Introducción
ANEXO
Un caso de coaching gerencial.
Claudio Alonzo
(en colaboración con
Camila Menéndez Toro)
Fundamentos
Es menester, pues que sepáis / que hay dos modos de
defenderse: / el uno con las leyes y el otro con la fuerza. / El
primero es el que conviene a los hombres, i el segundo pertenece
esencialmente a los animales, / pero como a menudo no basta
con aquél, / es preciso recurrir al segundo.
Nicolás Maquiavelo, El príncipe.
El presente trabajo es desarrollado desde un encuadre
conceptual que tendrá como puntos de apoyo los conceptos de
poder, autoridad, liderazgo y coaching, nociones explicitadas en
distintos momentos de la propuesta pedagógica de la cátedra.
Estos conceptos se desplegarán a través de un caso real, que se
plantea como un articulador de los conceptos mencionados.
Durante el itinerario del trabajo se utilizarán marcos de
referencia originados en la obra de Thomas Hobbes, Nicolás
Maquiavelo, Max Weber, Michael Foucault y el enfoque
psicosociológico de French y Raven. Además, se emplearán
distintos enfoques descriptivos acerca del desarrollo de la práctica
de coaching.
El presente trabajo incursionará en los aspectos centrales de
la obra de Max Weber sobre el poder. Acerca de ese tema, el núcleo
conceptual desarrollado por el sociólogo alemán expresa una
concepción distinta de la esgrimida por Thomas Hobbes, quien
centró su enfoque en cómo se define el proceso de transferencia del
poder social al poder político, cómo la sociedad humana arbitra
medios e instrumentos para administrar la violencia y el conflicto
inherentes a la condición de hombres, y cómo aparece el Estado
como instancia privilegiada para garantizar la paz y resguardar el
bien común.
Weber se preocupó por vincular el poder con las ideas y los
valores, y según su propia definición relacional del mismo, se hace
necesario algún tipo de razón que lo legitime. La legitimación
como comportamiento social e individual es aquello que
transforma el poder en autoridad, concebida ésta como la
resultante de la legitimación del poder.
La cuestión de la legitimación de poder -expresado por
conductas de reconocimiento, consentimiento, adhesión,
responsabilidad y compromiso- es una de las dimensiones más
necesarias para llegar a entender los niveles de efectividad de un
gerente en una organización empresarial. Sobre todo, en tiempos
en los que los paradigmas de mando-control-obediencia y poder
asociado a grados jerárquicos comienzan a mostrar signos de
agotamiento.
El propio Weber caracteriza al poder como un fenómeno
ubicuo, componente, necesario de todas las relaciones sociales,
cuya expresión en lo social, en lo histórico y en lo cultural se
reviste de formas de autoridad. Weber identifica tres de ellas:
a. La autoridad tradicional, caracterizada por el hábito (muchas
veces incuestionable).
b. La autoridad carismática, caracterizada por la atribución de
cualidades excepcionales a quien conduce, y regulada por
mecanismos psíquicos como la sugestión.
c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento consciente de
legitimación.
 En el tratamiento del concepto de poder también
consideraremos como aporte fundamental el enfoque de Nicolás
Maquiavelo, uno de los pensadores que estableció los cimientos
más sólidos de la moderna teoría política. Básicamente, el modelo
maquiavélico pone el foco en “lo que el poder hace y no en lo que
el poder es”. Al pensador florentino le interesaba principalmente
cómo se expresa, cómo funciona y cómo se despliega el poder en
un contexto político. El punto de atención es la estrategia y el
juego táctico en escenarios cambiantes, en donde la moral es un
recurso a utilizar eficazmente más que un imperativo al que deba
ajustarse la acción política. El enfoque de Maquiavelo revela una
visión racional, pragmática, realista y amoral, donde el actor
político debe interpretar en cada momento las reglas del juego en
situaciones de enorme incertidumbre, recurriendo al
comportamiento que más se adapte a la preservación del poder,
claro está, sin ponderar el costo invertido. En este enfoque, el fin
justifica los medios y los resultados, obviamente, aparecen por
encima de los procesos que los generan.
Este encuadre resultó funcional en las organizaciones
durante buena parte del siglo XX. Una especial confluencia entre
las teorías de la administración científica, los modelos que
privilegiaban la racionalidad económica y el neoconservadurismo
político redujeron y simplificaron el factor humano en el trabajo y
lo limitaron a un simple instrumento al servicio de la
multiplicación del capital. Esta lógica fundada en el más
exacerbado individualismo postulaba que el poder es aquel
escenario donde cada actor despliega sus propias estrategias,
buscando satisfacer sus intereses personales.
Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones
empresariales argentinas fueron y son formados en este perfil.
Esto explica cómo esta línea de management deja de ser funcional
a las necesidades cambiantes de un contexto que requiere
flexibilidad, tolerancia a la diversidad y comprensión de la
naturaleza de la incertidumbre y el cambio por parte de las
organizaciones. Managers formados para la conducción de
enormes imperios industriales y organismos burocráticos
esclerosados fracasan en el momento de liderar complejos
sistemas organizacionales, flexibles y versátiles en su relación con
el entorno.
