. “Administración Estratégica” McGraw Hill. 1999
 Idalberto Chiavenato “Administración en los tiempos nuevos” McGraw Hill. 2002
 Octavio Carranza. Logística, Mejores Prácticas en Latinoamérica. Editorial:
Thomson. 2004

ENLACES WEB:
 www.elprisma.com
 www.aulafacil.com
 www.monografias.com
 www.gestopolis.com
 www.lafacu.com
 www.enfasis.com/ar
 www.elrincondelvago.com

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  CLAVES DE RESPUESTAS DE LAS PRUEBAS
DE AUTOEVALUACIÓN

INSTRUCCIONES

 Califícate de acuerdo a la escala siguiente:

CLAVES
 19 a 20 puntos: Excelente.
UNIDAD I  17 a 18 puntos: Muy bueno.
1. D 2. D 3. D 4. D 5. D  15 a 17 puntos: Bueno.
 12 a 14 puntos: Regular.
UNIDAD II  Menos de 12 puntos: Malo.
1. C 2. D 3. C 4. D 5.D
 Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos debes estudiar un
UNIDAD III poco mas es recomendable revisar las partes donde has
1. C 2. C 3. C 4. D 5.C fallado.
 Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos debes volver a
revisar toda la unidad.

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