La descripción de un caso resultará de particular ayuda para
articular los conceptos que estamos desarrollando.
El caso Hortensio Cortázar
Hortensio Cortázar hace treinta y cinco años que desempeña
tareas en Alimentos Trusty una compañía multinacional
norteamericana cuyo negocio es la elaboración de golosinas,
chocolates y helados. Su planta industrial está radicada en
Colonia Echeverría, una pequeña localidad serrana ubicada en la
provincia de Córdoba.
Hortensio es ingeniero industrial; se graduó en las primeras
camadas de la Universidad Nacional de Córdoba, y se desempeña
desde hace doce años como Gerente de Producción de la planta, A
primera impresión se revela como un tipo jovial, extrovertido,
pasional y con una enorme capacidad de trabajo. Entra a la planta
a las 8:30 horas y se retira cerca de las 21. Su compromiso con la
empresa es total, y es visible que a lo largo del tiempo ha
desarrollado una fuerte identificación con la compañía. Esto lo
hace decir a veces, medio en serio y medio con humor, "Yo no tengo
la camiseta puesta: tengo a Alimentos Trust tatuado en el
corazón, y los tatuajes están pegados en la piel”.
Pero también es observable una paradoja: los operarios más
antiguos sienten un respeto reverencial por Hortensio;
aparentemente han desarrollado un nivel de fidelidad y lealtad
muy sólido con él, al que consideran "casi como un padre”. Ellos se
han adaptado a su estilo, que conjuga un sentido paternalista de
la conducción y comportamientos que a veces generan miedo e
intimidación. Hortensio suele decir que él aplica el viejo lema
"Una de cal y una de arena”, y se considera "una bestia industrial”,
alguien casi mimetizado con la planta, sus maquinarias y sus
procesos. Aún le brillan los ojos cuando habla del placer que le
genera "oler la planta, ese saborcito a aceite mezclado con
chocolate que te pone los pelos de punta”.
La paradoja reside en el comportamiento de los operarios más
jóvenes, que vienen ingresando en la planta desde
hace tres años. “Estos pibes” (como los denomina Hortensio) son
el principal motivo del desconcierto y los enojos de este viejo
gerente. El afirma que son desconsiderados, irrespetuosos, que “no
les interesa nada y encima trabajan mal, no son responsables por
los resultados y lo único que les importa es el dinero que ganan
por mes”. Lo cierto es que Hortensio nunca ha podido ganarse la
confianza de ellos. Suele decir “No entiendo en qué idioma
hablan”.
Hortensio tiene siete operarios con más de quince años de
antigüedad y ocho ingresados en los últimos tres años. Se lo ve
preocupado por esta realidad. A principios del año pasado, un par
de incidentes -primero un accidente en la línea que casi le cuesta
una mano a un operario y luego “un entrevero a las pinas” entre
un operario joven y otro más antiguo- determinaron que Hortensio
fuera citado para conversar con el nuevo Gerente de Planta. Éste,
llamado Carlos, es un joven ingeniero oriundo de la Capital
Federal, recién llegado de la corporación en los EE. UU.
En esa reunión, Carlos manifestó a Hortensio su
preocupación por la situación y le indicó que estaba al tanto de los
conflictos en la línea de producción, pero también del aumento de
ausentismo, del incremento de las licencias por enfermedad y de
las discrepancias cada vez mayores entre los dos supervisores.
Carlos reflexionó junto a Hortensio y le hizo saber que, en un
momento de crisis global, en el que la producción del negocio en la
Argentina había disminuido un 35 % en ese año, con ventas que
se reducían en forma alarmante, “no nos podemos dar el lujo de
tener una merma tan importante en la productividad de la planta.
Con la gente pasa algo y tenemos que averiguar qué es”.
Así, Hortensio se enteró de que Carlos había dispuesto dos
medidas junto a RR. HH.:
a. La realización de una encuesta de opinión interna para conocer
el clima laboral de la planta y
b. El desarrollo de un proceso de medición basado en una
herramienta de feedback múltiple, para conocer la efectividad
y el impacto de los cuadros gerenciales de la planta
Estas estrategias, en verdad, se incluían en el encuadre de
una política corporativa regional desde la que se impulsaban
cambios en los modelos de gestión de los RR. HH. Estos,
básicamente hacían foco en el desarrollo de competencias de
liderazgo para los distintos niveles de conducción y en la mejora
del clima laboral de la organización, sobre todo en las redes de
plantas industriales diseminadas por la región. La citada
estrategia también incluía “la bajada” de un nuevo modelo de
competencias genéricas que impactaba en todos y cada uno de los
procesos de RR. HH. (Selección, capacitación, desarrollo, análisis
de potencias, evaluación, remuneraciones, etcétera).
Carlos, con sus jóvenes pero expertos 38 años a cuestas, miró
fijo a Hortensio y sentenció:
“Esta planta debe cambiar: quiero que se transforme en
una planta modelo. Si no logro cambiar procesos y
resultados en un año, cierra”.
Hortensio quedó atónito y se fue de la oficina de Carlos con
algo parecido a la angustia. Hacía mucho que no sentía algo así.
Días después, Carlos reunió a los miembros de la plana mayor
de la planta y compartió con ellos los indicadores de rentabilidad
y productividad. No eran buenas las noticias...
Pasó el tiempo. Los resultados de la encuesta de opinión
interna mostraron un panorama muy negativo. El clima laboral
de la planta era pésimo y además reflejaba altos grados de
malestar y descontento, sobre todo con los jefes.
Luego, el proceso de feedback múltiple arrojó resultados aún
más desoladores, sobre todo para Hortensio, cuyo indicador global
de liderazgo resultó de 3,3 en una medición de 0 a 10, donde la
media es de 6,6 y lo que se evalúa es el grado de frecuencia con que
la gente percibe la aparición de distintos comportamientos de
liderazgo en sus jefes. La puntuación obtenida por Hortensio
representaba un nivel “poco frecuente”.
Sus fortalezas fueron:
—Capacidad técnica.
—Comprensión del negocio.

—Visión estratégica.
—Nivel de conocimientos.
—Responsabilidad por los resultados.
Las oportunidades de mejora fueron:
—Casi no da feedback sobre desempeño:
—El ámbito de trabajo es poco equitativo, y predominan el
amiguismo y la obsecuencia. No hay congruencia entre lo que
dice y lo que hace.
—Delega y enseña poco.
-Comunica poco y mal.
-No cuida las formas, no mide el impacto de lo que dice.
Lo más preocupante para Hortensio fue que casi el 70 % de
sus operarios lo veían como “un jefe prepotente, autoritario y que
a veces maltrata a la gente”.
Cuando conversó con Carlos sobre los resultados obtenidos,
éste le dijo:
“Hortensio: no es posible observar la realidad sólo
mirándose al espejo, también hay que mirarla a través
de un vidrio, para poder mirar a los otros y ser mirado
por ellos”.
La percepción que Hortensio tenía de sí no coincidía casi en
nada respecto de la de su superior, sus pares y sus colaboradores.
Esto le generó un impacto definitivo en su vida laboral: se había
producido un verdadero punto de inflexión, que lo obligaba a
entender una realidad que él nunca había observado...
Pero lo que más hirió su orgullo fue enterarse del motivo de
su apodo, “Rayuela”. Él siempre lo había atribuido á la
coincidencia entre su apellido y el del escritor Julio Cortázar,
autor de una novela con ese título. Sin embargo, supo entonces
que estaba relacionado con el sentido de “rayado, loco,
intemperante”. En algún momento, al almorzar con un par en el
comedor de la planta, murmuró “Hace años que veo una película
que no es la que ven los demás”.
Junto a RR. HH., Carlos evaluó la alternativa de desvincular
a Hortensio, pero la decisión se orientó a preservar un cuadro
técnico de primer nivel y, además, a darle la oportunidad de
mejorar su performance como jefe y acompañarlo en la adquisición
de las competencias requeridas.
A partir de entonces, Hortensio, a instancias de la
organización, comenzó a transitar un proceso de coaching
ejecutivo, para orientarlo en la búsqueda de respuestas y
soluciones a un estilo de gestión que, a todas luces, tenía impacto
negativo sobre la productividad, no favorecía un buen clima
laboral y generaba una imagen personal cercana al desprestigio.
Cortázar era un ingeniero dúctil, riguroso en cuanto a procurar
calidad de trabajo y resultados óptimos, pero la historia había
cambiado, pues "ahora los pendejos se sublevan”.
El proceso de coaching formaba parte de un diseño integral
sobre desarrollo gerencial que la organización había
implementado en toda la región. Éste consistía en incluir a los
niveles gerenciales en un laboratorio de liderazgo» en el que se
midió el grado de instalación de las competencias en el desempeño
gerencial, el nivel de efectividad de los gerentes en su rol y el
impacto alcanzado sobre su contexto más próximo, en términos de
resultados. Después de realizado del diagnóstico, los gerentes
atravesaban un proceso de coaching consistente en cuatro
encuentros coordinados por la consultora contratada por la
compañía para administrar todo el proceso regional.
En ese marco, Hortensio tuvo su primera entrevista con el
coach. Después de los primeros resultados, le había quedado claro
que su primer objetivo debía ser indagar sobre su modelo personal
acerca del poder, su significado y su uso.
Definiciones sobre el poder
Para Max Weber,
"poder significa la probabilidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relación social aun contra toda
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa
probabilidad”.
 En tanto Kurt Lewin refería a
“la posibilidad de inducir fuerzas de cierta magnitud en otra
persona”,
y para Joseph Kaplan,
“poder es la capacidad de influir en otros,' esto es,
cambiar la probabilidad de que otros responderán de
ciertos modos a estímulos específicos”.
La mayoría de las definiciones aluden a la manifestación de
una relación asimétrica (vínculo en donde predomina cierto grado
de desigualdad) entre dos o más personas, que implica:
—Una relación dialéctica: se observa algún tipo de
interdependencia, vínculo, conexión o interacción reales.
—Una relación probabilística: el ejercicio del poder por A siempre
supone un cierto margen de maniobra de reacción por parte de
B.
—Una relación de dependencia: tanto más poder tendrá A cuanto
mayor dependencia tenga B respecto de A.
—Una relación situacional: las relaciones de poder acontecen
siempre y necesariamente en coordenadas espacio-
temporales.
—Una relación causal: de algún modo, A "causa” la reacción de B,
Dicho de otra manera, B no actuaría como lo hace si A no
hubiese intervenido antes.
David McClelland, desde una perspectiva motivacional, sitúa
al poder -junto al propósito de logro y al de afiliación- como parte
de "los móviles” que orientan el esfuerzo de las personas en las
organizaciones laborales. En tanto autores como Michael
Foucault, por ejemplo, han revelado cómo es posible utilizar el
poder de un modo productivo; el poder como capacidad "para”,
beneficioso en la defensa de intereses generales, donde no siempre
tiene connotaciones negativas.
Enfoque sociopsicológico sobre el poder
En Las bases del poder social, su clásico y prestigioso trabajo,
J. R French y B. H. Raven desarrollan un modelo de análisis del
fenómeno del poder, en el que postulan seis bases fundamentales
del mismo:
1. Poder coercitivo: A posee la capacidad de utilizar la amenaza y
el castigo frente a B,
2. Poder de recompensa: A tiene los recursos para premiar la
conducta de B.
3. Poder legítimo: deriva de la posición de A en la estructura
formal de autoridad, de modo que B cree que A está legitimado
para ejercer el poder.
4. Poder referente: radica en los sentimientos de lealtad,
admiración y afecto que B tiene hacia A.
5. Poder del experto: los conocimientos o habilidades de A en
algún campo lo autorizan a ejercer el poder sobre B.
6. Poder de información: A controla el acceso y distribución de
información relevante de B.
El análisis del estilo de Hortensio evidenció la presencia de
un modelo que reflejaba una combinación y/o alternancia de
aspectos de poder coercitivo, poder del experto y poder de
información, Pero lo que Hortensio veía en su espejo era una
combinación de poder legítimo y poder referente. El se veía a sí
mismo como un referente admirado y reconocido por la gente, y
nunca hubiese podido cuestionar esta percepción hasta la llegada
de “malas noticias desde el exterior”.
El enfoque de la psicología social
La mayoría de los enfoques provenientes de la psicología
social se orientaron al estudio de comportamientos como la
conformidad y la obediencia, y estudios como los de Le Bon
(retomados por Freud) Ross y McDougall, Allport investigaron
fenómenos cercanos a la naturaleza del poder —como la

sugestión, imitación, contagio, simpatía, carisma e instinto
gregario-.
Son especialmente interesantes también, desde el campo de
la psicología social, los aportes de Deutsch y Gerards acerca de los
procesos de conformidad informacional y normativa, dos procesos
diferentes que enriquecen el estudio de la obediencia como
conductas ligadas al fenómeno del poder.
—En la primera, el sujeto obedece a la influencia movido por el
interés de obtener un adecuado conocimiento acerca de una
situación que, de alguna manera, desconoce.
—En el segundo caso, la respuesta obediente está motivada por
el deseo de obtener aprobación del otro o evitar su rechazo.
Otros enfoques asociados estudiaron cómo ciertos estilos
organizacionales (recuérdese la tipología de Etzioni de
organizaciones utilitarias, coercitivas y normativas) intentan
obtener de sus miembros, por diversos medios, no sólo obediencia
pública sino identificaciones privadas, de modo tal que idealmente
el self del sujeto se disuelva en las metas de la organización.
Estos fenómenos de identificación (mecanismo psicológico por
excelencia) representan hoy un rico campo de investigación que
promueve la psicología del trabajo, y que intenta explorar los
complejos procesos mentales que se ponen en juego en la relación
entre las personas y las organizaciones. Los grados de
identificación (cómo el psiquismo del sujeto asimila, internaliza,
absorbe y reinterpreta los atributos de la organización) revelan
también los procesos de construcción de identidad de las personas
con respecto a las organizaciones laborales, y explican en buena
parte la emergencia de comportamientos como el compromiso y la
responsabilidad.
Son también destacables los aportes de Hirsmann en su
clásico libro Salida, voz lealtad, donde analiza el fenómeno de
"resistencia al poder" a través de tres reacciones posibles:
a. B huye y escapa de la relación de poder, para él indeseable.
b. B protesta y hace oír sus propias razones.
c. B permanece, continúa en la relación y genera las condiciones
para una situación de dominación.
Estos aportes teóricos sirven como referencia para pensar en
Hortensio como un sujeto laboral, proclive a un alto grado de
identificación con la organización (la compañía tatuada en la piel)
pero con fronteras indiferenciadas, que hacen pensar en una
persona con cierta precariedad identitaria, que se “funde con la
organización” y pierde el contorno de su propio self.
Además es interesante observar cómo a partir del trabajo de
coaching, Hortensio fue generando una nueva perspectiva sobre
la realidad que lo llevó a identificar que su estilo personal tenía
una clara tendencia a la dominación y apropiación del otro (“yo con
mi gente hago lo que quiero”), y generaba comportamientos de
huida y resistencia pasiva/activa de sus colaboradores, sobre todo
en los más jóvenes.
La obediencia, la lealtad y la fidelidad obtenidas eran
comportamientos especulativos de los colaboradores para
preservar el reconocimiento de Hortensio, a pesar de que el costo
personal era quedar “capturado y cautivo” de un poder omnímodo.
Las formas que adopta la resistencia al poder hacen
conveniente resaltar que:
a. No hay relaciones de poder sin resistencias y que éstas son más
reales y eficaces en cuanto se forman en el lugar exacto en que
se ejercen las relaciones de poder.
b. No implican necesariamente su inserción en una estrategia
global de resistencia, pero tampoco son actos meramente
accidentales o simplemente aleatorios: “Allí adonde hay poder,
hay resistencia”.
c. El poder puede provocar sometimiento, resistencia o adhesión.
Estos efectos pueden aparecer, dentro de un concepto reticular,
en cualquier punto de la red de influencias.
d. Administrar los efectos significa conducir las repercusiones de
la práctica de poder, en un contexto político.
El proceso de coaching desarrollado con Hortensio se orientó
también a que él pudiera diseñar “su propio mapa político” e
identificar su posición dentro de las distintas redes de influencia
de la planta, y conocer su propia relación
de fuerzas como gerente, además del grado de impacto positivo y/o
negativo que obtenía.
Este enfoque deviene de la premisa de que todo gerente, en
cualquier organización, resulta más efectivo cuando concibe su rol
“como un conjunto de acciones de conducción que se
insertan en un marco organizacional, dentro del cual
conviven un conjunto de intereses coincidentes o
discrepantes que hacen las veces de marco, y que
constituyen un verdadero ‘campo de fuerzas”’.
Que toda lógica de acciones de conducción deberá
necesariamente encontrar un anclaje en las lógicas de la
organización y en las características particulares de los sectores
que la componen y le dan sustento: direcciones, departamentos y
divisiones. Y que, desde este enfoque, las acciones de conducción
pueden concebirse dentro de un encuadre, de gobernabilidad de
un sistema.
En este sentido, se instó a Hortensio a que representara
gráficamente su propio mapa político de la conducción, mediante
la graficación de las relaciones de poder y autoridad de su rol como
gerente, con los distintos miembros del área y de otras dentro de
la organización. El propósito fue ayudarlo a mejorar la gestión del
proceso de trabajo, entendiendo que la efectividad en el rol
dependerá de la correcta identificación de los eslabones más
críticos de su red de influencias. Así, Hortensio comenzó a tener
conciencia de que debía recuperar capacidad de gobernabilidad, y
de que ya no podía dirigir sólo desde el poder jerárquico.
El proceso de coaching
Según en las enseñanzas de Luis Karpf, el coaching
constituye un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto
mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la
capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone
desarrollar habilidades y confianza en las personas a través de la
experiencia práctica guiada y la continua retro alimentación
(feedback).
Cabe recordar que la capacidad que una persona logra aplicar
en su rol es una función de la capacidad potencial que posee en el
presente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la
valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores
temperamentales negativos que afecten su desempeño.
El proceso de coaching busca incrementar la capacidad
aplicada al actuar sobre los conocimientos y habilidades y sobre la
valoración de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos
temperamentales negativos más que señalarlos y recomendar
algún curso de acción si le es solicitado, y nada puede hacer para
modificar la capacidad potencial de sus colaboradores.
Caso opuesto al de otro tipo de acciones como la capacitación,
el coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades que
exigen que se practique en el lugar de trabajo.
Desde nuestra concepción, podemos agregar que el “sujeto del
coaching es el sujeto laboral y esto restringe su práctica a aquellos
ámbitos donde hace falta mejorar el rendimiento de las personas
en el trabajo, y además procurar estrategias de desarrollo
individual y organizacional.
Resulta también aleccionador pensar el coaching desde la
perspectiva de la Sociedad Francesa de coaching, cuando postula
que éste consiste en el acompañamiento de personas o de equipos
para el desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el
marco de objetivos profesionales.
Bajo estas premisas, el marco referencial de la práctica de
coaching se apalancaría en estas dimensiones:
a. El encuadre del coaching es la organización de trabajo, y
supone un sujeto contextuado. Es una práctica que trabaja
sobre la relación productividad organizacional / rendimiento
humano, y está asociada a la mejora del desempeño y a la
promoción del desarrollo laboral y profesional.
b. El coaching opera sobre la premisa de que la práctica requiere
del conocimiento de la complejidad de los procesos mentales
intervinientes, y que su implementación quedaría vedada para
profesionales que no hayan tenido formación en psicología,
bajo el riesgo de incurrir en mala praxis.
c. Está inserto en la dimensión política de la organización (redes
de influencia 360°). Revisa la administración del poder. Está
comprometido con sistemas de gestión orientados a
resultados. Trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol.
Requiere de información sobre los grados de repercusión
(prácticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagación
basados en feedback múltiple. Supone una disciplina de
revisión crítica del rol (enfoque de liderazgo consciente).
d. Concibe al usuario del coaching como a alguien que expande
su campo de conciencia y conoce más sobre el impacto de sus
acciones. No sería posible reducir el coaching sólo a “prácticas
comunicacionales que tienden a pensar que los problemas de
desempeño tienen una causalidad en ‘estilos de comunicación
equivocados’”. Desde allí, no sería posible apoyar la práctica
del coaching en el “poder del lenguaje” como estructurante de
la realidad, ya que hay representaciones mentales
prelingüísticas que determinan la percepción y la
interpretación de la realidad, y también comportamientos,
e. De esta manera, el coaching no puede simplificarse y reducirse
a prácticas de autoayuda y refuerzo de la autoestima, o a una
herramienta para la autorrealización, sobre todo cuando es
implementado por neófitos u oportunistas que se acomodan
especulativamente a modas pasajeras.
f. El coaching y sus componentes —autorreflexión, revisión
crítica de estilos y modelos— deben contar con el
consentimiento del usuario del mismo, además de un contexto
protegido donde se imponga el confort psicológico. Son muchas
“las prácticas salvajes” -incluso en ámbitos académicos— que
colocan a personas en situaciones de incomodidad y exhibición
desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el clima grupa! y la
integridad de las personas con el pretexto de "aprender
coaching"
En este sentido, la metodología utilizada con Hortensio y que
generó notables cambios comportamentales a lo largo del tiempo
consistió en un “acuerdo de trabajo”. Al ser la intervención de
coaching una práctica reservada dentro de
un encuadre de confidencialidad, los acuerdos de trabajo se
hicieron expresamente con Hortensio. Ellos incluyeron las
siguientes prácticas (Modelo Alonzo - reformulación del enfoque
GROW):
—Establecimiento de un ámbito con rapport (enfoque psicológico
de Carl Rogers).
—Revisión crítica del modelo de poder personal.
—Reflexión sobre el sistema de creencias personales acerca del
significado de conducir, y qué sentido se le otorga al conducir a
otros (modelos mentales sobre el conducir).
—Producir insights sobre el impacto del estilo de conducción
(enfoque psicológico de Carl Rogers).
—Establecer la diferencia entre gerenciar y conducir.
—Facilitar actos de conciencia a través de los cuales relacionar el
estilo personal con los grados de productividad y los objetivos de
la organización
—Entender la relación entre estilo personal y repercusión sobre el
clima laboral.
—Elaboración del mapa político del rol (diseño del tablero de
influencias e identificación de los eslabones críticos de la red).
—Obtención de información sobre impacto de su rol (feedback
múltiple).
—Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander)
implementando su tecnología del proceso de coaching:
§ Análisis de la realidad. Explorar la situación presente.
§ Identificar oportunidades de mejora.
§ Establecer las metas o propósito del proceso.
§ Contemplar opciones y estrategias o cursos de acción
alternativos.
§ Identificar los recursos necesarios.
§ Establecer un plan de acción.
§ Seguir y evaluar el proceso.
 De la intervención de los consultores a lo largo del proceso de
coaching, y tomando como herramienta de indagación al
cuestionario MBTI - Myers Briggs type indicator, se desprenden
diversos aspectos del desempeño y de la modalidad relacional de
Hortensio a considerar.
Características generales
—Impresiona como una persona introvertida, de mente original,
muy lógica y decidida.
—Independiente y resuelto, confía en sus propias intuiciones,
incluso en contra del escepticismo de los demás. Posee la
capacidad necesaria para organizar su trabajo y orientarlo.
—Procurará ver plasmadas sus ideas y concretadas sus metas.
—Muy racional, lógico e ingenioso, posee la capacidad necesaria
para solucionar cualquier dificultad que entre dentro de sus
intereses. Busca siempre nuevos desafíos y problemas a
resolver.
—Emplea más el juicio para su vida exterior, y la intuición en su
vida interior.
Modalidad de pensamiento
-Prefiere la intuición en sus percepciones, pero se inclina por la
objetividad del pensamiento, para tomar sus decisiones.
—Muestra curiosidad e interés por la información que recibe. Es
analítico, objetivo y crítico al procesarla. Se esmera por
encuadrar lo observado en un conjunto coherente y ordenado.
—Evidencia un estilo de pensamiento científico y teórico. Es capaz
de realizar un análisis interno de las situaciones que aborda.
—Al percibir la realidad apela naturalmente a la intuición en
busca de nuevas posibilidades. Si bien su interés se centra
principalmente en analizar en profundidad las situaciones
planteadas, en ocasiones podría permanecer en el nivel de los
hechos y datos concretos obtenidos por los sentidos, y así relevar
y corroborar la información pertinente.
—Apuntala sus primeras intuiciones con determinación,
perseverancia y tenacidad.
Modalidad de trabajo y productividad
—Apoyado en su capacidad organizativa, trabaja para eliminar los
obstáculos que dificultan el logro de los objetivos propuestos,
—Cuando busca poner en acción sus inspiraciones e ideas, las
dificultades que se le pueden presentar, lejos de desalentarlo, lo
estimulan. Para él lo imposible sólo le demandará algo más de
tiempo.
—Se abocará a los procesos teóricos y especialmente a los técnicos.
Concibe, diseña y construye nuevos modelos y planes, aportando
estrategias sobre cómo hacer las cosas.
—Pone su energía y determinación al servicio de la productividad.
Procura ver plasmadas en la realidad y concretadas sus
inspiraciones. Es voluntarioso, tenaz y determinado.
Modalidad en la toma de decisiones
—Su criterio de decisión apoyado por el pensamiento le
proporciona el espíritu crítico necesario para validar sus ideas.
El juicio crítico le permite anticiparse, prever dificultades y
decidir qué curso de accionar tomar.
—Posee un estilo personal muy racional y resuelto, y se encuentra
orientado a lograr resultados con eficiencia y rapidez. Toma
decisiones velozmente. Busca conclusiones, planifica y organiza,
—Es una persona firme al tomar decisiones, si bien las adopta de
modo poco visible para los demás.
—Su modalidad introvertida hace que sólo enuncie una decisión
cuando ha llegado a ella, y no antes.
Capacidad de adaptación y aprendizaje Modalidad de comunicación
—Si bien puede aceptar la demostración de hechos, su
—Se expresa con autonomía y seguridad. Presenta su posición y
determinación y firmeza en sus propias opiniones lo tornan
decisiones con claridad y cierta obstinación. En ocasiones puede
independiente y resuelto, y con menor apertura hacia
tornarse algo testarudo. Puede ser intelectualmente crítico y
modalidades diferentes de las propias. Su interés se centra en
objetivo en sus observaciones.
aquellas situaciones problemáticas y complejas que vive como
atractivos desafíos, —En las reuniones de trabajo suele centrarse en las tareas a
ejecutar. Piensa bien sus respuestas antes de contestar y
—Posee buena capacidad de aprendizaje. Su intuición alimenta su
expresa sus conclusiones una vez que las ha meditado a fondo.
curiosidad intelectual, su apertura a las ideas o teorías nuevas,
así como su gusto por problemas complejos. Está dispuesto a —Confía en sus intuiciones, independientemente de que haya
adquirir nuevos conocimientos y destrezas, especialmente en opiniones autorizadas o creencias populares en contra. Prefiere
aquellos temas de su interés Por otra parte, rescata lo que la recibir sugerencias novedosas e ingeniosas.
experiencia y los datos concretos y prácticos de la realidad le —Se maneja mejor en las oportunidades de comunicación con una
aportan en la corroboración de sus intuiciones. sola persona, y en la modalidad por escrito sobre la oral.
—Aprende mediante procesos impersonales y analíticos para
dominar los temas que se le presentan. Se interesa en esquemas Modalidad de conducción y liderazgo
globales.
—Organiza su propia tarea y conduce a los demás para alcanzar
Modalidad creativa los objetivos propuestos. Desea ver sus ideas aceptadas,
aplicadas y puestas concretamente en práctica.
—Su predisposición natural lo inclina hacia aquellos proyectos que
—Es muy racional, por lo que actuará con fuerza en el campo de
implican enfrentar el desafío de nuevos problemas o la
las ideas, y al mismo tiempo se encuentra orientado a las tareas.
resolución de hechos no habituales. Es una persona intuitiva y
Muestra firmeza y determinación para reorganizar sin
muy crítica.
contemplaciones todo el sistema, si eso fuera necesario.
—Al enfrentarse con muevas tareas, si bien su interés se orienta
—En ocasiones, su energía y obstinación al servicio de la
en ir al fondo de las cosas, en ciertas circunstancias podría
productividad pueden hacer que los demás se retraigan y
permanecer en el plano de lo evidente y conocido, y apoyarse en
mantengan cierta distancia por temor a no poder seguir su ritmo
los sentidos para relevar la información necesaria.
y a verse muy exigidos.
—Interesado en esquemas globales, confía en su imaginación para
generar ideas innovadoras. Asimismo, en ciertas circunstancias
y si le fuera requerido, podría adoptar una modalidad más Integración en equipos de trabajo
conservadora y manejarse con esquemas más convencionales.
-Apoya con entusiasmo y buena disposición las innovaciones —Es una persona introvertida y autónoma, que se maneja con
y cambios propuestos. mucha reserva en lo personal.
-Tiende a no expresar sus emociones, por lo cual podría llegar a
ser percibido por los demás como distante, cuando en realidad
se trata de alguien sensible a las señales de aprobación o
rechazo por parte de los otros.
-Asimismo puede resultar difícil, en ocasiones, saber o conocer qué
piensa. Sólo cuando se familiariza con el entorno y se permite
bajar su auto exigencia de pretender tenerlo todo tan controlado
y organizado, manifestará con mayor espontaneidad sus
percepciones y asociaciones.
-Crítico, obstinado y exigente; podría tratar a los otros tan
duramente como en ocasiones es capaz de tratarse a sí mismo,
y no prestar suficiente atención al impacto que sus ideas y estilo
pueden llegar a tener sobre los demás.
-Prefiere que su equipo de trabajo se encuentre integrado por:
personas intelectualmente competentes, eficientes y
productivas, y orientadas a implementar visiones de gran
alcance.
Aspectos más sobresalientes
—Muy reservado.
—Independiente, escéptico y crítico.
—Puede detectar nuevas posibilidades y aportar ingenio a los
temas.
—Lógico, sistemático y decidido. Organizado.
—Firme y exigente.
—Busca nuevos desafíos y resolver situaciones complejas.
Aspectos menos desarrollados
—De acuerdo a su indicador tipológico, los sentimientos y la
sensación son las funciones menos desarrolladas. Esto significa
que no son las funciones que naturalmente elige para
responder.
—Esto se puede reflejar, en algunas circunstancias, como cierta
dificultad para abandonar ideas poco prácticas.
—Por otro lado, tiende a una escasa manifestación de sus
emociones.
—En su lucha por el ideal, podría llegar a ignorar el punto de vista
y los sentimientos de aquellas personas que no comparten sus
opiniones.
Sugerencias para su desarrollo personal
Podría mejorar su vida profesional personal a través de:
—Ejercitarse en solicitar opiniones y sugerencias de los demás.
—Esforzarse por lograr una mejor apreciación de los sentimientos
de los otros, considerando sus aspectos y valores personales y los
aportes que ellos puedan realizar.
—Prestar mayor atención al impacto de sus ideas sobre los demás.
—Aminorar su obstinación en aquellas ideas que parecieran poco
viables.
Cada uno de los aspectos que se fueron develando a lo largo
del análisis de la información surgida fue confrontado con el propio
Hortensio; esto implicó que él se abriera a cuestionarse sus
diferentes facetas como gerente. Frente a las percepciones
externas, se buscó que él pudiera evaluar cómo influye su estilo de
conducción en la productividad de su gerencia, de qué manera éste
se liga con sus propias creencias acerca de lo que es trabajar y
liderar, y cómo impacta el modo en que ejerce el poder que le
confiere la jerarquía sobre el clima de trabajo. En un punto, es
posible decir que la de Hortensio fue una constante negociación de
él consigo mismo.
Su historia puede ser más o menos representativa de la
realidad de muchos managers en la Argentina, que sobrellevan (“a
los ponchazos”, como diría Hortensio) una práctica para la que no
fueron entrenados y que, sobre todo, corre con la desventaja de las
procedencias profesionales duras
(Ingeniería, ciencias económicas) y sus modelos mentales
asociados. La gestión de las personas hoy requiere del desarrollo
de competencias técnicas y comportamentales que permitan
comprender la naturaleza humana del trabajo, sus vicisitudes y
sus dificultades.
Cerramos este trabajo con una reflexión de Clarence Francis,
ex asesor del presidente estadounidense David Eisenhower y
actual consultor organizacional. Hortensio Cortázar la tiene hoy
enmarcada en su oficina, y luce significativamente en la pared de
la planta de Colonia Echeverría: Uno puede comprar el tiempo de
las personas, su presencia física en un lugar e incluso un
número determinado de movimientos musculares por hora.
Pero no se compran su entusiasmo, su lealtad ni su
compromiso.
Eso hay que ganárselo.

Bibliografía

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dós.)
Foucault, Michel. Microfísica del poder. (La Piqueta.)
French y Raven. Las bases del poder social. (México D. F.,
Trillas.)
Hobbes, Thomas. Leviatán. (Madrid, Editora Nacional de
Madrid.)
Karpf, Luis. La práctica del coaching. (Cuadernos de EPSO.)
Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, (Edimat Libros, 1999.)
Schvarstein, Leonardo. Psicología Social de las
Organizaciones. (Buenos Aires, Paidós.)
Weber, Max. Economía y sociedad, (Fondo de Cultura
Económica.)